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信息系统项目管理师【第四版】

2023-08-23 19:46:40   2  举报

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AI智能生成

信息系统项目管理师【第四版】

项目管理

作者其他创作

大纲/内容

项目资源管理

规划过程组

规划资源管理

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.数据表现

1.层级型

1.工作分解结构(WBS)

用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

2.组织分解结构(OBS)

按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。

3.资源分解结构

按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合。

2.矩阵型【最直观】

职责分配矩阵(RAM) 【子例：RACI矩阵】

是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。

RACI 矩阵是 RAM 最直观的一个例子。RACI 每个活动只能有1个负责人。

3.文本型

详细描述团队成员的职责

3.组织理论 4.会议

输出

1.资源管理计划

1.【识别资源】用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。

2.【获取资源】关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

3.【角色与职责】定义项目所需的岗位、 技能和能力。

4.项目组织图

以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。【说明项目所需的人员数量】

5.项目团队资源管理 【人员配备管理计划】说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

是资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。

包括

1.人员招募 2.资源日历 3.人员遣散计划 4.培训需要 5.认可与奖励 6.合规性 7.安全

6.培训

7.团队建设

8.资源控制

9.认可计划

2.团队章程 3.项目文件(更新)

估算活动资源

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.自下而上估算 2.类比估算 3.参数估算 4.数据分析 5.项目管理信息系统 6.会议

输出

1.资源需求 2.估算依据 3.资源分解结构 4.项目文件(更新)

执行过程组

获取资源

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.决策

【多标准决策分析】通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。

2.人际关系与团队技能

3.预分派

如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。

4.虚拟团队

可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。（最重要是的定期沟通）

输出

1.物质资源分配单 2.项目团队派工单 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 7.事业环境因素(更新) 8.组织过程资产(更新)

【基本规则】用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

建设团队

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.【集中办公/紧密型矩阵】

是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。 “作战室” 或“指挥部” 是集中办公的一种策略。

2.虚拟团队 3.沟通技术 4.人际关系与团队技能 5.认可与奖励 6.培训 7.个人和团队评估 8.会议

输出

1.团队绩效评价

项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。

2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.事业环境因素(更新) 6.组织过程资产(更新)

优秀团队的建设

一般依次经历的 5 个阶段(可以跳跃)

【形成阶段】团队成员倾向于相互独立，彼此不熟悉，焦虑兴奋。 【震荡阶段】团队成员为确定自身的责任和权力而斗争。 【规范阶段】所有团队成员对于团队目标和各自的职责达成共识，并开始协作。 【成熟阶段】成员已经清楚自己的角色和职责，能自我管理，并且能主动事前管理。 【解散阶段】完成了工作，奔赴新的项目。

通常，是按照顺序的。但是，有时候团队陷入某个阶段，不能向前。有时候又退回到前面的阶段。有合作经验的团队可以直接到后面的阶段。任何阶段增加或减少一个人，都要从形成期重新开始。

对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训。

对于核心人员，一定要注意其突然离职。因此，要用到 AB 角色配置。【案例分析】

项目经理权力

5 种来源

1.【职位权力】来源于管理者在组织中的职位和职权。 2.【惩罚权力】使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 3.【奖励权力】给予下属奖励的能力。 4.【专家权力/潜示权力】来源于个人的专业技能。 5.【参照权力】由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。

1.职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权。 2.专家权力和参照权力来自于管理者自身。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。倾听是一个优秀项目经理必备的关键技能，大项目中，领导力尤为重要。

激励理论

马斯洛需求层次理论

1.【自我实现】自我价值 2.【尊重】自尊 3.【社会】朋友、家人 4.【安全】社会保障、医疗 5.【生理】吃穿住行

赫兹伯格双因素理论

1.激励因素【对应马斯洛上层(小数)】 2.保健因素【对应马斯洛下层(大数)】

弗鲁姆期望理论

麦克利兰成就动机理论/三种需要理论

1.成就需要 2.权力需要 3.亲和需要

麦格雷戈XY理论

1.X---消极负面的 2.Y---积极正面的

管理团队

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效报告 4.团队绩效评价 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具与技术

1.人际关系与团队技能

冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。

不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它。

5 种常用的解决方法

1.【撤退/回避】从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 2.【缓和/包容】强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。 3.【妥协/调解】为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 4.【强迫/命令】以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。 5.【合作/解决问题】综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

2.项目管理信息系统

输出

1.变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.事业环境因素(更新)

监控过程组

控制资源

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效数据 4.协议 5.组织过程资产

工具与技术

1.数据分析 2.问题解决 3.人际关系与团队技能 4.项目管理信息系统

输出

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)

项目沟通管理

规划过程组

规划沟通管理

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.沟通需求分析

3.沟通技术

用于在项目干系人之间传递信息的方法很多，信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。

影响沟通技术选择的因素包括

1.信息需求的紧迫性 2.技术的可用性与可靠性 3.易用性 4.项目环境 5.信息的敏感性和保密性

4.沟通模型

子主题

日常与人交往过程中发生的误解，通常在【解码】环节中发生。

5种状态

1.已发送 2.已收到 3.已理解 4.已认可 5.已转化为积极的行动

5.沟通方法

可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。

大致分为

1.互动沟通【最有效】：会议、电话等 2.推式沟通：e-mail、日志、传真等 3.拉式沟通：企业官网、知识库、在线课程等

6.人际关系与团队技能 7.数据表现 8.会议

输出

1.沟通管理计划

项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。

包括【熟悉】

1.通用术语表 2.干系人的沟通需求 3.需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 4.发布信息的原因 5.发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率 6.负责沟通相关伯息的人员 7.负责授权保密信息发布的人员 8.将要接收信息的个人或小组。 9.传递信息的技术或方法。 10.为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 11.问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径 12.随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。 13.项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等。 14.沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 15.沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板、对项目所用网站和项目管理软件的使用说明

2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新)

作用

1.及时向干系人提供相关信息 2.引导干系人有效参与项目 3.编制书面沟通计划

执行过程组

管理沟通

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效报告 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.沟通技术

影响技术选用的因素包括

1.团队是否集中办公。 2.需要分享的信息是否需要保密。 3.团队成员的可用资源。 4.组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展。

2.沟通方法

在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。

分类

【讨论-->征询-->说明-->叙述】自左往右：参与程度由强变弱、控制程度由弱变强

3.沟通技能

1.沟通胜任力 2.反馈 3.非口头技能 4.演示

4.项目管理信息系统 5.项目报告 6.人际关系与团队技能 7.会议

输出

1.项目沟通记录 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新)

监控过程组

监督沟通

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效数据 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.数据表现 4.人际关系与团队技能 5.会议

输出

1.工作绩效信息 2.变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新)

沟通渠道

通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。

潜在沟通渠道的总量为【n*(n-1)/2】。其中，n 代表干系人的数量。

沟通分类

1.内部沟通 2.外部沟通 3.正式沟通 4.非正式沟通 5.层级沟通 6.官方沟通 7.非官方沟通

8.书面与口头沟通

书面沟通的5C原则

1.正确的语法和拼写(Correctness) 2.简洁的表述(Concise) 3.清晰的目的和表述(Clarity) 4.连贯的思维逻辑(Cohcerent) 5.善用控制语句和承接(Controlling)

阻碍有效沟通的因素【记忆】

1.沟通双方的物理距离 2.沟通的环境因素 3.缺乏清晰的沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度

项目风险管理

风险紧迫性评估

需要近期釆取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险。实施风险应对措施所需的时间、风险征兆、警告和风险等级等都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。

风险再评估

对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。

风险的属性

1.风险事件的随机性

2.风险的相对性

3.风险的可变性

规划过程组

规划风险管理

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据分析 3.会议

输出

1.风险管理计划

描述如何安排与实施项目风险管理，它是项目管理计划的从属计划

包括

1.【风险管理策略】描述用于管理本项目风险的一般方法 2.【方法论】确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。 3.【角色与职责】确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。 4.【资金】确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。 5.【时间安排】确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。 6.【风险类别】确定对项目风险进行分类的方式。 7.【干系人风险偏好】应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。 8.【风险概率和影响】根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响。 9.【概率和影响矩阵】组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则。 10.【报告格式】确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。 11.【跟踪】确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。

识别风险

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.采购文档 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集

3.数据分析

1.根本原因分析

常用于发现导致问题的深层次原因并制定预防措施。

2.假设条件和制约因素分析

3.SWOT 分析【战略】

从项目的每个优势(Strength)、劣势(Weaiaiess)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。

4.文件分析

通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。

4.人际关系与团队技能 5.提示清单 6.会议

输出

1.风险登记册

1.已识别风险的清单。 2.潜在风险应对措施清单。 3.风险根本原因。 4.风险类别更新。

2.风险报告 3.项目文件(更新)

应鼓励所有项目人员参与风险的识别。识别风险是一项反复过程。

识别分三步进行

1.收集资料 2.估计项目风险形势 3.将潜在的风险识别出来

特点【全系动综信】

1.全员性 2.系统性 3.动态性 4.综合性 5.信息依赖性

实施定性风险分析

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集

3.数据分析

1.风险数据质量评估

风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。

2.风险概率和影响评估

风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。

3.其它风险参数评估

紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可检测性、连通性、战略影响力、密切度。

4.人际关系与团队技能

5.风险分类

按后果【可以相互转化，应避免投机风险转化为纯粹风险】

纯粹风险

不能带来机会、无获得利益可能的风险

造成损失

不造成损失

投机风险

既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险

造成损失

不造成损失

获得利益

按来源

自然风险

由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险

人为风险

由于人的活动而带来的风险

按是否可管理【取决于风险的不确定是否可以消除以及活动主体的管理水平】

可预测并可以采取相应措施加以控制

反之

按影响范围【相对的】

局部风险

总体风险

按后果的承担者【有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力】

1.项目业主风险 2.政府风险 3.承包商风险 4.投资方风险 5.设计单位风险 6.监理单位风险 7.供应商风险 8.担保方风险 9.保险公司风险

按可预测性

已知风险

威胁的应对策略

1.【上报】当威胁超出了项目范围，或者提议的应对措施超出了项目经理的权限，上报管理层。 2.【规避】指项目团队采取行动来消除威胁或保护项目免受风险影响。【改变计划、消除威胁(延长进度、缩小范围)：下雨不出门】 3.【转移】指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方。【风险并未消失，只是责任转移：保险、分包、履约保函、担保书等】 4.【减轻】指项目团队采取行动降低风险发生的概率和造成的影响。【成熟的技术、稳定的供应商、更多的测试、冗余、样本】 5.【接受】承认风险的存在，但不主动采取措施来避免，转移或减少风险。而是接受风险带来的影响。主动接受(应急储备)、被动接受(定期审查)

机会的应对策略

1.【上报】当机会超出了项目范围，或者提议的应对措施超出了项目经理的权限，上报管理层。 2.【开拓】强调创造条件，使机会确定发生，减少不确定性 3.【分享】分享涉及将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。 4.【提高】提高机会出现的概率和影响。 5.【接受】承认机会的存在。主动接受(应急储备)、被动接受(定期审查)

应急应对策略

可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。对于有些风险，项目团队可以制定应急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。

应急储备

弹回计划

针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用

次生风险

执行应对措施直接导致的新风险

残余风险

在采取预定应对措施后仍然存在的风险，以及有意接受的风险

可预测风险

已知未知

应急应对策略

应急储备

不可预测风险

未知未知

在未事先制定应对措施或事先制定的应对措施无效时，针对已发生的未知威胁而采取的应对措施

权变措施

就是随机应变，出现了事先没有计划好的事情，临场处理。

管理储备

理解

原计划：出国应急计划(备用计划)：考研弹回计划(保底计划)：接手家族企业权变措施(随机应变)：送外卖

6.数据表现

1.概率和影响矩阵 2.层级图

7.会议

输出

1.项目文件(更新)

实施定量风险分析

ITTO

输入 

1.项目管理计划 2.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集 3.人际关系与团队技能 4.不确定性表现方式

5.数据分析

1.模拟

项目模拟一般采用蒙特卡洛技术。也叫做建模和仿真技术，不需要专家参与。

2.敏感性分析

有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。

3.决策树分析

用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。【EMV：预期货币价值】

4.影响图

输出

1.项目文件(更新)

规划风险应对

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集 3.人际关系与团队技能 4.威胁应对策略 5.机会应对策略 6.应急应对策略 7.整体项目风险应对策略 8.数据分析 9.决策

输出

1.变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新)

执行过程组

实施风险应对

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.人际关系与团队技能 3.项目管理信息系统

输出

1.变更请求 2.项目文件(更新)

监控过程组

监督风险

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告

工具与技术

1.数据分析

2.审计

检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

3.会议

输出

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新)

项目采购管理

采购管理概述

IT项目采购的对象一般分为

工程

产品/货物

服务

对采购的基本要求

采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。【性价比】

卖方

承包商、供货商、服务提供商或供应商

买方

最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方

外包

外包也是一种“采购”。外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。

好处

1.因获得服务所产生的成本降低 2.企业组织降低的人事成本 3.服务交送的弹性 4.取得专业知识 5.服务改善 6.额外的管理时间 7.专注于核心服务 8.品质改善 9.资金投资减少 10.现金流通 11.其他的“杠杆利益”

害处

1.无法达到预期的成本降低目标。 2.以前内部自行管理领域的整体品质降低。 3.未和服务供应商达成真正的合作关系。 4.企业雇主和服务提供商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。 5.无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。

如何做好外包，外包需要注意几点：

1.慎重的选择合格的外包商 2.互相同意对方的承诺 3.需要经常保持交流 4.根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果。也就是说要多沟通，多监控。

规划过程组

规划采购管理

ITTO

输入

1.立项管理文件 2.项目章程 3.项目管理计划 4.项目文件 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集

3.数据分析

适用于规划采购管理过程的数据分析技术是【自制或外购分析】，是规划采购的最重要工具。

可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术。

4.供方选择分析 5.会议

输出

1.采购管理计划 2.采购策略

3.采购工作说明书【SOW】

每次进行采购，都需要编制 SOW。不过可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW 全部覆盖。在采购过程中，应根据需求对采购 SOW 进行修订和改进，直到合同签订，SOW 成为合同的一部分。

对所购买的产品、成果或服务来说，SOW 定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

SOW 描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或预期的合同形式而变化。

SOW 描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理、规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地及其它要求等。

4.招标文件 5.自制或外购决策 6.独立成本估算 7.供方选择标准 8.变更请求 9.项目文件(更新) 10.组织过程资产(更新)

招标文件

1.信息邀请书(RFI)【REQUEST FOR INFORMATION】：用来征求供应商意见，以使需求明确化。 2.报价邀请书(RFQ)【REQUEST FOR QUOTATION】：又称请求报价单。依据选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件，多用于简单产品招标中使用。 3.建议邀请书(RFP)【REQUEST FOR PROPOSAL】 4.投标邀请书 5.招标通知

企业选择采购供应商的标准(可以是主观也可以是客观)

1.【质量】是选择供应商最重要标准。 2.【可靠性】包括交货与交货表现，是采购专家的第二和第三位考虑的因素。 3.【能力】是供应商选择的第三个标准，它考虑潜在供应商的产品设备和能力、技术能力、管理和组织能力，以及操作控制能力。 4.【财务能力】是供应商选择的第四个标准。 5.【其他因素】如供应商的态度、形象，培训支持及包装等。 6.【供应商的地理位置】运费是这一问题的关键。

执行过程组

实施采购

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.采购文档 4.卖方建议书 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.广告

3.投标人会议【重要工具】

又称承包商会议、供应商会议或投标前会议。是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议。

必须保证公平。

把对任一潜在卖方问题的回答，以修正案形式纳入采购文件。

目的：确保所有潜在投标人才采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

招投标

1.中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。 2.自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。 3.在招标文件要求提交招标文件截止时间15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。 4.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

4.数据分析 5.人际关系与团队技能

输出

1.选定的卖方 2.协议 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 6.组织过程资产(更新)

监控过程组

控制采购

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.采购文档 4.协议 5.工作绩效数据 6.批准的变更请求 7.事业环境因素 8.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.索赔管理

有争议的变更称为索赔、争议或诉求。谈判是解决所有索赔(甲向乙、乙向甲)和争议的首选方法。

争议索赔流程

1.按合同办理 2.谈判协商 3.看ADR(替代争议解决办法) 【Alternative Dispute Resolution】 4.调解仲裁 5.诉讼

索赔是补偿行为，一定不是惩罚行为。

3.数据分析 4.检查 5.审计

输出

1.采购关闭 2.采购文档(更新) 3.工作绩效信息 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 6.组织过程资产(更新)

战略合作的管理本质是供应链管理。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。

供应商战略伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而釆取的共担风险、共享利益的长期合作关系。

供应商战略合作伙伴关系构建的流程/主要包括：分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。

项目干系人管理

报告绩效：报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。 【了解】

应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括： 1.对过去绩效的分析。2.项目预测分析，包括时间与成本。3.风险和问题的当前状态。4.本报告期完成的工作。5.下个报告期需要完成的工作。6.本报告期被批准的变更的汇总。7.需要审查和讨论的其他相关信息。

干系人管理计划

为有效调动干系人参与而制定的管理策略

通常包括【熟悉】

1.关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。 2.干系人变更的范围和影响。 3.干系人之间相互关系和潜在关系。 4.项目现阶段的干系人沟通需求。 5.需要分发给干系人的信息。 6.分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。 7.向干系人发送信息的频率和时限。 8.随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

干系人分析

干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。

干系人分析的步骤

1.识别干系人及其相关信息。 2.分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 3.评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。

启动过程组

识别干系人

ITTO

输入

1.立项管理文件 2.项目章程 3.项目管理计划 4.项目文件 5.协议 6.事业环境因素 7.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集 3.数据分析 4.数据表现 5.会议

输出

1.干系人登记手册

用于记录已经识别的干系人的相关详细信息

包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。

2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)

规划过程组

规划干系人参与

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集 3.数据分析 4.决策 5.数据表现 6.会议

输出

1.干系人参与计划

干系人分类模型

中小项目

1.【权力/利益方格】根据干系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类。

1.【高权力低利益】令其满意(与项目非直接相关领导) 2.【高权力高利益】重点管理、及时报告(项目的客户和项目经理的主管领导) 3.【低权力低利益】(花最少精力进行)监督 4.【低权力高利益】随时告知、保持沟通(项目组成员)

2.【权力/影响方格】干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类。

3.【影响/作用方格】干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类

大项目

4.【凸显模型】根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

执行过程组

管理干系人参与

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.沟通技能 3.人际关系与团队技能 4.基本规则 5.会议

输出

1.变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新)

包括的活动

1.调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。 2.通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。 3.处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早。 4.识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。 5.澄清和解决巳经识别出的问题。

项目干系人管理

项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。

好处

1.将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 2.快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 3.能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

监控过程组

监督干系人参与

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效数据 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.数据分析 2.决策 3.数据表现 4.沟通技能 5.人际关系与团队技能 6.会议

输出

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)

合同管理

合同类型划分

按项目范围划分

项目总承包合同

买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调。

项目单项承包合同

一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对于买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。 

项目分包合同

经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分项目(非项目的主体结构)再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。

订立其必须同时满足的5个条件

1.经过买方认可 2.分包的部分必须是项目非主体工作 3.只能分包部分项目，而不能转包整个项目 4.分包方必须具备相应的资质条件 5.分包方不能再次分包

如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。

按项目付款方式划分可将合同分为两大类

总价合同

为既定产品或服务的采购设定一个总价。采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。按付款类型划分，又可以分为固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同和订购单(单边合同)。

成本补偿合同

向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。该类合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。在这种合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，该类合同也适用于买方特别信得过的卖方，想要与卖方全面合作的情况。

成本加固定费用合同【对甲方风险最大】、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同

混合型的工料合同

工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。

适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。

在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用。但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。

合同类型选择

1.如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。 2.如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。 3.如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。 4.如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。 5.如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

一般，项目合同的具体条款由当事人各方自行约定，特别注意

1.项目的质量要求 2.技术情报和资料的保密 3.技术成果的归属 4.验收的标准和方法 5.技术支持服务

合同管理包括

1.合同签订管理 2.合同履行管理 3.合同变更管理 4.合同档案管理【合同管理的基础】：包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用电脑打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。 5.合同违约索赔管理

在合同签订之前， 应当做好以下几项工作

1.首先，应当做好市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等。 2.其次，应当进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度。 3.最后，了解相关环境，做出正确的风险分析判断。

当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。

如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。在解决合同争议的方法中，其优先顺序为【谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼】。

项目索赔

注意

1.索赔是双向的，建设单位和承建单位都可以提出索赔要求。 2.索赔的性质属于经济补偿行为，不是惩罚行为。

项目发生索赔事件后

1.一般先由监理工程师调解。 2.若调解不成，由政府建设主管机构进行调解。 3.若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

整个索赔过程中，遵循的原则

1.索赔的有理性 2.索赔依据的有效性 3.索赔计算的正确性

索赔具体流程 【关键数字：28天】

1.【提出索赔要求】当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。 2.【报送索赔资料】在索赔通知发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料。 3.【监理工程师答复】监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。 4.【监理工程师逾期答复后果】监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一视为该项索赔已经认可。 5.【持续索赔】当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。 6.【仲裁与诉讼】监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受， 即进入仲裁或诉讼程序。

项目流程管理

流程【做事情的顺序】

是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。以顾客利益为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。

流程的目的是为流程的客户创造价值。

流程管理

过程

良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程

核心是流程

包含三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。

业务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。

企业的流程管理一般分为 4 个层次

1.生产流程层 2.运作层 3.计划层 4.战略层

业务流程实施后的效果如何，要对业务流程进行评估。因此，业务流程评估是业务流程管理整个过程中非常重要的一环。

为了科学的、系统的分析和评估业务流程实施效果，需要引入业务流程分析评价方法。（1）增值性分析（2）流程设计的正确性检验（3）业务流程方案的评价。

业务流程重构（BPR）

BPR 是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提髙。

BPR 的实施分为 3 个层次

观念重建层

观念重建层的对象是企业组织内的习惯、精神等社会人文意识，手段主要有培训、宣传、交流、其目的在于改善人力资源和重塑企业文化，为深入实施 BPR 进行准备。

流程重建层

流程重建层是多层实施结构的核心层，是对现有流程的彻底的重新思考和重新设计，是 BPR 精髓的直接体现。

组织重建层

组织重建层所实现的是组织上的变革，将传统的面向功能型结构转化为面向流程型结构。

BPR 强调的四个核心内容

1.根本性 2.彻底性 3.显著性 4.流程

业务流程

1.管理流程 2.操作流程 3.支持流程

基于 BPR 的信息系统规划的主要步骤

1.战略规划 2.流程规划 3.数据规划 4.功能规划 5.实施规划

价值活动

企业所从事的与客户有关的物质的和技术的各种活动，是企业创造对客户有价值的产品或服务的基础。

包括

基本活动

内部后勤、生产作业、外包后勤、市场营销和销售、服务。

辅助活动

有企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。

敏捷项目管理的流程

1.【构想】构想阶段的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作的方式。 2.【推测】推测阶段制订基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品。 3.【探索】探索阶段的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。 4.【适应】适应阶段的任务是审核提交的结果、 当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。 5.【结束】结束阶段的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

项目立项管理

项目立项

1.项目建议与立项申请

立项申请/项目建议书

项目的必要性

项目的市场预测

项目预期成果(如产品方案或服务)的市场预测

项目建设必需的条件

2.项目可行性研究

阶段

初步可行性研究

在该阶段之前可进行项目机会研究。如果就投资可能性已进行了项目机会研究，那么该阶段往往可以省去。

详细可行性研究【必不可少】

依据

原则

科学性、客观性、公正性

方法

经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等

内容(考的较少)

1.市场需求预测 2.部件和投入的选择供应 3.信息系统架构和技术方案的选择 4.技术与设备选择 5.网络物理布局设计 6.投资、成本估算与资金筹措 7.经济评价及综合分析

详细可行性研究报告

内容

技术可行性

经济可行性：包括支出、收益、收益投资比、投资回报以及敏感性分析等

社会效益可行性分析

运行环境可行性分析

其他方面的可行性分析(法律、政策等)

3.项目评估与决策

评估依据

1.项目建议书及其批准文件 2.项目可行性研究报告 3.报送组织的申请报告及主管部门的初审意见 4.项目关键建设条件和工程等的协议文件 5.必需的其他文件和资料等

评估的程序

1.成立评估小组 2.开展调查研究 3.分析与评估 4.编写、讨论、修改评估报告 5.召开专家论证会 6.评估报告定稿并发布

先论证后评估

项目前评价【论证】

作用

1.项目论证是确定项目是否实施的依据。 2.项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。 3.项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。 4.项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

一般程序(注意选择考顺序)

1.明确项目范围和业主目标 2.收集并分析相关资料。 3.拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。 4.多方案分析、比较。 5.选择最优方案进一步详细全面地论证。 6.编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。 7.编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

建设方项目论证(甲方)

1.项目财务评价 2.项目国民经济评价 3.项目环境影响评价 4.项目社会影响评价

承建方项目论证(乙方)

1.承建方技术可行性分析 2.承建方人力及其他资源配置能力可行性分析 3.项目财务可行性分析 4.项目风险分析 5.对可能的其他投标者的相关情况分析

项目评估

描述

项目评估由第三方进行。是项目投资前期进行决策管理的重要环节，是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。项目评估的最终成果是项目评估报告。

工作程序(注意选择考顺序)

1.成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划 2.开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。 3.分析与评估。 4.编写、讨论、修改评估报告。 5.召开专家论证会。 6.评估报告定稿并发布。

立项流程(必背)

甲方

(初步需求)---编写项目申请书---可行性研究---项目论证---项目评估---获得批复---发布招标文件

乙方

看到招标文件---做识别、可行性研究、论证、评估---决定投标---中标---甲乙双方签订合同

注意

1.项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书。  2.项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有【重大变更或变更投资超出已批复总投资额度”10%“】的，应重新报批可行性研究报告。 3.项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有【少量调整且其调整内容未超出已批复总投资额度“10%”】的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行定量补充说明。

项目整合管理

启动过程组

制定项目章程(直接列入或援引其他文件)

ITTO

输入

1.立项管理文件 2.协议

3.事业环境因素

1.组织或公司的文化与组成结构 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有的人力资源 5.人事管理 6.公司工作核准制度 7.市场情况 8.项目干系人风险承受力 9.商业数据库 10.项目管理信息系统

4.组织过程资产

1.组织进行工作的过程与程序 2.组织整体信息存储检索知识库

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集 3.人际关系与团队技能 4.会议

输出

1.项目章程 2.假设日志

注意

1.是正式批准项目的文件。 2.项目章程的批准，标志着项目的正式启动。 3.由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时，项目经理应该参与制定项目章程。 4.项目章程是由项目实施组织外部签发的。

项目章程内容 【应有尽有，就是没有详细，没有具体的】

1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑(标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线)进度计划。 7.总体预算 8.项目审批要求(用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束) 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

【区分】组织过程资产与事业环境因素

1.凡是可裁剪的可选择的均为组织过程资产 2.凡是带程序的一般均为组织过程资产 3.凡是带系统的一般为事业环境因素

规划过程组

制定项目管理计划

ITTO

输入

1.项目章程

2.其他知识领域规划过程的输出

项目管理计划和子计划互为输入 项目管理计划就是整体管理计划

3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集 3.人际关系与团队技能 4.会议

输出

项目管理计划 【可正式可非正式，可详细可概括】

范围管理计划范围基准进度管理计划进度基准成本管理计划成本基准质量管理计划资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划干系人参与计划

需求管理计划变更管理计划配置管理计划绩效测量基准项目生命周期描述开发方法

项目计划编制工作流程(有益于论文编写)

1.明确目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集 4.依据模板、标准编写初步的概要的项目计划 5.把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 6.项目经理负责组织编写项目计划 7.评审与批准项目计划 8.获得批准后的项目计划就是项目的基准计划

编制项目计划遵循的基本原则(很久没有考了)

1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作与管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确

执行过程组

指导与管理项目执行

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.批准的变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.项目管理信息系统

包含配置管理系统》变更管理系统

3.会议

交换信息、头脑风暴、制定决策

输出

1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.问题日志 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 7.组织过程资产(更新)

项目启动会议

【召开时间：启动阶段结束时】 1.发布项目章程 2.任命项目经理 3.赋予项目经理权力

项目开工会议

【召开时间：项目管理计划完成后、项目具体工作实施之前】参会人员：项目经理、项目团队成员

管理项目知识

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.可交付成果 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具和技术

1.专家判断 2.知识管理 3.信息管理 4.人际关系与团队技能

输出

1.经验教训登记册 2.项目管理计划(更新) 3.组织过程资产(更新)

监控过程组

监控项目工作

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效信息 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具和技术

1.专家判断 2.数据分析 3.决策 4.会议

输出

1.工作绩效报告 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)

控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势

监控的是所有过程

技巧：凡是监控过程输入肯定有计划和绩效，输出肯定有变更和更新

实施整体变更控制

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效报告 4.变更请求 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.变更控制工具 3.数据分析 4.决策 5.会议

输出

1.批准的变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新)

【变更控制委员会CCB：Change Control Board】

CCB负责审查、评价、批准或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。CCB是决策机构，不是作业机构。项目经理可以是成员，但不能管理CCB。

项目任何干系人都可以提出变更请求，可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。

变更控制流程

1.变更发起 2.变更筛选【是版本变更，非文件变更】 3.影响分析 4.变更评价 5.重新制定计划(变更排期) 6.变更执行 7.变更确认/验证 8.变更结束

实施已批准的变更

1.纠正措施【已发生的】

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动

2.预防措施【未发生的】

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

3.缺陷补救【针对产品】

为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

4.更新(不考)

对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容

收尾过程组

结束项目或阶段

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.验收的可交付成果 5.立项管理文件 6.协议 7.采购文档 8.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据分析 3.会议

输出

1.项目文件(更新) 2.最终产品、服务或成果 3.项目最终报告 4.组织过程资产(更新)

总结经验教训，结束项目，释放组织资源

项目不能不了了之，必须按照既定程序收尾。提前终止也必须确认阶段项目成果的状态并移交，并记录提前终止的原因。

对比

【工作绩效数据】

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其它过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的控制构成做进一步分析。

例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

【工作绩效信息】

将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其它项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。

在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其它变量比较，为工作绩效提供背景。

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。

【工作绩效报告】

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。

项目范围管理

规划过程组

规划范围管理

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据分析 3.会议

输出

1.范围管理计划： 是制订项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入。

包括

1.如何制订项目范围说明书【定义范围】 2.如何根据范围说明书创建 WBS【工作分解】 3.如何维护和批准 WBS【工作分解】 4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果【确认范围】 5.如何处理项目范围说明书的变更， 该工作与实施整体变更控制过程直接相联【控制范围】

项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。

2.需求管理计划： 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。包括内容【建议背诵】

1.如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 2.需求管理需要使用的资源 3.培训计划 4.项目干系人参与需求管理的策略 5.判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程 6.需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求 7.配置管理活动

收集需求

ITTO

输入

1.立项管理文件 2.项目章程 3.项目管理计划 4.项目文件 5.协议 6.事业环境因素 7.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据收集 3.数据分析 4.决策 5.数据表现 6.人际关系与团队技能 7.系统交互图 8.原型法

访谈【一对一】、问卷调查【收集需求】、观察、原型法等

焦点小组【一对多】

将预先选定的干系人和主题专家集中在一起， 了解他们对所提议产品、 服务或成果的期望和态度。 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。 焦点小组往往比一对一的访谈更加热烈。 焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈， 可以有 6〜10 个被访谈者参加。 针对访谈者提出的问题， 被访谈者之间开展互动式讨论， 以求得到更有价值的意见。

引导式研讨会

1.跨职能 2.不同领域 3.不限人数 4.不要求形成统一的意见

群体创新技术

指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求， 群体创新技术包括头脑风暴法、 名义小组技术、 德尔菲技术、 概念/思维导图、 亲和图和多标准决策分析等。

头脑风暴

适用于前期的信息收集，召集相关人员发表各自的意见

名义小组

通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用，是更加结构化的头脑风暴法

德尔斐技术【专家背靠背】

可以防止个人的观点被不正确的放大

概念/思维导图

是将从头脑风暴中获得的创意， 用一张简单的图联系起来， 以反映这些创意之间的共性与差异， 从而引导出新的创意

亲和图又称为 KJ 法

是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。

多标准决策分析

是借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术

群体决策

1.一致同意 2.大多数原则(超过50%以上) 3.相对对数 4.独裁

标杆对照【基准对照：不同行业、局部内容】

标杆对照将实际或计划的做法与其他类似组织的做法(例如,流程、 操作过程等）进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据„标杆对照所采用的“类似组织”可以是内部组织，也可以是外部组织。

系统交互图【可视化描述】

系统交互图是对产品范围的可视化描述，显示系统（过程、设备、信息系统等）与参与者（用户、独立于本系统之外的其他系统）之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

文件分析

文件分析就是通过分析现有文档,识别与需求相关的信息来挖掘需求。可供分析的文档很多，包括商业计划、营销文档、协议、招投标文件、建议邀请书、业务流程、逻辑数据模型、业务规则库、应用软件文档、用例文档、其他需求文档、问题日志、政策、 程序和法规文件等。

输出

1.需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。包括(但不限于)

1.业务需求 2.干系人需求 3.解决方案需求 4.过渡和就绪需求 5.项目需求 6.质量需求

2.需求跟踪矩阵

可验证性是需求的最基本特定

正向跟踪

检查每个需求都能否在后续工作产品中找到对应点

反向跟踪

检查设计文档等成果能否在需求文件中找到出处

需求管理

需求管理贯穿于整个过程，它的最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。另外，还要建立需求跟踪能力联系链确保所有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时， 能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。

可跟踪性是项目需求的一个重要特征， 需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻 辑联系建立跟踪，这些元素包括各种类型的需求、 业务规则、 系统组件， 以及帮助文件等。 可验证性是需求的最基本特性

需求工程(与需求相关的活动都叫做需求工程)

需求开发【一捕、二分、三定、四评】

需求获取(捕获用户的需求)、需求分析(将需求信息进行分析、抽象描述、建立概念模型)、需求定义(编制《需求规格说明书》)、需求验证(对需求文档进行评审，确认需求)。在需求开发中， 完成需求验证过程后将确定需求基线

需求管理【考的较少】

制定需求管理计划(如何进行需求管理的)、求得对需求的理解(确保项目干系人对需求正确理解)、求得对需求的承诺(实现需求所需的活动人员之间达成一致和建立承诺)、管理需求变更(通过变更流程对需求进行管理，防止需求蔓延)、维护对需求的双向跟踪性(需求文档和产品之间的双向跟踪)、识别项目工作与需求之间的不一致性(识别项目计划和工作产品与需求之间的不一致之处)

定义范围

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据分析 3.决策 4.人际关系与团队技能

5.产品分析

1.需求分析  2.产品分解  3.系统分析 4.系统工程  5.价值分析  6.价值工程

输出

1.项目范围说明书

内容

1.产品范围描述 2.验收标准 3.可交付成果 4.项目的除外责任 5.制约因素 6.假设条件

主要作用

1.确定范围 2.沟通基础 3.规划和控制依据 4.变更基础 5.规划基础

2.项目文件(更新)

创建WBS

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

专家判断

分解

是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术

步骤

（要分解什么）识别和分析可交付成果及相关工作

（怎么分解）确定WBS结构和编排方法

（开始分解）自上而下逐层细化分解

（编码）为WBS组件定制和分配标识编码

（检查和确认）核实可交付成果分解的程度是恰当的

WBS分解注意事项

WBS必须是面向可交付成果的

必须符合项目的范围

底层应该支持计划和控制

WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责

控制在4-6层

包括项目管理工作也包括分包出去的工作

全员参与

并非一成不变

输出

范围基准

经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典

项目文件更新

WBS词典【WBS词汇表】

对 WBS 的详细描述。它是描述 WBS 各组成部分的文件。

WBS【工作分解结构】

WBS元素必须有人负责，而且一般负责人只能有一个。

控制账户

控制账户是一种管理控制点。是 WBS 某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。【一对多】

规划包

规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的 WBS 组成部分。是在控制账户之下、工作包之上的 WBS 要素， 是暂时用来做计划的。随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。

最底层的工作单元：工作包

工作包是位于 WBS 每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分

创建 WBS 过程通常需要开展的活动 【常考排序】

1.识别和分析可交付成果及相关工作。 2.确定 WBS 的结构和编排方法。 3.自上而下逐层细化分解。 4.为 WBS 组件制定和分配标识编码。 5.核实可交付成果分解的程度是恰当的。

分解原则

1.【功能或者技术原则】在创建 WBS 时，需要考虑将不同人员的工作分开。 2.【组织结构】对于职能型的项目组织而言，WBS 也要适应项目的组织结构形式。 3.【系统或者子系统】总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解。 4.一个工作单元只能从属于某个上层单元 5.同层同原则、80小时原则 6.WBS 必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。  7.【100%原则(不多不少)】WBS 必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。 8.WBS 的底层应该支持计划和控制。WBS 是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS 的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。  9.WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。 10.【4～6层】WBS 的指导。作为指导而不是原则，WBS 应控制在 4〜6 层。当然，大项目可以超过 6 层。 11.WBS 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。  12.WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。  13.【滚动式原则】WBS 并非是一成不变的，在完成了 WBS 之后的工作中，仍然有可能需要对 WBS 进行修改。

较常用的表示形式

分级的树型结构(组织结构图式)

层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。用于中小型项目

表格形式(列表式)

表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素，用于大型项目

作用(不常考)

1.防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金 2.方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置 3.防止不必要的变更 4.提供一个基本的资源(人员和成本)估算依据 5.帮助获取团队认同和创建团队

监控过程组

确认范围(当一个项目的 WBS 分解完成后，项目干系人对完成的 WBS 应该给予确认，并对此达成共识)

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程；与客户或发起人一起验收

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效数据 4.核实的可交付成果

工具与技术

1.检查

检査也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等。

2.决策

独裁

输出

1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息 4.项目文件(更新)

【确认范围应该贯穿项目的始终】，一般步骤

1.确定需要进行范围确认的时间。 2.识别范围确认需要哪些投入。 3.确定范围正式被接受的标准和要素。 4.确定范围确认会议的组织步骤。 5.组织范围确认会议。

可交付成果的演变

1.指导与管理项目工作输出--可交付成果 2.质量控制输出--确认的/核实的可交付成果 3.确认范围输出--验收的可交付成果 4.结束项目或阶段输出--最终产品、服务或成果的移交

控制范围

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效数据 4.核实的可交付成果

工具与技术

1.数据分析

输出

1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)

项目范围变化(增加/减少)

【范围蔓延】在客户要求下，没有经过正常的范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目范围定义的工作内容。

【镀金】指在范围定义的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。(不管客户满意度如何，都是失败的项目)

对比

确认范围与核实产品

核实产品是针对产品是否完成，在项目(或阶段)结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整；确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。

确认范围与质量控制

1.确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求(质量标准)。 2.质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段未进行。 3.质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。

确认范围与项目收尾

1.虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段未进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目(或阶段)所要做的流程性工作。 2.确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

项目范围与产品范围

1.判断项目范围是否完成，要以项目管理计划来衡量。 2.判断产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。

项目进度管理

规划过程组

规划进度管理

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据分析 3.会议

输出

1.进度管理计划

1.项目进度模型制定 2.准确度 3.计量单位 4.组织程序链接 5.项目进度模型维护 6.控制临界值【监督绩效】 7.绩效测量规则 8.报告格式 9.过程描述

定义活动

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.分解

3.滚动式规划

迭代式规划，近期详细，远的可在上一层工作包中粗略规划

4.会议

输出

1.活动清单

项目包含全部活动的综合清单

2.活动属性【不包含成本】

活动的标识、名称，WBS标识等

3.里程碑清单

列出所有项目里程碑的清单

4.变更请求 5.项目管理计划(更新)

排列活动顺序

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.紧前关系绘图法

四种活动顺序逻辑关系

1.完成-开始【F-S】紧前A完成后，紧后B才能开始

滞后量：【FS+2】活动A完成2天后，活动B才能开始 提前量：【FS-2】活动A完成2天前，活动B就开始

2.开始-开始【S-S】紧前A开始后，紧后B才能开始(不是同时开始)

3.完成-完成【F-F】紧前A完成后，紧后B才能结束

4.开始-完成【S-F】紧前A开始后，紧后B才能结束

子主题

2.箭线图法

虚活动

不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系【绝对不会出现在单代号网络图】

3.确定和整合依赖关系 4.提前量和滞后量 5.项目管理信息系统

输出

x项目进度网络图

项目文件更新

判断依赖关系

强制性依赖关系

选择性依赖关系

外部依赖关系

内部依赖关系

估算活动持续时间

应由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组进行估算，而不是项目经理

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.类比估算/自上而下【看以往】 3.参数估算【看公式】

4.三点估算【计划评审技术(PERT)】

关注风险，关注完成概率

【贝塔分布】 估算值=(最乐观+4倍的最可能+最悲观)/6 标准差=(最悲观-最乐观)/6

【三角分布】 估算值=(最乐观+最可能+最悲观)/3 标准差=(最悲观-最乐观)/3

标准差

1.【68.26】一倍"168" 2.【95.46】两倍"295" 3.【99.73】三倍"399"

5.自下而上估算 6.数据分析 7.决策 8.会议

输出

1.持续时间估算 2.估算依据 3.项目文件(更新)

制定进度计划

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.进度网络分析

2.关键路径法

总浮动时间：工期不变，活动可以推迟的时间

自由浮动时间：不延误后面活动的最早开始时间的浮动时间

3.资源优化：是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括(但不限于)

【资源平衡】为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

【资源平滑】对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

4.数据分析 5.提前量和滞后量

6.进度压缩：是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括(但不限于)

【赶工】通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。招聘新人、加班加点属于赶工，加快了进度，增加了成本，加班时间长了还影响质量和士气

【快速跟进】将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。当实施时进度落后时，改为并行或部分并行(前提是串行的活动， 本身的顺序是可以改变的)。优化流程属于快速跟进。这种方法不会引起成本的增加，但要求项目经理有较高的管理水平【不能用于FS关系中】

7.计划评审技术 8.项目管理信息系统 9.敏捷或适应型发布规划

输出

1.进度基准

经过批准的项目进度计划

2.项目进度计划 3.进度数据

4.项目日历

在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次

5.变更请求 6.项目管理计划(更新) 7.项目文件(更新)

关键路径法与关键链法

【关键路径法】不考虑任何资源的限制 用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性。关键路径法有两个规则：1.某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向该活动的最早结束时间中的最晚时间。2.某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。

【关键链法】考虑资源的限制 允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法增加了作为“非工作活动” 的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为【项目缓冲】，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即【接驳缓冲】，则放置在非关键链与关键链的接合点用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

CPM(Critical Path Method)关键路径总时差与自由时差： 1.关键路径上总时差自由时差均为零 2.正推取最大，逆推取最小 3.关键路径数量越多，风险越大

【总时差】含义就是，不影响总工期的情况下，可以耽误的时间

=【后置活动最晚开始时间的最小值-当前活动最早完成时间】 =【后置最小LS-当前的EF】 =【总时差（总浮动时间）=下-上 】

【自由时差】含义就是，不影响紧后工作的最早开始时间而可以耽误的时间

=【后置活动最早开始时间的最小值-当前活动正常完成时间最早开始时间】 =【后置最小ES-当前EF】

历时=右-左

制订项目进度计划步骤【没考过】

1.项目描述  2.项目分解与活动界定  3.工作描述  4.项目组织和工作责任分配  5.工作排序  6.计算工作量  7.估计工作持续时间  8.绘制网络图  9. 进度安排

项目进度计划的调整，往往是一个持续反复的过程，一般有以下方法【了解】

1.关键活动调整法 2.非关键活动调整法 3.增减工作项目法 4.资源调整法

【必背】缩短活动工期的方法 (注意和进度压缩的区别)

1.赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期 2.快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度 3.使用高素质的资源或经验更丰富的人员 4.减小活动范围或降低活动要求 5.改进方法或技术，以提高生产效率 6.加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

LOC【Line of Code】指所有的可执行的源代码行数。软件开发项目通常用其来衡量项目规模。

监控过程组

控制进度

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.数据分析 2.关键路径法 3.项目管理信息系统 4.资源优化 5.提前量和滞后量 6.进度压缩

输出

1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新)

关注

1.判断项目进度的当前状态 2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展 3.判断项目进度是否已经发生变更 4.当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理

项目成本管理

规划过程组

规划成本管理

为规划、管理、花费和控制项目成本而制订政策、程序和文档的过程，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据分析 3.会议

输出

成本管理计划

1.计量单位 2.精确度 3.准确度 4.组织程序链接 5.控制临界值 6.绩效测量规则 7.报告格式 8.其他细节：对战略筹资方案的说明、处理汇率波动的程序、记录项目成本的程序

【项目成本】指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值

直接成本

可以从项目上找到直接出处：团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费

间接成本

多个项目分摊：水费、房租、管理费用、税金、额外福利、保卫费用、公司为员工缴纳商业保险费

固定成本

不会随着产品生产数量而增加：计算机

可变成本

随着生产产品的数量增加而增加：原材料

可控成本

项目经理可以控制的：直接、可变

不可控成本

项目经理不能直接控制：间接、固定、其他

生命周期成本

考虑整个产品生命周期成本：设计、生产、运维、处置

机会成本

【a.20万收益  b.25万收益  c.18万收益】选择 b 的机会成本为 20 万，损失了 a 的收益

沉没成本【不属于项目成本】

已付出的不可收回的成本，例如未中标项目的投标费用

自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本

估算成本

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

基于历史信息提供有价值的见解

2.类比估算

过去类似项目作为参考，耗时少，成本低，但准确性也低

3.参数估算

取决于参数模型的成熟度与基础数据的可靠性

4.自下而上估算【最精确的方法】

是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动” 到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

5.三点估算 6.数据分析 7.项目管理信息系统 8.决策

输出

1.成本估算

项目成本估算】的三个主要步骤： 1.识别并分析成本的构成科目 2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

2.估算依据 3.项目文件(更新)

制订预算

成本预算的步骤

1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重 2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.可行性研究文件 3.项目文件 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.成本汇总 3.数据分析 4.历史信息审核 5.资金限制平衡 6.融资

输出

成本基准

经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

项目资金需求

确定总资金需求和阶段资金需求

项目文件(更新)

项目预算(即项目资金需求)

成本基准(BAC)

项目成本

经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

成本基准并非只有一个，在大项目中，可能有多个成本基准，成本基准通常用S曲线表示。【S就是S，没有任何修饰词】

应急储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知” 风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。 使用前不需要得到高层管理者审批。

管理储备

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知” 风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

监控过程组

控制成本

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.项目文件 4.工作绩效数据 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断 2.数据分析 3.完工尚需绩效指数 4.项目管理信息系统

输出

1.工作绩效信息 2.成本预测 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新)

项目成本控制【简答题】

1.对造成成本基准变更的因素施加影响 2.确保所有变更请求都得到及时处理 3.当变更实际发生时，管理这些变更 4.确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额 5.监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 6.对照资金支出，监督工作绩效 7.防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 8.向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 9.设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

确定资源费率

就是了解本项目中需要用到什么资源， 每种资源的单价

计算

成本管理最基本的三个概念

【PV】应该完成多少工作(按照计划截止目前应该花费的预算) 【AC】完成工作的实际成本是多少(截止目前实际的花费) 【EV】完成了多少预算的工作(实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费)

BAC=Budgeted Cost at Completion(完工预算) 【全部预算成本，即完成整个项目的预算成本】

全部工作的预算是多少。按照原计划，完成所有工作所需的预算成本

【BAC】计划时产生的预算，是一直不变的；在计划时就可以有BAC了，执行时也有BAC，是作为比较基准的。

EAC=Estimate at Completion(完工估算) 【全部预估的最终成本，即最新一次对完工总成本的估算】

全部工作的成本是多少。它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总 成本所做的一种预测。(根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算)

【公式1：EAC=AC+ETC (实际支出+剩余工作的新估算)】 1.适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时或条件变化原来估算不适合 2.表示不可预测、也非例外只得重估未来剩余工作的ETC

【公式2：EAC=AC+BAC-EV (实际支出+剩余工作的预算BAC-EV)】 1.适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差，BAC-EV是剩余预算 2.例外型：非典型性偏差(已有偏差是个例外，减掉即可)

【公式3：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI (实际支出+经实际成本绩效指数修改的剩余项目的预算)】 1.适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用 2.预测型：典型性偏差 EAC=BAC/CPI

【EAC】根据实际进展预测的完工估算，不同时间和不同的情况会有不同的EAC。EAC只有在开始执行后才有。

ETC=Estimate to Completion(完工尚需估算) 【要完成项目，还需要多少资金】

剩余工作在当前的估算是多少？(截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算)

完工偏差

VAC=BAC-EAC

项目成本偏差CV (Cost Variance) 【CV=EV-AC】

1.如果CV>1，表示IT项目实际成本低于预算； 2.如果CV=1，表示IT项目实际成本符合预算； 3.如果CV<1，表示实际成本超出预算，对于超支的IT项目要及时采取措施。

成本偏差百分比(CV%)：CV%=CV/EV*100%

成本绩效指数CPI (Cost Performance Index) 【CPI=EV/AC】

1.如果CPI>1，表示IT项目实际成本低于预算； 2.如果CPI=1，表示IT项目实际成本符合预算； 3.如果CPI<1，表示实际成本超出预算，对于超支的IT项目要及时采取措施。

项目进度偏差SV (Schedule Variance) 【SV=EV-PV】

1.如果SV>0，表示IT项目进度提前； 2.如果SV=0，表示进度符合计划； 3.如果SV<0，表示进度拖后，对于进度拖后的IT项目要及时采取措施。

进度偏差百分比(SV%)：SV%=SV/PV*100%

进度绩效指数SPI (Schedule Performance Index) 【SPI=EV/PV】

1.如果SPI>1，表示IT项目进度提前； 2.如果SPI=1，表示进度符合计划； 3.如果SPI<1，表示进度拖后，对于进度拖后的IT项目要及时采取措施。

关键比率

当进度和成本发生比较严重偏差时使用

关键比率=CPI*SPI

EAC=BAC/关键比率

项目质量管理

规划过程组

规划质量管理

它是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

标杆对照

将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

3.数据分析

成本效益分析法

对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。

【质量成本】指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

【一致成本】 在项目期间，用于防止失败的成本

预防成本

培训、计划、流程文档化

评估成本

评估、测试、检查

【非一致成本】 在项目期间和项目完成后，用于处理失败的成本

失败成本

内部：【返工、废品】

外部：【保修、召回】

4.决策技术 5.数据表现 6.测试与检查的规划 7.会议

输出

1.质量管理计划

2.质量测量指标

描述项目属性，以及如何对属性进行测量； 用于实施质量保证和控制质量过程。

比如准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。

3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)

执行过程组

管理质量(过程中努力) 【旧：质量保证】

旨在建立对未来输出或未完输出(也称正在进行的工作)将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。质量保证应该贯穿整个项目生命期，给质量的持续改进过程提供了保证，质量审计是质量保证的有效手段。【质量审计不追责】

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.组织过程资产

工具与技术

1.数据收集

核对单(Check list)

一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。

2.数据分析

备选方案分析

过程分析

该分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动。

根本原因分析(RCA)

3.决策技术 4.数据表现

5.审计

又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。

目标

1.识别全部正在实施的良好及最佳实践。 2.识别全部违规做法、差距及不足。 3.分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。 4.积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。 5.强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施

6.面向X的设计 7.问题解决 8.质量改进办法

输出

1.质量报告 2.测试与评估文件 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新)

项目质量保证活动包括

1.如何建立质量标准 2.如何确立质量控制流程 3.如何进行质量体系的评估

质量改进

全面质量管理（TQM）的 4 个核心特征

1.全员参加的质量管理 2.全过程的质量管理 3.全面方法的质量管理 4.全面结果的质量管理

六西格码意为“六倍标准差”     

采用DMAIC【确定、测量、分析、改进、控制】改进方法对组织的关键流程进行改进，优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

精益六西格玛

监控过程组

控制质量

质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件 3.可交付成果 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.事业环境因素 7.组织过程资产

工具与技术

1.数据收集

核对单：主要是检查事项有没有完成。

核查表：记录问题出现次数。

统计抽样

问卷调查

2.数据分析

绩效审查

根本原因分析(RAC)

3.检查 4.测试/产品评估 5.数据表现 6.会议

输出

1.工作绩效信息 2.质量控制测量结果 3.核实的可交付成果 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新)

管理质量与质量控制的区别

管理质量(过程中努力)【旧：质量保证】：是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证

质量控制：是按照要求检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果

实验设计(DOE)

是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响

质量工具(数据表现)

老七工具【刘英只点劣质茶】

【流程图/过程图】用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支

【因果图/鱼骨图/石川馨图】用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因

【直方图】用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响

【散点图】可以显示 2 个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2 个变量之间的相关性就越密切

【帕累托图/排列图】用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果【二八原理】

【控制图】可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的 7 个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量

【核查表(Check sheets)/计数表】计数表格，收集数据的查对清单

新七工具(用于质量保证)【矩树策动优相亲】

矩阵图

原因和目标之间的关系强弱

树形图

系统图，表现层次分解结构WBS分解（）

过程决策程序图

一个目标与达成这个目标的步骤之间的关系

类似于流程图

活动网络图

箭头图，活动箭线图，活动节点图

类似单代号网络图

优先矩阵

用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策， 排列出备选方案的优先顺序。

相互关系图（关联图）

关系图的变种，箭线连接圆圈

亲和图

类似心智图

新老工具对比

老

理性，数据多，问题发生后的改善，用于质量规划和控制

新

感性，语言资料多，问题发生前计划，用于质量保证

三个人

戴明【PDCA：持续改进】

朱兰【适用性】

克劳士比【零缺陷】

项目知识管理

知识管理

知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径

显性知识管理

要做好信息系统集成项目中的知识管理， 主要是要构建项目知识管理的制 度平台。项目组织在制度平台的建设上有 4 点是必须做到的

1.创造更多的团队成员之间的交流机会。可以从以下三个方面着手加强团队成员的交流机会：组织物理环境的改造、组织结构的扁平化、设立网络虚拟社区。 2.建立显性知识索引。 3.组织高层的参与和支持。 4.与绩效评估体系的结合。

隐性知识共享途径

1.创建学习型组织，充分发挥知识团队的作用。 2.构建项目组织内部的信任机制。 3.项目组织隐性知识的编码化。 4.设立知识主管，加强隐性知识学习与共享。  5.项目组织内部建立限制知识垄断的机制。 6.通过利益驱动，促进隐性知识共享。 7.创建以人为本的组织文化。

包括

1.建立知识库； 2.促进员工的知识交流； 3.建立尊重知识的内部环境； 4.把知识作为资产来管理。

工具

1.知识生成工具 2.知识编码工具 3.知识转移工具

学习型组织

是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

包括 5 项要素

1.建立共同愿景 2.团队学习 3.改变心智模式 4.自我超越 5.系统思考

特征

扁平式结构，不是金字塔

对软件著作权的保护只是针对程序和文档，并不包括开发软件所用的思想、处理过程、操作方法或数学概念等。

注册商标的有效期限为 10 年，自核准注册之日起计算。注册商标有效期满，需要继续使用的，应当在期满前 6 个月内申请续展注册；在此期间未能提出申请的，可以给予 6 个月的宽展期。宽展期满仍未提出申请的，注销其注册商标。每次续展注册的有效期为 10 年。

一般来说，一份专利申请文件只能就一项发明创造提出专利申请。一项发明只授权一项专利。同样的发明申请专利，则按照申请时间的先后决定授予给谁。两个以上的申请人在同一日分别就同样的发明创造申请专利的，应当在收到国务院专利行政部门的通知后自行协商确定申请人。

我国现行专利法规定的发明专利权保护期限为20年，实用新型和外观设计专利权的期限为 10 年,均从申请日开始计算。在保护期内，专利权人应该按时缴纳年费。在专利权保护期限内，如果专利权人没有按规定缴纳年费，或者以书面声明放弃其专利权，专利权可以在期满前终止。

知识产权包含版权（著作权）、商标权、发明专利等。具有的特性

专有性

地域性

按照一国法律获得承认和保护的知识产权，只能在该国发生法律效力，而不具有域外效力。

时间性

现代企业信息系统的一个明显特点是，企业从依靠信息进行管理向知识管理转化。

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哈喽

职业：学生

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