PMP-项目管理核心内容汇总

最重要的：高占有高增长

传统优势项目，能够带来稳定的现金流，但已经进入瓶颈期

保持团队的稳定，人员的稳定（虽然无法带来价值）

销售增长呈现爆发，虽然现在无足轻重，但未来可能会成为爆款

互相依赖，互相共享资源

政府、行业协会、管理层

遵守

被动接受

历史项目团队及项目相关部门

使用

主动参与，更新维护

各个部门<b>各司其职</b>

<b>不为项目绩效负责</b>，项目难以推动（只有总经理可以做决策）

客户有需求无法及时相应和满足。例如：医院

优点

缺点

<b>大型长期</b>项目：房地产开发，工程行业

职能型*项目型

有负责人

能够快速处理客户需求

较高的沟通效率

不会造成人力资源浪费：项目结束后可以回到原职能部门等待安排新的工作

员工没有明确的领导，不知道听谁的

强矩阵：项目经理&gt;职能经理

弱矩阵：项目经理&lt;职能经理

项目韧性：当遭遇风险时

显性知识

隐形知识

认知升级

未经保护的风险

取决于干系人的偏好和承受力

概率

影响

应对风险所要<b>预备的时间、成本、资源</b>

买保险

plan B

<b>突发</b>的风险，黑天鹅事件

<b>未知领域</b>带来的风险

原则：各司其职

项目风险：项目经理管理；一个战略下面的项目（项目组合）：由项目组合经理去管

未知风险

内部

外部

可保险

商业风险

互相平等，互相启发，集思广益

收集整理idea，从中识别风险

咨询专家，并投票（多数专家服从少数专家）<br>1. 单独访问，单独整理汇总。<br>2. 对于大多数人都认可的风险，那么进行记录确定。<br>3. 对于意见不一的风险，进行第二轮访谈

向上追溯，直到找到根本原因

钱、人、技术各个方面进行检查

列出所有假设原因，两两比较，保留可能性最大的，直到找到最主要原因

盘点项目流程，判断风险

注意专家的偏见：可以使用德尔菲法解决

注重专家的直觉

制约因素

假设条件

基础版<br>S&amp;W：内部因素<br>O&amp;T：外部因素<br><br>S&amp;O：优势<br>W&amp;T：劣势

提示清单（Prompt&nbsp;List）<br>- RBS（风险分解结构）<br>

战略框架（分析框架）

层级图（气泡图）- 三个维度分析

定义规则，不包含项目的具体信息和数据

范围

进度

成本

质量

实施的具体信息和数据

假设日志、问题日志、项目沟通记录、经验教训登记册

i.e. 软件开发项目中：原型评审、单元测试、集成测试、验收评审、版本发布

时间：制定完章程后

召集人：项目发起人

目标

承接

时间：计划编制完成后（项目规划结束后/完成审批后），实施计划前

召集人：项目经理

参与方

内容

承接

做项目前，识别项目可能产生的利益和价值

制定效益管理计划

持续跟踪和评价项目价值

无形：比如通过这个项目，可以提升企业知名度（本身不挣钱），增加企业未来赚钱的能力

3个主领域&amp;9个子领域

20个评估标准&amp;107个要素标准

大量的案例，过程记录，证明文件

重点评估项目价值

重点评估项目是否合规、项目预期的验收成果是否合格，是否能交付

是否能实现最初设定的期望<br>- 6个方面

例如客户临时增加需求，付款出现问题

项目经理

PMO

例如没有按照公司流程制度提交经验教训，文档记录，或没有及时提交

整合各个方面的人才

建立一套合理的沟通机制（针对不同部门的人）

服务型

变革型

其他：放任型，交易性（赏罚分明），魅力型，交互性（交易+变革+魅力的均衡型）

信任

激发

影响

以身作则

共启愿景

挑战现状

使众人行

激励人心

<b>诚实&gt;有胜任力的&gt;能激发人的&gt;有前瞻性的</b>&gt;聪明的&gt;心胸宽广

有能力的下属

针对下属的态度，采取不同的措施来领导

能力*意愿

团队成员心目中领导力的8个指标

目标：要技术开发人员，确保人数够，按时到位，技术合格

目标：让对方的精锐人员支持项目

项目管理团队<br>（项目团队子集）

项目团队

永远选择优秀的人<br>- 业绩好，价值观正确

权利矩阵

价值观

沟通指南

决策标准和过程

风险描述

形成

震荡<br>(磨合)

规范

表现

遣散

带领团队持续学习

锐意进取，设置更有挑战、更新的目标

阳光、积极心态

鼓舞和表扬每一个进步，和对团队的每一个贡献

促进团队磨合，增进了解

灵感源泉、创新动力

暴露问题，降低风险

加速决策，改进管理

强迫命令

合作/解决<br>

妥协/调解

撤退/回避

缓和/包容

分析产生误解的原因

引导各方达成都能接受的目标

创造必要的仪式感

优势

劣势

清晰的规则

标准的流程

具体的任务

合适的工具

民主的机制

积极的互动

充足的储备

及时的复盘

照顾别人的感受

解读对方的情感和意图

正能量

善于维护亲近的关系，也能保持独立自我

深刻理解“意图与结果”的差异，根据对方反馈调整自己

朋友圈广，接纳度高

习惯鼓励和赞美

感知他人情感的能力

关注他人情感的意愿

影响他人情感的能力

掌控自我情感的能力

尊重差异

面向体验

基本关注点：进度、成本、质量

进阶关注点

RACI矩阵<br>

团队成员

领导、客户、供应商

Method

When

Target

How

Method

Target

1. 互相尊重，彼此欣赏<br>2. 开诚布公，荣辱与共<br>3. 持续学习，挑战现状<br>4. 优势互补，成就对方

参与者

不参与<br>（影响者/受影响者）<br>

受益者

受损者

内部（和项目经理最近）

本地

国内

国际

投资人、客户

供应商、分包商

职能部门（职能经理）

项目团队成员

无(0)，弱(1)，中(2)，强(3)，极强(4)

I-启动，P-规划，E-执行，C-收尾

抵制(-2)，反对(-1)，中立(0)，支持(1)，推动(2)

态度

影响力&nbsp;X&nbsp;态度

权力利益矩阵<br>（分析工具）

行动

维基百科的创建

小米系统的迭代更新：粉丝提出系统改进建议

京东 + 天猫

例：IT信息化管理系统的开发项目<br>- 客户总经理：关心项目初期和交付阶段，但对于中间的细节不关心<br>- 财务职能经理：可能会额外增加他的工作量<br>

目标/用途

维度

干系人关心的6大维度

绿色：凸显性低<br>蓝色：凸显性中<br>红色：凸显性高<br>

含义

管理目标

没有明确的项目经理岗位

不负责

负责

例如：8小时工作时间，应该只安排6小时工作量

最合适的规模：7±2

阶段1：概念

阶段2：规划

阶段3：实施

阶段4：收尾

目的

示例：工程行业

流程

合同收尾 vs 行政收尾

5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

49个过程

定义了项目的<b><font color="#e74f4c">每个阶段</font></b>都要执行的步骤（标准套路）

没有严格的承接关系。存在明显的相互作用，在时间方面有overlap<br>- i.e. 执行过程组贯穿始终<br>- 规划过程可能影响执行过程，反之亦然

一个完整的生命周期（时间维度上的划分）、不管每个项目都要经历

项目执行的方式，<b>在每个阶段都需要执行一遍<br></b>

49个过程

过程的输入、工具技术、输出

阶段（生命周期）的划分，不一定要保留每个阶段

开发模式的选择：敏捷、增量、迭代

项目的进度，范围，成本，资源

质量和风险之间的相互制约

项目环境

组织文化

干系人的需求

i.e. 普通球迷只关心结果（谁赢了）

归因分析，找到质量差的原因，并加以改进

i.e. 专业教练关心球员是否把教练的战术部署，战略规划执行到位

例如：通过制定标准，来从根源上避免误差

例如，在设计时充分考虑：好加工，好装配，好搬运，好修理等

宜家：遵循模数化设计

任何质量问题都应该<b>有渠道，有方法被及时发现，及时被报告，及时被解决</b>

只有<b>保证过程合规</b>，结果才有望实现质量合格

各专业各部门不能各自为战，应该互相进行<b>有效的沟通配合</b>

企业应该建立一套<b>系统的质量管理方法</b>，来指导项目管理的实践

所有的工作都是从客户需求出发

所有的努力都是为了给客户创造价值

市场管理 - 理解客户需求

集成产品开发 - 实现客户需要的功能/产品

客户关系管理 - 对客户做出承诺

集成供应链 - 交付最终的产品/服务

客户服务管理 - 保护和客户的关系

最终实现客户价值

为核心流程提供支撑服务（中台）

模板支持

流程优化

资源协调

决策机制

跟踪预警

绩效评价

模板、工具的支持，培训、顾问的服务

不仅支持服务，还提管控要求

完全控制，直接领导

场景1

场景2

按照版本迭代的方式进行开发，每个版本经历一个完整的项目循环<br>-- 需求-&gt;设计-&gt;开发-&gt;测试

反复求精，从模糊到清晰，从简陋到精细

逐块构建，逐块交付<br>- 每次交付一部分完整的功能

优势

劣势

主要思路

例1：不同的开发阶段

例2：不同的产品模块

1.&nbsp;彼此是连续的，可以随时进行相互转化。<br>2.&nbsp;每个项目都可以在连续区间内找到一个点，根据项目背景实现最佳平衡<br>3.&nbsp;无论哪种生命周期，都需要计划，计划贯穿其中<div data-t="flow" 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1. 项目生命周期只是产品生命周期的一小部分，只参与产品开发<br>2. 开发和运营独立

开发和运营同时存在<br>

产品需要有快速转型升级等能力

产品需要持续运营

适当开放隐秘区，以获得更多盲目区的信息，扩大开放区

<b>闭环的沟通模型</b>：接收方（听众）及时给与反馈，能明显提升沟通效率，<b>提高沟通漏斗的转化率</b>

沟通完成后，最好需要让接收方再反馈一遍沟通内容或者需求内容<br>e.g.&nbsp;我不知道刚才有没有讲清楚，你是怎么理解的？

因素

本质原因

提升沟通技巧<br>（4-23）

交互式

推式（Push）

拉式（Pull）

谁需要（哪些干系人/相关方）什么信息<br>- 是否有权限？

什么时候需要这些信息

信息应该储存在什么地方

应该以什么形式储存

如何检索这些信息

是否需要考虑时差、语言、跨文化等因素

整片文字中，段落之间应该由承前启后的衔接关系，头尾要呼应

会议要切题

汇报者，或需要发表意见的人

决策者

责任人：对会议决定承担责任

明确完成指标

明确完成时间限制

明确负责人

项目管理信息系统（PMIS）<br>配置管理软件

横道图、网络图、看板、燃尽图

知识的收集、整理、传达和分享

工作向两端延伸

Scrum（敏捷）、精益、看板混合使用

搭团队，分工

摆平冲突、矛盾、各方妥协以达成都接受的方案

收益、风险的整合

49个过程取舍，如何裁剪与搭配？

进度、成本、质量之间的平衡和取舍

例如，有更好的技术方案

由项目发起人组成的一个<b>常设</b>，但<b>未固定</b>的<b>正式团体</b>

CCB是变更的最高决策机构<br>

有助于保护历史绩效的严肃性

需求管理计划：<b>用户想要的</b>

范围管理计划：为了<b>实现需要</b>，<b>项目要做的工作</b><br>-&nbsp;范围来源于需求，但不等于需求，因为有些需求并不能满足

针对某一个主题进行讨论：例如信息安全主题

通过学习标杆产品来提升自己的产品

和客户一起解决问题

需求的整理归类

作用

维度

创建<br>步骤

投票

独裁

多标准决策 - MCDA<br>(Multi-Criteria Decision Analysis)

需求文件与<br><b>需求跟踪矩阵</b>

需求描述

验收标准

目的：确定用户故事开发的优先级

维度

先做一个产品或功能的原型，以此和客户进行需求的确认

例如：可视化剧本和演员沟通

项目章程 --&gt; 项目范围说明书

组成部分

WBS的价值

1. 针对每个<b><font color="#e74f4c">工作包</font></b>，呈现<b>详细的要求和信息</b><br>2. <b>一个工作包有这样的一个表</b><br>

关键信息

负责：每个工作包必须要有负责人，且唯一

辅助：参与者

通知：知会工作进展和结果

审批：工作是不是能够通过验收，需要做验收拍板

承包：有谁负责把它外包给外包商或协作团队

乙方主动增加的需求

为什么会出现镀金？

甲方要求增加的需求

要有规范的项目变更流程

FS: Finish-Start

SS: Start-Start

FF: Finish-Finish

SF:&nbsp;Start-Finish

内部依赖

外部依赖

选择性依赖

强制性依赖

滞后量

提前量

活动历时（固定不变） = 结束 - 开始<br>总浮动时间 = 最晚 - 最早

<b>Step1: 向前推导 - 基于最早开始、结束时间<br></b>1. A的起始时间（刻度0）<br>2. B的开始时间就是A的结束时间<br>3. 多个紧前关系选最大（max(5,6)）<br>前项推导完成后：项目最大工期已经推断完成，为10天

<b>Step2:&nbsp;向后推导&nbsp;- 最晚开始、结束；关键路径</b><br>4. G工作没有浮动时间，因此最晚时间 = 最早时间<br>5.&nbsp;G工作最晚在8开始，因此，它的紧前工作E、F在最晚8结束即可<br>6.&nbsp;最晚 - 最早 = 1，因此浮动时间是1<br><b>7. 多个紧后工作选最小。即C不能晚于6结束，否则会影响F工作</b><br>

关键路径：总浮动时间最小的工作所组成的路径（红色路径）

总浮动时间最小的工作所组成的路径

1.关键路径决定了项目的总工期<br>2.关键路径所需要的时间最长<br>3.关键路径上的浮动时间最少<br>4.一个项目关键路径只能有一条<br>5.活动延误可能导致关键路径变化<br>6.关键路径上活动的工期可以压缩<br>

规划工期时，每项工作均采用三点法（50%概率）估算工作工期和总工期

对于计划总工期和估算工期的时间差，作为项目缓冲，供项目经理进行支配

原因

解决

计划性：分解为阶段性目标

控制性：强制约束，控制各阶段目标实现

沟通工具：与管理层、干系人良好/高效沟通

分清责任：明确规定项目各方的责任义务

信息

缺点

单代号网络图-AON<br>(Activity on Node)

双代号网络图-AOA<br>(Activity&nbsp;on Array)

时标网络图

进度前锋线图

提前开始下一个工期<br>- FS 改为 FS-N

代价

增加资源，直接缩短工期

代价

解决的问题

代价

解决的问题

做法

直接：材料成本，人力成本（项目推进就要花钱）

间接：房租，水电等一直会支出的成本

固定成本：投入的固定资产 (i.e. 设备)的成本

可变成本：材料费用，人工费用

机会成本

沉默成本

<b>在项目设计阶段，就要考虑整个项目过程中所涉及的成本</b><br>- 有时候项目材料的节省，很可能会导致项目后期成本的增加<br>- 例如：鸟巢取消了顶盖涉及，虽然节约了施工成本，但造成后期运营维护成本增加（无法全天候使用），可能无法收回投资

目的：避免项目资金链断裂<br>

用法：项目资金支出计划（花的钱）与资金到位承诺（收的钱）做对比，调整工期和资源投入

工作包成本 = 活动成本 + 活动应急储备成本<br>控制账户成本 = 工作包成本 + 工作包应急储备成本

<u>成本基准（=项目成本=完工预算) </u>+ 管理储备 = 项目预算<br>- 项目成本 ≠ 项目预算<br>- 项目结束时，累计的成本基准就是完工预算

<b>管理储备</b>是<b>高层</b>为了应对项目经理无法识别的风险所做的储备<br><b>- 只用于应对“未知-未知风险”</b>

<b>应急储备</b>：项目经理负责，应对“已知-未知风险”

等级高不一定质量高

精确度高 -&gt; 方差小（多次射击，命中在一个很小的范围）<br>准确度高 -&gt; 偏差小（多次射击，都能命中，但各个命中距离比较大）

- 质量是设计出来的

一致性成本

非一致性成本

<b>适用场景：根本<font color="#e74f4c">原因</font>分析</b>

<b>适用场景：质量检查结果<font color="#e74f4c">分布</font>分析</b>，并满足以下要求

类型分析

不好的直方图

散点图

帕累托图<br>(2-8原理)

<b>适用场景：寻找异常情况</b>

问题判断准则

适用场景：<font color="#e74f4c">解析</font>产生缺陷的原因，进一步找到改进方法

问题分析维度<br>(数据分层法：4M1E)

识别过程低效或质量低劣的原因<br>建议或采取相应措施解决这些原因

确认项目可交付成果及工作满足主要相关方的既定需求，满足验收要求

核对单（check list）

统计抽样

过程决策程序图-PDPC<br>(Process Decision Program Chart)

对于某个工作包，自己干还是找供应商干<br>

流程

特点

设计、采购、建造 (Engineer-Procurement-Construction) 打包在一起，交给一个总承包方<br>- 总承包方进行统一协调，减小成本，减小沟通成本

甲方只需对接总承包方即可

甲方一定是政府

类型

固定总价合同 (FFP)<br>Firm Fixed Price

总价 + 激励费 (FPIF)<br>Fixed&nbsp;Price&nbsp;+ Incentive&nbsp;Fee<br>

总价 + 经济价格调整 (FP-EPA)<br>Fixed&nbsp;Price-Economic&nbsp;Price&nbsp;Adjustment<br>

基本特征

成本+固定费 (CPFF)<br>Cost&nbsp;Plus&nbsp;Fixed&nbsp;Fee

成本+激励费 (CPIF)<br>Cost&nbsp;Plus&nbsp;Incentive Fee

成本+奖励费 (CPAF)<br>Cost&nbsp;Plus&nbsp;Award Fee

按照人工、材料参加报价，乙方用多少，甲方付多少

甲方出具，关于需要乙方具体做什么的说明<br>-&nbsp;<b>比较细、比较实</b>

工作的范围、性质<br>-&nbsp;比较虚

用途

信息邀请书-RFI<br>Request for Information

报价邀请书-RFQ<br>Request&nbsp;for&nbsp;Quotation

建议邀请书-RFP<br>Request&nbsp;for&nbsp;Proposal

维度：<br><b>成本、资质、技术/质量、来源</b>

描述清楚外部的这部分工具，具体想要做什么<br>-&nbsp;顾问类，咨询类的，准备好TOR

独立估算

包括供方选择分析，编制招标文件

筛选合格的卖方，确定卖方清单

主要作用只是<b>声明甲方招标过程的合法、合规和有效（澄清招标文件）</b><br>-&nbsp;确认甲方给各方的招标文件和资料都是一致的，清楚的<br>-&nbsp;对于文件和资料问题，负责给投标人答疑<br>-&nbsp;投标人已经是合格的卖方<br>

投标人准备标书，完成后，组织专家评标：<br>- 建议书技术评估<br>- 建议书成本评估

目的

不涉及的内容

甲乙双方谈判解决

请第三方评判

检查在采购执行的过程中，和采购管理计划中定义的规则流程是否一致<br>- 先有采购管理计划<br>-&nbsp;不关心采购结果

关系维护 * 完成度

成功完成

变更补偿

仲裁诉讼

协商终止

定义清晰完整的项目需求

对技术规范负责：是不是符合技术标准和规范

采购文件：采购合同是否合法合规

给风险排序：哪些是重要的，哪些是次要的。并不会真正计算风险带来的损失

定义风险的概率和影响

1. 创建风险概率和影响矩阵<br>（程度 X 概率）

2. 归类

针对特别重要的特定风险，准确评估影响

蒙特卡罗法<br>(Simulation)

敏感性分析

决策树

影响图

应急计划

权变措施

弹回计划

<b>主流程</b>：原计划-&gt;应急计划-&gt;权变措施-&gt;弹回计划<br>- 权变措施优先级大于弹回计划

都需要走整体变更控制程序

<b>自动权变</b>：紧急情况下，无需请示汇报，直接做出决策<br><b>- 未知-未知</b>的紧急风险才可以使用

<b>已知风险：</b>能够识别出来，并且也知道发生的概率，项目原计划已经考虑到了<br><b>- 团队成员负责</b>，因为通过WBS已经分为了不同的工作包和活动，已经明确了每部分工作的负责人

<b>已知-未知风险</b>：可识别（在风险清单里），但不知道什么时候，多大概率会发生

未知-未知风险

规避

减轻

转移

开拓

提高

分享

同一个风险，发生在项目的不同阶段所带来的损失完全不同

风险：可能发生，但还没有发生

问题：已发生

定义/确认问题<b>上报路径和上报门槛</b>

包含的内容事先定义清楚，不能有缺失

产出和既定的配置一致

交付完整的内容，并且每个功能和组件满足配置计划中的质量要求

每个版本有独立完整的存档，方便出现问题时回滚至上个版本

版本管理

变更管理

过程管理

文档管理

代码管理：代码怎么写，怎么上传，避免多人工作不会互相冲突，覆盖

入门级-版本控制

项目级

企业级

上周开发完成了5个功能点

上周使用了6个人*天

i.e. 上周完成的工作，和原计划相比，偏差是多少

备选方案分析<br>(Plan B)

趋势分析

偏差分析

普通：周报、月报

专项：变更控制报告、采购报告、挣值分析报告

帮助判断，用哪种开发方式来应对当前的项目

技术（确定性） * 需求（明确性）

1. 简单项目

2. 复杂烧脑项目

3. 复杂棘手项目

4. 混乱

5.&nbsp;混沌

帮助判断一个项目是否适合使用敏捷开发

3个大维度 -&gt; 9个小维度， 分别打分

有价值的交付

拥抱变化

相互合作

激发和信任

面对面

简洁

自组织团队

回顾总结

短周期

可工作的交付物

可持续开发

技术卓越<br>良好设计

实践：产品管理的角度应该有<b>精益思想</b>

实践：<br>掌握Scrum框架、看板<br>敏捷管理实践<br>

实践：<br>版本火车<br>DevOps<br>

敏捷领导力、敏捷中台... ...

最重要

敏捷强调个体和互动，管理职能要分散在每个团队中<br>- 如果是集中的，则不好推动敏捷变革

敏捷对于控制短期的目标非常有效<br>- 长期目标还是要使用瀑布型

不具备，则需要敏捷培训

分散的项目组织可能会有很多阻碍工作进展的挑战<br>- 敏捷12原则中：面对面交谈是最好的沟通方式

高度职能型组织，不容易实施敏捷（各部门之间壁垒严重）

是否可以缩小项目可交付成果来激励部门之间更频繁的交流<br>- 频繁的交流，可以带来组织内更快速的价值流动

是否可以保证从各个部门抽调的人员，可以完全分配到项目上

涉及到很多供应商，当供应商退出合约后：<br>- 带走项目知识<br>- 限制持续灵活性和迭代速度

客户合作高于合同协商<br>- 强调如何合作共赢，而不是合同条款

多层结构<br>-&nbsp;简化合同

强调价值交付

总价增量

固定时间和材料

动态范围方案

累进的时间和材料

提前取消方案

团队扩充

<b>价值</b>驱动型

面相<b>创新</b>型

多学科型

制定和实施标准

通过培训和指导发展人才

多项目管理

促进组织学习

管理相关方

招聘、筛选和评估项目领导

执行专业化项目任务

仆人式领导

由团队中心转变为<b>给团队和管理人员提供服务</b><br>- 因为敏捷是去中心化的

<b>促进团队合作</b>，保持与相关方的需求一致

鼓励将责任分配给团队成员<br>- 要求<b>团队成员承担更多地责任</b>

促进

消除<b>组织障碍</b>

为他人贡献铺路

全职工作

小于10人团队

拥有全职能能力，可以独立完成项目，应对频繁的开发和交付

通才+专家组成

高效沟通，致力于相互合作

知识共享，降低学习成本

成员彼此依赖、互相认同，有利于实现交付

简化团队成本

方便知识资本的保留和发展

Scrum Master、项目团队领导、团队教练等

例如：可持续的开发速度

定义“工作就绪”- DOR

定义“工作完成”- DOD

约束团队成员的行为：例如会议上每个人都需要发言，不能超过5分钟

例如：会议不能迟到

客户代表

工作内容

决策

责任

支持和保障工作<br>（仆人式领导）

提高生产力

vs 项目经理

组成

特点

含义

负责人

内容

满足DEEP<br>原则

Action

含义

结构

概念

要求

冲刺(迭代)，是Scrum的核心

时间箱

规则

内容

目的

参与者

Action

产出

目标

范围<br>(Who)

时长

产出

目标：回答三个问题

范围 (Who)

时长

产出

目标

范围<br>(Who)

时长

产出

目标

参与者

回顾范围

产出

用于做很多过去不敢做，不管承诺的事情

不鼓励一对一交流的形式。信息应及时传递给全团队

短周期内，团队专注于一件事情上

相信个人都是积极向上的，有职业操守，尊重想法和决定

总思路

结构

使用场景

目的

结构

目的

结构

创建步骤

创建

更新时间点

原则：DEEP

流程

关键词

例题

流程

用途

应用

流程

关键词

量级估算：S、M,、L、XL等，将不同的用户故事放入对应的量级

<b>优先级 = （商业价值+风险）/成本</b><br>- 成本：指成本或规模

定义愿景：项目愿景/产品愿景， 介绍<b>高层级目标</b>

<b>概要的需求</b>，进度计划

使命，为达到敏捷的目标需要做的事

项目<b>成功标准</b>

例题：你正在创建在公司部署一个新的ERP软件的时间表。公司决定选代开发新的ERP。ERP的第一个版本应该在四个月内推出，你知道另一个全公司范围操作系统升级的项目计划在三个月内推出。随着升级项目影响你的进度，你应该评估以下哪一项以<b>确定在推出前的迭代次数</b>?<br><b>A.敏捷发布规划--&gt;&nbsp;√</b><br><b>B.产品路线图--&gt; ×</b><br>C.迭代待办事项列表<br>

未完成工作不会产生任何价值

因此才会有WIP的规定：专注于当前的少量工作

i.e. 后接工人完成工作后，发出信号，前序工人再继续工作

避免高在制品（WIP）数量累积的恶性循环

任务放置在看板上进行跟踪管理

例如：设计、开发、测试、部署阶段的可视化

看板直观反映出问题/状态，团队成员更容易理解团队的决策

目的：更加聚焦（局部优化/瓶颈处优化）

做法：每个泳道限制任务数量

和Scrum不同，KanBan系统对数据和度量有要求

常用工具：累计流量图，包含WIP数量、Lead time、吞吐率

公开透明：清晰展示任务的流动和每个工序的流程规则

KanBan<b>没有时间箱概念</b><br>-&nbsp;任然要开回顾会、评审会、计划会，但<b>按需召开</b>，不严格规定召开时间

每日展会的形式，从右至左检查看板工作项

保证从用户需求到创造用户价值的顺畅流动

现有团队成员就可以完成

总时间：任务卡片从贴上到完成

处理时间：处理一个任务所需的时间，不包含开始前的等待时间

等待时间：一个任务等待开始的时间

一共包含三个主要泳道：To Do, Ongoing, Done

流动的是任务（从故事拆分下来）

更加健全的泳道

每个泳道都有<b>限制WIP的数量</b>

<b>定位瓶颈：很容易发现瓶颈在哪个环节</b><br>- 距离如果任务F开发完成，此时Test里仍然有2个任务，则无法移动，此时无法从ToDo中拿新的任务。此时需要协助Test，使其流动起来

<b>学习成本低：不用知道每个具体任务是什么</b>，只关注整个流动是否健康

当面移动标签

累计流浪图（见“5种活动”-“产品梳理会”），斜率就是吞吐率

产品构想-&gt;商业计划-&gt;商业计划书（过于冗长）

进行商业论证

市场渠道（获客通道）

收入来源：营收是从哪里来的

关键指标：如何衡量产品的成功与否？

竞争壁垒：产品护城河是什么？

背景：互联网背景下，需求快速变化，无法支持企业花很长时间来开发一个产品

<b>不断验证用户需求、市场需求</b>

充分理解客户需求：促使客户不断提供更加有效的反馈和意见，快速迭代，保证最终交付物符合业务需求<br>

始终/及早有产出交付给客户

不一定是一个真实的产品，试验品性质，不包含所有的功能

效率高：用最小代价（最小精力，最小投入）

产品介绍视频

仿真

众筹

原型法

预售

访谈

验证真实产品是否满足用户需求（用户是否愿意买单）

<b>真实可用的产品</b>，用户可以真实付钱购买的版本

工具：莫斯科法则 (MoSCoW&nbsp;Laws)

例题：一家沉浸于瀑布式项目管理中的PMO聘请了你，作为敏捷实践者，来指导组织向敏捷的转变。你意识到许多干系人都抵制变革。最佳行动方案是什么?<br>A.提供培训来确保员工更加专业化<br><b>C.寻求愿意支持这一事业的高层高管 --&gt; √</b><br>D.确保工作分解成孤岛

多层结构

强调价值交付

增加增量

固定的时间和材料

允许动态范围

累进的时间和材料

提前取消方案

团队扩充

支持全方位供应商

SAFe<br>(Scaled-Agile Framework)

LeSS<br>(Large-Scaled Scrum)

SOS<br>(Scrum of Scrum)

丽日

价值驱动<br><b>培训发展人才<br>促进组织学习<br>招聘项目领导</b>

消除组织障碍

促进团队合作

教育干系人

培训与发展团队

1. 一个组织正在从预测性项目管理过渡到敏捷。作为项目经理，合规报告需要提交给内部审计师。如何在混合环境中满足法规遵循报告的需要?<br><b>A.与审计师合作来简化过程--&gt;&nbsp;√ （消除组织障碍）</b><br>B.任命一位团队成员完成合规性报告<br>

2. 你是敏捷项目的经理。一个关键干系人是团队的主要干扰人，频繁地从团队中获取项目状况信息，提供建议、变更需求。对此，你应该做什么?<br><b>B. 邀请利益相关者参与适当的规划或审查会议，要求他提供自已的观点--&gt;&nbsp;√</b><br>D. 直接告诉利益相关者在迭代周期中不要打扰团队

3.&nbsp;敏捷教练一直在通过或超越他们当前的角色来培养和发展团队成员。帮助一些团队成员发展了他们的个人和专业技能，使他们觉得他们已经超越了自己的角色。最终，他们中的一些人离开了团队寻找新的机会。敏捷教练的方法正确吗?<br><b>B.正确，敏捷领导者应该培养团队成员，即使这意味着失去他们--&gt;&nbsp;√</b><br>C.不正确，敏捷领导者可能会培养团队成员，但不会超越他们当前的角色<br>

切换任务时，效率损失20%-40%

孤岛：职能部门的分组

团队主动领取，估算，分配任务

集中办公、分布式团队

作用：监控项目进度<br>

剩余工作 * 时间

迭代速度

详见看板体系

<b><font color="#e74f4c" style="">帮助</font>团队</b>&gt;命令团队<br><b>移除障碍</b>&gt;创建障碍<br><b>保护团队</b>&gt;干扰团队

管理基于团队而不是任务（敏捷创建的是自组织团队）

大拇指投票法

五指拳投票法

Start

Stop

Change

Continue

满意度

具备程度

必备属性（Must&nbsp;have）

期望属性（Should have）

魅力属性（Nice&nbsp;to&nbsp;have）

无差异属性（Does&nbsp;not&nbsp;matter）

反向属性（Should&nbsp;not&nbsp;have）

必须做

迟早得做，但优先级不是最高

可以做，也可以不做

无论是否有能力做，都不应该做

尽早拿到反馈，快速迭代

持续集成

TDD

结对编程

代码集体所有权

小型发布

根据项目规模和关键性来选择合适的方法

把Scrum的Task放在看板上，监控Task的开展状态（类似任务板）

不是一个大型的Scrum团队

每个团队包含3-9人

团队间协调：每个团队代表与其他团队定期召开会议，通常一周2-3次

类似每日站会

专注于项目组合、项目集、团队层

扩展Scrum方法为共同目标，来组织多个开发团队。

仍然要求多个团队使用同一个产品待办事项列表<br>- 仍保留更多的传统Scrum元素

只有项目经理和CCB能够决策变更

甲方或内部项目中的老板

<b>项目经理</b>负责制定粗粒度计划，<b>最细到工作包</b>

<b>执行团队</b>会细化工作包，<b>细到活动</b>：每个活动都需要评估成本（人*天）

项目计划是自上而下分解，再自下而上汇总（成本汇总等）得到

事先识别出每一步怎么做

识别出可能遇到的风险<br>做出风险的应对计划<br>指定明确的负责人

持续实时监控项目

监控过程中出现的偏差进行及时纠正

最专业的资源整合在一起

只做范围内的事情。可做可不做的，原则上不做

<b>达到</b>合同规定的验收标准即可<br>

遵循项目的49个过程

项目变化优先考虑走整体变更控制程序：增加/变更需求，项目突发意外

目标不变

变更 - 变更日志

需求 - 需求登记册

变更后 - 经验教训登记册

项目经理的权利：团队成员的工作分配