聘谁：用A级别招聘法找到更适合的人-读书笔记
2024-11-21 14:16:00 0 举报AI智能生成
《聘谁：用A级别招聘法找到更适合的人》是一本关于招聘策略和技巧的书籍。书中详细阐述了“A级别招聘法”，这是一种创新的招聘方法，旨在帮助企业找到更适合的人才。这种方法强调通过严谨的筛选和评估过程，确保招聘到的员工具备良好的技能、知识和潜力，能够为企业带来持续的价值。书中还提供了许多实用的建议和案例分析，帮助读者理解和掌握A级别招聘法的核心原则和应用技巧。通过阅读这本书，企业管理者和HR专业人士可以提升自己的招聘能力，为企业打造一支优秀的团队。
作者其他创作
大纲/内容
我读书前预留的问题
为什么
解决什么问题
如何做
这本书主要想表达什么?
我从书中收货了什么
书中我觉得最有价值的话
书籍的思维导图
你是否饱受聘错人的痛苦折磨
误聘的成本
和表现不佳者共事产生的成本
运用常用的招聘技巧替换B 级或C 级员工生产的成本
运用 A 级招聘法替换 B 级或C 级员工产生的成本
成本的组成
招聘成本
年薪
保留人员的成本
离职金
浪费和错过的商业机会
毁坏的成本
十大错误招聘术
直觉判断式
海绵吸取式
审讯式
请愿式
花招式
宠物评判式
无谓闲聊式
个性心理评测式
能力评测式
预言式
A 级候选人的价值
什么是 A 级候选人
定义
可以胜任工作,同时可以融入企业文化
他有至少90%的希望实现排名在前10%的候选人能够实现的成果。
价值
给的示例是,A级团队让小公司成长为投资界巨鳄
A 级招聘法四大步骤
填制记分卡
想要什么人
想要做什么工作
要有什么能力
要实现什么目标
物色
选拔
说服
记分卡:岗位规划图
什么是记分卡
记分卡运用对A级人才的理论定义列出所需岗位的实际要求。
记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性
记分卡的组成
使命:工作的实质
使命是工作核心目标的执行该要
让大家明白你为何要聘请某人
想要让使命有意义,必须使用平时的语言
寻找领域专家,而不是全面能手
使命，不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家。
当岗位需要再聘新人时，不要翻出以前的使命陈述来用。
记分卡需要不断调整，而非一成不变。
成果:任务必达
成果:描述一个人在岗位上必须要干出写什么内容
多数岗位需要有3到8项成果,可以按照其重要性进行排序
成果要求,要么能做到,要么做不到
聚焦于成果,明确一个人必须要搞定的事情
要尽量将成果定的客观,可量化
使用成果,让其他人指导将从哪方面评估自己,也能明确公司和老板最看中什么
能力:确保胜任
明确了工作的实质,确定了必须要完成的任务,然后要描述要完成这些任务需要有哪些能力
A级人才的关键能力
行动能力
高效
擅长组织规划
善于分析
专注细节
积极主动
态度能力
诚实/忠诚
进攻进取
兑现承诺
智慧
坚韧
相对容易改变的
很难改变但是可以转变的
难以改变的
文化适应性:融入公司
能力有两个层面
一是拥有岗位所需的技能并作出相应行动
二是满足企业文化的整体要求
考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人
记分卡示例
销售副总裁的使命
子主题
把战略目标分解成成果
记分卡用来做什么
记分卡有其妙处。它不仅是招聘文件，还是联系战略计划和实际执行的蓝图
不仅能保证你聘到A级人才，还能帮助他们做出A级成绩。
把你的经营计划分解成各个岗位的成果，并打造团队凝聚力
统一文化并确保大家看清愿景，是有效的管理武器。
子主题
如何用记分卡
为新人确定愿景。
监督员工慢慢进步。
量化年度评估系统。
在评估人才的同时考察团队水平。
记分卡的填制内容和注意事项
1．使命。构思1～5句陈述，描绘岗位存在的必要性。比如：“客户服务代表的使命是：以礼貌的态度解决客户的问题和投诉。”
2．成果。构思３～８项某人做出A级成绩必须实现的具体、客观的成果。比如：“截至12月31日，把客户满意度从7.1提升到9.0。评分范围为1～10。”
3．能力。确认为实现岗位成果所需的行动能力。接着，明确5～8项用于适应企业文化的能力，并把它们写到所有岗位的记分卡上。比如“高效、忠诚、高标准、重视客户服务”等。
4．确保工作协调一致，清晰传达记分卡内容。检测记分卡，看符不符合经营计划，并把它跟相关岗位人员的记分卡比照，确保工作安排协调一致。然后向有关各方（如同事、具体招聘人员等）清晰传达记分卡内容。
物色:在职位空缺前就瞄准新人
临时抱佛脚，最多聘到B级员工
传统招聘流程
1. 某部门出现职位空缺，经理慌了。
2. 他不知道怎么填上这个空缺，于是找人力资源部求助。
3. 对方向他索取岗位描述，他翻出旧的岗位描述，复印一份提交给人力资源部。
4. 可想而知，3个月过去了，应聘者寥寥无几，经理有些绝望，催促人力资源部物色更多的人来。
5. 最终，人力资源部带了几个候选人来见经理。公司里没人知道这些人的情况，只是用那些错误招聘术去考核，并希望作出正确的决定。
6. 几个月后，经理录用了一位底细不清的人。
打造你的虚拟替补席
询问你手下最好的员工,从他们的圈子中获取资源
接触公司外部的人员
物色人才方式示意图
子主题
物色人员的方式
通过熟人推荐编织人才网络
每个员工都可以成为人才星探
请各行业精英做你的兼职招聘代表
选拔:四重关卡,层层过滤
一次面试很容易被片面的印象去影响和误导
4次面试可以花时间收集事实证据，弄清候选人过去数十年的工作经历
四次面试
筛选面试
筛选面试通常为简短的电话面试，主要用于清除候选人队伍中的B级和C级候选人
筛选面试的目的在于：尽快剔除不当人选，为后面的面试节省时间。
筛选面试的方式
电话面试,半小时左右结束
运用A级招聘法面试时，我们建议系统化地进行筛选面试。这意味着每次筛选时都问同样的问题。这样做既能保持一致性，又能训练你洞悉候选人之间差别的能力。
通用问题
1．你的职业目标是什么？
英才知道自己想做什么，并且无惧于告诉你他们的目标。
你想听到候选人激情四射地谈论与岗位有关的话题。如果出现错位，就必须敲响警钟。不管此人多有才华、多有能力，如果他想做经理，而你只想招收一名普通小卒，他肯定不乐意。
2．你有何职业专长？
建议你要求选手讲述8～12点，这样你就可以看到其职业能力的全景
要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果他们说自己果断，就要他们举出哪次果断让其获益匪浅
听取的强项要跟现有的岗位要求有关。
3．你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？
如果你听到“模板式”答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”
如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。你可以说：“如果你通过这轮面试，我们会要求提供一些证明人——你的老板、同事、下属等，可以吗？
对方会说：“可以。”然后你说：“我想知道，他们觉得你不擅长什么，或对什么缺乏兴趣？”现在，你就会得到诚实的、全面的答案了
如果你没有了解候选人的5～8项缺点，对什么缺乏兴趣，或不想从事的工作，说明你对此人的了解还远远不够。
4．请说出你过去的5位老板。如果按1～10分来打分，你认为当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？
你是过程掌控者——你可以根据实际情况来决定延长还是压缩时间。
面试后问自己
此人的强项符合记分卡要求吗？
他的弱点在可接受范围内吗？
根据刚才的了解，我会迫不及待地让此人参与后续面试吗？
充满好奇：“什么”“如何”“告诉我更多”
你可以追问数千个问题，而不是凭几个固定问题就弄清一切。我们使用一个简单的办法，叫作“充满好奇”。看看它是如何发挥作用的。当候选人回答了4大问题之一后，你对答案产生了好奇，就运用“什么”（“怎么”）、“如何”（“为何”）或“告诉我更多”（“再给我讲讲”）来提问。
当机立断剔除不合格者
筛选面试旨在快速清除“杂草”，这是唯一的目的。
团队并不重视筛选面试，没有严格地遵守面试规则，结果发现过来面试的人根本就不合适，占用了我们很多时间。”
升级面试
升级面试：摸清候选人的职业经历
了解候选人职业生涯的6个问题
1．聘你去是做什么的？
你是在打探他昔日的记分卡（如果有的话）。他自己可能也说不清，那么就引导其回答如何衡量工作的成功
使命和关键成果是什么？哪些能力最重要？
2．你最骄傲的成就是什么？
你会听到简历上漂亮言辞背后的故事。根据我们的经验，多数候选人会自然而然地讲起当时工作中最重要的、最令他骄傲的事情，而不是重述
3．做那份工作的低谷是什么？
人人都会遭遇工作上的低谷。
4．你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？
心理威慑法”，即威胁要找证明人验证。升级面试中，提问的措辞和顺序十分重要。为了得到最佳效果，
严格遵循如下顺序提问：
先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写，并故意当面记下来。
接下来，问他跟约翰·史密斯一起工作感觉如何。
在，问问：“史密斯将说你的最强项是什么，又有哪些不足？”
5．如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？
6．你为何终止那份工作？
务必搞清候选人是做得成功但主动离开（如A级候选人），还是“掉队”而被老板“请”走（如B级或C级候选人）。
要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。
进行高效的升级面试
在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作
针对每章分别提出上述5个问题
顺序很重要。不要使用“倒推法”。先问现在，再问从前，会让候选人思维紊乱。相反，要按时间顺序去梳理整个职业生涯，使其重现。
候选人会沉浸进去，告诉你他们的故事，在聆听的过程中，你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。
升级面试最终时长将由两点来确定：
①选手职业生涯的长短；
②你划分的章数。
掌握经典策略
经典策略1：学会打断候选人
保持高度融洽可以获得最珍贵的信息，故你要学会“礼貌”地打断。
经典策略2：运用“3P”法则
跟以前（Previous）比
跟计划（Plan）比
跟同事（Peers）比
经典策略3：辨清“排斥力”和“吸引力”
业绩优秀的人经常被好机会吸引走
业绩差的人经常被公司排斥走。
经典策略4：描绘工作细节
经典策略5：注意对方的肢体语言
升级面试覆盖面广，基本上可以帮你确定该聘谁。
专项面试
专项面试：考察应聘者成果、能力和文化适应性
专项面试能帮你获得更多有关候选人的具体信息。
专项面试不是升级面试,主要针对记分卡的成果和能力两项
专项面试提问指南
1．此轮面试的目的是谈论__________（填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验、组建和领导团队、制订战略计划、积极进取、持之以恒地行动等）。
2．职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？
3．在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？
升级面试和专项面试日程范例
子主题
严格考察文化适应性
咨询证明人
咨询证明人：检验信息真伪
提问指南
1．你跟应聘者是在什么情况下共事的？
2．此人的强项是什么？
3．当时，此人最该弥补的不足是什么？
4．你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按1～10分来打分。你为什么给他这个分数？
5．此人提到他做这份工作时，遇到的困难是这个，你能给我讲详细点吗？
决定：你到底该聘谁？
“技能—意愿”牛眼图
工作
技能
意愿
牛眼图对比
c
A
子主题
招聘过程中的警戒线
候选人闭口不提过去的失败。
候选人回答时夸大其词。
候选人把别人的功劳据为己有。
候选人说过去老板的坏话。
候选人说不清为何要换工作。
候选人身边最重要的人不支持他换工作。
应聘管理职位的候选人从未招聘过或解雇过人。
候选人对薪酬福利比工作本身更感兴趣。
候选人总是摆出“专家”面孔。
选拔A级候选人的过程及提问指南
说服:成交的五大法宝
说服候选人的“5F”法宝
适合（Fit）
家庭（Family）
自由（Freedom）
财富（Fortune）
乐趣（Fun）。
说服的5个波段
1．物色时。
2．面试时。
3．录用后候选人考虑接受工作时。
4．候选人接受之后至到岗之前。
5．新人上岗后头100天。
示意图
子主题
在公司内部运用 A 级招聘法
影响经营成果因素比例
示意图
子主题
运用A 级招聘法,需要做的10件事情
把人视为重中之重
亲身实践
争取管理层或同事们的支持
给团队描绘清晰的愿景
培训团队做到最佳
清除成功的绊脚石
制定新政策
发现并奖励哪些使用该方法取得圆满成果的人
换掉不合作的经理人
庆祝胜利
别戴有色眼镜
组建 A 级团队
A 级候选人不是全能运动员
我们需要 A 级人员组成的 A 级团队
为 A 级候选人营造支持性文化
培养,提拔,选择继任者
思考一下：假如没有这些人，公司现在会怎么样？你可能吓一跳：公司真的离不开他们！你可能想要10个以上这种人物
为了留住 A 级人才,请解雇 C 级员工
90%的经理在解雇不合格员工的时候都过于犹豫了。他们因此而腾不出空间招聘更优秀的人才
在打造A级团队的过程中，宁可人事变动得有点多，也不要变动得太少
如何友善的解雇他人
如果不想解雇C级员工，最好的方法是向他传达清晰的目标和期望，并对他的工作进行指导，然后评估他的表现。
另外，你或许可以尝试把C级员工调到适合他的其他岗位上。可以是减小或改变他们在工作中的责任，但一定要确保他可以在新岗位上变成A级员工
如果2个月后C级员工没有自动离职，就直接解聘他。收集好相关文件，和他进行最后的谈话。给他一些补偿金，让他去寻找一份更适合他的才能的工作。
关注人,别盯着事
运用 A 级招聘你的下一位 CEO
什么样的CEO最能为投资人赚钱？
ceo类型
绵羊
猎豹
A 级招聘法招聘 CEO 的步骤
记分卡
物色
选拔
说服
A级招聘法招聘CEO的“五不要”和“四要”
招聘CEO时的“五不要”
1．在没有研究核心业务驱动因素前，就评估一名CEO候选人。
2．凭直觉，不讲数据。
3．问CEO候选人一些假设的问题。这些问题的答案很容易造假。
4．在找到一名合适的CEO候选人时，没有立马行动。
5．喜欢“绵羊”型CEO，不喜欢“猎豹”型CEO。
招聘CEO时的“四要”
1．清楚对于既定任务，什么样的表现算A级业绩。
2．从同事中寻找CEO候选人，或运用朋友和关系网寻找。
3．按时间顺序询问CEO候选人的职业生涯，标出他们的亮点。
4．用5个理由说服你的CEO候选人：适合、家庭、自由、财富和趣味
工具
误聘成本计算表
管理层胜任力表
行业领军者档案
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