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战略管理第十二版

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战略管理竞争与全球化（中文）第十二版迈克尔·A·希特

战略、管理、高管、MBA

作者其他创作

大纲/内容

战略管理竞争与全球化（中文）第十二版迈克尔·A·希特

成功的关键在于其战略同时着眼于中国本土市场和国际市场

阿里巴巴：中国电子商务巨头站上国际舞台

开篇案例

当选择了一种战略，公司即在不同的竞争性选择方案中决定了选择何种途径获得战略竞争力

战略 strategy 就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的承诺和行动。

strategic competitiveness 当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力

超额利润 above-average returns 指一项投资获得的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得利润的部分。

竞争优势 competitive advantage 当一家公司实施的战略能够为顾客提供独特的价值，而且竞争对手不能复制或者因成本过高而无法模仿时。

平均利润 average return 指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得利润相投的情况下产生的利润。

风险 risk 是指一项特定投资盈亏的不确定性。

在此过程中，这家公司第一步要对自己所在的内外部环境进行分析，以决定资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。

过程包括分析、战略和业绩如图1-1

战略管理过程 strategic management process 一家公司为了获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套承诺、决策和行动。

战略竞争力

指那些极度激烈以至产生固有不稳定性，而且为竞争格局中的企业带来持续干扰性变化的竞争。

超级竞争

由于一定程度上从关税等人为因素的限制中解放出来，全球经济迅速扩张，商业竞争环境由此变得越来越复杂。

全球经济 global economy 是指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流动的经济。

全球化已经在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高了，这些维度包括质量、成本、产量、产品上市时间以及运营效率等

全球化是众多公司在日趋增长的全球经济中竞争而形成的产物。

全球化是指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。

全球化进程

⑥ 烘焙品尝体验店

⑤ 创新商店

④ 资助员工100%学费，获得亚利桑那州州立大学学士学位

③ 为兼职员工提供全面保健福利金以及职工认购股权

② 线上销售礼品卡

① 移动支付平台等数字工具

外框

国际扩张+强调创新

以上这些先进的技术和产品多元化的特点在星巴克的国际市场上也有体现。

技术创新给星巴克带来了超额的单店收入

战略聚焦1-1

全球经济

技术进步的另一个因素是突破性的技术发展，它们破化了元佑技术的价值并产生了新的市场。

技术的迅速扩散使得产品同质化

技术变革给单个公司和整个产业带来的冲击已经变得十分显著

技术进步和技术应用的速度大大加快

1、技术扩散和突破性技术

IT技术的翻天覆地变化，使得技术进步和扩散的速度进一步加快

2、信息时代

企业必须培养和获取知识，将知识整合到组织中以创造能力，并应用这些知识来获得竞争优势。

知识是一项关键的组织资源，并且越来越成为竞争优势的重要价值来源。

3、不断增加的知识密度

技术改变竞争的本质并形成动态的竞争环境。

因此战略柔性涉及处理各种不确定性及其伴随的风险。

指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机会的一系列能力。

战略柔性 strategic flexibility

技术和技术进步

竞争格局

2、大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司，掌握着类似的相关战略资源，并由此采取相似的战略

1、外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制

4、组织的决策都是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，正如他们追求利润最大化一样

3、实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性，因此公司间的任何资源差异都不会维持太久

产业组织模型的四个基本假设

超额利润：赚取超额利润

5、利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略———————————————————————战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略

4、发展或购买实施该战略所需的资产或技能———————————————————资产和技能：实施所选战略需要的资产和技能

3、找出该行业赚取超额利润所需的战略—————————————————战略设计：选择在某特定行业中可获取超额利润的战略

2、选择超额利润潜力巨大的市场——————————————有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润

1、研究外部环境，尤其是行业环境———————————————外部环境：总体环境/行业环境/竞争环境

超额利润的产业组织模型

一家企业的战略是一套由此行业特征而决定的承诺和行动的体现。

资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基础。

从本质上来说，也可以分为有形和无形

组织资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。

资源（resources）指企业生产过程的投入部分，如资本、设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。

能力（capability）指将众多资源结合运用，以完成一项任务或活动的才能。随时间的推移，公司的能力得到发展，并实施动态的管理以追求超额利润。

核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。

核心竞争力（core competencies）指为企业战胜竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。

超额利润：超额利润的赚取

5、选择能够使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略———————————————————————————————战略的制定和执行：采取能够获取超额利润的战略行动

4、定位于有吸引力的行业———————————————有吸引力的行业：利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业

3、确定公司的资源和能力能在多大程度上增强竞争优势———————————————————————竞争优势：企业在经营业绩上超越竞争对手的能力

2、确定公司的能力，以及这种能力可以做些什么以战胜竞争对手———————————————————————————能力：将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的才能

1、识别公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势———————————————————————资源：企业生产过程的投入

超额利润的资源基础模型

产业组织模型关注企业外部环境，而资源基础模型聚焦于企业内部。

为了形成企业的愿景和使命，明确随之而来的战略选择和执行过程，企业必须同时运用产业组织模型和资源基础模型，两者相互补充。

实际上，愿景和使命宣言的根本目的是告诉利益相关者，这家企业是什么、希望实现使命，以及为谁服务。

通过分析企业内外部环境，企业可以获得形成愿景和使命的信息，利益相关者可以从企业的愿景和使命中获得许多信息。

愿景指明了企业在未来数年想要前进的方向。反映了企业的价值观和渴望，并且希望借助愿景抓住每一位员工的心，最好还有许多其他利益相关者的心。

描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，就是企业最终想实现什么。

在愿景形成的决定和行动过程中，CEO和高层经理尤其必须与愿景保持一致。

只有当CEO让大多数人，都参与进来时，愿景才会发挥作用。

愿景vision

当一家企业决定想要成为什么，为谁服务以及怎样服务于那些个人和群体时，商业伦理是企业需要讨论的关键部分。

当员工能够强烈感受到引导他们努力工作以帮助企业实现愿景的道德标准时，企业更有可能形成有效的使命。

指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。

使命mission

愿景和使命

重大启示：管理供应商和利益相关者的价值创造也会带来顾客的强大支持，这样做是为所有利益相关者创造价值，同时吸引金融资本，提高了相关股价。

黑莓最大的错误是，没有给予其他生态体系中已经可用的互补性软件足够的重视。

新的商业模式下，拥有能管控供应商及顾客生态系统或网络的有效战略就显得更为重要。

黑莓公司开发利益相关者生态系统的失败经历

战略聚焦1-2

指能够影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。

公司对利益相关者的不满做出的反应会受到他们之间的依赖关系影的影响。

一些机构投资者可能希望在短期内增加利润，另一些机构投资者可能希望企业专注于提高其长期竞争力。

股东和贷方都期待公司能使其投资保值甚至升值。

企业股东 & 主要的资金提供者

资本市场利益相关者

社区由全国、州、省和地方政府代表，通过法律法规影响着公司。工会人员关注的是其所代表员工的稳定工作和良好工作条件。

客户希望物美价廉。供应商则希望找到愿意一直出高价的忠诚客户。

这四类人群，都会从企业的竞争中获得收益。

主要客户 & 供应商 & 所在社区 & 工会

产品市场利益相关者

员工总希望企业能够提供一个充满活力、充满激励、有益的工作环境。

员工 & 管理人员 & 非管理人员

组织内部利益相关者

利益相关者的分类

利益相关者stakeholders

利益相关者

无论身处企业的什么位置，一个成功的战略领导者必须有决断力，并且能够帮助周围的人成长，帮助企业为利益相关者创造价值。

含义：指那些存在于企业不同位置，利用战略管理过程帮助企业达成愿景和使命的人。

授权也有助于防止企业高层在管理上过于专断，并避免由此引发的问题，尤其是存在极大管理自由性的情况下。

最有效的CEO和高层管理人员懂得如何将战略责任授权给整个公司中影响组织资源使用的人。

组织文化organizational culture 是指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。

为了应对这些变化，战略领导者必须具有创新精神，同时在组织中激发这种创新精神。

此外战略领导者必须在拥有坚定的战略导向的同时，及时将我们曾讨论过的动态竞争环境中的各种变量包含进去。

工作勤奋、思维缜密、诚实可信、追求公司及员工的不断进步以及具备常识，这些都是成为成功的战略领导者的前提。

最卓有成效的战略领导者会为其他人提供一个愿景，作为企业的使命以及一个或多个战略选择和应用的基础。

卓有成效战略领导者的工作

战略领导者 strategic leaders

战略管理过程是企业用于获得战略竞争力，赢得超额利润的理想途径。

航空业的竞争

讨论案例

战略管理过程

第一章战略管理与竞争力（第一篇 · 战略管理的输入）

需要对外部环境做出快速有效的回应，尤其是顾客和竞争对手。

消费者变得越来越重视健康，而竞争对手更加迎合消费者的需求。

金拱门上是否有裂痕

外部环境会影响公司采取的竞争性行为和竞争性反应，以此来使企业胜过对手并赚取超额利润。

地理分布

收入分配

年龄分布

种族构成

人口数量

人口因素

预算赤字和盈余

国内生产总值

贸易赤字和盈余

商业存款率

利率

个人存款率

通胀率

经济因素

放松管制的态度

教育哲学和政策

税法

劳工培训法

反托拉斯法

政策/法律因素

有关工作、生活质量的特征

产品和服务特点偏好的转变

劳动力的多样性

工作和职业偏好的转变

劳动力中的女性

社会文化因素

新的沟通技术

知识应用

私人和政府支持的研发支出焦点

产品创新

技术因素

不同文化和制度属性

关键的全球市场

新兴工业化国家

重要政治事件

全球化因素

最小化企业的生态烙印

对自然或人为灾害的反应

可再生能源的利用

环境友好型产品生产

开发能源的实践

可用的水资源

能源消费

自然环境因素

主要分为七个方面：

包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和行业内企业的各种因素。

必须认真研究预期的趋势来选择建立何种战略能力，这些战略将会使企业在变化的市场环境中保持成功。

企业希望做的是认清每个外部环境因素的趋势

这五个因素之间的互动关系决定了一个行业的盈利潜力，也会进一步影响企业的战略选择。

包括新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。

一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素

行业环境 industry environment

企业对竞争环境的了解是对总体环境和行业环境研究的必要补充。

企业收集并解读相关竞争对手信息的过程。

竞争对手分析 competitor analysis

总体环境 general environment

总体环境、行业环境和竞争环境

威胁：是那些存在于总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。

机会：指那些存在于总体环境中的情形和条件。

研究总体环境的一个重要目的在于确认企业的机会和威胁。

分析的过程，包括四个活动：扫描、监测、预测和评估。

互联网为扫描提供了大量机会。

通过扫描企业可以识别环境中正在发生的以及公开宣布的事件。

对高度不稳定的环境中竞争的企业来说，尤为重要。

包含对总体环境各方面的研究。帮助公司理解总体环境中的趋势及预测其含义。

扫描 scanning

扫描和检测不仅为企业提供信息，也能够作为引进信息的手段，这些信息能够帮助公司了解市场，了解如何将公司开发的新技术成功地商业化。

成功监测的关键在于企业探查不同环境事件和趋势含义的能力。

通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的成果中浮现出来。

监测 monitoring

准确预测事件和结果充满挑战，对新技术产品的需求预测非常困难，因为技术的发展正不断缩短产品的生命周期。

指分析师通过扫描和监测探知变化和趋势，对将来可能发生的事情及其形成的速度进行可行性推断。

预测 forecasting

对于高级经理人来说，解读环境发展趋势，实际上比准确理解竞争环境状况，更为重要。

没有评估，前序动作只不过是得到了一堆数据，或许有趣，但对竞争没有帮助。

目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度。

评估 assessing

外部环境分析

在关注世界上不同国家和地区的人口的同时，企业也想研究在不同的人口条件下，发生的变化以评估其战略启示。

1、人口数量

建议公司考虑年龄结构因素的另一个机会是：推迟退休人员可以运用自己的知识，帮助年轻员工快速获得有价值的技能，企业也有机会有效利用劳动人才。

最值得注意的是人口老龄化。

2、年龄结构

仔细研究人口在国家和地区分布的模式来确定机会和威胁。

人口在国家和地区的分布有随着时间变化而变化的趋势。

3、地理分布

各国人口的种族构成一直在变化，因此给很多企业带来了机会与威胁。

4、种族构成

能够识别出最有可能出现收入增长和市场机会的经济系统对企业来说十分重要。

企业感兴趣的是家庭平均收入和个人平均收入。

了解收入在不同人群中的分布，能够帮助企业了解不同人群的购买力和可供自由支配的收入。

5、收入分布

人口统计因素（demographic segment）

公司既要预测经济环境中的可能趋势，又要分析这些趋势对自己的影响，但形势并不明朗并且充满挑战。

一般情况下，企业寻求在相对稳定的、具有强劲增长潜力的经济环境下竞争。

指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。

经济环境

这些方法帮助处理将来在不同时间点将遇见的机会和威胁。

企业通过发展政治策略来确定他们如何研究政策/法律因素，以及它们也许会采取的方法。

这些因素反映了各组织和政府之间如何相互影响，以及如何理解政府对其战略行动的影响。

是这样一个舞台，其中的各种组织和利益团体相互竞争，吸引法律和国际规则制定机构的注意力，以寻求发言权甚至控制某些资源。

政治/法律因素 political/legal segment

它们通常是人口、经济、政治/法律、技术条件及其变化的动力。

态度和价值观是构建社会的基石

与一个社会的态度和价值观取向有关。

社会文化因素 sociocultural segment

包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构及行为。

技术因素 technological segment

这些企业进入的是一个被称为全球聚焦（global focusing）的领域。即通过聚焦全球利基市场来增加其国际化程度。

全球化市场机会与风险并存，因此一些企业在国际市场竞争中采取了理性的方式。

包括相关的新的全球市场、变化中的现有市场、重要的国际政治事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。

自然环境的潜在变化和实际变化，及应对变化的积极商业实践。为维护世界环境可持续发展的趋势，企业认识到生态系统、社会和经济体系之间的相互影响。

自然环境因素 physical environment segment

竞争者为顾客提供了更高的价值。

没有分析自己所处的环境，没有对来自互联网的重大竞争进行预测和准备。

塔吉特失去了它的统治地位

战略聚焦2-1

总体环境的细分

通过研究和分析五种竞争力来了解该公司在行业中的盈利潜力。

在竞争过程中，这些企业相互影响。

是由这样一组企业组成，他们生产几乎可以相互替代的产品。

行业 industry

新进入者不太可能快速发展起足以发展规模经济的产品需求水平。

源于企业规模增长过程中，通过经验积累导致的效率的不断提升。

① 规模经济

随着时间推移，顾客可能会逐渐相信某企业的产品是独特的。这种认知可能来自企业对顾客的服务、成功的广告，或是第一个提出某种产品或服务的行为。

② 产品差异化

即使新的行业很有吸引力，企业也可能没有足够的资本成功进入市场，寻求合适的市场机会。

进入新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动以及其他的重要职能，都需要大量的资本投入。

③ 资本要求

一般来说，各方建立的关系越紧密，转换到其他产品的成本就越高。

指由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。

④ 转换成本

一旦和分销商的关系建立起来，企业就会细心培育这种关系，以增加分销商的转换成本。

⑤ 分销渠道的获得

比如某种独有的产品技术、获得原材料的最佳途径、地理位置优势以及政府资助等

现有的竞争者可能具有新进入者无法仿效的成本优势。

⑥ 与规模经济无关的成本劣势

政府可能通过执照和许可证要求对企业进入特定行业进行控制。

⑦ 政府政策

1、进入壁垒

意图进入某个行业的企业还要估计行业中现有企业的反应。

2、预期的报复

新进入者的威胁

供应掌握在几个大公司手里 / 无替代品 / 企业不是重要客户 / 产品对于购买者非常关键 / 很高的转换成本 / 供应商前向整合进入购买者所在行业

几个恶劣情形：

如果企业无法通过自身的价格结构，来消化供应商的成本增长，其利润就会由于供应商的行为而降低。

供应商可能会通过提高价格或者降低产品质量来战胜行业内的竞争者。

供应商的议价能力

购买量占行业产出很大比例 / 购买的销售收入占供应商很大比例 / 转换成本低 / 行业差别小、标准化，并且存在购买者后向整合进入供应商行业的可能。

几个优势情形：

为了降低成本，购买者通常会讨价还价，要求更高的质量、更好的服务以及更低的价格。

企业总是寻求投资回报的最大化。

购买者的议价能力

转换成本低的时候，替代品的威胁就会很强。

指那些来自特定行业以外的产品和服务，而且这些产品和服务与现有行业提供的产品和服务类似或相同。

替代品的威胁

6、退出壁垒高

5、高额战略利益

4、缺少差异化或低转换成本

3、高额固定成本或库存成本

2、行业增长缓慢

1、有大量或旗鼓相当的竞争者

现有竞争者之间竞争的激烈程度

行业环境分析

人们通常可以找到大量与行业相关的数据用于分析。

有效的行业分析来源于对各种数据和信息进行仔细的研究和解读。

解读行业分析

同一战略群组内的企业会有相似的战略要素，包括技术领先程度、产品质量标准、价格策略、分销渠道的选择以及客户服务。

战略群组的内部竞争比群组之间更加激烈。

指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。

3、战略群组之间采取的战略越接近，产生竞争的可能性就越大。

2、行业5力的强度在不同的战略群组中各不相同。

1、由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，竞争就会非常激烈，同时利润受到的威胁就越大

含义：

江山代有人才出，亚马逊还能独领风骚多少年

战略聚焦2-2

战略群组

4、竞争对手的能力是什么，强项和弱点是什么？

3、竞争对手对行业是怎么看的，即它的假设

2、竞争对手在做什么、能够做什么、正如其当前战略所揭示的

1、是什么驱动着对手，它的为了目标是什么？

通过对竞争对手的分析，企业想了解的内容：

有助于企业了解、解读和预测竞争对手的行为和反应

有效的数据和信息结合在一起就形成了竞争情报

④ 能力——————————————我们的强项和弱点是什么？相对于竞争对手，我们如何评价自己？

③ 假设——————————————我们是否假设未来是稳定的我们是否保持现状竞争对手对其自身和行业的假设是怎样的

② 当前战略——————————————————目前我们如何竞争如果竞争结构发生变化，这个战略站得住吗》

① 未来目标——————————————我们的目标和竞争对手的目标相比如何未来将把重点放在哪里对待风险的态度如何

竞争情报的构成

互补扩大了企业竞争分析时要评价的竞争对手。

互补者complementor：指那些销售互补产品和服务，或者与核心企业的产品和服务兼容的企业或网络

必须关注其产品和战略的互补者

竞争情报（competitor inteligence）

反应——————————————我们的竞争对手未来会做什么我们比竞争对手在哪些方面更有优势这会如何改变我们和竞争对手之间的关系

竞争对手分析

3、一些活动被广泛的认为是不符合伦理的，而且往往是不合法的，如：勒索，非法侵入，窃听，偷取等

2、通过参加贸易洽谈会和展会得到竞争对手的宣传册，参观其展台，聆听关于其产品的讨论

1、获得公开的可获得的信息

三项准则清单：

在收集竞争对手情报时，企业应该遵守相关的法律法规和普遍接受的伦理准则。

机会：① 提供更多的工作岗位 ② 促进正式经济下的企业去理解消费需求并且寻求方法来满足需求 ③ 企业可以吸收非正式经济中有天赋的人力资源，进行雇佣

威胁：非正式业务也许拥有费用优势，因为不需要交税和相关的制度费用

定义：至少有部分行为是发生在政府观察、征税和制度之外的商业活动。

讨论案例：非正式经济：是什么，为什么重要

伦理思考

第二章外部环境：机会、威胁、产业竞争与竞争对手分析（第一篇 · 战略管理的输入）

越来越多的公司利用自身的资源形成核心竞争力，并成功地运用国际化战略来抵消传统资源所创造的优势。

一些传统因素：劳动力成本、对财务资源和原材料的获取等，虽然仍然对公司生产、销售和分配其产品或服务具有非常重要的作用，但现在这些资源已经不太可能成为其核心竞争力或竞争优势

首先，分析需要考察的条件之一是当今全球经济的现状

因此这些公司认识到它们必须要拥有足以理解和应对在特定民族因素和独特文化影响下的竞争环境的资源和能力。

由于拥有全球性思维的公司能够跨越人为的界限

其次，鉴于全球经济越来越重要，公司在分析其内部组织时，应当运用全球化思维（global mindset）

最后分析公司内部组织要求评估者检查公司资源和能力的全部组合。

内部分析

企业通过创新性组合和资源利用来创造价值，并塑造核心能力和核心竞争力。

价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。

企业将资源作为制造商品或提供服务的基础，从而为消费者创造价值。

核心竞争力与产品的市场定位是相关的，都是企业竞争优势最重要的来源。

企业为创造价值采取的措施将会影响企业对业务层战略和企业组织结构的选择。

为消费者创造价值是获得高于平均水平回报的来源。

价值创造

主要涉及新的专利技术、瞬息万变的经济和政治趋势、社会价值的转变，以及顾客需求的转移等

与总体环境、商业环境、竞争者的行为以及顾客偏好等方面相关

不确定性

与企业环境的形成以及对环境的理解两者之间的相关因素有关

复杂性

发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人之间

组织内部的冲突

影响关于资源、能力和核心竞争力的管理决策的三种情形

判断力：在没有必然正确的模型或规则可参照，或者相关数据不完全或不可靠的情况下，做出正确决策的能力。

当这三种情形影响决策制定时，管理者必须具备一定的判断力。

内部组织分析中的挑战

内部组织分析

指那些可见的、能够量化的资产。

生产器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源.

大多数可以在财务报表中得到反映，价值是有限的。

有形资源 tangible resource

企业产生内部资金的能力

企业的借款能力

财务资源

企业正式的报告结构，以及正式的计划、控制和协调系统

组织资源

获取原材料的能力

企业的厂房和设备的地址，以及先进程度

实物资源

技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密

技术资源

四种类型

指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。

通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。

知识、信任和联系、管理能力、组织制度、科技能力、创新能力、品牌等

相对更高级、更有效的核心竞争力的来源

相对于实物资产，知识资本对企业的成功起着更为关键的作用

无形资源 intangible resource

组织惯例

管理能力

信任

知识

人力资源

创新能力

科技能力

创意

创新资源

有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系以及交往方式

供应商声誉

对产品质量、耐久性和可靠性的理解

品牌

客户声誉

声誉资源

三种类型

企业的资源

一个被高管丑闻影响的英国服装品牌，通过请代言人等方式重塑品牌形象。

极度干燥：把品牌管理作为战略成功的基础

战略聚焦3-1

企业将有限资源和无形资源进行组合以形成能力。

反过来能力又可用来完成企业生产、分配和售后服务所需的组织任务，从而为消费者创造价值。

能力通常以企业人力资本对信息和知识的开发、传递和交流为基础。

企业的能力通常在某个具体的职能领域或者某个功能性领域的部分领域得到发展。

企业的能力

沃尔玛

有效地利用后勤物流管理技术

配送

微软

激励、授权以及保留员工

控制库存

通过收集定点采购有效和有效率地数据控制存货

管理信息系统

创新性采购

有效的顾客服务

有效地推广品牌产品

市场营销

宝洁/拉夫·劳伦/麦肯锡/诺德斯特龙/Crate&Barrel

雨果博斯/Zara

展望未来潮流的能力

管理

日本小松

生产可靠的产品所需要的设计和生产技能

威特

产品和设计质量

索尼

产品和产品部件的微型化

生产

卡特彼勒

技术创新

奥的斯电梯

开发解密的电梯控制系统

查帕拉尔钢公司

把技术快速转化为产品和生产过程

汤姆逊消费电子

数字技术

研发

一些例子

核心竞争力不仅能够使一家公司具备与众不同的竞争力，而且还能反映公司的独特个性。

指能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借竞争优势，企业能够击败竞争者。

凭借这些行动，企业能够在很长一段时期内为自己的产品或服务增加独特的价值。

作为核心竞争力的企业活动是相对于竞争者来说，企业尤其擅长的一些行动

企业的核心竞争力

资源、能力和核心竞争力

通过有效利用企业的各种能力来把握外部环境中的难得机会，企业就能够源源不断的为顾客创造价值。

帮助企业在外部环境中通过利用机会或者降低威胁而创造价值的能力

有价值的能力

那些最多只有极少数竞争对手能够拥有的能力

稀有的能力

社会复杂性：管理者之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊

模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚

历史的：独特而有价值的组织文化和品牌

难以模仿的能力：其他企业不能轻易建立起来的能力。

如果两种可以产生价值的企业资源能够分别用来执行相同战略，那么我们就认为他们具有战略对等性。

不具有战略对等性的能力

不可替代的能力

可持续竞争优势的四个标准

企业在生产产品并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送和售后服务的过程中，执行的各项活动和任务。

价值链活动 value chain activities

指企业为了给产品的生产、销售、配送和售后服务等工作提供必要的支持，而采取的各种活动和任务。

辅助功能 support functions

企业在任何一项价值链活动和辅助功能中，都可以培育自己的能力或核心竞争力。

价值链分析

建立核心竞争力

外包outsourcing 是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。

作为企业获得零部件、成品或服务的一种方式

原因：极少有企业在所有的主要和辅助活动中都拥有实现竞争优势所需的一切资源和能力。

有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，并减少资本投资量。

风险：企业把原本由自身承担的一部分生产活动外包给其他企业，创新和技术的不确定性就成为企业在制定外包决策时必须考虑到的两个重要问题。

外包公司转型：从集成到自主开发

战略聚焦3-2

外包

例如，如果企业在能力方面存在不足，或者没有创造竞争优势所需的核心竞争力，那么就必须尽量获得必要的资源，开发出必需的能力和核心竞争力。

或者企业可以将自己不擅长的某个职能领域或生产活动外包出去，以此来提高使用剩余资源创造的价值。

在分析内部组织时，企业必须确定它在资源、能力和核心竞争力方面的优势和不足。

成功的关键能力：① 快速设计 ②根据顾客品味和购买习惯提供数据输入 ③高效的供应链 ④时尚吸引了顾客的兴趣，占领社交平台 ⑤忠诚的合作伙伴关系

成功的两个原因：①满足消费者所想 ②比竞争者抖快

Zara：西班牙\"快时尚\"零售店巨人的实力

竞争力、优势、劣势和战略决策

第三章内部组织：资源、能力、核心竞争力和竞争优势（第一篇 · 战略管理的输入）

海恩富集团：一个聚焦于\"天然有机\"差异化战略的公司

当公司选择一个业务层战略时要确定：① 为谁服务；②满足目标顾客的哪些需求；③如何满足这些需求

业务层战略business-level strategy：指公司使用通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用，以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。

公司必须用业务层战略来满足顾客的一个重要原因是，从与顾客关系中赚得利润是所有企业的立命之本。

只有当企业将竞争优势作为在单一产品市场上竞争的基础，以此满足一批顾客的需求时，战略竞争才会有效果。

然鹅，更多的选择和更易获得的关于公司产品功能的信息正在培育越来越精明和富有知识的顾客，获取他们的忠诚度变得很困难。

提供优质的价值通常会提高顾客忠诚度，反过来，顾客忠诚与盈利能力存在正相关关系。

有效地管理与顾客之间的关系

可接触性reach：指接触并与顾客建立联系。

丰富性richness：指公司向顾客所传递的以及从顾客那里所收集到的信息的深度和详细程度。

从顾客的角度来看待世界，以及不断寻找为顾客创造更多价值的途径，能对密切关系这一维度产生积极影响。

密切关系affiliation：促进与顾客的有意义的互动。

可接触性、丰富性和密切关系

几乎所有可识别的人类或组织的特征都可以用来细分市场，使其在某一特性上与众不同。

感觉因素

消费模式

心理因素

地理因素

社会经济因素

消费品市场

顾客规模细分

共同购买要素细分

地理细分

产品细分

终端用户细分

工业品市场

顾客细分基础

市场细分market segmentiation：按照需求将顾客划分为不同群体的过程。

Who：确定所要服务的顾客

通过迎合和满足客户需求来保持客户满意度是非常重要的。

确定对象之后，公司应该识别出其产品或者服务能满足目标顾客群的需求。

Which：决定所要满足的顾客需求

决定了将要服务于谁和顾客的特殊需求后，企业将决定如何使用其能力和竞争力去开发产品以满足目标顾客。

How：确定满足顾客需求所必须的核心竞争力

顾客与业务层战略的关系

对竞争对手来说，匹配一大批相关联的业务活动比仅仅模仿一个销售驱动方法、匹配一项流程技术或者复制一系列的产品特性要难得多。

公司的业务层战略是一项谨慎的选择，它关乎如何体现价值链的优势以及支持产生独特价值的活动。

业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。

业务层战略的目的

成本领先战略：指通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，并且这种特性是被消费者所接受的。

在中国，公司通常会与关键利益相关者建立很强的联系，比如建立在与部门、供应商和顾客之间，由此来牵制竞争。

处于低成本位置可以有效抵御竞争对手的进攻。

与现有竞争者的竞争

因为这样会导致第二名垮台，这样就丧失了议价能力。

强有力的购买者可以迫使成本领先者降低价格，但通常不会使其低于行业内第二有效率的竞争者可以赚取到的平均利润水平。

一个强有力的成本领先者，才有可能迫使供应商降低价格。

高于对手的毛利率使成本领先者有可能从供应商的价格上涨中获得好处。

因为不断提高的效率可以巩固毛利，所以这种不断提高的效率对于潜在进入者而言，就成为一种重要的进入壁垒。

潜在进入者

当替代品的特性和特征在成本和差异化的特性方面对成本领先者的顾客产生吸引时，替代品对这个公司来说就成为很大的威胁。

替代品

这些创新可能使竞争对手能以比原成本领先者更低的成本进行生产，或者提供额外的差异化的特征，而不需要把增加的成本转嫁给消费者。

风险之一：成本领先者用来生产和分销产品或服务的流程可能因竞争对手的创新而过时。

风险之二：过分强调削减成本，可能会使企业进入试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”的感知误区。

保持价格不变的同时，增加顾客认为重要的某种产品特性。

以更低的价格销售现有产品

当模仿发生时，成本领先者必须提升其提供给顾客的产品或服务的价值。通常来说有两种途径：

风险之三：模仿。利用自身的核心竞争力，竞争者有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略。

成本领先战略的竞争风险

成本领先战略cost leadership strategy

公司必须持续提升顾客所重视的差异化特征，或在没有明显提高成本的情况下，创造新的有价值的特征。

差异化战略 differentiation strategy：指整合一系列行动，以对顾客来说很重要的方式，向他们提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。

由此可以使得公司免遭来自竞争对手的挑战。

随者对某一品牌忠诚度的增加。他们对涨价的敏感度就会下降。

如果产品的差异化对顾客有意义，那么这些顾客就容易成为该产品的忠实购买者。

当一个产品相对于竞争对手提供的产品仍可以满足顾客感知到的独特需求时，他们愿意接手价格上涨。

差异化产品的独特性会降低顾客对价格上涨的敏感性。

因为购买者对提价不敏感，执行差异化战略的公司就可以把供应商的额外成本转嫁给最终消费者。

执行差异化战略的公司对产品的定价通常较高，所以供应商就必须向其提供高质量的原材料，从而驱动公司的成本上升。

主要壁垒：顾客忠诚和克服差异化产品独特性的要求

销售品牌产品或服务给忠诚消费者的企业，通常可以有效地抵御替代品的威胁。

那么企业就很难经得起竞争对手的挑战，因为竞争对手提供的产品在性价比上更能满足顾客的需求。

此时，企业所提供的差异化特征可能超过了顾客所需要的。

风险之一：顾客可能认为实施差异化的企业与成本领先者的价格之差过于悬殊。

如果竞争对手的效仿使得顾客认为竞争对手能提供同样的产品或服务，有时还以更低的价格，那么差异化战略的价值就不大了。

风险之二：企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。

为了防范这种风险，企业必须不断在顾客所愿意接受的价格基础上为其提供差异化的产品（如通过创新）。

风险之三：对竞争者产品的不断体验可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价。

差异化战略的竞争风险

苹果VS三星：苹果的差异化战略和三星的模仿战略

战略聚焦4-1

差异化战略

可以作为集中战略目标市场特定的细分市场的例子包括：①某一特定的购买群体；②某一产品线的一个特定部分；③某一地理统计变量市场

集中战略 focus strategy：通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。

所以宜家的集中成本领先战略同样也包括了低成本产品的差异化特征。

同时也提供了许多对顾客极具吸引力的服务。

宜家采用了不同的做法使成本保持在较低水平。

既讲究款式又要求低价的年轻消费者构成了宜家公司的目标市场。

案例：宜家

集中成本领先战略

实施集中差异化战略，公司必须实现各种主要的价值链活动和辅助功能来发展和保持竞争优势，进而获得高于平均水平的收入。

集中差异化战略

集中成本领先战略所需的活动，与整个行业的成本领先战略所需的活动几乎完全一样。集中差异化战略所需的活动，与整个行业的差异化战略也基本相同。

风险之一：竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使原来的集中战略不再集中。

风险之二：整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。

风险之三：一段时间后，狭窄的竞争细分市场中的顾客需求会变得和整个行业中的顾客需求更加相似，这会导致集中战略的优势不是被减弱，就是消耗殆尽。

集中战略的竞争风险

为了发现正确的集中，做了太多的战略改变，最终导致企业土崩瓦解。

睿侠公司失败的集中战略：战略摇摆不定

战略聚焦4-2

集中战略

整体成本领先/差异化战略integrated cost leadership/differentiation strategy 采用这一战略的目标是高效地生产差异化的产品。

增加了“人、物资和信息资源的灵活性”使得企业能够整合这些元素，以较低成本生产出一定程度上差异化的产品。

FMS的目标是消除传统生产工艺所固有的“产品多样化和低成本”之间的冲突，它所提供的灵活性，可以使得企业迅速而轻松的从生产一种产品转向另一种。

柔性制造系统flexible manufacturing system，FMS

即使在当今的信息化社会，通过复杂的信息网络进行供应链管理依然是领先的。

>CRM<

这种网络的有效利用，有助于企业在产品质量和交货速度方面满足顾客的需求。

通过把生产商与供应商、分销商、顾客连在一起，信息网络成为柔性的另一个来源。

信息网络

③减少创新性产品引入市场所需的时间

②削减成本

① 提高客户满意度

目的

是一种管理上的创新，企业通过提高员工团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，来不断的改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺。

企业发现生产相对便宜的产品，并且使这些产品具有为目标顾客增加价值的差异化水平所需的主要活动和辅助活动的开展是很困难的，

整体成本领先/差异化战略的竞争风险

整体成本领先/差异化战略

放弃了既有的顾客人群，却没能开拓新客群

杰西潘尼用一种失败的战略自杀了吗

业务层战略的类型

第四章业务层战略（第二篇 · 战略行动：制定战略）

谷歌的竞争行为极其复杂，在许多市场里都进行着动态竞争

谷歌主导了搜索业务市场，但在此之外的许多市场里都有大量的竞争对手：比如保险搜索市场、智能手机、智能手表

谷歌有竞争对手吗？

谷歌拥有许多竞争对手，因为它的业务进入了许多市场。

竞争者是指经营相同的市场，提供相似的产品，拥有相似目标顾客群的企业。

竞争性行为 competitive behavior 指企业为了建立和保持竞争优势、提高市场地位，而采取的一系列竞争性行动和竞争性反应。

竞争性对抗 competitive rivalry 指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之发生的竞争性反应。

动态竞争 competitve dynamics：所有的竞争性行为，即在一个市场中的所有企业，在竞争中所采取的所有竞争性行动和反应

多元竞争市场 multimarket competition 企业在多种系列产品或多个区域市场中展开互相竞争的现象

竞争性对抗对企业战略的另一个影响是，企业战略成功与否，不仅由企业初始竞争性行为所决定，还有其中互相之间的反应及预测反应所决定。

企业的战略本质上是动态的而非静态的，一个企业采取的行动会引起其他竞争者的反应，竞争者的行动反过来又会让最初采取行动的企业有反应。

竞争者 competitors

因此商业成功取决于个体企业的策略，以及这些策略应用后产生的后果和两者的综合效应。

竞争性对抗产生于企业一系列的竞争性行为中，当这个企业的竞争性行为显著影响到竞争对手时，便会引起竞争对手的竞争性反应。

企业可以运用该模型所得的研究成果，来理解如何对竞争对手的行为进行准确的预测，从而降低与竞争者的不确定的相关性。

一个竞争性对抗模型

竞争性对抗模型

企业竞争性行为的驱动力、影响竞争对手采取行动的因素，以及对竞争性行动做出反应的可能性因素，都将影响竞争性对抗的激励程度。

企业如果具有明显的市场共性和资源相似性，会直接成为相互认可的竞争者。

企业间相互竞争的市场数量叫做市场共性，企业间拥有资源的相似性叫做资源相似性。

在一个市场中，企业采取措施的目的是为了在另一个市场达到目标，这类方法使竞争者之间的关系变得更加微妙。

市场共性 market commoonality 关注的是企业和竞争者共同所在的市场个数以及每个独立市场对于其他市场的重要程度。

市场共性

资源类型、数量相似的企业可能拥有类似的优势和劣势，在实际运作过程中也可以采用相似的战略，发挥优势来抓住外在市场中相似的机会。

指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争对手在类型及数量上的相似度。

资源相似性 resource similarity

当企业进行竞争者分析时，通常是根据市场共性和企业资源的相似性来分析每个竞争对手。

面对早餐市场的新需求时，家乐氏似乎没能力做出大的改变。它的竞争对手的应对措施反而更有力，这预示着家乐氏公司惨淡的未来。

美国早餐习惯变化，谷物占比大幅下降，家乐氏的销量和利润随之大幅下降

家乐氏骑虎难下了吗？

战略聚焦5-1

竞争者分析

缺乏知晓可能会导致企业之间的过度竞争，从而导致对所有竞争者的负面效应/

主要指竞争者要认识到企业彼此相互依存的程度，而这种相互依存性源于市场共性和资源相似性。

知晓 awareness 企业或竞争对手在采取任何竞争性行动或竞争性反应之前的先决考虑因素。

在这种情况下企业就没有动机卷入一场对抗。

企业也许知道竞争对手是谁，但如果企业采取这样或那样的行为，市场地位也许得不到改善，或者如果不进行反击的话，企业的市场地位也将不会受到影响。

动机 motivation 涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感知到的收益损失相关。

小型的新公司往往更具有创新能力，但没有足够的资源来应对更大、更稳固的公司的攻击。

如果企业没有可利用的资源，那么就没有能力对竞争对手发起进攻或者反击竞争对手的进攻。

能力与各个企业的资源和资源供给的灵活性有关。

竞争性行动和竞争性反应的驱动力

企业在进行竞争性对抗，形成竞争性行动和竞争性反应时，通常采用战略性行为措施和战术性行为措施。

战略性行为 strategic action 或战略性反应strategic response：以市场为基础，涉及组织资源的谨慎评估，并且相当难以执行和改变的行动。

战术性行为 tactical action 或战术性反应 tactical response：以市场为基础，用来调整战术，涉及较少资源并且相对容易执行和改变的行动。

竞争性行动 competitive action 指企业为了建立或保护竞争优势或提高其市场地位，所采取的战略性或战术性行为。

战略性和战术性行为

竞争性对抗

评估竞争对手时，企业应该认识到作为先行者要承担风险。

先行者first mover 指率先采取竞争性行动的企业，其目的是为了建立和保护维持企业的竞争优势，或者提高企业的市场地位。

通常，成功地模仿先行者的创新，使得跟进者“能够避免错误以及成为先行者承担的巨大风险”

与先行者相比，跟进者更为谨慎，会对消费者对产品创新的反应进行研究。

跟进者second mover 是对先行者的竞争性行动做出反应的企业，特别是在创新方面。

尽管有反应总比没有反应好，但是后期行动者获得任何成功的可能性都比先行者或跟进者要小的多。

后期行动者later mover 指在先行者采取行动而跟进者做出反应后，经过相当长的一段时间才做出反应的企业。

先行者的收益

理想状态下大企业通常拥有大量的富余资源可以发动更多的竞争性行动，而小企业拥有灵活性会使其发起更多样化的竞争性行动。

组织规模因素增加了另一层面的复杂性。企业在进行竞争性对抗时，经常喜欢采取大量的独一无二的竞争性行动应对攻击。

组织规模影响企业能够采取竞争性行动的可能性、形式和时机。

组织规模

资料显示，质量可能是满足顾客的最重要部分。

产品的质量存在于企业的产品或服务中，并满足或超出消费者的预期。

④ 耐用性：产品性能明显下降之前的使用次数

③ 灵活性：在一些时期满足特别的操作要求

② 特征：重要的特性

① 性能：操作特点

⑧：认知质量：对特征的主观评价

⑦ 美感：产品的外观及整体感觉

⑥ 易维护性：正常的维护保养和修理的难易程度及快慢

⑤ 规范符合性：是否与预先建立的标准相符合

产品质量维度

③ 一致性：所有的顾客是否可以方便地得到这种服务

② 礼貌性：服务是否让人愉悦

① 及时性：是否在允诺的时间内完成服务

⑥ 准确性：是否每次都正确地服务

⑤ 完整性：是否按照要求全面服务

④ 方便性：顾客是否可以方便地得到这种服务

服务质量维度

质量

攻击的可能性

因此战略性行为往往引起较少的竞争性反应。

执行战略性行为意味着要花大量的时间，而且评估这种行为的有效性也会推迟竞争者对战略性行为的判断。

战略性行为与战术性行为的竞争反应有一定的区别。这种区别有助于企业预测竞争对手对竞争性行动的可能反应。

竞争性行动的类型

尤其是对于消费品生产商来说，好的声望可能会为企业带来高于市场的平均回报。

在竞争性对抗中，行动者是指采取行动或反应的企业，声望则是指“基于竞争者过去的竞争性行动，竞争者所获得的正面或负面特征。”

与拥有很高声望的企业不同，竞争对手可能较少对拥有这样声望的竞争对手做出反应，它们的竞争行为风险大、复杂且难以预测。

有些企业作为价格掠食者名声在外，其价格的战术性行为较少引起反应。

处于市场领导地位的企业，更有可能对战略性或战术性行为做出反应。有事实表明，一般成功的行为，特别是战略性行为，将很快被模仿。

行动者的声望

一般来说企业可以预测，高市场依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，可能会做出强烈的反击行为。

指企业从特定市场取得收入或利润的程度。

市场依存度 market dependence

反应的可能性

在慢周期市场中，竞争优势是可持续的。如果能够创建企业特有的竞争优势，就能够获得成功。对于竞争对手来说很难理解这类优势。

主要指在一个市场中，企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时期且代价高昂。

慢周期市场 slow-cycle markets

在快周期市场中相互竞争的企业都清楚速度的重要性。

在该市场中，对于企业的竞争优势起作用的能力无法避免被模仿，而且通常是迅速的且成本不高的。

通常，快周期市场中的竞争者使用的技术既不是独有的，也不像慢周期市场中企业使用的技术一样受专利法保护。

而这两个特点在战略性决策中通常是相互矛盾的。

通常，持续的竞争和基于技术的战略性集中使得战略性决策变得更加复杂，同时也需要综合考虑战略决策的速度。

并且企业还必须在竞争对手可以对第一个产品做出竞争性反应之前，尝试发展另一种暂时的竞争性优势。

企业推出一种产品以获得竞争优势，并尽可能地长期利用这种开发优势。

在快周期市场的动态竞争中，企业采取的竞争性行动和竞争性反应是以快速、持续地新产品开发，以及不断变化的一系列竞争优势的发展为导向。

因此在快周期市场中，动态竞争通常导致快速的产品升级和产品创新。

快周期市场 fast-cycle markets

在标准周期市场中，竞争优势可以部分地得到维持，但只有当企业不断升级其能力时，才能使竞争优势得到维持。

指这样一类市场，即该市场中企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。

构成标准周期市场的竞争性行动和竞争性反应是为了追求大的市场份额，并通过品牌名称获取顾客忠诚度，密切控制企业的运作情况，为顾客持续提供相同的积极体验。

当一个企业在其大范围的产品种类上都能通过建立合作、整合设计和制造过程来实现规模经济时，模仿会发生得比较慢且成本较高。

标准周期市场 standard-cycle markets

动态竞争

第五章竞争性对抗和动态竞争（第二篇 · 战略行动：制定战略）

协同效应/规模经济

迪士尼的公司层战略是成功的，因为它能让一系列业务都增值，从而使整体收益之和大于各个部分加总。

拓展卡通和真人电影人物进行周边消费品的授权。

公司层战略帮助企业选取旨在提高公司价值的新的战略立场。

公司层战略 corporate-level strategy 指通过选取和管理一组不同业务来赢得在不同市场上的竞争优势的行为。

迪士尼：利用相关多元化战略创造价值

公司层战略关注两个关键问题：① 公司应该参与哪些产品市场和业务竞争 / ② 公司总部应如何管理这些业务。

公司层战略在企业全部业务所创造的价值之外所创造的附加价值的衡量标准，仍然是一个值得研究的重要问题。

类似业务层战略，公司层战略是为了通过创造价值来帮助企业获得超额利润。

而对于多元化企业来说，它们必须为决定要参与竞争的业务选择一个业务层战略。

因此，一个有效的公司层战略在所有业务中带来的总收益应超过没有实施该战略时的收益，并且要有助于提高公司的战略竞争力，以及获取超额利润的能力。

公司层战略的价值决定指标：“某一业务在其所在的公司下的价值，要大于被任何其他公司掌控时的价值。”

同时还关注“管理者在面对公司的机会时如何购买、创造和出售不同的业务单元，以适应企业的技术和实力”

产品多元化是公司层战略的一种主要形式，它关注公司的市场范围以及公司参与哪些产业的竞争

由于多元化企业通常在几个不同的独立产品市场上运营，就如同运营几个不同的业务，因此形成两者战略，公司层（或全公司）战略和业务层（或竞争）战略

供求分析是一种定性的预测分析工具。利用供求分析法可以预测竞争性市场的变动趋势。

供给和需求，这是美国乃至全球市场经济背后的驱动力。供求分析法是管理者描述市场情形的常用工具。

大于等于95%的收入来自某单一业务

单一业务型

70~95%的收入来自单一业务

主导业务型

低程度多元化

来自主导业务的收入低于70%，且所有的业务共享产品、技术或分销渠道

战略管理 第十二版

战略管理第十二版