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PMP-项目整合管理详细内容

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PMP-项目整合管理详细内容

PMP

项目管理

项目整合管理

细则

作者其他创作

大纲/内容

分支主题

数据流向

市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型的研发项目）

组织需要（如因管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）

客户需要（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）

技术进步（如基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸质机票）

法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）

生态影响（如某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）

社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）

引发因素

商业论证：经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。

商业文件

合同

指处理较小事项方面的条约。双方经过协商、谈判达成共识后，用文本的方式记录下来，“谅解”旨在表明“协议双方要互项体谅，妥善处理彼此的分歧和争议。

谅解备忘录（MOUs，memorandum of understanding）

一种由服务供应商与用户签署的法律文件，其中承诺只要用户向服务供应商支付相应费用，就应享受到服务供应商提供的相应服务质量。

服务水平协议（SLA，service level agreement）

协议书

意向书

口头协议

电子邮件

其他书面协议

协议用于定义启动项目的初衷。协议有多种形式，为外部客户做项目时通常就以合同的形式出现。

协议

政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）

法律法规要求和（或）制约因素

市场条件

组织文化和政治氛围

组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）

相关方的期望和风险临界值

能影响制定项目章程过程的事业环境因素包括（但不限于）

事业环境因素

组织的标准政策、流程和程序

项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）

监督和报告方法

模板（如项目章程模板）

历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往选择决策的结果及以往项目绩效的信息）

能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括（但不限于）

组织过程资产

输入

组织战略

效益管理

关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识

持续时间和预算的估算

风险识别

本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见

专家判断

本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分组成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

头脑风暴

焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一方谈更有利于互动交流。

焦点小组

访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

访谈

可用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）

数据收集

冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。

冲突管理

引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导着确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程权力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。

引导

会议管理包括准备会议、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

会议管理

可用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）

人际关系与团队技能

在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

会议

工具与技术

项目目的

可测量的项目目标和相关的成功标准

高层级需求

高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果

整体项目风险

总体里程碑进度计划

预先批准的财务资源

关键相关方名单

项目审批要求（如什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）

项目推出标准（如在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）

委派的项目经理及其职责和职权

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如

项目章程

通常在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

假设日志

输出

制定项目章程

数据流向图

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。项目章程所包含的信息种类数量因项目的复杂程度和已知的信息而异。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。

创新项目管理计需要整合诸多过程的输出。其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

其他过程的输出

垂直市场（如建筑）和（或）专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系

组织的结构、文化、管理实践和可持续性

基础设施（如现有的设施和固定资产）

能够影响制定项目管理计划过程的事业环境因素包括（但不限于）

项目管理计划模板，包括根据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准；项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。

变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤

监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求

以往类似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册）

历史信息和经验教训知识库

能够影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括（但不限于）

根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出

根据需要制定项目管理计划的附加组成部分

确定这些过程所需的工具与技术

编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节

确定项目所需的资源与技能水平

定义项目的配置管理级别

确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程

确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作

应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见

制定项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家（SME）或相关方也可以参与

很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息

核对单

焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式

访谈用于从相关方获取特定信息，用于制定项目管理计划、任何子计划或项目文件

必要时可以通过冲突管理让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识

引导者确保参与者有效参与，互项理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果

有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划

制定项目管理计划时需要的人际关系与团队技能包括

对于小型项目，通常由一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，项目在启动之后很快就会开工（规划过程组），因为执行团队参与了规划

对于大型项目，通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、开发（执行）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，将随同执行过程组的相关过程召开开工会议

项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色职责。开工会议可能在不通过时间点举行，具体取决于项目的特征

确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

范围管理计划

确定如何分析、记录和管理需求

需求管理计划

为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动

进度管理计划

确定如何规划、安排和控制成本

成本管理计划

确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准

质量管理计划

指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放

资源管理计划

确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播

沟通管理计划

确定如何安排与实施风险管理活动

风险管理计划

确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务

采购管理计划

确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行