信息系统项目管理师（高项）（第四版）思维导图模板

项目管理规律总结

三从四德

三从

从过程想结果

从结果知输入

从输入选工具

四得

一得文件计划

二得成果数据

三得变更请求

四得因素资产

ITO共性总结

1、上一个过程的输出大部分是下一个过程的输入 2、计划和文件是不一样的(每个输入都有计划和文件)  3、被批准的变更请求约等于计划【批准得变更请求要列入计划执行，所以约等于项目管理计划作用】 4、在执行和监控过程产生新的变更请求(变更请求包括变什么和怎么变，这是变更请求和纠正、预防、缺陷补救的关系)  5、执行过程产生工作绩效数据---数据+背景在监控过程组成为了工作绩效信息然后输出工作绩效报告 注意工作绩效数据是执行过程的输出→那么就是监控的输入→监控的输出就成了工作绩效信息 6、通过过程的含义记忆每个过程组最主要的成果(输出)!  7、监控过程组每个过程都有计划+工作绩效报告，要记住我说的监控的那些原理 跟踪进展→拿着计划的这把尺子测量实际的工作绩效报告→偏差计算→偏差评估、分析是否变更→预测 →趋势分析 8、项目存续期间，变更请求是不可避免得，不可避免也要控制，控制需要机制。 9、组织过程资产和事业环境因素一般是输入因素，可以作为绝大多数过程的输入。

ITO共性总结

图

06 项目管理概论

6.1 PMBOK的发展

6.2 项目基本要素

项目基本要素

项目基础

通过可交易成果达成目标

独特产品、服务或成果而进行的临时性工作

可能存在相同的元素，不改变本质上的独特性

解释

可交付成果

过程、阶段或项目完成时

独特并可验证的产品、服务或成果

可能有形，可能无形

临时性（一次性）

明确的起点和终点

时间不一定短

临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果

比如建成的系统或者建筑等

项目驱动变更

业务价值

推动组织从一个状态（当前状态）到领一个状态（未来状态）

创造业务价值

可量化的净效益

效益

有形的、无形的或两者兼而有之

项目启动背景

促成项目创建的因素

满足法律法规或社会需求

满足干系统人要求或需求

创造、改进或修复产品、过程或服务

执行、变更业务或技术战略

项目管理的重要性

项目管理的定义

将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求

项目管理的作用

12点

项目管理不善或缺失可能导致的问题

8点

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力

4点

项目成功的标准

时间、成本、范围和质量

项目成功的测量指标

与组织的战略方向持续保持一致

四要素

项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

项目集

获得分别管理无法获得的利益

统一考虑以实现更大利益

不是大项目

是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益(1+1>2的效果)。

项目和项目集的重点在于正确地做事

项目组合

实现战略目标而组合在一起的

重点在于做正确的事

不同

图

项目集管理

项目组合管理

项目组合中的部件不一定存在彼此依赖或者直接相关的关联关系

项目组合管理的目的

确定各组成部分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源

运营管理

不属于项目管理的范围

运营管理与项目管理

不同的时间点存在交叉，可交付成果及知识会相互转移

组织级项目管理和战略

项目组合通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需的资源，与组织战略保持一致

项目集管理通过对其组成部分进行协调，对他们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益

项目管理使组织的目标得以实现

组织机项目管理旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源

图

项目内外部运行环境

组织过程资产

过程资产

治理文件

数据资产

知识资产

安保和安全

组织内部的事业环境因素

组织文化、结构和治理

设施和资源的物理分布

基础设施

信息技术软件

资源可用性

员工能力

组织外部的事业环境因素

市场条件

社会和文化影响因素

监管环境

商业数据库

学术研究

行业标准

财务考虑因素

物理环境因素

因素和资产的总结

图

组织系统

治理框架

管理要素

组织结构类型

2.5 组织结构对项目的影响

组织结构

组织结构对项目的影响

项目管理办公室（PMO）

分类

支持型

控制型

可能要求项目

使用项目管理框架或方法论

使用特定的模版、格式和工具

遵从治理框架

指令性

PMO还有可能承担整个组织范围的职责

集中管理项目，但所支持和管理的项目之间不一定彼此关联

重要干系人和关键决策者

主要职能

通过各种方式向项目经理提供支持

共享资源管理

识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准

指导、辅导、培训和监督

通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模版的合规性

制定和管理项目政策、程序、模版及其他共享的文件（组织过程资产）

对跨项目的沟通进行协调等

项目管理和产品管理

定义

产品

可量化生产的工件（包括服务及其组件）

产品管理

表现形式

产品生命周期中包含项目集管理

产品生命周期包含单个项目管理

项目集内的产品管理

产品生命周期

指一个产品从引入、成长、成熟 到衰退的整个演变过程的一系列阶段

引入、成长、成熟、下降/衰退

项目的特点

逐步完善

分步、连续的积累

资源约束

面向目标

目的性

项目和日常运作的区别

项目的三重制约

主要目标

时间、成本和质量

项目和战略规划

企业战略

整体性、长期性、基本性

战略管理三个过程

战略制定

战略实施

战略评价

项目经常当做实现组织战略计划的一种手段

信息系统项目的特点

目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、设计人员高度专业化、涉及的承包商多、各级承包商分布在各地，相互联系复杂、系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统、项目生命期通常较短、通常要采用大量的新技术、使用与维护的要求非常复杂

项目管理的特点

复杂

具有创造性

需要集权领导和建立专门的项目组织

项目负责人（项目经理）

在项目管理中起着非常重要的作用

成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力

社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响

6.3 项目经理的角色

职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。 项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

项目经理的影响力范围

角色

项目

领导项目团队实现项目目标和干系人的期望;

利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素;

沟通者

充当项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功 的愿景

软技能

沟通

8个方面

人际网络

正式的人际网络

非正式人际网络

与专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系

组织

与其他项目经理互动

资源

资金

可交付成果的接受或发布

项目与组织战略和目标的一致性

与项目发起人合作

与职能经理互动

提高总体项目管理能力和技能

行业

时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。

专业学科

持续的知识传递和整合

跨领域范围内

指导和教育其他专业人员项目管理方法;担任非正式的宣传大使

项目经理的能力（关键技能）

项目管理

与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。

关键技能

关键管理要素

成功关键因素、进度表、指定的财务报告和问题日志

裁剪有选择的使用工具、技术、方法

制定完整的计划并谨慎排定优先顺序

管理项目制约因素

战略和商务

关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

商务信息

商业因素包括

风险和问题

财务影响

成本效益分析

业务价值

效益预期实现情况和战略

范围、预算、进度和质量等

交付策略

执行策略

领导力技能

指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。

人际交往

领导者品质和技能

13项

政策和权力

领导力与管理

区别

图

领导力风格

放任型

无为而治

有利于创新

交易型

关注目标、反馈和成就以确定奖励

服务型

服务优先于领导

变革型

提高追随者能力

魅力型

交互型

结合了交易型、变革型和魅力型的特点

6.4 价值驱动的项目管理知识体系

图

项目管理原则

基础

图

1、勤勉、尊重和关心他人

2、营造协作的项目管理团队环境

3、促进干系人有效参与

4、聚焦于价值

商业需要、项目理由和商业战略

5、识别、评估和响应系统交互

6、展现领导力行为

7、根据环境进行裁剪

8、将质量融入到过程和成果中

9、驾驭复杂性

10、优化风险应对

风险偏好

不确定程度

风险临界值

可接受的偏差范围

11、拥抱适应性和韧性

12、为实现目标而驱动变革

项目生命周期和项目阶段

项目通用生命周期

启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目

通用的生命周期结构特征

成本和人力投入在开始时交底，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落

风险与不确定性在项目开始最大，逐步降低

改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大

项目生命周期类型

预测型生命周期（瀑布型生命周期）

图

迭代模型

迭代模型和增量模型的区别

迭代式的过程中，每个阶段都包括不同的比例的所有活动

重复的循环属于“完善型迭代”

适用于：不能完整定义产品的所有需求、计划多期开发的、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性的、部分交付有利于干系人的

概念

图

增量型生命周期

渐进增加产品功能

图

适应型生命周期（敏捷型、变更驱动型项目）

定义

是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法

更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队

能够很好滴使用需求变化的代码编写和团队组织方法

也更注重软件开发中人的作用

迭代型和增量型的混合

需求不确定，不断变化的项目

每次迭代需要定义和批准范围

图

Scrum

迭代式增量软件开发过程

通常用于敏捷软件开发

主要角色

Scrum主管

负责维护过程和任务

产品负责人

代表利益所有者

开发团队

包括了所有开发人员

混合型生命周期

预测型和适应型的组合（瀑布与敏捷的混合）

各生命周期之间的联系与区别

图

项目管理生命周期（项目管理过程组）

启动、规划、执行、监控、收尾（管理工作维度）

按需要重复开展

适应型项目中的过程组

图

项目管理知识领域

十大知识领域

项目绩效域

一组对有效地交付项目成果至关重要的活动

需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域

干系人、团队、开发方法和证明周期、规划、项目工作交付、测量、不确定性

价值交付系统

创造价值

价值交付组件

价值交付系统是组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约

图

信息流

图

07 项目立项管理

7.1 项目建议与立项申请

项目立项管理是对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动

甲乙方立项的区别

甲方

需求调研→编写项目申请书→可行性研究(机会、初步、详细)→项目论证→项目评估→评审获得批准→发布招标文件!

乙方

看到招标文件→进行项目识别→ 可行性研究(机会、初步、详细)→项目论证→项目评估→参加投标→中标拿到项目→签订合同

项目投资前时期的四个阶段

项目建议与立项申请

初步可行性研究

详细可行性研究

评估与决策

立项申请（项目建议书）

定义

是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时必须的文件

作用

是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据

项目建议书的内容

项目的必要性

项目的市场预测

产品预期成果（如产品方案或服务）的市场预测

项目建设必需的条件

7.2 项目可行性研究

特点

预见性、公正性、可靠性、科学性

可行性研究内容

技术的可行性

是指在当前的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

往往决定了项目的方向

考虑因素

项目开发的风险

人力资源的有效性

技术能力的可能性

物资（产品）的可用性

经济可行性

内容

支出分析

一次性支出

开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等

非一次性支出

软/硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费、以及其他消耗品支出等

是对整个项目的投资及所产生的经济效益和对项目的社会效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析。

收益分析

直接收益

如销售项目产品的收入

间接收益

如成本的降低

其他收益

知识产权、软件著作权等

收益投资比、投资回收期分析

投资回报分析

确定项目的收益和投资回收期

敏感性分析

当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键因素变化时，对支出和收入的影响的估计

社会效益

管理水平、技术手段、人员素质等方面获得潜在的效益

社会效益可行性

对组织内部

品牌效益、竞争力效益、技术创新效益、人员提升收益、管理提升效益

对社会发展

公共效益

文化效益

环境效益

社会责任感效益

其他收益

运行环境可行性

运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。

管理体制、管理方法、规章制度、人员素质、数据资源积累、基础软硬件平台

其他

诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析

可行性研究的步骤

分类

初步可行性研究

初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。

几个方面进行衡量

项目的前途

关键技术及核心问题

必须进行的辅助研究，解决项目的核心问题

作用

必要性

周期

人力财力资源的接受度

功能和目标是否可以实现

经济效益、社会效益是否可以保证

经济上、技术上是否合理

主要内容

需求与市场预测

设备与资源投入分析

空间布局

网络规划、物理布局方案的选择

项目设计

包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等

项目进度安排

项目投资与成本估算

投资估算、成本估算、资金渠道及初步筹集方案

图

与详细可行性研究占有的资源细节有较大差异

辅助（功能）研究

不是所有方面

性质不同

如有，则其内容是必不可少的部分

费用部分和项目可行性研究的费用联系起来考虑

分类

市场研究

配件和投入的物资的研究

实验室和中间工厂的试验

网络物理布局设计

规模的经济性研究

设备选择研究

详细可行性研究

可行性研究阶段划分

机会研究

初步可行性研究

详细可行性研究

评估与决策

详细可行性研究的依据

7点

最终提交的可行性研究报告

项目评估和决策的依据

定义

需要对项目在技术、经济、社会、法律、社会环境等方面的条件和情况，进行详尽的、系统的、全面地调查、研究和分析

方法

经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法

投资估算法

增量净效益法（有无比较法）

基本原则

科学性原则、客观性原则、公正性原则

内容

市场需求预测

部件和投入的选择供应

信息系统架构及技术方案的确定

技术的先进性

实用性

可靠性

连锁效果

技术后果的危害性

技术与设备选择

物理布局设计

投资、成本估算与资金筹措

经济评价及综合分析

经济评价

组织经济评价

步骤

进行分析的基础准备

编制财务报表

进行经济效果计算

静态评价方法

投资收益率与投资回收期

动态评价方法

净现值法、内部收益率法、外部收益率法

国民经济评价

综合分析

图

项目总成本

研发成本

行政管理费

销售和分销费用

财务费用和折旧

不是经营成本

详细可行性研究报告

项目背景

可行性研究的结论

项目提出的技术背景

项目的技术发展现状

编制项目建议书的过程及必要性

市场情况调查分析

客户现行系统业务、资源、设施情况调查

项目总体目标

项目实施进度计划

项目投资估算

项目组人员组成

项目风险

经济效益预测

社会效益分析预评价

可行性研究报告结论

附件

7.3 项目评估与决策

项目评估

定义

由第三方（国家、银行或有关机构）

评价、分析和论证

项目投资前期决策管理的重要环节

可靠性、真实性和客观性

为银行的贷款决策或行政主管部门的评审决策提供科学依据

最终成果

项目评估报告

评估依据

1、项目建议书及其批准文件

2、项目可行性研究报告

3、报送组织的申请报告及主管部门的初审意见

4、项目关键建设条件和工程等的协议文件

5、必须的其他文件和资料

评估程序

1、成立评估小组，分工，制定评估计划

2、开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析

3、分析与评估

4、编写、讨论、修改评估报告

5、召开专家论证会

6、评估报告定稿并发布

项目评估内容

15点

项目评估报告内容大纲

项目概况

详细评估意见

总结和建议

08 项目整合管理

概述

包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和管理活动。

目标

资源分配

平衡竞争性需求

研究备选方法

裁剪过程以实现项目目标

管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

8.1 管理基础

执行整合

项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移，承担最终责任

双重角色

组织层面上

了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致

项目层面上

关注真正重要的事务并协同工作

整合过程、知识和人员

发生整合的三个层面:1.过程层面执行整合2.认知层面执行整合3.背景层面执行整合

整合的复杂性

系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性

管理新实践

使用信息化工具（自动化工具）

使用可视化管理工具

项目知识管理

应对项目人员的流动性和不稳定性

项目经理在项目之外的职责

立项前、结项后的可行性研究、评估和效益管理

全面地识别干系人

混合型方法

项目管理方法