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组织行为学罗宾斯

2023-10-01 10:38:24   1  举报

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大纲/内容

第三篇 群体

第九章 群体行为的基础

一、群体的定义和分类

1. 群体的定义和分类

（1）群体的含义

群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。群体有正式群体和非正式群体之分。

①正式群体是由组织结构界定的、根据工作岗位来确定工作任务的群体。

②非正式群体是那些既没有正式结构，也不是由组织指定的群体，它们是员工为了满足社交需求而在工作环境中自然形成的组合。

（2）群体的分类

①命令型群体。命令型群体是由组织章程决定的，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。

②任务型群体。任务型群体也由组织确定，指为了完成一项任务而共同工作的群体。任务型群体并不限于直接的上下级关系，它还可能跨越这种命令关系。

③利益型群体。在利益型群体中，大家为了某个共同关心的具体目标走到一起。

④友谊型群体。其成员拥有某种或某些共同特征。

2. 人们为何组成群体？

（1）社会认同理论

其研究范围是人们会因群体的成绩 而感到自豪或者冒犯他人。

社会认同理论认为，人们会对自己所属群体的成功或者失败产生情绪， 因为他们的自尊同群体的表现是紧密挂钩的。

优点：社会认同帮助我们理解自己是谁以及我们和他人有哪些共同之处；

缺点：会导致内群体偏爱。这显然会导致刻板印象。

（2）使得社会认同 对一个人非常重要的特征：

①相似性。与组织中的其他员工有相同的价值观或特征会使人们产生更强烈的群体认同感。

②独特性。人们更可能注意那些能够表明他们与其他群体有何不同的特征。

③地位。因为人们会运用社会认同来定义他们自己和提高自尊，所以他们更有兴趣将自己同那些地位高的群体联系起来。

④降低不确定性。群体成员资格还可以帮助某些成员理解自己是谁以及应该如何适应这个世界。

二、群体发展的阶段

1. 五阶段模型

五阶段模型认为，群体的发展过程遵循五个明显的阶段： 形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。

（1）形成阶段（forming stage）

形成阶段以群体在目的、结构、领导方面存在大量的不确定性为特点。当群体成员开始把自己视为群体的一分子来思考问题时，这一阶段就结束了。

（2）震荡阶段（storming stage）

震荡阶段是一个凸显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的约束。

而且，在由谁控制群体的问题上也会发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

（3）规范阶段（norming stage）

在规范阶段，群体进一步发展密切的群内关系，同时也表现出内聚力。这时，成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。

当群体结构比较稳固、群体成员对那些正确的成员行为达成共识时，这一阶段就结束了。

（4）执行阶段（performing stage）

群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可。群体成员的主要精力从相互认识和了解变为完成当前的工作任务。

（5）解体阶段（adjourning stage）

对于临时群体来说，例如临时委员会、特别行动小组或其他类似团队，它们是为了完成某种具体任务而建立的，因此还存在解体阶段，即群体为解散做准备。

2. 另一个模型： 用来描述具有明确截止日期的临时群体

间断——平衡模型，有明确截止日期的临时群体拥有自己独特的活动（或不活动）顺序。

间断——平衡模型认为这种群体的特点是：

群体在长期内依据惯性运行，再穿插一些短暂的重大变革。这些重大变革的发生，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的最后期限和由此产生的紧迫感。

这个模型仅适用于在有限的时间段里专攻某项（些）具体任务的临时群体。

三、群体属性： 角色、规范、地位、规模和内聚力

1. 角色

角色是指人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。

（1）角色知觉

个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。

（2）角色期望

角色期望是指别人认为你在某个特定情境中应该如何行事。在工作场所中，我们从心理契约的视角来考察角色期望。

（3）角色冲突

如果遵守某种角色要求会导致难以符合另一种角色要求，那么结果就是出现角色冲突。在极端情况下，主体所面临的两种或多种角色期望是相互矛盾的。

2. 规范

规范是指群体成员共同接受的一些行为标准，让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。最普遍的规范可能是“绩效标准”。

（1）霍桑研究（梅奥）

霍桑试验表明，员工的行为与情感紧密相连；群体因素能显著影响个人的行为； 群体标准在很大程度上决定个体工人的产出；与群体标准、群体情感和安全感相比，金钱是决定产出的次要因素。

（2）从众

个体为让群体接受，会遵从群体规范行事。

群体能够对其成员施加巨大压力，使其改变自己的态度和行为，以符合该群体的标准。

（3）工作场所中的偏常行为

工作场所中的偏常行为，又称不当行为或工作场所中的无礼行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为。

工作群体中出现的不当行为，是预测个体在工作中出现不当行为的重要指标。这对管理者有重大的意义。

3. 地位

（1）地位三个主要的来源

①驾驭他人的权力。能够控制结果的人通常会被认为具有更高的地位，因为他们有可能控制该群体的资源。

②对群体的目标做出贡献的能力。那些对群体的成功具有重要贡献的人通常有更高的地位。

③个人特征。那些具有群体所看重的个人特征（如相貌出众、聪明、有钱或者个性友善）的人，其地位通常会高于那些只拥有较少此类特征的人。

（2）地位与规范

研究表明，地位会对群体规范的影响力以及从众压力产生一些有趣的影响。

与其他成员相比，地位较高的群体成员常常享有比其他成员更大的自由来偏离群体规范。

高工作地位的人往往会对低工作地位的人施加的社会压力持消极态度。

（3）地位和群体互动

在群体中，地位高的人往往更加果断。

地位差异实际上妨碍了群体的创造力以及观点和意见的“百花齐放”，因为地位低的成员参与集体讨论的积极性较低。

（4）地位的不公平

使群体成员认为本群体的地位层级是公平的，这一点至关重要。

4. 规模

（1）群体大小对群体整体行为的影响

①就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快，而且个体在小群体中表现更好；

②就解决复杂、困难的任务而言，大群体总是比小群体表现得更好。

（2）社会惰化

社会惰化是指个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向。

这一发现直接质疑了这种逻辑：群体的整体生产率至少等于成员个体的生产率之和。

①导致社会惰化效应的原因

a. 群体成员认为其他成员没有尽到应尽的职责。

b. 责任分散。

②防止社会惰化的方法

a. 设立群体目标，使群体具有为之努力的共同目标；

b. 增强群体间的竞争，使各群体更关注自己的绩效；

c. 开展同事评估，让每个人对其他成员的贡献进行评价；

d. 挑选愿意在群体中工作、拥有较高积极性的成员；

e. 如果可以的话，使群体奖励在一定程度上取决于每个成员的独特贡献。

5. 内聚力

内聚力是指成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。

（1）群体内聚力、绩效规范和生产率的关系

（2）增强群体内聚力的建议

①缩小群体规模；

②鼓励对群体目标的认同；

③增加群体成员在一起的时间；

④提高群体的地位，并让人们觉得成为该群体的成员并不容易；

⑤激励与其他群体的竞争；

⑥奖励该群体而不是成员个体；

⑦使该群体拥有单独的物理空间。

四、群体决策

1. 群体vs．个体

（1）群体决策的优点

①群体可以提供更全面、更完整的信息和知识。

②群体还能够给决策过程带来异质性，增加观点的多样性。这为考虑和讨论多种方法和方案提供了机会。

③群体提高了决策的被接受程度。如果群体成员参与到决策过程中，他们更可能会热情地支持该决策，并鼓励别人也接受它。

（2）群体决策的缺点

①群体决策很耗费时间；

②群体内部存在从众压力；

③群体讨论可能会由一个人或少数几个人控制局面；

④群体决策可能会因为责任不明确而导致决策效果不佳。

（3）群体决策和个体决策的效率和效果

①就准确性而言，群体中判断最准确的成员所做出的决策通常要比群体决策更加准确，而群体决策通常比群体中普通成员所做出的决策更加准确。

②就速度而言，个体决策更胜一筹。若创造力很重要，那么群体决策比个人决策更有效。

③如果标准是最终方案的被接受程度，那么群体决策是首选。

④就效率来说，个体决策几乎总是胜过群体决策。

2. 群体思维和群体偏移

（1）群体思维

它与群体规范有关，指的是这样一种情境：群体中的从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。

群体思维是一种影响了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。

①群体思维往往表现出以下症状：

a. 如果存在与群体成员做出的假设截然相反的意见或事实，群体成员会对它们实施合理化。

无论证据与他们的基本假设之间存在多大抵触，他们都会如此行事。

b. 如果有人怀疑群体的共同观点，或者对大部分群体成员支持的选择方案提出质疑，那么群体成员会对他们施加直接压力。

c. 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至在心中尽量弱化自己看法的重要性，来设法避免与群体观点不一致。

d. 存在一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家往往认为他默认了这一看法。换句话说，缺席者也会被视作赞成者。

②群体思维最容易出现的三个特点

a. 明确的群体认同感；

b. 成员愿意维护群体的正面形象；

c. 成员觉得群体的正面形象受到严重威胁。

③管理者弱化群体思维的措施

a. 他们可以监控群体规模；

b. 管理者应该鼓励群体的领导者扮演公正无偏的角色；

c. 管理者可以任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者”；

d. 管理者可以利用各种练习来刺激群体成员。在既不会威胁到群体，又不会强化群体身份保护的情况下积极讨论各种大相径庭的备选方案。

（2）群体偏移或群体极化

①群体偏移的概念

它指的是群体成员在讨论备选方案和制定决策时往往会放大自己最初的立场或观点。事实上，群体偏移或群体极化可以看作群体思维的一种特殊形式。

②群体作出的决策可能偏向冒险的原因

a. 在群体讨论中成员之间越来越熟悉，而随着相处变得融洽，他们也会变得更加勇敢和大胆；

b. 群体决策分散了责任。群体决策使得任何人都不必最终独自承担后果，所以他们更为冒险。

③群体偏移对我们的意义

a. 群体决策容易放大每个群体成员最初的立场，使成员更倾向于冒险；

b. 群体决策究竟是向更保守还是更冒险的方向偏移，这取决于群体成员在讨论前的倾向性。

3. 群体决策技术

（1）互动群体

采用这种形式时，成员之间面对面进行交流，依赖言语和非言语互动来相互沟通。不过，互动群体为了使成员达成一致意见，常常会对成员施加压力。

（2）头脑风暴

头脑风暴旨在克服互动群体中会抑制创造力的从众压力。它鼓励成员提出各种备选方案，不允许对这些创意提出批评。

头脑风暴确实会产生许多创意，但并不见得是一种很有效率的方式。

（3）名义小组技术

名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定，这就是“名义”一词的来历。

与召开传统会议一样，群体成员都要出席会议，但成员首先进行单独决策。

在一名群体领导者提出一个问题之后，该群体采取以下几个步骤：

①成员写下创意，并组成群体；

②每个成员向群体提交自己的一个创意，但不允许讨论；

③群体讨论、阐述和评估创意；

④每个成员独自对创意排序，排名最高的即是最终的解决方案。

名义小组技术的主要优点是，它让群体成员正式参加会议，但又不像互动群体那样限制个人的独立思维。

（4）电子会议

电子会议又称电脑辅助群体会议，是一种把名义小组技术与复杂的电脑技术结合起来群体决策方法。

五、全球化层面的意义

1. 地位与文化

文化差异会影响地位。在不同的文化中，地位的重要性也有所差异。

在决定地位高低的标准方面，不同国家也有所不同。因此，当我们与来自其他文化背景的人们交流时，了解谁拥有地位以及什么决定了地位就非常重要。

2. 社会惰化

社会惰化似乎存在一种西方偏见。它与个人主义文化相一致，但它与集体主义社会并不吻合，因为在这种社会中，人们具有追求群体目标的积极性。

3. 群体多样性

（1）群体多样性的劣势多样性似乎会增加群体中的冲突，尤其是在群体发展的早期阶段。这些冲突通常会使得群体的士气降低、缺勤率升高。

（2）群体多样性的优势，渐多的证据表明，随着时间的推移，文化和地域多元化的群体如果能够有效克服最初阶段的冲突，那么会表现得比同质群体更好。

六、本章小结及对管理者的意义

1. 绩效

群体的很多属性与群体绩效相关，其中最主要的属性有：角色知觉、群体规范、地位差异、群体规模和群体内聚力。

（1）角色知觉与员工的绩效评估之间存在正相关关系。

员工与其上司对该员工工作的认知一致性程度会影响上司对该员工的评价。

如果该员工的角色知觉符合上司对该员工的角色期望，则该员工会获得更高的绩效评估。

（2）群体规范通过设定是非标准来控制群体成员的行为。

如果管理者了解群体规范，则有助于他们解释成员的行为。

如果群体规范支持高产出，那么管理者可以预计成员的个人绩效将远远超过那些有着限制产出规范的群体中的成员。

同样，如果群体规范支持反社会行为，则会增加成员在工作场所中出现偏常行为的可能性。

（3）地位不公平会使群体成员产生挫折感，对生产率和成员留在组织的意愿造成不利影响。

（4）群体规模对群体绩效的影响取决于群体从事的任务类型。

大型群体在发现事实的任务中更有效，小型群体从事采取行动的任务更有效。

（5）群体内聚力对群体生产率的影响取决于群体中的相关绩效规范。

2. 满意度

如果员工与其上司对该员工的工作具有很高的认知一致性，员工的满意度也会比较高。

这两者之间存在显著的相关关系。角色冲突会导致工作紧张感，并降低员工的工作满意度。

如果员工的工作能够尽量减少与地位更低者的交流，则他们的满意度会提高。

群体规模与满意度的关系：更大的群体规模会导致更低的成员满意度。

随着群体规模的扩大，成员的参与和社会互动机会减少，而成员认同群体成就的能力也会被削弱。

同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成各种亚群体。这些会使得群体成为一个不那么令人愉快的场所。

第十章 理解工作团队

一、为什么团队如此普及

1. 团队能够使组织更加有效果和有效率地开展竞争。

2. 管理层发现，在多变的环境中，团队更为灵活，反应也更迅速。

团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散，且具有激励作用。

3. 团队是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。

二、团队与群体的差异

三、团队的类型

1. 问题解决团队

（1）问题解决团队的功能：

由同一部门的5～12名员工组成，讨论如何改进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等。

（2）问题解决团队的优缺点：

成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议；

但是，这些团队几乎没有权力单方面实施它们所提出的任何建议，且在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足。

2. 自我管理型团队

（1）自我管理型团队的功能：

由10～15人组成，职责范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；制定一线的工作决策；对出现的问题采取措施；与供应商和顾客打交道。

完全的自我管理型团队甚至可以自主挑选队员以及让队员相互进行绩效评估。

（2）自我管理型团队的缺点：

自我管理型团队通常不能很好地处理冲突；

尽管在这种团队中成员的工作满意度要高于其他员工，但是他们的缺勤率和离职率有时会更高。

3. 跨职能团队

（1）跨职能团队的概念：

由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，为完成某项任务而共同工作。

（2）跨职能团队的优缺点：

①优点：能够使不同领域的员工交流信息，激发他们采用新办法解决问题，并使他们齐心协力完成复杂的项目；

②缺点：在初期要耗费许多时间。

4. 虚拟团队

（1）概念：

利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队。

（2）虚拟团队的缺点：

因成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响；成员对本团队的互动过程满意度低。

（3）使虚拟团队更有效的措施：

①成员之间建立信任；

②密切监控团队的工作进展；

③在整个组织内宣传该团队的努力和成果。

四、打造有效的团队

该模型的前提条件：

首先，不同的团队在形式和结构上存在差异。

其次，该模型的前提假定是，团队工作比个体工作更为可取。

1. 外界条件：哪些因素决定团队是否成功

（1）充分的资源

工作团队都需要依靠本团体之外的资源来维持。

其中资源包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援。

（2）领导和结构

决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配， 这需要该团队的领导和结构发挥作用。

这些事情可以由组织的管理层来做， 也可由团队成员自己来做。

有效的领导在多团队体系中特别重要。领导者需要向团队授权，把职责下放给它们。

通过有效的授权而建立领导权共享体制的团队要比只有一名领导者的传统团队。

（3）信任的氛围

有效团队的成员之间彼此信任，而且，他们也表现出对其领导者的信任。

信任是领导的基础。它使得团队更愿意接受和认同领导者的目标和决策。

（4）绩效评估与奖励体系

基于群体的绩效评估、利润分享、收益分享、小组激励以及体系方面的其他调整能够强化团队努力和团队承诺。

2. 团队构成

团队构成包括与团队应该如何配置其成员有关的变量。

（团队成员的能力和个性、分配的角色、多元化、团队规模以及团队成员对团队工作的偏好）

（1）成员的能力

团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。

①团队需要具备的技能

a. 需要具有技术专长的成员。

b. 需要能够解决问题和制定决策的成员。

c. 需要具有良好人际关系技能的成员。

②关于团队构成和团队绩效的见解

a. 当任务需要大量的思考时，高能力的团队会表现得更好，尤其是当工作量被平均分配时。

b. 当任务简单时，高能力团队的表现会逊色于低能力团队。

c. 团队领导者的能力也很重要。

（2）成员的个性

在责任心和经验开放性这两个维度上平均得分更高的团队表现得更好。在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要。

（3）分配的角色

不同团队有着不同的需求。团队在挑选成员时，应当确保所有必要的角色都获得填补。

成功的工作团队会根据成员的技能和特长来安排他们扮演所有这些角色。

（4）多元化

①为了实现自己的创造性潜能，多元化团队不仅要关注成员的相似之处，还要关注他们之间的差异。

②对多元化团队成员来说，关键是既要与其他人交流自己的特长知识，又要就自己所不了解的地方与他人进行沟通。

③正确的领导也能够提高多元化团队的绩效。

④如果成员的经历显著不同，则他们的离职率较高，因为成员之间更加难以沟通。在这种工作单元中，更可能发生冲突和权力斗争。

（5）团队规模

最有效的团队拥有5～9个成员，且在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数。

原因是随着团队成员的增加，成员合作方面的问题成几何倍数增长。

（6）成员的偏好

并非每个员工都是团队选手，都喜欢团队工作。在选择团队成员时，应应考虑员工的个人偏好。

3. 团队过程

（1）为什么过程对团队效果很重要

①社会惰化表明了使用团队所造成的过程损失。

②群体过程能够影响群体的实际效果。

③实验室通常会采用研究团队。因为他们组成的团队可以产生积极的协同效应，而且过程收获超过过程损失。

（2）共同计划和目的

有效团队首先会分析本团队的使命，设置目标来实现该使命以及制定战略来实现这些目标。

如果团队能够清楚地认识到自己需要做什么以及如何去做，那么往往会表现得更好。有效团队还表现出反思性，它们在必要时能够反思和调整自己的主计划。

（3）具体目标

成功的团队会把自己的共同目的分解成为具体的、可测量的、切实可行的绩效目标。具体的目标会促进明确的沟通。

它们还有助于团队保持全神贯注的状态，致力于实现这些目标。

另外，团队目标应该具有挑战性。困难的目标会提高团队绩效。

（4）团队效能

有效团队很自信；它们相信自己能够成功。我们把这种特征称为团队效能。

①管理层提高团队效能的方案

a. 帮助团队实现较小的成功来树立该团队的信心；

b. 通过一些培训来提高团队成员的技术技能和人际技能。

②心智模型

有效团队能够共享准确的心智模型（关于如何完成工作的知识和信念）。

如果团队成员的心智模型是错误的，他们的绩效就会受到严重影响。团队成员的心智模型的相似性也非常重要。

（5）冲突水平

某些类型的冲突能够提高团队的效果，举例如下：

①关系冲突：由于人际关系失调、关系紧张或敌视他人而产生的冲突。它更可能是功能失调的和破坏性的。

②任务冲突：指从事非常规活动的团队，成员之间在任务内容方面的意见不一致。

它可以激发成员之间的讨论，促进对问题和备选方案的批判性评估，并能够带来更佳的团队决策。解决冲突的方式能够区分有效团队和无效团队。

（6）社会惰化

有效团队让成员在团队和个体这两个层面上对团队的目的、目标和行动方式承担责任，从而削弱社会惰化倾向。

五、使个体转变成团队选手

组织为提高团队效果，将强调个人贡献的员工塑造成团队选手，可以采取的措施有：

1. 甄选：雇用团队选手

对缺乏团队技能的候选人：

（1）对他们加以培训，使他们转变为团队选手；

（2）把他们转到组织中不采用团队形式的工作单元中（如果存在这种可能性的话）；

（3）不聘用这样的人。

2. 培训：打造团队选手

培训专家可以通过各种练习让员工体验到团队工作带来的满意度。

专家们通常让员工参加培训班，帮助他们改善解决问题、沟通、谈判、处理冲突和指导他人等技能。

3. 奖励：刺激员工成为优秀的团队选手

（1）组织的奖励机制应有所调整，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争氛围。

（2）组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该授予那些善于在团队中与他人合作并表现出色的个体。

（3）不要忘记员工能够从团队工作中获得的内在奖励，例如同志式的友爱。

六、警惕：团队并非总是问题的答案

团队工作比个体独自工作需要更多的时间和资源。

在急于采用团队方式之前，应认真、仔细地评估该项工作是否需要付出集体努力，或者是否能够受益于集体努力。

通过测察团队方式是否与情境相匹配， 来了解工作群体以团队方式工作效果是否更好：

首先，由多名员工来从事该任务是否效果更好？一个不错的指标是任务的复杂性和对不同观点的需求。

简单任务并不需要多元化的输人，这种工作留给个体来做会更好。

其次，该任务是否可以为群体成员创造一个共同目的或一套目标，而且该目的或目标超越了个体目标的简单加总？

最后，评估一下群体成员是否相互依赖。

七、全球化层面的意义

1. 团队工作的程度

工作团队在美国非常盛行，但团队影响工作方式的程度不如其他国家那么显著。

个人贡献在美国仍然扮演着重要角色。由于美国文化是高度个人主义的，所以这种情况可能还会持续相当长一段时间。

2. 自我管理型团队

该类型团队在墨西哥的效果并不好，大部分原因在于该国的文化对于不确定性和模糊性的容忍度很低，并且员工对权力等级格外尊重。

在权力距离相对较高的国家中，领导者和下属的角色有很清晰的界定。因此，在这些国家中，团队的结构需要阐明领导者的角色，并且明确权力关系。

3. 团队的文化多样性与团队绩效

由民族差异性带来的多样性会干扰团队过程，至少在短期内是这样。

当所从事的任务需要考虑到多种观点和视角时，文化多样性似乎是团队的一种财富。

但是，在多元化的团队中，成员们更难以学会相互合作和解决问题。不过，这种困难似乎会随着时间的推移而消失。

在欧盟，由来自集体主义国家的成员和来自个人主义国家的成员联合组成的工作团队能够同样好地受益于团队目标。

八、本章小结及对管理的意义

（1）在工作场所中，团队对员工工作产生的巨大冲击是其他方式难以超越的。

（2）有效团队的共同特征： 充分的资源、 有效的领导、 信任的气氛、 反映团队贡献的绩效评估、 奖励体系；

团队成员具备三类技能： 技术技能、 解决问题、 制定决策的技能、 人际技能；

有效团队的成员在以下人格特质上得分较高：外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性。

有效团队一般来说规模较小，不超过10人，且由不同背景的人组成更合适。

有效团队中，成员可以完成角色要求，同时又具有灵活性，希望成为团队中的一分子。

有效团队中，成员所做工作的特点：

有自由度和工作自主权，有机会施展不同的技能和才干，可以完成一件完整的、可识别的任务或产品，自己的工作对其他成员有着重要的影响。

在有效团队中，成员们认同共同的目的和计划，相信本团队的能力，

对将要完成什么任务能够共享一种准确的心智模型，致力于具体的团队目标，冲突水平处于可控范围内，而且社会惰化现象降到最低程度。

（3）由于个人主义的组织和社会对个人成就更感兴趣，也更乐意奖励个人成就，所以在这种环境中更难以打造团队选手。

为了成功转型，管理层应该设法甄选那些人际技能较强、可以成为有效的团队选手的个体，

对员工进行培训以开发他们的团队工作技能，对努力开展合作的个体给予奖励。

第十一章 沟通

一、沟通的功能

1. 控制

沟通可以控制员工的行为，例如当员工被要求遵守工作说明书时，沟通就在行使控制功能。

员工必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。此外，非正式沟通也能控制行为。

2. 激励

通过明确告诉员工必须做什么，他们表现得如何，当没有达到标准时应如何改进工作，沟通可以激励员工。

3. 情绪表达

群体内的沟通是员工表达自己的失落感和满足感的一种重要机制。

因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并可以满足员工的社会需求。

4. 信息

沟通可为决策提供帮助。它通过传递数据和资料来帮助形成和评估各种备选方案，从而提供个体和群体制定决策时所需的信息。

这四种功能无轻重之分。要想有效发挥作用，群体需要对其成员维持某种形式的控制，激励他们，为他们提供情绪表达方式，并制定各种决策。

二、沟通的过程

包括八个关键部分： 发送者、编码、信息、渠道、 解码、接受者、噪音、反馈。

沟通的具体过程：

（1）发送者把头脑中的想法进行编码从而生成信息，信息实际上是发送者进行编码后产生的一种物理产品。

（2）渠道是传送信息的媒介。它由发送者进行选择，以确定是使用正式渠道还是非正式渠道。

（3）接受者是信息指向的客体。接受者必须首先将接收到的符号转化为可以理解的形式。这个步骤就是对信息的解码。噪音代表能使信息失真的沟通障碍。

（4）沟通过程的最后一环是反馈回路。反馈是对信息传送是否成功以及传送的信息是否符合原本意图进行的核实。它被用来确定信息是否被正确理解。

三、沟通的方向

沟通的方向可以是垂直的，也可以是水平的。垂直方向可以进一步划分为上行方向和下行方向。

1. 下行沟通

（1）下行沟通的定义：

在群体或组织中，从一个层级向另一个更低层级进行的沟通。

（2）下行沟通应注意的问题：

①进行下行沟通时，管理者必须对决策的原因做出解释。

②下行沟通是单向性的。管理者会将信息告知员工，应征求他们的建议和看法。

2. 上行沟通

（1）上行沟通的定义：

上行沟通是群体或组织中流向更高层级的沟通。

（2）进行有效的上行沟通应采取的方法：

①可以设法减少使上司分心的因素；

②以标题而不是段落来与上司沟通；

③用切实可行的内容支持自己的标题；

④准备一份议程，以确保上司给予的关注是值得的。

3. 横向沟通

（1）横向沟通的定义：

同一工作群体的成员之间、不同工作群体但同一层级的员工之间、同一层级的管理者之间，或任何等级相同的人员之间的沟通。

（2）横向沟通的优劣：

①横向沟通能够节省时间和促进协调。从管理层的角度来看，横向沟通具有有利的一面，同时也有不利的一面。

②如果所有沟通都严格遵循正式的垂直结构，则会阻碍信息传递的效率和精确性。在管理层知情和支持的情况下进行的横向沟通是有益的。

③在下列情况中，横向沟通会导致恶性冲突：

当正式的垂直渠道被破坏时；当成员绕过或避开自己的直接领导而擅自行事时；当上司发现下属在自己不知情的情况下已经制定决策或采取行动时。

四、人际沟通

1. 口头沟通（最主要的信息传递方式）

（1）常见的口头沟通：

演说、正式的一对一讨论、群体讨论、非正式的小道消息。

（2）口头传递的优劣：

①口头沟通的优点在于快速传递和快速反馈。

②当信息必须经过多人传递时，信息失真的潜在可能性很大。

2. 书面沟通

（1）书面沟通的种类：

备忘录、信件、传真、电子邮件、即时通讯、组织内部发行的期刊、布告栏中的通告，以及其他任何通过书面文字或符号来传递信息的手段。

（2）书面沟通的优势：

①它有形而且可以核实；

②书面沟通更有可能显得严谨、逻辑性强并且条理清楚。

（3）书面沟通的劣势：

①耗费时间；

②缺乏反馈。

3. 非言语沟通

（1）非语言沟通：

肢体动作、说话的语调或对某个（些）用词的强调、面部表情，以及发送者和接受者之间的身体距离。

（2）肢体语言传递的两种最重要的信息：

①我们喜欢另一个人的程度以及对其观点感兴趣的程度；

②对发送者与接受者之间相对地位的感知。

（3）肢体语言的作用肢体语言补充了言语沟通，常常使言语沟通变得更为复杂。

（4）非语言沟通的缺点：

①无法对非言语信息进行记录；

②个体给自己留出的空间称为身体距离，这个距离无法准确地衡量。

五、组织沟通

1. 正式的小群体网络

小群体网络包括三种主要类型： 链式、轮式和全通道式。

每种沟通网络的效果取决于你所强调的因变量。 可以得出结论： 没有一种网络在所有情况下都是最好的。

2. 小道消息

非正式的沟通系统，称之为小道消息。

（1）小道消息的特点

①它不受管理层控制；

②大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；

③它主要服务于其内部人员的自身利益。

（2）小道消息的作用

①它可以使管理者了解组织的士气，找出员工认为很重要的一些事情，并且还有助于发现员工的焦虑；

②小道消息也能服务于员工的利益。

（2）弱化小道消息的建议

①提供信息；

②公开解释那些让员工觉得不一致、不公正或者隐秘的决策和行为；

③尽量避免严厉惩罚传播者；

④维持开诚布公的沟通渠道。

3. 电子沟通

（1）电子邮件

①电子邮件的优点

具有快速书写、编辑、存储和传递的功能；可以使接受者在方便时进行阅读；成本低。

②电子邮件的缺点

容易错误地解读信息；造成沟通负面消息；电子邮件的耗时性；电子邮件情绪；隐私问题。

③专家建议采取以下策略：

不在早上查看电子邮件；成批查看邮件；取消订阅；停止发送邮件；宣告清空电子邮件。

（2）即时通讯和文本通讯

即时通讯和文本通讯与电子邮件一样，也利用电子媒介。与电子邮件不同的是，即时通讯和文本通讯要么是实时发生的，要么是利用便携式通讯工具进行的。

①即时通讯和文本通讯的优点：非常灵活；通过它，几乎随时、随地都可以被联系上。

②即时通讯和文本通讯的缺点：非正式；信息无法保存；转移注意力；安全存在隐患。

（3）网络软件

例如Facebook、MySpace等，为最有效利用社交网络并避免惹怒联系人，

最好只是在高价值项目中使用社交网络，不要把社交网络当作每天甚至每周都使用的工具。

（4）博客

博客（网络日志）是有关个人或公司的通常每日更新的网站。

①博客的负面影响一些公司有管理博客内容的政策，但没有相关政策，一些员工可能会在博客上发表可能会损害本公司名声的评论。

②注意不要在工作时写博客。超过3/4的雇主会密切监控员工的上网记录。

（5）视频会议

视频会议使得组织中的成员可以和处于不同地点的人们举行会议。视频会议技术允许员工不必亲自赶往同一会议地点参加会议。

4. 对信息的管理

（1）应对信息超载

应对信息超载最有意义的手段就是减少使用电子通信技术的次数。

（2）随时待命

员工和他们的配偶都认为在工作外使用电子通信技术往往会导致更高水平的工作——生活冲突。

（3）信息安全

信息安全包括企业的客户、顾客和员工信息等机密和隐私。

公司信息泄露是首要的信息安全隐患；企业监视员工的互联网使用记录和电子邮件记录，甚至使用视频监控和电话录音，这些做法似乎是对员工的侵犯。

应对措施：组织可以让员工参与制定组织的信息安全政策，并且在一定程度上让他们自己决定个人信息如何使用。

六、沟通渠道的选择

1. 各种渠道的丰富度

2. 信息的常规性

（1）常规信息简单明确，模糊性最低；

非常规信息较复杂，存在产生误解的潜在可能性；

（2）管理者可以采用丰富度低的渠道对常规信息进行有效沟通；

对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。表现出色的管理者能够对信息的模糊程度与媒介的丰富度进行更恰当的匹配。

七、有效沟通的障碍

1. 过滤

过滤指发送者有意操纵信息，以使接受者更顺眼地看待该信息。

组织中的垂直层级越多，过滤的机会就越多。但是，只要存在地位差异，信息过滤就会存在。

2. 选择性知觉

这是因为在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特征去有选择地观察或倾听。

信息接受者在解码过程中，也会把自己的兴趣和期望融入其中。

3. 信息超载

信息超载时，人们会筛选、忽略、跳过或忘记信息。或者他们会暂停更深入的处理，直到信息超载情况结束。

但最终结果都会造成信息丢失或沟通效果受损。

4. 情绪

情绪不同，对信息的解读也不同。

极端的情绪体验最有可能阻碍有效沟通。

5. 语言

即便以同一种语言进行沟通，同样的词汇对不同人来说意义也会不同。

年龄和情境是导致这种差异的其中两项最显著的因素。简而言之，我们在语言的使用上极不一致。

6. 沉默

沉默和不沟通是非常普遍和棘手的。员工沉默会导致高层管理者无法采取行动解决问题，对重大问题保持沉默的员工可能会承受心理压力。

如果少数派观点能够得到尊重，工作团队内的认同度较高，而且程序公平广泛存在于组织内，那么组织成员保持沉默的可能性就会降低。

7. 沟通恐惧

据估计，大约5%～20%的人有某种程度的沟通恐惧或社交焦虑。

口头沟通的焦虑者回避那些需要口头沟通的情境，但是，几乎所有的工作都要求一定程度的口头沟通。

8. 性别差异

（1）在沟通中，女性使用一种强调关系和亲密的语言；男性则使用一种强调地位、权力和独立性的语言。

（2）当男性听到一个问题时，他们常常通过提供解决办法来表现出自己的独立性和控制力；

与此相反，很多女性把讲述某个问题作为一种加强亲密感、获取支持和建立关系的手段，而不是为了获得对该问题的建议。

9. “政治正确”的沟通

沟通的最后一个障碍就是“政治正确”的沟通。它过于强调不冒犯别人，以至于沟通失去了原本的含义和简洁性，自由的表达也可能受到限制。

八、全球化层面的意义

1. 文化障碍

（1）语义造成的障碍。

（2）词汇的内在含义造成的障碍。

（3）口气和语调差异造成的障碍。

（4）在冲突容忍度和冲突解决方式上存在的差异所造成的障碍。

①来自个人主义文化的人更习惯于直接的冲突，并且公开导致分歧的根源。

②集体主义者倾向于含蓄地承认冲突并尽量避免情感上的纠纷。他们可能会把冲突更多地归因于情境而不是个人，因此不需要明确的道歉来恢复关系。

而个人主义者更愿意明确承担冲突责任并公开道歉以恢复关系。

2. 文化情境

（1）文化情境的内容

①高情境文化：在与他人沟通时，人们十分依赖于非言语线索和微妙的情境线索；一个人的正式职位、社会地位以及名誉、声望在沟通中具有显著的重要性。

②低情境文化：人们主要依赖意义传递过程中使用的词汇。肢体语言和正式头衔的重要性位居口头语言和书面文字之后。

（2）文化情境的差异

①高情境文化中的沟通意味着双方之间更多的信任。在高情境文化中，口头协议是一种很强的承诺。

②在低情境文化中，具有实际效力的契约更可能是书面的，它使用精确的文字并具有高度的法律约束作用。

低情境文化重视直截了当。人们期望管理者在传递自己的意图时是清楚明白、准确无误的。

而在高情境文化中却十分不同，那里的管理者更可能“提供建议”而不是下达命令。

（3）文化指南

当你和来自不同文化的人进行沟通时，为了减少错误的表述和解读，你可以首先试着评估文化背景。

如果对方来自与你类似的文化背景，你的困难可能会小一些。

①在没有证实相似性之前，先假设存在差异；

②强调描述而不是解读或评价；

③换位思考；

④把你的解读视为一种假设。

九、本章小结及对管理者的意义

（1）沟通与员工满意度之间的联系：

信息的不确定性越低，工作满意度越高。

广泛使用纵向的、横向的和非正式的沟通渠道可以促进信息的流动，降低不确定性，提高群体的工作绩效和满意度。

（2）有效的沟通 （特征：信任的氛围；准确的表述；互动的意愿；最高管理层的接纳；上行信息的充分性） 与员工生产率之间呈正相关关系。

因此，通过选择正确的渠道、做一个有效的听众、运用反馈等方法，可以促进更有效的沟通。

但是，人类本身固有的因素使信息失真不可能被彻底消除。不管信息发送者的期望如何，在接受者头脑中所进行的解码反映了他自己的“现实”。

而正是这种“现实”决定着个体的工作绩效、动机水平以及工作满意度。

（3）电子沟通具有无可比拟的优越性，但也存在很多陷阱。

（4）通过了解并记住性别和文化差异等沟通障碍，我们能够克服它们并且改进沟通效果。

第十二章 领导

一、什么是领导

1. 领导的含义

领导是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。

2. 领导和管理之间的差异

（1）管理主要是应对复杂性；领导主要是应对变化。

（2）并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。

二、特质理论

领导特质理论强调的是个人品质和特征。

1. 大五人格：

（1）外倾性：

外倾性是有效领导者的最重要特质。外倾性与领导者出现的相关程度要高于外倾性与领导者效果的相关程度。

（2）责任心和开放性：

责任心和开放性与领导呈强相关关系。

（3）随和性和情绪稳定性：

其与领导的相关度不高。

优秀的领导者存在某些共同的重要特质。原因是责任心和外倾性与领导者的自我效能呈正相关关系，这很大程度解释了下属对领导者绩效的评估中的差异。

2. 情绪智力（EI）

情绪智力对有效领导如此重要的原因：情绪智力的一个核心成分是移情。

3. 最新研究发现的结论

（1）特质可以预测领导；

（2）特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是真正地区分有效和无效的领导者。

三、行为理论

人们通过培训可以成为领导者，领导者的行为可以分为结构维度和关怀维度。

1. 俄亥俄州立大学的领导行为理论

（1）结构维度：指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。

它包括对工作、工作关系和目标进行组织。

结构维度得分高的领导者会“为本群体的成员安排特定的工作任务”, “期望成员达到具体的绩效标准”，并且“强调在最后期限之前完成任务”。

（2）关怀维度：指一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。

关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有下属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。

2. 密歇根大学的调查研究中心（SRC）进行的领导研究

（1）员工导向的领导者：强调人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异；

（2）生产导向的领导者：强调工作的技术或任务层面，重点关注完成本群体的工作任务。

员工导向的领导与关怀维度相似，而生产导向的领导与结构维度相似。

3. 对特质理论和行为理论的小结

具有某些特定的特质并且在关怀维度和结构维度方面付诸行动的领导者似乎更加有效。

虽然领导特质和行为对识别有效或无效的领导者具有重要作用，但它们并不能保证领导者必定获得成功。情境因素也非常重要。

四、权变理论

1. 费德勒模型

费德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。

（1）确定领导风格费德勒设计的最难共事者问卷（LPC），用以测量个体的领导风格是任务导向型还是关系导向型。

费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的,这意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者，而在此职位上的领导者却是关系导向的。

那么要想达到最佳效果有两种办法：要么改变情境，要么替换领导者。

（2）界定情境

①领导者——成员关系。下属对领导者的信任、信赖和尊重程度。

②任务结构。工作任务的程序化（或者说，结构化或非结构化）程度。

③职位权力。领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和加薪等权力变量的影响程度。

领导者成员关系好、任务结构化程度高、职位权力强，则领导者拥有的控制力强。

（3）领导者与情境的匹配将三项权变变量综合起来， 可以得到领导者可能会面临的八种潜在情境。

费德勒得出结论：

①任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境中表现得更好。因此，当面对Ⅰ, Ⅱ, Ⅲ, Ⅶ, Ⅷ型情境时，任务导向的领导者效果更好；

②关系导向的领导者则在中等有利即Ⅳ～Ⅵ型情境中效果更好。

（4）改进领导效果的方法：

①替换领导者以适应情境。

②改变情境以适应领导者，所采用的方法可以是重新建构工作任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分等权力变量的控制程度。

（5）评价

有大量证据支持该模型。

不过，LPC量表背后的逻辑性尚未被很好地认识和了解，回答者的LPC分数也并不稳定。另外，这些权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂和困难。

2. 其他权变理论

（1）情景领导理论

①情境领导理论主要关注下属。

②成熟度是指 下属愿意且能够完成某项具体工作的程度。

a. 当下属对完成某一任务既无能力又不愿意时，领导者就需要给他们明确、具体的指示；

b. 下属缺乏能力但却愿意从事工作，则领导者需要实施任务导向的行为来弥补下属能力的欠缺，并实施关系导向的行为来使下属接受自己的意愿；

c. 如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要采用支持性的、参与性的领导风格；

d. 下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。

③评价：情境领导理论具有一种直觉上的吸引力。

它承认下属的重要性，而且是基于这样一种逻辑，即领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺。

但是，不少研究试图对该理论进行检验与支持，得到的结果却令人失望。

原因可能两方面：该模型内在的模糊性和不一致性；检验该理论时所采用的研究方法存在问题。

（2）路径——目标理论

①该理论认为，为下属提供信息、支持或其他必要的资源来帮助他们实现他们的目标是领导者的工作。

②，领导者应当采取命令型、支持型或者其他某种类型的领导风格，这取决于对情境的深入分析。

该理论提出的预测：

a. 高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明确或者压力过大时，命令型领导会带来更高的满意度。

b. 下属从事结构化的任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。

c. 对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为多余。

③评价：检验路径——目标理论并非易事，可能需要很长时间才能得出明确结论。

（3）领导者——参与模型

①该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为领导者的行为必须加以调整以适应任务结构。

②对原始版和修订版的领导者参与模型进行的检验研究并没有得到令人振奋的结果，不过修订版的模型在有效性方面得分更高。

五、领导者——成员交换理论

1. 领导者——成员交换理论（LMX）的含义

该理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。

这些个体成为圈内人，他们受到信任，得到领导者更多关照，更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人。

在领导者与一名下属互动初期，领导者就暗自对该下属进行了圈内与圈外划分。

2. 圈内人的特点

态度、性格和人口统计特征与自己相似，或者比圈外人具有更高的能力。

领导者和下属如果具有相同的性别，则往往具有更密切的（更高的领导者——成员交换水平）关系。

有确切的证据表明领导者会区别对待下属；这种区别对待绝不是随机发生的；

与圈外下属相比，圈内下属具有更高的绩效评估，在工作中更乐于提供帮助或做出“公民”行为，而且对上司更满意。

领导者把资源投给自己认为能够表现最好的那些人。

领导者认为圈内人是最有能力的，并且以这种方式对待他们，从而在不知不觉中实现了他们的自我实现预言。

六、魅力型领导和变革型领导

1. 魅力型领导

（1）什么是魅力型领导？

①魅力型领导的概念

由社会学家马克斯·韦伯第一个提出。罗伯特·豪斯是第一个从组织行为学角度来思考魅力型领导的研究人员。

根据豪斯的魅力型领导理论，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因于英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。

②魅力型领导者的关键特点

a. 愿景及其清晰的表述。

b. 个人冒险。

c. 对下属需求的敏感性。

d. 打破常规的行为。

（2）魅力型领导者是先天的还是后天的？

①个人能够具有与生俱来的魅力特质。

②魅力能够通过后天培养而习得。

（3）个体成为魅力型领导者学习的三个阶段：

①个体可以通过以下措施产生魅力的光环：保持乐观态度；使用激情作为激发他人热情的催化剂；运用整个身体而不仅仅是语言来进行沟通。

②个体可以通过创建一种能够鼓舞他人追随自己的纽带来争取他人。

③个体通过调动跟随者的情绪来激发他们的潜能。

（4）魅力型领导者如何影响下属？

①通过将组织的现状和更美好的未来联系起来，清晰阐述一个有吸引力的愿景。

②进行愿景陈述，愿景陈述是对组织愿景或使命的正式阐述。

③领导者通过自己的言语和行为向下属传递一套新的价值观，并且以身作则为下属树立效仿的榜样。

④魅力型领导者会采取能够激发情感的、常常是非传统的行为来表明他们的勇气和对愿景的坚定信念。

（5）有效的魅力型领导是否取决于情境？

魅力型领导与下属的高工作绩效和满意度相关。但魅力的效果可能还取决于情境。

影响魅力发挥作用的情境因素有：

①当下属的任务中包含很多意识形态成分时，或当环境带来很大的压力与不确定性时，魅力型领导似乎最成功；

②限制领袖魅力发挥作用的另一个情境因素是在组织中的层次。

③当人们感受到危机、处于压力之下或对自己的生活感到担忧时，他们尤其容易接纳魅力型领导。此外，有些人的人格更容易受领袖魅力领导的影响。

（6）魅力型领导的缺点

①具有超凡魅力的商业领导者可以成为世人皆知的“明星”。

②领导者利用他们的超凡魅力获得高报酬。

③有传奇色彩的魅力型领导者未必会按组织的最佳利益行事。

④魅力型领导者并不总是有效的。这种成功一定程度上取决于情境以及领导者的愿景。

2. 变革型领导

（1）交易型领导和变革型领导

①交易型领导和变革型领导的区别与联系

区别：

交易型领导者，通过澄清工作角色与任务要求来指导下属实现既定目标；

变革型领导者，鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生深远影响。

联系：二者互为补充。变革型领导是在交易型领导的基础上形成的。

最好的领导者既是交易型领导者，同时也是变革型领导者。

②变革型领导者和交易型领导者的特点

交易型领导者的特点：权变式奖励、例外管理（主动的）、例外管理（被动的）、放任型。

变革型领导者的特点：领袖魅力、感染力、智力刺激、个性化关怀。

（2）全范围领导模型

（3）变革型领导如何发挥作用？

①变革型领导者最有效，他们更有创造力，而且鼓励自己的下属也变得更有创造力。

②在拥有变革型领导者的公司，职责的集中程度往往更低，管理者更倾向于冒险，并且薪酬计划也与公司的长期结果相一致，

所有这些都促进了公司内的企业家精神。

③在拥有变革型领导者的公司中，高层管理者往往对本组织的目标表现出更高的认可程度，进而产生更高的组织绩效。

④愿景在部分程度上解释了变革型领导的效果。

⑤变革型领导也会使下属做出承诺，且更加信任领导者。

（4）对变革型领导的评估

①变革型领导获得大量支持。

②变革型领导并不是在所有情境下都是同等有效的。它对小型私营企业的影响要大于结构更为复杂的组织。

③变革型领导理论并不完美。

④与交易型领导相比，变革型领导与更低的离职率、更高的生产率、更低的员工压力和倦怠以及更高的员工满意度之间存在更显著的相关关系。

与魅力一样，似乎也可以通过学习成为变革型领导者。

（5）变革型领导VS魅力型领导

在实践中，魅力型领导和变革型领导可能等价。

七、诚信领导：道德和信任是领导的基础

1. 什么是诚信领导？

诚信领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事。

他们的下属会认为他们是有道德的人。诚信领导的主要品质是信任。

2. 道德与领导

道德和领导存在许多交叉点。领导不能脱离价值观。

在评估领导的效果时，应该思考两个问题： 领导者为了实现目标而使用的手段，以及这些目标的内容。

通过提出社会化的魅力型领导这个概念，学者们试着将有道德的领导与魅力型领导结合起来。

社会化的魅力型领导是指在道德方面以身作则的领导者在领导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观。

3. 信任与领导

信任：当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响的一种心理状态。

当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且相信自己的权利和利益不会被人滥用。

变革型领导者声称自己所指示的方向符合每个人的最佳利益，从而为自己的理念寻求部分支持。

4. 信任如何建立？

影响信任建立的有领导者和下属的特征。

下属的特征：

（1）正直：正直意味着诚实和真诚，还意味着言行一致，是最重要的一种特征。

（2）仁慈：仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益。（关爱和支持）

（3）能力：包括个体在技术和人际关系方面的知识和技能。

5. 信任是一个过程

信任倾向是指某个特定员工信任一个领导者的可能性。

时间是建立信任的最后一个因素。

信任被破坏的表现：

员工会具有更低的满意度、更低的忠诚度、更高的离职意愿、更少的组织公民行为以及更低的任务绩效。

信任重建仅限于特定场合且取决于破坏的类型。

（1）如果破坏的原因是缺乏能力，解决方式是道歉并承认自己本可以做得更好。

（2）当问题是缺乏正直时，道歉不会有太大作用。当犯错者始终表现出可信的行为方式时，信任就可以重建。

（3）因欺骗使得信任遭到破坏，即使采用道歉、承诺或者始终可信的行为方式，信任也不能完全恢复。

6. 信任的结果

上级和员工之间的信任与许多积极的雇佣结果相关。

（1）信任鼓励承担风险。

（2）信任有助于信息分享。

（3）存在信任关系的群体更加有效。

（4）信任促进生产率。

八、为未来的领导做准备：导师制

1. 导师制的定义

导师是指对经验不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。

导师制关系能够发挥两种职能：职业职能和心理职能。

2. 导师制形成的原因

当领导者发现一个欠缺经验的低层员工显示出未来发展的潜力时，传统的非正式导师制就形成了。

3. 为什么领导者愿意成为一名导师？

领导者可以和年青一代分享东西，并且愿意提供一种传承。

导师制使得导师拥有了一条不加过滤的信息通道，从而便于了解基层员工的态度和情感。

而且，门生可以成为一个了解组织中的潜在问题、提供早期预警信号的良好渠道。

4. 导师制的特点

组织中的所有员工参与导师制关系的机会不等同；

正式的导师制计划效果不如非正式的关系好；

导师的承诺对导师制计划的效果至关重要；

门生必须感觉到自己真正投入到这种关系之中。

5. 导师制的作用

导师制对事业成功的作用主要是心理层面的，对薪酬和工作绩效等客观结果的好处微乎其微。

导师的有效性取决于他们可以获得的资源：一位拥有强大社会关系网的导师可以为门生建立有助于其未来发展的人际关系。

九、对领导概念的挑战

1. 作为一种归因的领导

领导归因理论声称，领导仅仅是人们对其他个体进行的一种归因。

于是，我们将领导者归因为具有高智商、开朗的性格、很强的语言表达能力、进取心、理解力且勤奋的人。

在组织层面上，不管对错与否，我们都倾向于认为领导者应当对极坏或极好的绩效结果承担责任。

领导归因理论认为，重要的是展示出有效领导者的外在形象，而不是关注实际成就。

2. 领导的替代因素和抵消因素

经验和培训就是领导的替代因素， 可以取代人们对以下两种因素的需求： 领导者的支持，以及领导者创建组织结构的能力。 抵消因素使领导者的行为对下属的结果无法产生影响。

3. 在线领导

网络沟通是建立和加强 领导效果的一种有力渠道。

在线领导者最大的挑战似乎就是建立并维持信任。 基于认同的信任，基于对彼此意图的相互理解以及对彼此需求和愿望的相互欣赏，在缺乏面对面互动的情况下尤其难以实现。

对于越来越多的管理者来说，良好的领导技能可能还包括在电脑屏幕前通过键盘来传达支持、信任和激励的能力，以及从对方的信息中了解对方情绪的能力。在电子化沟通中，文字技能可能会成为人际技能的一项扩展内容。

十、发现和创造有效的领导者

1. 选拔领导者

（1）从本质上来说，组织选拔人才以填补管理岗位的整个过程是一种设法找出有效领导者的练习。

选拔领导者时，首先考察有效完成这项工作所必需的知识、技能和能力。

（2）人格测试可以用来确定与领导有关的特质。

（3）经验并不是预测领导效果的一个好指标，但是针对具体情境的经验却很重要。

2. 培训领导者

管理者如何从领导培训的预算中获得最大收益：

（1）高自我监控者在任何类型的领导培训上都可能更为成功。

（2）组织应该教授员工执行技能，以提升领导效果。

（3）行为培训能提高个体展现领导魅力的能力。

（4）领导者可以通过培训获得变革型领导技能。

十一、全球化层面的意义

（1）文化影响管理者。

领导者在管理来自不同文化的员工时，始终需要将文化因素考虑在内。

（2）不论领导者来自哪个国家，构成变革型领导的有些要素均与领导的有效性相关。

这个结论十分重要，因为它与权变观点的内容有一定差异；权变观点认为，领导风格需要适应文化差异。

（3）变革型领导中，表现出全球普适性的要素有：愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极性以及主动性。

（4）在任何文化中，愿景都是重要的，但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而改变。

十二、本章小结及对管理者的意义

（1）在理解群体行为方面，领导发挥着核心作用。

因此，了解如何成为一个优秀的领导者，应当对改善群体绩效具有重要价值。最初的努力是寻求一套普遍适用的领导特质，但这些努力失败了。

最近，研究者使用了大五人格框架，外倾性、责任心以及经验开放性与领导之间存在始终一致的显著相关关系。

（2）行为方法的主要贡献在于，它把领导压缩为两种风格：任务导向（结构维度）和员工导向（关怀维度）。

通过考虑领导者所处的情境，权变理论具有改进行为理论的潜力。

但是，除了最难共事者理论之外，其他各种权变理论在领导研究中进展并不顺畅。

（3）对魅力型和变革型领导的研究为我们理解领导效果做出了主要贡献。

组织越来越重视寻求具备变革型领导品质的管理者。它们希望拥有愿景和超凡魅力的领导者能够把愿景变为现实。

（4）在今天，有效的管理者必须是诚信的，并且与自己的下属建立起信任关系。

（5）在寻找有效的领导者时，测试和面试有助于确定拥有领导品质的个体。

管理者还应考虑投资领导培训和开发，例如正规课程、研讨会、工作职责轮换、教练以及导师制。

第十三章 权力与政治

一、权力的定义

权力是指A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力。

因此，一个人可以拥有权力，但不运用权力；它是一种能力或潜力。

权力的最重要方面也许表现为它是关于依赖性的函数。B对A的依赖性越大，那么在他们的关系中，A的权力就越大。

此外，依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A控制的备选方案的重要性。只有当某个人控制了你渴望获得的事物时，他才对你拥有权力。

二、领导与权力的比较

领导者把权力作为实现群体目标的一种手段。

（1）权力不要求目标的兼容性，只需要依赖性。领导则要求领导者和被领导者双方的目标存在某种程度的一致性。

（2）影响的方向不同，领导侧重于对下属的影响。它尽可能忽略横向影响和自下而上的影响。权力则不然。

（3）在绝大多数情况下，对领导的研究强调领导风格，并试图回答这样的问题：一位领导者应该为下属提供多大支持？他应当与下属分享多少决策权？

与此相反，对权力的研究聚焦于人们为获得服从而使用的权术。权力的实施者并不局限于个体。

三、权力的基础

1. 正式权力

正式权力基于个体在组织中的职位。它可以来自惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。

（1）强制权力：强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极后果的惧怕。它依赖于使用或威胁使用以下手段：

①体罚；

②通过限制行动而产生的挫折感；

③通过限制基本的生理需求或安全需求而施加的控制。

（2）奖赏权力：奖赏权力能给他们带来好处。如果某个人能够给人们带来他们认为有价值的奖赏，那么他就对他们拥有奖赏权力。

奖赏可以是金钱方面的，也可以是非金钱方面的。

（3）法定权力：在正式的群体和组织中，获取一种或多种权力基础的最常见途径很可能就是通过法定权力。

它代表组织成员根据自己在组织结构中的职位来控制和使用组织资源的正式职权。法定权力比强制权力或奖赏权力更为宽泛。

具体而言，法定权力包括组织成员对某个职位所具备的职权的接受和认可。

2. 个人权力

个人权力，来自个体的独特特征。个人权力有两种基础：专业知识；他人的尊重和敬佩。

（1）专家权力：专家权力是专长、特殊技能或知识产生的影响。

（2）参照权力：其基础是人们认同某个拥有令人羡慕的资源或个人特质的人。参照权力源于他人的钦佩和效仿意愿。

3. 哪种权力基础最有效？

许多研究表明，个人权力的基础最有效。专家权力和参照权力都与员工的满意度、组织承诺和绩效正相关。

而奖赏权力和法定权力似乎与这些结果没什么关系。此外，正式权力的中的强制权力，实际上会有反作用，因为它与员工满意度和忠诚度负相关。

四、依赖性：权力的关键

1. 依赖性的一般假设

一般性的假设：B对A的依赖性越大，则A对B的权力越大。

2. 什么创造依赖性？

如果你掌控的资源是重要的、稀缺的和不可替代的，那么他人对你的依赖性就会增加。

五、权术

1. 研究已经确定了的九种权术：

（1）合法性；（2）理性说服；（3）鼓舞式诉求；（4）商议；（5）交换；（6）个人式诉求；（7）逢迎；（8）施压；（9）联盟。

2. 有些权术的效果取决于影响的方向。

（1）如果开始使用依赖于个人权力的“更柔性的”权术，那么更有可能取得效果。

如果这些行不通，可转而采用“更强硬的”权术，它们强调正式权力，并且导致更高的成本和风险。

（2）人们的政治技能，或者说影响他人以达到自己目标的能力，往往不同。

政治技能熟练的人能够更有效地使用所有这些权术；

当涉及重大的利益关系时，政治技能似乎更有效；政治技能熟练的人更有可能在不被他人察觉的情况下施加自己的影响。

（3）外倾者在以团队为导向的组织中更具影响力，而责任心强的成员在重视独立从事技术任务的组织中更具影响力。

六、性骚扰：工作场所的不平等权力

1. 性骚扰的定义

性骚扰是指任何带有性色彩的、能够影响个体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的不必要行为或行动。

2. 性骚扰与权力的关系

（1）权力的概念对理解性骚扰至关重要。当存在很大的权力差异时，更有可能发生性骚扰。

（2）虽然平级同事并不拥有法定权力，但他们可以具有影响力，并能以此为资本来骚扰同事。

（3）拥有职权的女性会遭受组织中职位较低的男性员工实施的性骚扰。

3. 性骚扰导致的严重危害

遭受性骚扰的个体具有更低的工作满意度，进而产生更低的组织承诺。

性骚扰会损害个体的身心健康。性骚扰会对受害者所在的群体产生消极影响，降低它的生产率。

4. 预防性骚扰的措施

管理者可以利用以下几种方法来保护自己及其员工远离性骚扰：

（1）制定一项有效的政策。

（2）确保提出申诉的员工不会遭到报复。

（3）调查每一份申诉，让组织的法律和人力资源部门参与其中。

（4）确保冒犯者受到纪律处分或被开除。

（5）开展内部培训，以提高员工对性骚扰及相关事项的意识。

七、政治：权力的行使

1. 组织政治的定义

（1）组织中的政治行为是指可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式角色必须实施的那些活动。

（2）政治行为是否存在一个“正当性”维度？

①正当政治行为是指符合规范的日常政治行为。不当政治行为违反了隐含的游戏规则，包括暗中破坏、告密以及具有象征意义的抗议行为。

②在组织中，绝大多数政治行为都属于正当范畴。

原因很现实：使用极端的不当政治行为会面临很大风险，极有可能导致自己被解雇或受到严厉惩罚，

尤其当采用这些极端策略的组织成员并没有足够权力来确保它们实现预期效果时。

2. 政治行为的现实

（1）导致组织内部产生政治行为的最重要因素可能是这样一种认识：用来分配有限资源的绝大多数“事实”可以做出各种解读。

（2）从某种程度上说，一个人的出发点决定了他会把哪些行为划分为组织政治。

（3）因为绝大多数决策是在充满不确定性的环境中做出的，组织成员可以充分运用他们的影响力，

从对自己有利的角度来解读这些事实，以支持自己的目标和利益。当然，这样就会产生政治活动。

八、政治行为的原因和后果

1. 引发政治行为的因素

（1）个人因素就人格特质来说，高自我监控、 内控型、权力需求多的员工更可能参与政治行为。

个体对组织的投资、其他工作机会， 以及对成功的期望，都会影响人们愿意采取不当政治行为的程度。

对使用不当手段获得成功 有着较高期望的往往是两类人：

一类是经验丰富、政治技巧娴熟而且拥有权力的人；

另一类是那些天真的、缺乏经验的人，他们错误地判断了自己成功的可能性。

（2）组织因素

①当组织为了提高效率而精简规模时，其资源也在相应缩减。由于受到失去资源的威胁，组织成员可能会采取政治行为来保护自己的利益。

任何变革，尤其是那些能够显著改变组织内资源分配的改革，都很可能引发冲突并导致更多的政治活动。

②晋升决策一直是组织中最能导致政治行为的因素之一。

③组织中的信任程度越低，政治行为的程度就越高，出现不当政治行为的可能性也就越高。

因此，从总体上说，高信任度可以抑制政治行为，尤其是不当政治行为。

④角色模糊性意味着对员工行为的规定并不明确。角色越模糊，员工就越容易采取政治行为而不会被他人察觉。

⑤组织在绩效评估中采用的主观标准越多，或者仅仅强调一项测量标准，或者在行动发生之后很久才予以评估，

那么员工采取政治行为并且蒙混过关的可能性就会越高。主观的绩效评估标准会导致模糊性。

⑥组织文化越是强调采用零和方法来分配报酬，就会激励越多的员工参与政治行为。

⑦要求员工表现出色的压力越大，员工采取政治行为的可能性就越高。

⑧当员工看到高层管理者采取政治行为时，组织中会形成一种支持政治行为的氛围。

2. 人们如何应对组织政治？

（1）员工对组织政治的反应

①对组织政治的察觉与工作满意度呈负相关关系。对组织政治的察觉往往还会增加工作压力和焦虑。

②组织政治会导致员工离职率升高和绩效下降。

（2）几种有趣的限定条件

①个体成员对组织政治的运作方式和原因的理解似乎会影响到组织政治一绩效水平关系。

②当人们把组织政治视为一种威胁时，他们常常会采取防卫行为（为避免行动、指责或变革而采取的保护性的应对行为）。

防卫行为常与对工作和工作环境所持的消极态度相关。

3. 印象管理

（1）印象管理的定义

印象管理是指个体试图控制他人对自己形成的印象的过程。

（2）自我监控的高低与印象管理的关系

低自我监控者往往表现出与自己的人格特征相一致的真实自我形象；

高自我监控者善于观察情境，并能及时调整自己的行为和形象以适应不同的情境。

（3）印象管理技巧：

从众、讨好、借口、道歉、自我推销、强化、吹捧。

（4）研究者开展了许多研究来检验印象管理技巧的效果，其中绝大多数研究都涉及两个尺度：

①面试成功；

②绩效评估。

九、政治行为的道德问题

采取政治行为时应考虑的问题：

采取政治行为会带来什么效用？

采取政治行为所带来的效用如何抵消该行为对他人的伤害（或潜在危害）？

该政治行为是否符合公平和公正原则？

掌权者通常很善于从组织利益的角度来解释自己追逐私利的行为。他们还能以相当有说服力的方式声称那些不公正的行为实际上是公正无私的。

本书的观点是不道德的人几乎能够为所有行为进行辩解，无权力者更容易遵循道德原则行事。

十、全球化层面的意义

1. 对政治行为的感知

当人们认为工作环境存在政治行为时，他们的总体工作态度和行为通常会受到消极影响。

2. 权术偏好

不同国家的人往往偏好不同的权术。

（1）美国管理者更喜欢使用理性诉求

（2）中国管理者则偏好结盟策略更喜欢用迂回的方式来解决困难或争议，这种特征与结盟策略相一致。

（3）与东方集体主义文化中的个体相比，西方个人主义文化中的个体往往采用更多的自我强化（例如自我推销）行为。

3. 权术的效果

与中国同行相比，美国管理者认为“温和的说服”策略更加有效。

以色列人和英国人应对组织政治的方式与北美人基本一致，即他们对组织政治的感知会导致更低的工作满意度和更高的离职率。

但是在政治形势更不稳定的国家，比如以色列，员工对工作场所中的激烈政治行为似乎表现出更高的容忍度。

十一、本章小结及对管理者的意义

1. 拥有权力可以使一个人在一个群体或组织中有所作为。作为管理者，如果想使自己的权力最大化，就需要增强别人对自己的依赖性。

2. 没有人甘于在工作和组织中处于无权状态。

3. 人们对不同的权力基础作出不同的反应。

专家权力和参照权力来自个人品质。相反，强制权力、奖赏权力和法定权力归根结底来源于组织。

由于人们更有可能热情地接受和认可自己敬佩或尊敬的人（而不是那些依靠职权来对他们施加影响的人），

因此对专家权力和参照权力的有效使用应当能够导致更高的员工动机、绩效、承诺和工作满意度。

卓越的工作能力尤其具有号召力，将它作为权力基础可以导致群体成员产生更好的工作业绩。

这为管理者提供的信息是：开发和运用自己的专家权力基础。

4. 在决定员工的工作满意度方面，上司的权力也起着重要作用。

5. 有效的管理者会接受组织的政治性。

6. 有些人的政治敏感性明显高于其他人，这意味着他们能够意识到深层次的政治行为并管理自己的形象。

第十四章 冲突与谈判

一、冲突的定义

冲突是指当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之会产生的一个过程。

二、冲突观念的变迁

1. 传统冲突观（短视）

这种观点认为所有冲突都有害无益，因而提供了一种过于简单的方式来看待冲突引发者的行为。

在它看来，为了提高群体和组织的绩效，人们只需直截了当地找出冲突的原因并纠正这些功能失调即可。

2. 相互作用冲突观（不全面）

（1）相互作用冲突观的内容

相互作用冲突观鼓励冲突。

该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的群体容易变得静止和冷漠，并且无法对变革和创新的必要性作出快速应对。

其主要贡献在于它认识到某种最低程度的冲突有助于一个群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。但它并不认为所有冲突都是好的。

①良性冲突，能够支持群体的目标和提高群体的绩效，是具有建设性的冲突。

②恶性冲突，妨碍群体的绩效，是具有破坏性的冲突。

（2）冲突的类型——任务冲突、关系冲突和程序冲突

①任务冲突与工作的内容和目标有关；关系冲突侧重于人际关系；程序冲突与完成工作的方式有关。

②研究表明，绝大多数关系冲突是恶性的。

③低水平的程序冲突以及 低到中等水平的任务冲突能够成为良性冲突。

但这要取决于具体情况。任务冲突往往与关系冲突一样具有破坏性。 要使程序冲突具有建设性，必须使它保持低水平。

低到中等水平的任务冲突会对群体的绩效有积极影响，这意味着任务冲突与创造性和创新性具有正相关关系，但是与常规任务的绩效不存在相关关系。 只有当所有成员具有相同的目标和很高的信任程度时，任务冲突才会有助于实现这些积极的结果。

3. 以解决办法为中心的冲突观

所有类型的冲突都会减少群体内的信任、尊重和凝聚力，而这会削弱该群体的长期生存能力。

人们可以通过聚焦于为解决冲突做准备、开发解决战略和促成开放式讨论而使冲突的负面效应最小化。

冲突管理观承认在绝大多数组织中冲突很可能是不可避免的；而且，它更多地关注卓有成效的冲突解决方法。

三、冲突过程

1. 阶段1：潜在的对立或失调

冲突过程的第一个阶段是出现能够导致冲突的前提条件。

（1）沟通。

沟通能够成为一种冲突源。这些不一致的因素来自误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”。

在某个特定范围内，沟通的增加会产生积极效果；但是如果超过这个范围，就可能会导致过度沟通，从而增加发生冲突的可能性。

（2）结构。

“结构”包括的变量：规模、员工任务的专业化程度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配性、领导风格、薪酬体系，以及不同群体间的依赖程度。

①规模和专业化程度能够激发冲突。群体的规模越大，任务越专业化，则越可能出现冲突。研究发现，任职时间与冲突呈负相关关系。

②职责划分越模糊，出现冲突的潜在可能性就越大。

③如果一个群体依赖于另一个群体（而不是两者相互独立），或者这种依赖关系允许一方的获益来源于另一方的受损，那么也可能会导致冲突。

（3）个人变量。

包括性格、情绪和价值观。

2. 阶段2：认知和人格化

感觉到的冲突并不意味着冲突被人格化。

当个体投入情感时，则会出现情感上的冲突，此时双方会体验到焦虑、紧张、挫折或敌意。

有两点需要记住：

第一，阶段2之所以重要，是因为冲突事项往往在这个阶段被明确界定。在这个阶段，相关双方会确定冲突的主要内容是什么。

第二，情绪能够显著影响认知。

3. 阶段3：行为意向

（1）行为意向的内容

行为意向介于人们的认知及情感与他们的公开行动之间。它是以某种特定方式行事的决策。

很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断了另一方的行为意向。

另外，行为意向与行为之间通常还存在明显的间隔，因此一个人的行为并不总能准确体现他的行为意向。

（2）确定处理冲突时的主要行为意向

通过使用两个维度：

一是合作性（一方愿意满足对方愿望的程度）；

二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度），

①竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就是在竞争。

②协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就会开展合作，并寻求共同受益的结果。

在协作中，双方通过澄清差异与分歧而不是迁就各种不同的观点来设法解决该问题。

③回避：一个人意识到冲突的存在，但希望退出或抑制该冲突。有关回避的例子包括：竭力忽略冲突；回避与自己存在意见分歧的人。

④迁就：如果一方想安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。换句话说，迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。

⑤折中：在折中做法里，没有明显的赢家或输家。冲突双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无法彻底满足的解决方案。

因此，折中的明显特点是，双方都打算放弃一些东西。

4. 阶段4：行为

在这一阶段，冲突变得显而易见。

行为阶段包括冲突双方的声明、行动和应对，它们通常是冲突双方为实现自己的行为意向而做出的公开努力。

由于判断失误或在实施过程中缺乏经验，所实施的公开行为有时候会偏离最初的行为意向。

（1）阶段4的互动过程

如果把阶段4视为一个动态的互动过程，图象表现了冲突行为。 所有的冲突都处于这个连续体的某一位置上。 绝大多数情况下， 处于连续体顶端位置的冲突通常都是恶性的。 良性冲突一般来说位于该连续体的较低位置。

（2）冲突管理

①解决冲突的技术：解决问题、提出一个更高目标、拓宽资源、回避、缓和、折中、权威命令、改变个人变量、改变结构变量。

②激发冲突的技术：沟通、引进外人、重组组织、任命一名吹毛求疵者。

5. 阶段5：结果

（1）良性结果

建设性冲突：

提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成员的兴趣与好奇心， 提供一种渠道使问题公开化和缓和紧张状况，促进一种有利于自我评估和变革的环境。

许多考察不同情境的研究结果证实了积极讨论的良性功能。提高员工队伍的文化多样性能够使组织获益。 在群体或组织中，成员的多元化可以提高灵活性，进而提高该群体或组织的创造力，改进决策质量和促进变革。

（2）恶性结果

冲突引起的比较明显的不良结果有：

沟通受到阻碍，群体凝聚力降低， 群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次要位置。

所有形式的冲突（甚至包括良性冲突）似乎都会降低群体成员的满意度和彼此之间的信任。 当群体成员之间的积极讨论演变为公开冲突时，成员间的信息分享也会显著减少。

在极端情况下，冲突会导致该群体停止运转，进而威胁到该群体的生存。

（3）管理良性冲突

管理良性冲突的措施如下：

①鼓励持异议者，惩罚冲突回避者。

②开诚布公地讨论观点分歧，并且事先做好准备，以便发生冲突时对其进行有效管理

③管理者在解决冲突时需要强调双方的共同利益，从而使存在观点分歧的双方不至于变得过于固执和情绪化。

④以合作的方式解决冲突并强烈认同整体目标。

四、谈判

谈判是指双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程。

1. 谈判战略

（1）分配谈判

①最明显的特点是在零和条件下操作。分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商。

②固定大小的利益是指谈判双方用来分配的产品或服务在量上是固定的。

③分配谈判的实质

④分配谈判的策略

a. 首先出价，并给出—个激进的价位。

理由：可以显示强势；强势的个体更有可能首先出价，在会议中先发言，因此获得优势；锚定偏见，人们往往会聚焦于最先出现的信息。

一旦锚定偏见被设定，人们就无法根据随后的信息进行准确的调整。

b. 提出最后期限。提出最后期限的谈判者会加快谈判对手让步的速度，迫使对方重新考虑自身的立场。

即使谈判者并不认为这个策略切实有效，但是在现实中，提出最后期限的一方确实做得更好。

（2）综合谈判

综合谈判与分配谈判相反，进行综合谈判是基于这样的假设：有一种或多种办法能够实现双赢的解决方案。双方必须精诚合作才能奏效。

①综合谈判的特点

a. 对于发生在组织内部的行为，当其他条件既定时，综合谈判比分配谈判更为可取，因为前者能够构建长期的合作关系。

b. 综合谈判可以使谈判双方团结起来，并使每一方离开谈判桌时都感到本方圆满实现了目标。

相反，分配谈判则会使其中一方成为失败者，而当谈判双方需要长期共同合作时，它可能会使得双方加深分歧并产生憎恨。

c. 综合谈判的一个重要优势：即使你“赢”了，你也想要使你的对手对本次谈判感到满意。

②为什么在组织中看不到更多的综合谈判呢？

这种谈判要想取得成功，必须具备一些条件，包括信息的公开和谈判双方的坦诚；双方对对方需求的敏感性；对对方的信任；双方保持灵活性的意愿。

由于在组织中通常达不到这些条件，因此谈判常常采取零和方式也就不足为奇了。

③获得更多的综合谈判的方法

a. 组成团队来进行谈判的个体要比单枪匹马进行谈判的个体更容易通过综合谈判达成协议。

b. 实现双赢的另一种办法是把更多事项摆上谈判桌。

c. 折中可能是实现双赢谈判的最大敌人。

2. 谈判过程

（1）准备与计划

①谈判开始前，需要做一些必要的准备工作。

本次冲突的实质是什么？是什么情况导致了这次谈判？谁卷入了本次冲突，他们对该冲突持什么观点？你想从本次谈判中得到什么？你的目标是什么？

②评估一下对方的谈判目标是什么。

③由于谈判，关系会随之改变。这也是需要考虑的另一个结果。

④一旦收集到了所需的信息，就要运用这些信息来制定一种战略。判断双方在本次谈判中的最低接受方案（BATNA）。

（2）界定基本规则

一旦制定了计划和战略，就可以和对方共同界定本次谈判的基本规则和程序。

谁将进行本次谈判？谈判在哪里进行？谈判时间是多长（如果有时间限制的话）？本次谈判仅限于哪些事项？是否在谈判陷入僵局时采取某个特定程序？

在这个阶段，谈判双方还将交换各自的最初议案或要求。

（3）阐述与辩论

彼此交换了最初议案后，双方都会对自己的提议进行解释、阐明、澄清、论证和辩论。

这个过程并不需要是对抗性的。相反，它是双方就谈判事项交换信息的机会。

在这个阶段，可以向对方提供任何支持你方立场的材料。

（4）讨价还价与问题解决

谈判过程的实质是一个为达成协议而相互让步的过程。在这个阶段，谈判双方毫无疑问都需要做出让步。

（5）结束与实施

谈判过程的最后一步是将已经达成的协议规范化，并为实施和监控该协议制定任何必要的程序。

对于一些重要谈判（如劳资谈判等），需要在正式合同中敲定各种细节信息。不过，在大多数情况下，谈判过程仅以双方握手告终。

3. 谈判效果中的个体差异

有三种因素会影响个体在谈判中的效果：人格、心情/情绪，以及性别差异。

（1）谈判中的人格

人格和谈判结果只有微弱的相关性。最好的分配谈判者似乎是不随和的、内向的。

非常喜欢和他人保持良好关系的人，以及对自身利益不太关心的人，是非常差劲的谈判者。

智力与谈判结果存在相关关系。但是这种相关性并不是那么显著。

（2）谈判中的心情/情绪

在分配谈判中，消极的情绪（如愤怒等）往往会获得更有利的谈判结果。

在综合谈判中，积极的心情和情绪似乎会导致对谈判双方都更有利的结果（谈判双方的总收益增加）。

因为积极的心情与创造力是息息相关的。

（3）谈判中的性别差异

①男性会获得比女性更有利的谈判结果，尽管两者之间的差异并不是很大。

②当女性发起谈判时，她们会处于不利地位，这是由于人们通常认为女性是“友善的”而男性是“强硬的”。

③女性的态度和行为会在谈判中对她们造成伤害。

（4）第三方谈判

第三方主要担当四种基本角色：调停人、仲裁人、和解人和顾问。

①调停人：使用推理、说服、提出其他方案等措施来帮助谈判双方达成解决方案的中立第三方。

调停能否成功的关键因素是情境；冲突双方必须愿意通过谈判来解决他们的冲突。另外，冲突强度不能太高；当冲突处于中等程度时，调停最为有效。

最后，对调停人的印象也很重要；要想变得有效，调停人必须被谈判双方认为是中立的、非强制的。

②仲裁人：运用自身权威来达成协议的第三方。仲裁可以是自愿的（谈判双方主动要求的），也可以是强制的（法律或合同迫使谈判双方付诸仲裁）。

相比调停来说，仲裁最大的优点在于它总是会达成一项解决方案。这种做法是否存在副作用，取决于仲裁人的强硬程度。

③和解人：受到谈判双方信任的第三方，为谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。和解与调停在很多地方相互重叠。

在实践中，和解人通常不仅充当沟通渠道，还进行实情调查、解读信息并说服争论双方达成协议。

④顾问：专业技术纯熟且公正无偏的第三方，试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来帮助解决问题。

与前面各角色相比，顾问并不需要努力解决争端事项，而是设法改进冲突双方之间的关系，从而使双方最终能自己达成解决方案。

顾问不提供具体的解决办法，而是帮助双方学会理解对方，并能与对方合作。这种方法注重长期效果：在冲突双方之间建构起新的、积极的认知与态度。

五、全球化层面的意义

1. 冲突与文化

研究显示，不同国家在冲突解决战略方面的差异可能是基于集体主义倾向和动机。

集体主义文化认为人处于社会关系之中，而个人主义文化则认为人是独立自主的。

因此，相对于个人主义者，集体主义者更可能维系关系并改善整个群体的利益。

为了维系和平的关系，集体主义者会避免直截了当地表达冲突，更倾向于通过迂回的方式来解决观点分歧。

2. 谈判中的文化差异

一项研究对比了美国和日本的谈判者， 发现总体上作为冲突回避者的日本谈判者倾向于间接交流，并根据具体情境来调整他们的行为。

虽然在美国管理者之中，最初出价可以产生锚定效应， 但对于日本谈判者而言，最初出价会带来更多的信息分享和更好的综合谈判结果。

另一项研究调查了中国香港（拥有高权力距离的文化）的一些拥有经济权力的管理者，发现他们在就一个共享资源进行谈判时比德国和美国（这两个国家拥有低权力距离的文化）的管理者更具合作性。这暗示了在高权力距离的国家和地区，那些拥有权力的人可能会表现出更多的克制。

六、本章小结及对管理者的意义

1. 冲突对群体或组织单元的作用可以是建设性的，也可以是破坏性的。

冲突的水平可能过高或过低，任何一种极端情况都会削弱工作绩效。

冲突的最优水平是它可以防止迟钝、缓解紧张感、激发创造力、促进变革的萌芽，同时不会干扰或妨碍群体或组织内的协作。

2. 当管理者面对的冲突水平过高并需要降低时，为其提供的建议如下：

（1）面临以下情况，可以运用竞争：

当急需对重要事项采取迅速、果断的行动时（在紧急情况下）；

当需要采取一项不受欢迎的重大措施时（削减开支，推行一项不受欢迎的规章制度，处罚）；

当该事项对组织的利益极为重要，而你又知道自己是正确的时；

当为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时。

（2）面临以下情况，可以运用协作来找到一种双赢的解决方案：

双方的考虑事项都十分重要以至于不能进行妥协或折中时；

目的是学习时；

希望考虑不同人的不同观点时；

需要通过融合双方的考虑事项以达成共识进而获得对方的认同时；

需要考虑双方的关系和感受时。

（3）面临以下情况，可以运用回避：

事项微不足道，或还有更紧迫、更重要的事项需要解决时；

认识到不可能满足自己的利益时；

事项解决后可能产生的破坏将超过解决方案所带来的利益时；

为了让当事人冷静下来并重新思考时；

收集信息比立刻决策更重要时；

其他人能更有效地解决该冲突时。

（4）面临以下情况，可以运用迁就：

发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；

该事项对别人比对自己更重要，并可以满足别人和维持合作时；

为了对以后的事情建立社会信任时；

别人胜过自己，为了使损失最小化时；

融洽与稳定至关重要时；

允许下属通过从错误中汲取教训以获得进步时。

（5）面临以下情况，可以运用折中：

目标十分重要，但不值得采用更加独断的方式来造成潜在的破坏时；

对手的实力与自己旗鼓相当并具有与自己截然不同的目标时；

为了暂时解决复杂的事项时；

时间十分紧迫从而需要采取权宜之计时；

合作或竞争办法都不成功时，它可以充当替代方案。

3. 谈判是一种始终存在于群体和组织中的活动。

分配谈判能够解决争端，但它常常对谈判一方或多方的满意度产生消极影响，因为它看重短期效果，而且是对抗性的。

相反，综合谈判更容易为谈判双方提供满意的结果，并建构起持久的关系。

在谈判中，要确信自己制定了更高的目标，并设法找出有创造力的方式使双方都达成目标，尤其看重与对方的长期关系时。

这并不意味着要牺牲自己的利益；相反，这意味着要努力找到有创造力的解决方案来满足双方的真正需求。

第四篇 组织系统

第十五章 组织结构的基础

一、什么是组织结构

组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑以下六个关键要素：

1. 工作专门化

工作专门化或者称劳动分工，是描述把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位的程度。

工作专门化的实质是把工作分解成若干步骤，每一个体只完成其中一个步骤。其核心是每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

（1）工作专门化的优点

①通过工作专门化，减少了变动工作任务所花费的时间。

②挑选并培训员工从事重复性的具体工作相对比较容易，成本也较低，对于极为精细和复杂的操作来说尤其如此。

③通过鼓励特别的发明和设备改进，工作专门化可以提高工作效果和效率。

（2）工作专门化的不足

在某些工作领域出现这样一种状况：

由工作专门化而产生的“不经济”因素（表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高离职率等）超过了它带来的经济优势。

这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高劳动生产率。

（3）今天，大多数管理者认识到工作专门化在某些类型的工作中可以提供的经济性，以及使用过度所带来的问题。

2. 部门化

部门化是对工作岗位进行组合的基础。

（1）依据所从事的职能进行部门化。主要优势：把同类专业人员集中在一起，由此提高了工作效率。

（2）根据组织提供的产品或服务类型来进行部门化。主要优势：增强了对绩效所需承担的责任。

（3）根据地域进行部门化。

（4）针对流程进行部门化，这种方法适用于服务和产品需要分步骤进行的活动。

（5）依据顾客的类型进行部门化。

（6）跨职能团队。跨职能团队为严格的职能部门化提供越来越明显的补充。随着工作日益复杂和所需技能多样化，管理者已经将注意力转向跨职能团队。

3. 指挥链

指挥链是指一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线。

（1）职权：管理岗位所固有的发布命令并且使下属遵从命令的权力，人们预计这种命令会被遵从和执行。

为了促进相互之间的协作，每个管理岗位在指挥链中都有自己的位置。为了完成自己的工作职责，每位管理者都被授予一定的职权。

（2）统一指挥原则：有助于保持职权链条的连续性和完整性。即一名下属应该有且只有一位直接上司。

时代发生了变化，组织设计的基本原则也发生了变化。

4. 控制跨度

控制跨度是指一名管理者可以有效率、有效果地指挥多少名下属。

这在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和管理者数量。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织就越有效率。

（1）从成本方面来说，控制跨度宽的组织效率更高。但是，当控制跨度宽到一定程度时，组织的效力就会减弱，员工绩效则会受到不利影响。

（2）有人提倡狭窄的控制跨度。 把控制跨度保持在5～6名下属，管理者就可以对他们实行密切监控。 但狭窄的控制跨度存在三个主要的缺点：

①管理层级会因此而增多，管理成本会大幅增加；

②使组织中的垂直沟通更加复杂。管理层级增多会减慢决策速度，并使高层管理者趋于隔离状态；

③控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，公司都显著增加了对员工培训的投资。

5. 集权与分权

集权是指组织的决策权集中于一点的程度。

在集权组织中，高层管理者做出所有的决策，基层管理者只负责执行高层管理者的指示。

与此相反，分权组织把决策权下放给最接近实际行动的管理者。

集权这个概念只包括正式职权——也就是说，某个岗位所固有的权利。集权式组织与分权式组织在结构上有着本质的差异。

分权式组织采取行动来解决问题的速度更快，更多的成员参与决策并为决策提供建议，员工与那些影响到自己工作生活的决策者之间隔阂更少。

近年来，管理者一直致力于使组织变得更加灵活和能够快速应对变化，

这种努力导致组织日益将决策权下放给基层管理者，因为他们更接近实际行动，而且通常比高层管理者更了解相关问题。

6. 正规化

正规化是指组织中的工作实现标准化的程度。

（1）一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。

（2）当正规化程度较低时，工作行为相对来说就不那么程序化，员工对自己工作的处理权限也比较大。

无论在组织内部还是不同组织，正规化程度都可能差别很大。

二、一般组织设计

1. 简单结构

（1）简单结构的最大特点

结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低。

这是一种“扁平”的组织，通常仅有2～3个垂直层级，员工数量不固定，决策权集中在一个人手中。在小型企业中，简单结构的应用最为广泛。

（2）简单结构的优缺点

优势：①结构简单；②反应敏捷、灵活可变；③运营成本低廉；④责任明确。

缺陷：①难以适用于除小型组织以外的其他组织；②风险性，即一切都取决于一个人。

2. 官僚结构

（1）官僚结构的特点

通过工作专门化获得十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，组建职能部门，集权化，控制跨度窄，决策通过指挥链下达。

（2）官僚结构的主要优势

①它能够以高效的方式实施标准化的活动。

②通过把同类专业人员配置在一个职能部门中从而实现规模经济，

它最大限度地降低了人员与机器的重复配置，员工有机会与自己的同事使用“相同的语言”进行交流。

③这种结构形式对中低层管理者的要求较低，因此可以节约成本。

④在组织中广泛存在的规章制度代替了管理者的决策自主权。标准化的操作和高度正规化的经营使得决策可以集权化。

因此，对高层管理者以下的组织成员来说，他们不太需要创新能力和决策经验。

（3）官僚结构型组织的不足

①会导致各部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。

②过分拘泥于遵守规则。

3. 矩阵结构

矩阵结构是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。

（1）职能部门化主要优势：把同类专业人员组织在一起，从而最大限度地降低所需人员数目，在生产不同产品时可以实现特定资源的集中和共享。

主要不足：需要协调好不同专业人员之间的工作任务，使他们在预算范围内按时完成任务，而这是一件很困难的事。

（2）矩阵结构试图获取产品部门化和职能部门化的优势，同时避免它们的劣势。

（3）矩阵结构的最明显的特点

打破了统一指挥原则，它的指挥链是双重的。

（4）矩阵结构型组织的优劣势

①优势：当组织具有 一些比较复杂但又互为依存的活动时，它有助于协调这些活动。

a. 在矩阵组织中，不同类型的专业人员可以通过直接而频繁的接触进行更好的交流，达到更高的灵活性，使信息能够更迅速地到达需要它们的人员那里。

b. 矩阵结构可以减少“官僚主义现象”。

c. 通过提供最好的资源，并且提供一种有效方法来确保这些资源得到最佳配置，矩阵结构还可以更好地配置不同类型的专业人员并实现规模经济。

②劣势：它会带来混乱， 使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来压力。

a. 取消了统一指挥原则后，模糊性会大大增加，这样就容易导致冲突。

b. 员工要向多个上司汇报工作，这也带来了角色冲突；模糊不清的期待又会导致角色模糊。

c. 官僚结构中的可预见性所带来的舒适感不见了，取而代之的是不安全感和压力感。

三、组织设计的一些新方案

1. 虚拟组织

虚拟组织（又称网络组织或模块组织）通常是核心成员数量很少，其大部分业务职能被外包出去的组织。

从结构角度来讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。

①虚拟组织的优势追求最大的灵活性。

②虚拟组织的劣势

a. 虚拟组织处于持续的变动和重组中，角色、目标和责任不明确。

b. 成员间的互动程度很低，文化认同和共同目标会逐渐被遗忘。

c. 那些地理位置较为分散、只能时不时地进行短暂沟通的团队成员，其共享信息和知识是十分困难的，而这一点会限制创新，并延长反应时间。

d. 相对于那些拥有完善的沟通和协作网络的组织，有些虚拟组织的适应能力和创新能力更差。因此，能够强化组织目标和促进沟通的领导显得尤其重要。

③虚拟组织结构的本质

虚拟组织中的管理者把大部分时间用于协调和控制外部关系，而这往往是通过电脑网络来完成的。

2. 无边界组织

无边界组织寻求的是取消指挥链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是获得充分授权的工作团队。

通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织层级更为扁平化，并且尽可能减少头衔和级别。

职能部门创造了组织的横向界限，这些界限妨碍了不同职能、产品线和工作单元之间的互动和沟通。

减少这种障碍的方法是以跨职能团队取代职能部门，围绕工作流程来组织活动。

3. 更精干的组织：组织精简规模

（1）精简规模是指一种系统性的努力，通过卖出业务单元、关闭分公司或裁员来使组织变得更精干。

其目的可能是全神贯注于自己的核心竞争力。

（2）精简规模的优势精简规模会大幅度降低工资成本。

对公司股价产生的积极影响。可以精简管理技术，以减少官僚化和加快决策速度。

（3）精简规模的劣势精简规模对于那些仅仅裁员却不进行结构重组的公司而言，它们的利润和股价通常会下跌。

产生这个问题的部分原因来自精简规模对于员工态度的影响。留下的员工会担心未来再次裁员，因此对组织的忠诚度会下降。

（4）减少精简规模负面影响的措施

①投资；②沟通；③参与；④援助。

那些使自己变得更精干的公司能够提高企业的敏捷性、效率和生产率，但这仅在它们谨慎行事并帮助员工顺利渡过精简时期的条件下成立。

四、为什么组织结构存在差异

组织设计中的两个极端模型。

其中一个极端模型称为机械模型，它与官僚结构是同义词。 其特点是广泛的部门化、高度的正规化和更多的管理层级。 ----------------------------------------------------------------------- 另一个极端模型称为有机模型，这个模型看起来更像无边界组织。 其结构扁平化，正式的决策程序较少，具有多个决策者，并鼓励灵活的工作实践。

1. 战略

组织结构是实现组织目标的一种手段，而组织目标源于组织的总体战略。 因此，组织战略与组织结构之间关系密切是完全符合逻辑的。 实际上，组织结构应该服从组织战略。 ----------------------------------------------- 当前大多数组织战略框架重点关注 三个战略维度（创新、成本最小化和模仿） 以及与每个战略维度最匹配的结构设计。

（1）创新战略致力于实现有意义的、独特的创新。并非所有的公司都追求创新。一定程度的机械结构能够真正有利于创新。完善的沟通渠道、强化长期承诺的政策以及清晰的授权通道都可能使组织更容易实施迅速、顺畅的变革。

（2）一个追求成本最小化战略的组织会实行严格的成本控制，限制各种不必要的费用，降低价格来销售基本产品。成本最小化的组织很少制定有关政策来培养员工的忠诚度。

（3）奉行模仿战略的组织设法寻求风险最小化而利润最大化的机会，在创新者已经证明新产品或新市场的价值之后才大胆进入。它们跟随那些较小的、更加锐意创新的竞争者的脚步，当竞争对手证明市场存在后，它们再以优质产品争夺市场。

2. 组织规模

组织规模对组织结构有显著影响。大型组织往往比小型组织更加工作专门化和部门化，有更多的纵向层级和规章制度。

不过，随着组织不断扩展，规模的影响力会渐渐减弱。

3. 技术

技术描述一个组织把投入转化为产出的方式。

大量研究考察了技术——结构关系。

对技术进行区分的一个常用标准是常规化程度。常规活动以自动化和标准化的操作为特点。非常规活动则是根据客户要求而专门定制的活动。

4. 环境

（1）环境的定义

一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构或力量。

（2）一个组织的结构会受到环境不确定性的影响。

（3）组织环境的维度

①容量，是指环境可以支持组织成长和发展的程度。

②易变性，描述的是环境的不稳定程度。

③复杂性，是环境要素的异质性和集中程度。 简单的环境是同质的、集中的；以异质性和分散性为特点的环境是复杂的、多元化的，存在大量的竞争对手。

环境的稀缺性、动态性和复杂性越强，就越应该采用有机结构；环境的丰富性、稳定性和简单性越强，就越可以考虑实行机械结构。

五、组织设计与员工行为

1. 机械与有机组织结构的特征

（1）在高度正规化、结构化的机械组织中，正式规章制度和程序的公平程度是员工满意度的十分重要的预测指标。

（2）在更加个人化、更具个人特色的有机组织中，员工更加看重人际公正。

（3）有些人在任务标准化程度高、不确定性非常小的结构中，也就是机械结构中，工作最有效，也最为满意。

2. 个体差异对组织设计的偏好

（1）总体上，工作专门化会导致更高的员工生产率，但这以工作满意度降低为代价。

（2）没有证据支持控制跨度与员工绩效之间的关系。不过有证据表明，随着自己监管的下属数量增多，管理者的工作满意度会提高。

（3）对于集权与工作满意度的关系，总体来说，集权程度较低的组织中存在更高的自主性。

自主性似乎与工作满意度存在正相关关系。但是，这同样也要考虑员工的个体差异。另外，文化也应当考虑在内。

可以得出一个明显的观点：人们并不是随机挑选雇主。

大量证据表明，个体被那些符合自己人格特点的组织所吸引，进而被这些组织选中并留在组织中。

可见，如果甄选过程能够促进求职者个人特征与组织特征的匹配，那么组织结构对员工行为的影响无疑会降低。

六、全球化层面的意义

1. 文化和组织结构

文化能影响组织文化，但是有理由认为，它似乎并不那么重要。

美国的商业模式对其他国家的组织结构有很大的影响。另外，美式组织结构本身也已经被其他国家的结构所影响（尤其是日本、英国和德国）。

然而，文化因素仍然十分重要。官僚结构依然主宰着欧洲和亚洲的许多地区。

2. 文化和员工对结构的偏好

民族文化会影响人们对结构的偏好。

许多组织发现，与来自低权力距离的国家的员工相比，来自高权力距离的国家的员工更容易接受机械结构。

3. 文化和无边界组织

当无边界组织被充分实施时，它可以打破地理障碍。无边界组织提供了一种解决方案，因为它将地理更多地看成一个战术和后勤问题，而不是一个结构问题。

简而言之，无边界组织的目标就是打破文化障碍。这样做的一种方式就是通过战略联盟。

七、本章小结及对管理者的意义

（1）本章的主题：组织的内部结构有助于解释和预测员工行为。 这种说法的基础：在一定程度上，组织结构为员工减少了模糊性，澄清了员工所关心的一些问题； 组织结构会影响员工的态度，并激励和帮助他们实现更高的绩效水平。

（2）组织结构会在一定程度上限制和控制员工的活动。

技术导致一些组织的结构越来越难以捉摸。这使得管理者可以灵活考虑员工的偏好、经验和文化因素，并且设计出具有真正激励作用的工作系统。

第十六章 组织文化

一、什么是组织文化

1. 定义

组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。以下七项主要特征体现了组织文化的本质。

（1）创新与冒险。员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。

（2）关注细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。

（3）结果导向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。

（4）员工导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。

（5）团队导向。工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织。

（6）进取心。组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）如何。

（7）稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

以上每项特征都表现为一个从低到高的连续体。

根据这七个特征来评价组织，就能得到组织文化的一幅合成图。

通过这幅图，人们就可以了解组织成员对于本组织、组织开展工作的风格、组织成员应有的行为方式所具有的共同理解。

2. 组织文化是描述性概念

组织文化是描述性概念，它把组织文化与工作满意度区分开来。

对组织文化的研究致力于测量员工如何看待本组织；工作满意度测量的是员工对组织的要求、薪酬体系等方面的感受。

3. 组织拥有统一的文化吗？

组织文化代表了组织成员具有的共同认知。组织中来自不同背景或处于不同层级的成员都倾向于使用相似的词语来描述组织的文化。

但是，这并不意味着任何组织文化中都不存在亚文化。很多大型组织中都存在一种主文化和众多亚文化

（1）主文化：体现的是组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观。一个组织的文化就是指组织的主文化。正是这种主文化使组织具有自己独特的个性

（2）亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情况或经历。这些成员往往来自同一个部门或地方。

4. 强文化与弱文化

划分强文化与弱文化是有可能做到的。

（1）如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化是强文化；如果看法普遍不同，那么这种文化是弱文化。

（2）在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。

强文化会对员工行为产生巨大影响，因为这种高度的认同感会在组织内部创造一种浓厚的行为控制氛围。

（3）强文化应当能够降低员工离职率。

5. 文化与正规化

高度正规化的组织会带来可预测性、秩序和一致性。而强文化同样能达到上述目的，而且无须书面的规章制度。

因此，组织文化和正规化殊途同归。组织文化越强，管理层就越不用费心制定正式的规章制度来规范员工行为。

当员工接受了组织文化时，那些规范就内化在他们心中。

二、组织文化做什么

1. 组织文化的功能

（1）它起着界定边界的作用。也就是说，它使得一个组织与其他组织区别开来。

（2）它表达了组织成员的一种身份感。

（3）它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。

（4）它增强了社会系统的稳定性。

（5）它作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。

2. 组织文化创建组织氛围

（1）组织氛围是指组织成员对于其所在组织和工作环境的普遍认知。

（2）处在积极追求绩效的氛围里的人会更经常考虑如何做好工作，并相信他人会支持自己的成功。

而处在积极追求多元化的氛围里的人则会更惬意地与同事开展合作，无论他们的年龄、性别、种族是什么。

（3）氛围还会影响人们的习惯。

3. 组织文化成为一种束缚

（1）制度化当一个组织经历制度化过程，并完成制度化时，这个组织就有了自己的生命，并脱离了它的创立者或成员。

对于组织成员来说，可接受的行为模式在很大程度上是不言而喻的。

虽然这并不完全消极，但是这的确意味着那些应该受到质疑和分析的行为和习惯已变得理所当然，从而压制创新并把维持组织文化当作目标本身。

（2）变革的障碍如果组织的共享价值观与进一步提高组织效力的要求不一致，组织文化就会成为组织的束缚。

（3）多样化的障碍强文化使员工有着更明显的遵从压力。

它们限定了组织可以接受的价值观与风格的范围。

随着员工试图融入强文化，他们多元化的行为和独特的优势有可能会丧失，因此如果强文化消除了这些优势，那么会成为组织的束缚。

（4）兼并和收购的障碍在其他条件相同的情况下，收购是否能够真正见效似乎更取决于这两个组织的文化匹配程度。

三、组织文化的创建与维系

1. 组织文化如何开始

组织文化的源头：该组织的创始人。

组织文化的形成有三种途径：

（1）创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；

（2）创始人把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化；

（3）创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。当组织成功时，创始人人格特点会根植于组织文化之中。

2. 保持组织文化的活力

在维系组织文化的过程中，有三个因素起了举足轻重的作用：甄选活动；高层管理者的举措；社会化方法。

（1）甄选

在甄选的过程中，如果求职者发现自己的价值观与组织价值观存在冲突，他们就会自动退出候选人之列。

通过这种方式，甄选过程筛选掉了那些可能对组织的核心价值观构成攻击或威胁的人，从而维持组织文化。

（2）高层管理者

高层管理者的活动也对组织文化有着重要影响。

高层管理者通过自己的言行举止建立起规范，并使其渗透到各个组织层级，

其中一些规范涉及：组织是否鼓励冒险？管理者应该给自己的下属多大自由度？什么样的着装是得体的？什么样的行为可以得到加薪、晋升或其他奖励？

（3）社会化

新员工不可能完全适应组织文化的要求， 他们可能会干扰组织中已有的观念和习惯。

因此，组织需要帮助新员工适应组织文化， 这个适应过程称为社会化。

社会化通过原有状态阶段、 碰撞阶段和调整阶段三个阶段影响新员工的生产率、 对组织目标的认同，以及员工最终的去留决定。

新员工入职社会化成功完成的结果：

在组织和工作中如鱼得水；对自己的能力有信心，觉得受到了同事的信任和重视；能够理解整个系统； 知道组织和群体对自己的期望是什么，哪些标准将被用来衡量和评估自己的工作。

成功的调整过程应当提高新员工的生产率和组织承诺，并且降低员工的离职意向。

3. 小结：组织文化是怎样形成的

（1）最初的组织文化源于本组织创建者所持的经营理念，而随着组织的成长，该文化会显著影响组织的甄选标准。

（2）高层管理者的行为确定组织的总体氛围。

（3）员工社会化的方式取决于两点：一是在甄选过程中，新员工的价值观与组织价值观相互匹配的程度；二是高层管理者所偏好的社会化方法。

四、员工怎样学习组织文化

组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事、仪式、物质象征和语言。

1. 故事

许多组织中都流传小故事。

它们通常是有关以下方面的内容：发生在组织创建者身上的故事；规则被打破；从乞丐到富翁的发迹史；员工队伍的缩减；员工的重新安置；对以往错误的应对；组织的应急事件。这些小故事能够起到借古喻今的作用，还可以为组织如今的实践提供解释和支持。

2. 仪式

仪式是表达并强化组织核心价值观的一组重复性活动。

这些核心价值观包括：什么样的目标最重要，哪些人至关重要，哪些人无足轻重。

3. 物质象征

公司总部的布局、公司给高层管理者配备的车型以及是否有公司专机，这些都是物质象征的一些例子。

其他的物质象征还有办公室的大小、办公家具的档次、高层管理者的额外津贴和衣着，等等。

物质象征向员工传递的信息有：谁是重要人物、高层管理者期望的平等程度，以及哪些行为类型是恰当的。

4. 语言

许多组织及其内部的工作部门都使用语言来帮助成员们认同组织文化或组织亚文化，表明自己对该文化的接纳以及帮助维系该文化。

随着时间的推移，组织往往会发展出一些特定术语。

新员工最初会对这些短语和行话困惑不已，但一旦他们掌握了这些术语，它们就会成为一个共同特征，把某种特定文化或亚文化中的成员联系在一起。

五、创建有道德的组织文化

为了创建一种更加有道德的组织文化，管理层可以做些什么？

（1）成为一个明确的角色榜样。

（2）传达合乎道德的期望。

（3）进行道德培训。安排研讨会、讲习班以及其他类似的培训项目。

（4）明确奖励道德行为和惩罚不道德行为。

（5）提供保护机制。

如果员工所持的道德价值观与部门的价值观相似，那么他们更有可能获得晋升。因此，把这种现象视为道德文化从组织最基层向更高层级的传递。

六、创建积极的组织文化

一种积极的组织文化强调利用员工优势，奖励多于惩罚，并且强调个人活力和成长。

（1）利用员工优势

尽管积极的组织文化并不会忽略员工问题，但它的确会强调向员工展示他们如何利用自己的优势。

（2）奖励多于惩罚

大多数组织都充分专注于外在的奖励（如加薪和晋升），却常常忘记更加细微的奖励（如表扬）。

创建积极的组织文化的一部分就是“发现员工做得对的地方”，另一部分就是提出表扬。

（3）强调活力和成长

一种积极的组织文化不仅强调组织的效力，也强调个体的成长。

积极的文化能够识别一份工作和一份事业之间的差异，支持员工为组织作出贡献，而且支持组织采取措施来使员工（在个人层面和职业层面）变得更加有效。

七、职场灵性与组织文化

1. 什么是灵性？

职场灵性承认，人们都有自己的内心生活，而且在整个团体看来有意义的工作也会培养与支持人们的内心生活。

提倡职场灵性文化的组织认为，既有思想又有灵魂的人会在工作中寻找意义和目标，希望与其他人建立联系，并成为某个团体的一员。

2. 为什么现在需要灵性？

（1）为了缓解动荡不定的生活节奏所导致的压力和焦虑。

（2）正规化的宗教对很多人不起作用，但他们不断寻求精神支柱以弥补自己信仰的缺失，使日益增长的空虚感得以消除。

（3）工作要求使得工作场所在许多人的生活中占据主导位置，但他们又不断质疑自己工作的意义。

（4）人们渴望把自己的生活价值观与职业生活统一起来。

（5）越来越多的人发现，追求更多的物质占有无法让他们获得满足。

3. 灵性组织的特点

（1）强烈的目的感。灵性组织围绕着一个有意义的目的来塑造它们的文化。

（2）信任与尊重。灵性组织以相互信任、诚实和开放为特点。

（3）人性化的工作实践。包括：弹性工作时间、基于群体或组织的报酬、收入和地位差距的缩小、员工权利的保障、员工授权以及工作安全。

（4）对员工情绪和意见的容忍。

4. 对灵性的批评

（1）科学基础问题。

有关职场灵性的研究很少，人们并未完全认可这一概念，不知道这一概念是否会持续使用。

（2）灵性组织合法性问题。

具体来说，组织有权向员工灌输精神层面的价值观吗？对灵性的强调会让有些员工感到不自在，批评家可能会认为，世俗机构无权给员工强加精神价值观。

但是，如果把灵性的目标限定在帮助员工找到工作生活的意义，那么批评意见就不显得那么理直气壮了。

（3）经济性问题。

灵性与利润兼容吗？灵性与利润是相容的。

八. 全球化层面的意义

1. 组织文化常常会体现民族文化。

2. 美国管理者可以采取的最基本措施之一就是具备文化敏感性。

3. 对道德行为的管理可能是民族文化与组织文化产生摩擦的一个方面。很多促进道德行为的战略都是基于母国的价值观与信仰。

九、本章小结及对管理者的意义

（1）右图将组织文化描述为一个中介变量。 根据组织对冒险的宽容程度、对团队的重视程度以及对员工的支持程度等因素， 员工会对组织形成一种总体的主观认知。 这种总体认知实际上会成为该组织的文化或个性， 并且会影响员工的工作绩效和工作满意度。 组织文化越强有力，产生的影响也就越大。

（2）强文化会随着时间的推移而逐渐趋于稳定。因此，当组织文化与环境不相适应时，管理者很难针对强文化做出改变。

改变组织文化是一个长期而艰难的过程。至少在短期内，管理者应该把组织文化视为是相对稳定的。

（3）组织文化最重要的管理意义之一在于，它与组织的甄选决策有关。

（4）员工的绩效水平在很大程度上取决于他是否知道自己应该干什么和不应该干什么。

知道以正确的方式来从事工作意味着员工已经接受适当的社会化。

（5）管理者可以塑造工作环境中的文化。

特别是，所有的管理者都可以发挥自身的作用去创建一种合乎道德的文化，并在创建积极的组织文化时考虑到灵性及其发挥的作用。

通常来讲，组织文化对管理者的影响有多大，管理者就能施加多大的影响来塑造组织文化。

第十七章 人力资源政策与实践

一、人员甄选活动

有效甄选的目标是通过对个体特征（能力、经验等）与工作岗位的要求进行匹配来确定谁是合适的人选。

1. 甄选过程如何发挥作用

2. 初步甄选

初步甄选是求职者最初提交的信息，它被用于初步的“粗选”，以判断求职者是否满足工作的基本要求。

（1）申请表

单靠申请表包含的信息并不能有效预测绩效。

但申请表（包括推荐信）是很好的初步筛选工具。组织要慎重选择申请表上的问题，某些问题有可能让公司面临法律风险。

（2）背景核查

背景核查既可用于初步甄选，也可用于条件甄选，完全取决于组织的安排。

背景调查的理由：了解求职者在过去工作中的表现，和以前的雇主是否会推荐雇用此人。

（3）推荐信

求职者会选择那些为他说好话的人，因此几乎所有的推荐信上都是正面信息。

最终，阅读推荐信的人要么会完全忽略它，要么会在“字里行间”设法寻找隐含的信息。

（4）有的雇主会做信用或犯罪记录方面的背景核查。

3. 实质甄选

实质甄选是甄选过程的核心，包括笔试、绩效模拟测验和面试。

（1）笔试

长期以来，笔试也称为“纸笔”测验，典型的笔试包括：

①智力或认知能力测验对于那些需要复杂的认知能力的工作来说，智力测验被证明是一项很好的预测指标。

②人格测验人格测验成本低廉，简单易行，在过去10年中得到了越来越多的使用。

③诚信测验有证据表明，诚信测验是预测工作绩效、偷窃、违纪和过多缺勤的有效指标。

（2）绩效模拟测验

①优点：比笔试具有更高的“表面效度”（表面效度衡量的是求职者是否会认为这些测验是准确的）；

②缺点：开发复杂，实施困难；著名的绩效模拟测验：工作抽样和评价中心。

（3）工作抽样测验

工作抽样测验指在一个对工作的一部分或全部进行模拟的环境中，求职者实地完成各种工作任务。

工作抽样的每个要素都与某项工作要素相匹配，从而可以比书面的潜能和人格测验更有效度地测量求职者的知识、技能和能力。

工作抽样广泛应用于熟练工人（如焊接工、机械师、木工和电工）的招聘过程中。

（4）评价中心

在评价中心技术中使用的是一套更精细的绩效模拟测验，特别用来评估求职者的管理潜能。

这种技术由直线管理者、主管、训练有素的心理学家，或者所有这些考官用来评估求职者的表现。

求职者要利用一天甚至几天的时间来完成作业，这些作业模拟了他们在工作中会遇到的真实问题。

（5）面试

面试是最常用的方法。 面试对于录用决策的影响相当大， 其程度甚至超出了正常范围。

①面试的缺点

a. 因为招聘面试通常是非结构化的。常用的非结构化面试（简短，随意，由随机的问题组成）并不是一种非常有效的甄选工具。

b. 通过这种面试收集到的信息通常存在偏差，而且常常只与未来的工作绩效中度相关。

c. 管理者不太情愿用结构化面试代替自己最喜欢询问的问题，由于缺乏结构化，面试官往往会青睐那些观点与自己相似的求职者，

过多地注意消极信息，并且使得求职者面试的先后顺序影响自己对面试的评估。

②如何减少面试中的偏差

a. 为了减少这样的偏见和提高面试的效度，管理者应当采用一套标准化的问题，使用同一种信息记录方法，并且采用同一套标准来评估求职者的资质。

如果雇主使用行为结构化面试，面试的有效性就会提高。

它是基于这样一个假设：过去的行为是预测未来行为的最佳指标。专家组面试也可以使个体偏见的影响最小化，从而能够实现更高的效度。

b. 除了评估与工作相关的具体技能以外，面试还要考察求职者的人格特点和个人价值观，以找到那些与组织的文化和形象相匹配的求职者。

4. 条件甄选

如果求职者通过了实质甄选，基本上离录用只有一步之遥。这一步能否跨过去取决于最终的核查。条件甄选的一种常见方法是药检。

从法律和实践的角度来讲，药检通常只能淘汰服用大麻而不是酒精的人——酒精是合法的，而且会在24小时内排出体外。

二、培训与开发方案

1. 培训的类型

（1）基础知识技能

越来越多的组织必须向自己的员工传授基本的阅读与数学技能。

（2）技术技能

大多数培训直接指向更新和提高员工的技术技能。技术技能越来越受到重视有两个原因：新技术和新的组织结构设计。

（3）人际技能

几乎所有的员工都归属于某个工作单元，因而他们的工作绩效取决于他们与同事及上司进行有效互动的能力。

（4）问题解决技能

针对管理者和其他员工解决问题的能力而进行培训：逻辑推理能力、界定问题能力、因果判断能力、找到和分析各种备选方案能力以及挑选解决方案能力。

（5）道德培训

道德培训是在新员工上岗培训期间进行的， 或者是作为员工开发培训的一部分， 或者是作为道德准则定期强化措施。

①道德培训的批评者指出，道德规范建立在价值观的基础上，而价值观体系是个体在人生的早期阶段通过实例和榜样而习得的。

道德培训对于员工的价值观没有显著的长期影响，而参与商学院和法学院的培训项目甚至还会削弱学生们的亲社会道德价值观。

②道德培训的支持者指出，人们在童年之后也能够学习和改变价值观。

即使不能，道德培训也可以帮助员工认识和了解道德困境，更好地意识到自己行为背后的道德事项。

另一个理由是，组织可以通过道德培训来重申自己对员工的期望：员工应当有道德地行事。因此，道德培训确实具有一些积极的影响。

2. 培训方法

（1）正式培训。

它是事先规划好的，并具有结构化的形式。

（2）非正式培训。

非正式培训是非结构化的，没有事先的计划，容易根据情境和个体的不同而调整。实际上，大多数非正式培训只不过是员工之间的互相帮助。

（3）在职培训。

包括工作轮换、学徒制、见习以及正式的导师方案。其最主要缺陷是：它们常常对工作场所造成干扰。

（4）脱产培训。

最常见的是课堂讲座，还包括教学录像、公共研讨会、自学计划、网上学习课程、卫星传送电视课程，以及运用角色扮演和案例分析来进行学习的群体活动。

（5）基于电脑的培训，或者称为电子化培训。

例如情景模拟和群体讨论。

优点：有效；提高了灵活性；快速、高效。

缺点：培训材料费用高昂；没有社会互动；在线学习者容易受干扰，不能集中注意力；员工不能真正参与实践活动，无法保证员工能够真正学到什么东西。

3. 采用个性化的正规培训方式，以符合员工的学习风格

不同的员工偏好不同的学习风格，针对他的学习风格，为他设计最合适的正规培训方案。

如果缺乏这些信息，那么可能最好的方法是，在所设计的方案中采用多种学习风格。过度依赖某种风格会使得不喜欢这种风格的个体学习效果不佳。

4. 评估有效性

一个培训方案的有效性是指学生的满意度、学到的知识量、学生将培训内容应用于工作的程度，或者培训的投资回报率。

并非所有的培训方法都是同样有效的。另一方面，在培训之前进行需求评估对于培训是否会成功并不太重要。培训的成功与个人有关。

三、绩效评估

1. 绩效的定义

工作绩效的构成包括三种行为类型：

（1）任务绩效：指履行有助于生产某种产品或服务或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。

（2）公民行为：指有益于组织心理氛围的行为。

（3）反生产力行为：指有害于组织的行为。包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。

2. 绩效评估的目的

（1）帮助管理层制定常规的人力资源决策，例如晋升、工作调动以及解聘。

（2）可以用来确定培训和开发的需求，通过绩效评估可以准确发现员工当前欠缺的能力或技能，以便制定相应的弥补方案。

（3）可以向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈，而且评估结果常常可以作为组织分配奖励（包括绩效工资的增加）的基础。

3. 绩效评估的标准

常用的评估标准如下：

（1）个体任务结果

如果结果比手段重要，那么管理层就应该评估员工的任务结果。

（2）行为

在许多情况下，很难把一些具体的结果直接归结为员工的活动。

评估某群体的绩效或许非常容易，但如果难以确定每名群体成员的贡献，那么管理者常常会评估每名成员的行为。

帮助他人、提供改进建议以及自愿承担额外的工作任务会使群体和组织变得更加有效，因而这种行为常常被纳入员工绩效评估之中。

（3）特质

个人特质是最弱的标准，因为它们距离实际的工作绩效最远。但很多组织仍然使用这类特质来评估员工绩效。

4. 绩效评估的主体

（1）管理者。

他们对下属的绩效负责，一直以来，管理者是其下属绩效的主要评估者。

（2）同事和下属以及员工自己。

由于自我评估通常会夸大评估结果，造成自我服务偏见，且与主管作出的评估通常不一致，

自我评估或许更适用于员工开发而不是员工评估，而且应当与其他信息来源结合起来以减少评估差错。

（3）最新的绩效评估方法是360度评估。

这种方法获得的绩效反馈来自员工在日常工作中可能接触到的所有人。评估者的数量可以少则3～4人，多则25人；

大多数组织为每位员工指定5～10名评估者。360度绩效评估的主要目标是综合员工服务的所有顾客的反馈。对此方法的效果，各种证据说法不一。

5. 绩效评估方法

（1）书面报告法；（2）关键事件法；（3）评级量表法；（4）行为锚定等级评价法；（5）强迫比较法；（6）分组排序法；（7）个人排序法。

6. 改进绩效评估的建议

（1）使用多个评估者；（2）有选择地评价；（3）培训评估者；

（4）为员工提供正当程序。正当程序体系的特征如下：

①组织向个体提供充分的信息，使其了解组织的期望；

②某种违规或违纪行为的所有相关证据在一次听证会上被展示，从而使所涉及的个体可以进行辩护；

③最终结果依赖于证据，不受偏见的影响。

大量证据表明，评估体系常常违反了员工的正当程序：向他们提供的绩效反馈并不充分，而且相对泛泛而谈；

在评估过程中几乎不让员工参与；在绩效评估过程中可能有意地引入一些偏见。

但是，当正当程序成为评估体系的一部分时，员工会对评估过程反应更为积极，认为评估结果更为精确，并且更愿意留在组织中工作。

7. 提供绩效反馈

（1）管理者不愿意提供绩效反馈的原因

①管理者往往很害怕直接面对员工并向他们展示消极的反馈信息。

②当别人指出自己的缺点时，许多员工往往会变得自我防卫。

③员工对自己的绩效评价过高。即使管理者提供的是好消息，员工也认为它还不够好。

（2）绩效反馈问题的解决方法

①不能忽视它，而是培训管理者学会运用建设性的反馈会议。

②评估结果还应该尽可能具体。

③把绩效反馈会议设计成一种咨询活动，而不是一个评判过程。通过首先从员工的自我评估着手，反馈会议可以取得最佳效果。

四、管理组织中的工作—生活冲突

以下措施将帮助减少工作—生活冲突：

1. 提供各种工作时间安排方案和福利。

2. 组织应当花更多的精力帮助他们清晰划分出自己的生活空间和区域。

3. 根据不同的员工的需要制定不同的方案。

五、全球化层面的意义

1. 招募和甄选

不同国家的招募和甄选程序存在显著差异，但也具有重要的共同之处。

试图在全球范围内实施标准化甄选活动的跨国公司，应该预料到自己会遇到来自当地管理者的相当大的阻力。

管理者需要调整政策和实践，以反映法律和经济方面的差异，以及当地文化的规范和社会价值观。

2. 培训与开发

在不确定性规避程度高的国家，安全培训的影响较小，这是因为在没有培训的情况下，员工已经倾向于采取安全行为。

然而，他们不太可能将工作安全培训应用于新情境，因为他们更愿意遵守标准的工作流程。

3. 绩效评估

根据以下四种文化维度来考察绩效评估：个人主义/集体主义；个人与环境的关系；时间取向；责任点。

（1）个人主义/集体主义

个人主义文化（例如美国）对正式绩效评估体系的强调和重视程度远胜于非正式体系。

它们主张定期的书面评估，管理者要与员工分享评估结果，并以此来决定薪酬水平。

集体主义文化（亚洲国家和很多拉丁美洲国家）强调更加非正式的绩效评估体系，不重视正式的绩效反馈，薪酬分配和绩效评估之间并无密切联系。

（2）个人与环境的关系

美国和加拿大的组织都让员工对自己的行动负责，因为这些国家的人们相信自己能够掌控环境。

可是在中东国家，绩效评估运用得并不广泛，因为这些国家的管理者往往认为人受制于环境。

（3）时间取向

有些国家（如美国）具有短期时间取向。在这种文化中，绩效评估可能比较频繁，至少是每年一次。

但在日本，人们持有一种长期的时间框架，其绩效评估可能每隔5年甚至10年才进行一次。

（4）责任点

与美国或加拿大的文化相比，以色列的文化更重视群体活动。

传统上，北美的管理者在绩效评估中强调个体，而以色列的管理者却更可能强调群体贡献和群体绩效。

六、本章小结及对管理者的意义

组织的人力资源政策和实践产生了多种能够塑造员工行为和态度的重要力量。

（1）甄选活动如果设计合理，一个组织的甄选活动能够发现合格的求职者，并使他们与工作岗位和组织实现很好的匹配。

（2）培训与开发方案培训方案最明显的影响是直接提高员工成功完成工作任务所必备的技能。

能力的加强将会提高员工完成工作任务的潜力。当然，这种潜力能否变成现实，在很大程度上是一个激励问题。

培训的第二种好处是，它能提高员工的自我效能。

（3）从期望的角度来说，个体更有可能觉得自己的努力会带来工作绩效。

绩效评估的一个主要目的是准确评估员工个人的绩效，并将其作为薪酬和奖励分配决策的基础。

第十八章 组织变革与压力管理

一、变革的动力

二、推行有计划的变革

1. 无计划的变革

2. 变革

（1）变革的性质

变革是一种有意而为之的、以目标为导向的活动。

（2）有计划的变革要达到的目标

①致力于提高组织适应外部环境变化的能力；

②致力于改变员工的行为。

3. 变革推动者在组织中变革中的作用

变革推动者能够看到组织的未来，而其他人却无法看到，而且他们能够激励、创建和实施这种愿景。

变革推动者可以是管理者，也可以是非管理者；可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾问。

三、变革的阻力

1. 变革阻力的来源：

（1）来自个体的阻力

①习惯；②安全感；③经济因素；④对未知的恐惧；⑤选择性的信息加工。

（2）来自组织的阻力

①结构惰性；②有限的变革范围；③群体惰性；④对专业知识的威胁；⑤对已有权力关系的威胁。

2. 克服变革阻力

需要指出，并不是所有的变革都是有益的。克服变革阻力的策略如下：

（1）教育和沟通。

沟通可以从两个层面来减少变革的阻力。

首先，它可以减少信息失真和沟通不良的影响；其次，沟通有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性。

（2）参与。

如果参与者能够为决策做出有意义的贡献，那么通过他们的参与可以减少变革阻力，使员工获得认同并提高变革决策的质量。

其不足之处：它可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间。

（3）提供支持和做出承诺。

（4）公正地实施变革。这种策略可以将负面影响最小化。

（5）操纵和收买。操纵指暗地里施加影响力。收买则融合了操纵和参与。

（6）选择接受变革的人。

（7）强制。即直接对抵制者给予威胁或压力。

3. 变革的政治行为

变革的政治因素意味着变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入组织的员工（他们对组织的现状投资较少），或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者。把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管理层获得高级职务的管理者，常常是变革的主要障碍。

四、管理组织变革的方法

1. 卢因的三步骤模型

库尔特·卢因认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革以使之持久。

（1）解冻现状是一种均衡状态。要打破这种均衡，克服个体阻力和群体从众压力，必须先“解冻”。

①增加推动力，引导行为脱离现状的力量；

②减少抑制力，阻止脱离现有均衡的力量；

③将上述两种方法结合使用。

（2）移动到新状态一旦变革付诸实施，要想获得成功，还需要重新冻结新形势，以使它长久保持下来。

（3）重新冻结

重新冻结的目标是通过对推动力和抑制力两者进行平衡，使新状况更为稳定。

2. 科特的八步骤计划

科特的前四个步骤对应卢因的“解冻”阶段， 第五至第七个步骤体现“移动”， 最后一个步骤对应“重新冻结”。 因此，科特的贡献在于为管理者和变革推动者提供了用来成功推行变革的更具体的指导。

3. 行动研究

行动研究是指这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。它的价值在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。

（1）行动研究的阶段

①诊断。

在行动研究中，变革推动者通常是外部顾问。他们首先搜集信息，然后提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工所关注的问题。

②分析。

变革推动者把有关信息综合成这几个方面：人们关心的主要问题、问题的范围以及可能采取的行动。

③反馈。

与员工共同分享前两步获得的信息。在变革推动者的帮助下，员工制定行动计划来实施任何必要的改革。

④行动。

员工和变革推动者采取具体行动来解决他们发现的问题。

⑤评估。

把最初收集到的原始资料作为标杆，对行动计划的有效性进行评估。这与行动研究的科学基础相一致。

（2）行动研究对组织的好处

①它侧重于问题；

②由于行动研究让员工充分参与这个过程，所以减少了变革阻力。

4. 组织发展

（1）组织发展

组织发展是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合。

组织发展方法重视员工和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神。组织发展努力背后的价值观：

①对人的尊重；②信任和支持；③权力平等；④正视问题；⑤参与。

（2）促进变革的方法

①敏感性训练：

通过非结构化的群体互动来改变行为的一种早期方法。个体通过自己的观察和参与来进行学习，而不是让别人来告知。

②调查反馈：

是评估组织成员所持的态度、发现成员之间 的认知差异并且消除这些差异的一种工具。

组织中的每个人都可以参加调查反馈， 但其中最重要的是组织“家庭” （即任何一个工作单元中的管理者及直接向他汇报工作的下属）的参与。

通常是由组织或工作单元中的所有成员来填写调查问卷。 这种方法可以让组织成员直接道出问题所在， 或是通过访谈的方式来确定那些重要的问题。

问卷主要询问员工对各个方面的认识、理解和态度， 其中包括：决策实践，沟通效果，部门间的合作以及对组织、工作、同事和上司的满意度。

③过程咨询：

过程咨询与敏感性训练有些相似，它们都认为通过协调人际关系可以提高组织效力，而且它们都很重视员工的参与。但过程咨询更加以任务为导向。

④团队建设：

团队建设利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦诚，改进协作努力和提高团队绩效。

这里侧重于群体内的团队。团队建设通常包括目标设置、团队成员间的人际关系开发、用来明确每个成员的角色和责任的角色分析，以及团队过程分析。

⑤群体间关系的开发：

群体间关系的开发致力于改变不同群体对彼此的态度、观念和刻板印象。

⑥价值探索：

价值探索强调积极方面。 它关注的焦点是组织的成功， 而不是组织的问题。 价值探索过程由四个步骤构成：

第一步，发现。找出大家所认为的“组织优势”。

第二步，梦想。在发现阶段得到的信息的基础上，员工们思考组织的未来是什么样子。

第三步，设计。基于对梦想的描述，参与者为组织的未来找到一个共同愿景，并就组织的独特品质达成共识。

第四步，参与者会尝试确定组织的命运或如何实现他们的梦想，他们通常还会制定行动计划和实施方案。

很多组织已经证明价值探索是一项有效的变革战略。

5. 创建一种支持变革的文化

组织通过以下方法改造自己的文化变得可以拥抱（embrace）变革：

（1）激发一种创新文化

①创新的定义

变革指使事情发生变化。创新是一种更为具体的变革类型，是用来发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。

②创新的来源

a. 结构

第一，有机结构对创新有积极影响；

第二，创新与管理岗位的任期长短有关；

第三，丰裕的资源会孕育创新；

第四，在创新的组织中，各部门、各领域之间的沟通十分密切

b. 文化

创新的组织具有相似的文化，都鼓励尝试与试验。 既奖励成功，也奖励失败。

然而，人们获得奖励是因为没有出现失败，而不是因为获得成功。这样的文化抑制了冒险和创新。 只有当人们感到自己的此类行为不会受到任何惩罚时，才会提出新观点，尝试新办法。

c. 人力资源

第一，积极地对员工进行培训和开发，以使他们跟上时代的步伐；

第二，为员工提供高水平的工作安全，使员工不必担心由于犯错误而被解雇；

第三，鼓励员工个体成为变革的倡导者；

第四，一旦出现一种新想法，创意倡导者就会积极、热情地宣扬该想法，提供支持，克服阻力，确保它被顺利推行。

③创意倡导者的特征

a. 非常自信、坚忍不拔、精力充沛、敢于冒险；

b. 对一项创新的潜力产生一种愿景，并且用该愿景以及自己坚定不移的信念来鼓舞和激励其他人；

c. 善于获得他人的认同和承诺；

d. 创意倡导者的工作岗位一般能提供相当大的决策自主权，有助于他们在组织中引入和实施创新。

（2）创建学习型组织

①什么是学习型组织

a. 学习型组织是一个能够持续适应和变革的组织。

学习型组织运用的是双环学习。它们通过调整或修改目标、政策和标准程序来纠正错误。

b. 学习型组织的特征

第一，有一个大家都认同的共同愿景；

第二，在解决问题或工作时，摈弃旧的思维方式和常规程序；

第三，成员们将所有的组织流程、活动、职能以及与环境的互动视为一个相互关系系统的组成部分；

第四，成员（跨越纵向和横向界限）彼此之间进行开诚布公的沟通，不必担心受到批评或惩罚；

第五，成员们把自己的个人利益和狭隘的部门利益放在次要位置，原意齐心协力实现组织共同愿景。

c. 学习型组织的作用

解决传统组织中固有的三个基本问题： 碎片化、竞争和反应性。

第一，基于工作专门化的碎片化制造了各种“墙壁”和“壁垒”，它们把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域。

第二，过分强调竞争常常会削弱协作。

第三，反应性会误导管理层的注意力，使得他们更注重解决问题而不是创造或创新。

②管理者应如何创建学习型组织

a. 确定一项战略；b. 重新设计组织的结构；c. 重塑组织文化。

五、工作压力及其管理

1. 什么是压力？

（1）压力是这样一种动态条件

个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足它却无法确定。

（2）压力的种类

①挑战型压力：与工作负荷、工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的压力。

②障碍型压力：阻碍自己达到目标的压力（如官僚作风、办公室政治、工作责任不清）。

（3）压力总是与要求和资源联系在一起。

要求是指个体在工作场所中面临的责任、压力、义务以及不确定性。

资源是指某一个体所控制的、可用来满足各种要求的东西。当要求和资源相匹配时，充足的资源可以帮助减少要求带来的压力。

2. 潜在的压力来源

有三大类潜在的压力源： 环境的、组织的和个人的。

压力源具有累加性。 每个持续的新压力都会增加个体的压力程度。 在评估一个员工所承受的压力总量时， 须累计他所经受的各种压力： 机会性压力、限制性压力和要求性压力。

3. 个体差异

人们处理压力的能力并不相同，这主要与以下四个因素相关：个人认知、工作经验、社会支持、人格特质。

（1）员工的反应是基于他们对现实的认知。因此，个人认知能够调节潜在的压力条件与员工反应之间的关系。

（2）工作经验往往与工作压力负相关。第一种解释是选择性退缩。第二种解释认为，人们最终能够发展出一种抗压机制来应对压力，但这要花一定时间。

（3）社会支持，即个体与同事或上级主管的融洽关系，能够减轻压力的影响。

（4）人格特质

①A型人格（尤其是在敌意和愤怒方面）与更高的压力程度及心脏病风险是联系在一起的。

那些易怒、始终表现出敌意、对别人总持怀疑和不信任态度的人，更有可能体验到压力。

②工作狂是与压力程度相关的另一种人格特征。

工作狂指沉溺于工作中的人，他们将大量时间投入工作，甚至在非工作时间也思考工作，并通过创造额外的工作职责来满足内心想要工作更多的冲动。

4. 压力的后果

压力会以各种症状表现出来，这些症状可以归纳为三大类：生理症状、心理症状和行为症状。

（1）生理症状：

主要表现为压力会使人们新陈代谢出现紊乱，心率和呼吸频率加快，血压升高，出现头痛，易患心脏病。压力与特定生理症状的联系尚不明确。

（2）心理症状：

对工作的不满意是压力的“最简单和最明显的心理影响”。

心理症状的表现有紧张、焦虑、易怒、枯燥和拖拉等。

如果一项工作所提供的多样化、重要性、自主性、工作反馈和认同感均较低，员工的压力会增强，工作满意度会减低，对工作的投入程度会减弱。

（3）行为症状：

包括生产率的变化、缺勤、离职、饮食习惯的变化、烟酒消费的增多、言语速度的加快、烦躁、睡眠障碍等。

倒U模型可以描述以下两个问题：个体在长期内对压力所做出的反应；个体对压力强度的变化所做出的反应。

5. 管理压力的途径

（1）个人途径

①时间管理技术。其原则如下：

a. 列出每天要完成的事情；

b. 根据重要程度和紧急程度对这些事情进行排序；

c. 根据这些排序来安排日程；

d. 了解自己每日的状态，在最清醒、最高效的时间段内完成工作中最重要、要求最高的部分。

②更多的体育锻炼、放松训练。

体育锻炼，如有氧健身、散步、慢跑、游泳和骑自行车等；放松训练，个体可以自学一些放松技术来减轻压力，如冥想、催眠、生理反馈等方法。

③更大的社会支持网络。

当压力过大时，与朋友、家人、同事交谈会给压力提供一个释放的出口。

（2）组织途径

许多能够导致工作压力的因素， 尤其是任务要求和角色要求，是由管理层控制的。

因此，这些因素可以由管理层做出调整或改变。 管理层可以考虑的战略如下：

①改进人员甄选和工作安置；②员工培训；③设置切实可行的目标；④对工作进行重新设计； ⑤增强员工的参与程度；⑥改进组织内部的沟通；⑦为员工提供轮流休假；⑧制定公司的健康计划。

六、全球化层面的意义

1. 组织变革

组织的变革与文化的关系。组织变革的许多变革事项都受到文化的制约。

（1）对于人们是否能够掌控其环境，不同文化有着不同的看法。

如果处于人们相信自己可以主宰环境的文化中，人们会对变革采取一种积极主动的态度。

（2）一种文化的时间取向有助于回答这个问题。

对于着眼于长期的社会（如日本）来说，人们在等待变革努力的积极成果时会表现出相当大的耐心。

而在强调短期的社会（如美国和加拿大），人们希望获得快速的改进，并寻找那些能导致立竿见影效果的变革方案。

（3）社会对传统的依赖程度会影响变革的阻力。

（4）在权力距离大的文化中，如西班牙和泰国，变革往往由高层管理者独断推行；权力距离小的文化重视民主的方式，

因此可以猜测，在丹麦和荷兰等国家，员工参与会获得更广泛的使用。

（5）在不同文化中，成功的创意倡导者可以以不同的方式开展工作。

在集体主义文化中， 人们更倾向于采用跨职能团队来实施创新；

在权力距离大的文化中，人们更希望创意倡导者与那些位高权重的人紧密合作， 以便前者在开展工作之前就能够得到后者对创新活动的支持。

在不确定性规避程度越高的社会， 创意倡导者越应该在组织规章制度的许可范围内开展工作和实施创新。

2. 压力与全球化差异

（1）导致压力的工作条件因文化而异。

（2）压力源与员工感受到的压力和劳损是有关联的。

（3）能够缓解压力的因素会因文化而异。

七、本章小结及对管理者的意义

1. 环境与变革

现实世界非常动荡，要想在竞争的环境中运作良好，组织及其成员就必须经受得起动态的变革。

2. 管理者与变革

在大多数组织中，管理者是最主要的变革推动者。他们通过制定决策并做出行为榜样来塑造组织中的变革文化。

与结构设计、文化因素以及人力资源政策有关的管理决策在很大程度上决定了组织的创新水平。

同样，管理层的决策、政策及实践活动将决定组织能够在多大程度上了解和适应不断变化的环境因素。

3. 工作压力与工作绩效

工作压力的存在就其本身来说并不必然意味着低水平的工作绩效。

有证据表明，压力对员工绩效的影响可以是积极的，也可以是消极的。

对大多数人来说，中低水平的压力可以使他们更好地完成工作，因为这种状态提高了他们的工作紧张感、警觉性和反应能力。

但是，如果存在高水平的压力，或者中等水平的压力持续时间过长，最终会导致员工身心疲惫以及绩效水平下降。

压力对工作满意度的影响更具直接性。与工作有关的紧张感容易降低总体的工作满意度。

即使中低水平的压力会提高工作绩效水平，员工还是会对压力心怀不满。

第一篇 导论

第一章 什么是组织行为学

一、人际技能的重要性

表现为

① 在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达，领导和沟通技能开始变得重要。

② 管理者人际技能的开发还有助于组织吸引和留住高绩效的员工。

③ 管理者人际技能的开发还有助于组织吸引和留住高绩效的员工。

二、管理者做什么

1、管理者的职能

计划（planning）：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。

组织（Organizing）：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

领导（Leading）：指导和协调他人工作。当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。

控制（Controlling）：为了保证各项事情按部就班地发展，对组织绩效进行监控。对实际绩效与预定目标进行比较，出现重大偏离，管理者要使组织回到正确的轨道上来。

2、管理者的角色

20世纪60年代末， 明茨伯格指出： 管理者扮演着10种不同 但高度相关的角色， 或者说表现出10种不同的 工作相关行为。

这10种角色可以归纳为： 人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

3、管理者的技能

① 技术技能（technical skills）包括应用专业知识或技术的能力。

② 人际技能（human skills）指的是，无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。

③ 概念技能（conceptual skills）管理者必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况，这些任务要求具备概念技能（conceptual skills）。

4、有效管理活动与成功管理活动

（1）管理活动

管理者都从事以下四类管理活动：

①传统的管理：决策、计划和控制；②沟通：交换日常信息、处理文案工作； ③人力资源管理：激励、处罚、冲突管理、人员配置和培训；④社交网络：社会活动、政治活动以及与外部的交往。

（2）不同的管理者花在这四种活动上的时间和精力相差甚远

①对于成功的管理者（根据他们在组织中的晋升速度来衡量），社交网络的用时最多，人力资源管理的用时最少。 ②对于有效的管理者（根据工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定），沟通时问所占比例最大，社交网络的时间所占比例最小。

5、有关管理活动的总结

在管理者的职能、角色、技能、活动和方法中，贯穿着一条共同的主线，即都认识到对人的管理的极端重要性。

所以，管理者要想在工作中有效并且成功，就必须开发自己的人际交往技能。

三、了解组织行为学

1、组织行为学的含义

组织行为学（organizational behavior, OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

2、对组织行为学的理解

① 组织行为是一个研究领域。它研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和结构。

② 组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识加以运用，使组织的运作更为有效。

③ 组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。

四、用系统研究完善直觉

1、系统研究

系统研究（systematic study）指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图来解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。

也就是说，我们在经过控制的条件下收集数据，并采用合理严谨的方式对数据进行测量和解释（参见本书附录A：组织行为学的研究方法）。

2、循证管理

循证管理（evidence-based management, EBM）是对系统研究的补充，它以最佳可用的科学证据为基础做出管理决策。

3、直觉

直觉（intuition），即“本能”。依赖直觉有可能会带来更严重的问题，因为我们倾向于高估我们认为自己所知的准确性。

4. 组织行为学的前景

尽可能地使用证据，使其贯穿在你的直觉和经验当中。

五、对组织行为学有贡献的学科

1、心理学

心理学（psychology） 是一门对人和动物的行为进行测量和解释， 有时还包括对行为进行改变的科学。

学习

动机

人格

情绪

认知

培训

领导有效性

工作满意度

个体决策

绩效评估

态度测量

员工甄选

工作设计

工作压力

2、社会心理学

社会心理学（social psychology）属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。 它关注人与人之间的相互影响。 社会心理学家研究较多的一个领域是变革——怎样实施变革以及如何减少变革的阻力。

行为变化

态度改变

沟通

群体过程

群体决策

3、社会学

社会学（sociology）研究的是与社会环境或文化相联系的人。 社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的组织。 社会学家为很多组织行为学领域提供的有价值信息 如：组织文化、正式组织的理论与结构、组织技术、沟通以及权力和冲突。

沟通

权力

冲突

群际行为

正式组织理论

组织技术

组织变革

组织文化

4. 人类学

人类学（anthropology）对社会进行研究，以了解人类及其活动。

比较价值观

比较态度

跨文化分析

组织文化

组织环境

权力

六、组织行为学中没有绝对的真理

① 人类是复杂的，几乎没有简单而普适的原理能够解释组织行为，因为它们各不相同，这使我们很难总结出简单、准确而且适用广泛的定律。

② 组织行为学的概念或理论必须反映情境或权变条件。是通过把一般性的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境、个人和群体中而发展起来的。

③ 组织行为学理论反映了它所研究的客观事物本身的特性。人是错综复杂的。

七、组织行为学面对的挑战及机遇

1、回应经济压力

组织行为学方法在经济繁荣和衰退时是不同的。

在繁荣时期，对于如何奖励和留住员工的了解十分重要。

在艰难时期，对于压力、决策和应对等问题的了解更为重要。

2、回应全球化

① 日益增多的海外任务

如果你是一名管理者，你会发现自己有可能承担海外的工作任务，你可能被调到国外的分公司或合资企业工作。

② 与不同文化背景的人一起工作

经济价值观并不是全球通用且可以相互转换的。管理实践需要不断修正，以反映一个组织所在国的价值观。

③ 关注低劳动力成本国家的就业趋势

在全球化的经济浪潮中，工作倾向于向那些能为商业公司提供低成本比较优势的地区流动，必须处理好平衡组织利益与社区责任这一棘手的工作。

3、管理劳动力多元化

（workforce diversity）是指，男性和女性；不同种族和民族团体；在生理或心理能力上各不相同的个体；年龄和性取向不同的人。这是全球关注的问题。

4、改善顾客服务

很多企业之所以失败，原因在于它的员工难以令客户满意。

因此，管理层需要建立一种回应顾客需要的文化。而组织行为学可以提供大量指导原则，帮助管理者建立这样一种文化。

5、改善人际技能

本书会不断提供新的概念和理论，帮助你解释和预测工作中人的行为。另外，你也会获得一些人际技能方面的具体启示，并运用到工作当中。

6、激发创新与变革

① 创新

当今成功的组织必须鼓励创新，并精通变革这门艺术，否则，它们将成为下一个破产的候选者。

胜利将属于这样的组织：它们保持灵活性，不断改善产品质量，通过持续不断的创新产品和服务来赢得市场竞争力。

② 变革

组织中的员工可能成为创新和变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。

管理面对的挑战是激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性。

7、应对临时性

员工需要不断更新自己的知识和技能以满足新的工作要求。

原因是：临时性工作群体取代了以前固定的工作群体；组织越来越多地使用员工轮岗以适应不断变化的工作任务；组织本身也在不断变化。

8、在网络化组织中工作

网络化组织中管理者的工作是不同的，通过“在线”的方式激励和领导人们、做群体决策等都需要不同的技术，这与真实地和别人面对面处理问题有所区别。

随着越来越多的员工通过网络完成工作，管理者要开发新的管理技能。

9、帮助员工平衡工作与生活的冲突

一工作与生活的冲突产生的原因：

①全球化组织的产生意味着世界无眠。

②电信技术使得很多员工可以在家里、在车上、在休假的海滨办公。这也意味着许多人感觉他们从未真正离开过办公室。

③组织正在让它们的员工工作更长的时间。

二帮助员工平衡工作与生活的冲突的重要性

①研究表明，员工希望在工作中得到灵活的时间安排，以使他们更好地处理工作与生活的冲突

事实上，有证据表明平衡工作与生活的冲突的重要性超过了员工的首要考虑因素——工作安全。

②下一代员工很可能表现出对同样问题的关心。

③无法帮助员工实现工作与生活平衡的组织会发现，它们越来越难以吸引并留住绝大多数有能力和有积极性的员工。

10、创造积极的工作环境

① 积极组织学术研究（positive organizational scholarship）（也称积极组织行为）

它研究组织怎样发展人力优势，培养活力和弹性，以及释放潜力。

② 积极组织学术研究中的一些关键自变量积极组织学术研究中的一些关键自变量包括：参与、希望、乐观和面对紧张的适应力。

③ 反射性最佳自我积极组织学研究了一个被称为“反射性最佳自我”的概念

为了理解怎样开发员工的长处，它们请员工思考什么时候处于最佳自我状态。

11、改善道德环境

（1）道德困境和道德抉择组织成员日益发现自己面临着道德困境（ethical dilemmas）和道德抉择（ethical choices）

即他们需要对哪些是正确的、哪些是错误的行动进行界定。

（2）管理者和他们的组织对道德行为作出如下回应：

① 他们撰写和颁布道德准则，以指导员工应对道德困境；

② 他们安排研讨会、工作室和类似的培训课程，努力改善道德行为；

③ 他们提供很容易取得联系的内部导师（很多情况下是匿名的），来帮助员工处理道德问题；

④ 他们为那些揭发组织内部不道德活动的员工建立保护机制。

八、变得有吸引力：开发组织行为学模型

1、模型

模型（model）是对现实的一种抽象概括， 是对某些真实世界中现象的简化表征。 我们用来建构组织行为学模型的基本框架如图

组织行为学有三种分析水平，这三种基本的分析水平如同建筑上用的砖块—每一种水平都建立在前一种水平基础之上。 随着从个体水平到组织系统水平的发展，我们对组织行为的理解会越来越系统。 群体的概念在个体行为部分的基础上发展起来；在讨论个体和群体行为时，我们补充了组织结构的限制，目的在于最后达到组织行为的水平。

2、因变量

因变量（dependent variables） 是我们要解释或预测的关键因素，它受到其他一些因素的影响。 组织行为学中主要的因变量有生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。

① 生产率（productivity）意味着 对效果（effectiveness）和效率（efficiency）两方面的关注。 我们也可以从员工个体的角度来考察生产率问题。

② 缺勤率（absenteeism）指的是 员工没来上班。 缺勤率会给雇主造成巨大的损失并扰乱正常活动。

③ 流动率流动率（turnover）指 员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为，也可能是非主动行为。 高流动率导致招募、选拔和培训费用提高。

④ 工作场所中的偏常行为（deviant workplace behavior）。 也称为不当行为或工作场所中的无礼行为， 是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为。

⑤ 组织公民行为组织公民行为（organizational citizenship behavior, OCB） 是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中， 但这种行为无疑会促进组织的有效运作。

⑥ 工作满意度是指通过 对工作特点进行评估而产生的 对工作的积极感觉。

3、自变量

自变量（independent variable）是因变量变化的假设性原因。

① 个体水平的变量人们带着各自的特点进入组织，这些特点会影响到他们在工作中的行为。

最明显的特点包括：个人的或生理的特征，如年龄、性别、婚姻状况等；人格特征；内在情绪结构；价值观与态度和基本的能力水平。

另外四个个体水平的变量也会影响到员工的行为，即知觉、个体决策、学习和动机。

② 群体水平的变量人们在群体中的行为远比个人单独活动的总和要复杂。

考虑到个体在群体中的行为与其独处时的行为不一样，我们的模型就更具复杂性。因此，理解组织行为的下一步是研究群体行为。

③ 组织系统水平的变量正如群体大于个体成员之和，组织也大于其构成群体之和。

这一水平中的很多变量如正式组织设计、组织内部文化、组织中的人力资源政策和变革以及压力都对因变量有影响。

4、权变的组织行为学模型

九、全球化层面的意义

我们已经探讨了全球化如何给组织行为学带来挑战和机会。

在接下来的各章中都有一个名为“全球化层面的意义”的部分，来探讨我们所知的有关组织行为学的一些事情，是如何受到本国以及各国间文化差异影响的。

十、本章小结及对管理者的意义

组织行为学就是这样一个研究领域：它探讨个体、群体和结构对组织内部行为的影响，然后运用这些知识使组织的运作更有效。

需要用权变的观点来看待组织行为学，通过情境变量来调整因果之间的关系。

第二篇 个体

第二章 组织的多元化

一、多元化

1. 美国劳动力的 人口统计特征

① 与1976年相比，2000年，女性比男性更可能成为全职员工、拥有更高的学历、赚取更多的薪水。

② 在过去的50年里，白人与其他民族和种族群体的薪酬差异明显减小。年龄超过55岁的员工占据了劳动力越来越大的比例。

③ 性别、种族和民族群体之间的薪酬差异仍然存在，500强企业的高级行政职位被白人男性执掌的比率远远超过他们在总体劳动力中的代表性。

（4）美国劳动力组成的多元化。

（5）劳动力老龄化自始至终是人力资源管理者关注最多的问题。

2. 多元化的分层

人口统计因素主要反映了表面层次的多元化（surface-level diversity），而非想法和感觉，这会导致员工通过刻板印象和假设来感知彼此。

然而有证据显示，随着人们相互了解，如果他们认为相互之间共享更多重要的特征

比如人格和价值观（这些内容代表了深层次的多元化（deep-level diversity），他们就不会那么关注人口统计因素上的差异了。

3. 歧视

歧视（discrimination）有辨别和区分之义，是指注意到事物之间的差异，这本身未必就是坏事。

不过通常，当我们谈论歧视的时候，指的是我们的行为被人们的刻板印象所影响。

二、个人特征

1、年龄

在未来的10年里，年龄与工作绩效之间的关系可能会日益受到重视的原因

①随着年龄的增长，个体的工作绩效会不断下降；

②劳动力市场正在走向老龄化；

③美国立法最近公布，无论任何理由和任何目的，强制退休措施都是违法的。

人们对年长员工的认知

①雇主看到了年长员工在工作中的大量优良品质，如经验、判断力、较强的工作伦理以及质量保证；

②年长员工也被视为缺乏灵活性和对新技术有抵触情绪。

年龄越大越不愿意离开现有的工作岗位的原因

①员工年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少；

②年龄越大，任职时间一般也越长，因而加薪的可能性也越多，休假时间更长，养老福利更具吸引力。

年龄与缺勤率的关系年龄与缺勤率的关系在一定程度上还受到缺勤原因的影响，缺勤原因分为可以避免的和不可避免的两种。

一般年长员工可以避免的缺勤率低于年轻员工。

但是，他们不可避免的缺勤率却相对较高，这可能是由于年龄关系而造成身体状况不佳，或者在疾病及受伤之后需要更长的恢复时间。

年龄对生产率的影响随着年龄的增长，生产率会不断下降。

很多人认为，技能水平，尤其在速度、力量、敏捷性和协调性方面，会随着时间的推移而不断衰退。

另外，一种工作干的时间过长所产生的厌倦感和缺乏智力刺激也会同样影响生产率。

然而，研究所得到的证据却与这种普遍的看法相反。

年龄与工作满意度之问的关系

大多数研究指出，年龄与满意度之间正相关（至少年龄在60岁以上的数据如此）。另一些研究则发现二者成U形曲线关系。

2、性别

男性和女性对工作时间安排的偏好不同。工作的母亲可能更喜欢兼职工作、弹性工作制、在家办公。

在缺勤率和离职率方面，他们具有显著差异。相比男性，女性更有可能离职，缺勤率也更高。

3、种族和种群

① 在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事。这些偏好的影响是稳定的，但也是微弱的。

② 不同种族对待平权行动的态度存在很大差异。

③ 在雇佣决策中，总体上美国黑人的状况不如美国白人。

4、残疾

残疾人：任何具有生理或者精神缺陷，且实质上限制了一个或多个主要日常活动的人。

精神残疾相比生理残疾更不利于绩效：患有抑郁症和焦虑症这类常见精神疾病的个体，更有可能在工作中缺勤。

患有精神疾病的个体的就业率尤其低。

残疾人取得的成就经常比正常人取得的成就更加令人印象深刻。

5、其他个人特征

任职时间、宗教、性取向、性别认同

（1）任职时间

①资历与生产率之间存在正相关。②任职时间与缺勤率二者之间存在负相关。③任职时间越长，越不可能离职。④任职时间与满意度正相关。

（2）宗教不仅有信仰者和无信仰人士会质疑彼此的信念体系，通常，不同的宗教信仰也会产生冲突。

（3）性取向和性别认同雇主对性取向的态度差异很大。尽管许多州和城市禁止，但联邦法律并没有明令禁止基于性取向的员工歧视。

三、能力 指的是个体 能够成功完成工作中 各项任务的可能性。

1、智力能力

智力能力（intellectual abilities）即从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。

智力能力维度  能力的构成包括7个经常被引用的维度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。

温德利人事测验由于温德利测验既测速度（几乎没有人能在规定的时间内答完所有题目），又测能力（随着答题的深入，问题越来越难），

因此这一测试的平均分相当低，大约为21分（满分50分）。但由于它能够以低廉的价格提供有效的信息，越来越多的公司在招聘过程中采用温德利测验。

智力与工作满意度之间几乎是零相关。

研究表明，虽然聪明的员工表现得更好，并且容易获得更有趣的工作，但是他们对工作条件的评估也更苛刻。即使条件已经很好，他们也还是会期望更好。

2、体质能力

3、残疾人角色

当试图制定一些工作场所的政策，从而以残疾人的角度体现多元化时，很明显，工作能力的重要性就产生了问题。

人们作出的基于残疾的总体假设是具有歧视性的。对残疾人进行安置时也很可能出现类似状况。

四、多元化的管理策略

多元化管理（diversity management）使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。

这个定义强调了这样一个事实：多元化项目包含每个人，且对每个人都有意义。

1、吸引、选择、开发和留住多元化员工

（1）提高劳动力多元化的方法

①有针对性地把招聘信息定位在劳动力中未被充分代表的特殊人群上。

②对于多元化的努力来说，遴选过程是最重要的方面之一。在选择员工的过程中，招聘经理需要公平和客观地评价，并应侧重于新进员工的生产潜能。

（2）劳动力多元化的重要性

①个性的相似性看起来确实影响职业晋升。在塑造人们针对他人的反应时，深层次的多元化因素看起来比表面层次的特点更重要。

②鼓励积极多元化氛围的商店，能够将多元化劳动力转化为资本并赚更多的钱。

③一些数据显示，与同事有人口统计特征差异的个体，更可能感受到低组织承诺，也更容易跳槽。所有的工作都倾向于一个注重多元化的组织。

2、群体中的多元化

多元化是有助于群体业绩

人口统计特征的多样性（性别、族群和种族）看起来既无助于也无损于团队业绩，

另一方面，在团队中，高智商、勤勉并对工作感兴趣的团队成员更有效率。

如果一个团队全部由过分自信、想掌控的人组成，或者一个团队的成员都想跟随其他的领导，与包含领导者与跟随者的团队相比，其效率更低。

3、有效的多元化项目

①它们教导管理者平等就业机会的法律框架，并倡导平等对待所有人，无论他们的人口统计特征如何；

②它们教导管理者多元化劳动力如何更好地服务于顾客和客户的多元化市场；

③它们指导个人开发实践活动，培养所有工作者的技术和能力，他们了解到，对于每个人来说，观点的不同可以成为一种提高业绩的有价值的方式。

五、全球化层面的意义

1、个人特征

一些个人特征因文化而不同。有些文化与其他文化相比更表现出种族上的同质性，而且不同国家中居民的平均年龄不同。

2、智力能力

智力能力的结构和测量在不同文化中有着普适性。

3、多元化管理

国际工作环境中不仅存在多元化，在怎样管理多元化上还存在国际差异。

六、本章小结及对管理者的意义

1、要想招聘高业绩员工，关于能力，管理者应该做的事情：

（1）有的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性。

工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前需要做些什么，个体需要具备什么能力以充分完成工作。

然后，通过测验、面试和评估等方式来了解求职者在必备能力方面的水平如何。

（2）组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平。

应该与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。

（3）管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配，从而改善这种适应性。

通常这种调整不会对工作的基本活动造成明显的影响，例如改变所使用的设备，或在工作小组中重新安排任务等，从而更好地适应在职者的工作潜能。

2、个人特征

人们很容易观察到个人特征。

但是，容易观察并不意味着我们就明白该如何利用个人特征进行管理决策。我们同样需要认识到我们或其他管理者可能有的隐含偏见。

3、多元化管理

多元化必须是组织中不同层次的永久承诺。我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提高组织的竞争优势。

第三章 态度与工作满意度

一、态度 态度（attitude）是关于 物体、人物和事件的评价性陈述， 这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的， 它反映了一个人对某一对象的内心感受。 态度具有复杂性。

1、态度的构成

构成

①认知成分（cognitive component）认知成分是对事物方式的一种描述或信念。

②情感成分（affective component）情感是态度中的情绪或感受部分，情感能够导致行为结果。

③行为成分态度中的行为成分（behavioral component）指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

三个组成部分的相互关系

2、态度总是决定行为吗？

（1）态度总是决定行为吗

早期假定：态度作为原因影响到行为，也就是说，人们所持有的态度决定了他们所做的事。

然而，20世纪60年代末，研究人员利昂·费斯廷格（Leon Festinger）提出行为决定态度。

（2）认知失调

认知失调（cognitive dissonance）的效用，即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。

（3）调节变量

人们发现态度方面最有力的调节变量是： 态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、 是否存在社会压力以及 个体对于这种态度是否具有直接经验。

①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自已看重的个体或群体的认同。

②容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。

③当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。大多数组织都具有这些特点。

④如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能更显著。

3、态度的类型

组织行为学中的大多数研究集中在三种态度上： 工作满意度、工作参与和组织承诺。 另一些重要态度包括感知到的组织支持和员工敬业度。

（1）工作满意度（job satisfaction）描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度。

（2）工作参与（job involvement）用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。 工作参与程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且很在意自己的那份工作。

心理授权是指员工认为自己能对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。 高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关。研究还发现，高工作参与与低缺勤率和低离职率相关。

（3）组织承诺（organizational commitment） 中界定了员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份。

①情感承诺（affective commitment）。情感承诺是对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同。

②持续承诺（continuance commitment）：与离开组织相比，感受到的留在组织中的经济价值。

员工会因为高工资和离开组织会给家庭带来伤害而向组织承诺留下来。

③规范承诺（normative commitment）。规范承诺是基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感。

（4）感知到的组织支持（perceived organizational support, POS） 是指员工相信组织看重他们的贡献并关心他们福祉的程度 （比如员工认为，组织会帮助照顾小孩，或者原谅他们坦率承认的错误）。

如果员工认为他们的报酬是公平的，他们能够参与决策，他们的主管能给他们提供支持，就会认为组织具有支持性。

研究表明，员工的组织支持感越强，就更容易产生较高程度的组织公民行为、较低程度的拖拉行为和更好的客户服务。

（5）员工敬业度员工敬业度（employee engagement）主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。

（6）工作态度间的差异有证据表明，工作参与度、工作满意度、组织支持感和组织承诺这些态度之间高度相关。

这些态度之间的确有差异，但它们重叠的内容很多。

二、工作满意度

1、测量工作满意度

（1）定义

工作满意度是指针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。员工对自己工作是否满意的评价，常常是对大量不同工作元素进行综合概括的结果。

（2）测量工作满意度的方法

①单一整体评估法只要求个体回答一个问题，如“如果把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？”

②工作要素综合评价法。它首先需要确定工作中的关键要素， 典型的要素包括：工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会和同事关系。

2、员工对工作有多满意？

不同方面的工作满意度，其水平也会有很大的变化。

3、哪些因素会引起工作满意？

（1）大多数员工都对能够提供培训、具有多样性、允许独立完成、拥有控制权的工作感到满意。

（2）社会环境 对工作场所中社会环境的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着密切的关系。

（3）与同事之间的关系 即使是在考虑了工作本质的特点后，相互依赖、相互影响、社会支持和工作场所之外与同事的互动仍与工作满意度高度相关。

（4）薪酬水平与工作满意度之间并不存在太多的相关性。金钱对人们确实有激励作用，但是能对我们产生激励作用的因素未必会让我们幸福。

（5）人格在其中也扮演着重要的角色。那些具有积极核心自我评价（core self-evaluations）的人——相信他们的内在价值和基本能力的人——同那些具有消极核心自我评价的人相比，对他们工作的满意度更高。

4、满意与不满意的员工对工作场所的影响

（1）退出、建议、忠诚、怠工的理论框架

①退出（exit）：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者辞职。 ②建议（voice）：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。包括提出改进建议，主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。 ③忠诚（loyalty）：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织及管理层会做出“正确的事”。 ④怠工（neglect）：被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。

（2）工作满意度与工作绩效快乐的员工更可能是高效率的员工，并且员工满意度高的组织比员工满意度低的组织更高效。

（3）工作满意度与组织公民行为工作满意度是员工组织公民行为（OCB）的一个决定因素。

原因是：感到满意的员工更可能以积极的心态谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更多；

他们可能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。

（4）工作满意度与客户满意度，感到满意的员工会提高顾客的满意度和忠诚度。

（5）工作满意度与缺勤率满意度和缺勤率之间存在着稳定的负相关，但这种相关为中等程度以下。

（6）工作满意度与流动率工作满意度和流动率的相关性比满意度和缺勤率的相关性更高。

（7）工作满意度与工作场所中的偏常行为。 工作不满意和与同事的敌对关系预示了组织所发现的各种不受欢迎的行为。

我们把工作中广泛的综合性问题（如搞小团体、滥用办公品、偷盗、过度社会化、误工等）统称为工作场所中的偏常行为。 要想有效控制工作不满意所带来的不良后果，雇主应当消除问题的根源——工作不满意——而不是竭力控制员工表现不满的各种方式。

（8）管理者通常“不能理解”工作满意度会影响企业的盈亏。但是，管理者往往对员工的工作满意度评估过高。

三、全球化层面的意义

1、工作满意度是一个美国概念吗？

其他文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。

此外，相似的影响看起来会导致跨文化的工作满意度：我们较早就注意到工资确实与工作满意度相关，但是关联性较弱。

与美国一样，这种关系看起来也制约了其他的工业化国家。

2、西方文化中的员工对他们的工作更满意吗？

西方文化中的员工与东方文化中的员工相比其工作满意度更高。

西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少。

四、本章小结及对管理者的意义

管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在的问题，而且会影响到员工的行为。

为了提高员工的满意度，管理人员要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内在部分，如让工作更具有挑战性、更有趣。

第四章 情绪和心境

一、情绪和心境是什么？

1、概念

情感（affect）是一种统称，包括人们体验到的所有感情。这个总括概念中包含了情绪和心境两个成分。

情绪（emotions）是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。

心境（moods）则是一种比情绪更弱并且经常（虽然并不总是）缺乏背景刺激的情感。大多数专家认为情绪比心境来去更迅速。

2、关系

（1）情感是一个宽泛的概念，包括情绪和心境。

（2）情绪与心境是不同的。 情绪更有可能由具体事件引发，并且情绪比心境来去更迅速。

（3）情绪和心境是紧密联系且相互影响的。

3、基本的情绪

（1）情绪的种类情绪包括：

愤怒、轻蔑、热情、羡慕、害怕、挫败、失望、困窘、厌恶、快乐、憎恨、希望、嫉妒、欢快、热爱、骄傲、惊奇以及悲伤。

（2）哲学家对情绪的认识

哲学家认为存在适用于所有人的普遍情绪。现代哲学奠基人笛卡儿确定了六种“简单的、主要的情绪”——好奇、热爱、憎恨、渴望、欢快和悲伤——并且认为“其余的情绪都是由这六种情绪中的几种组成的，由它们衍生而来”。

（3）心理学家对情绪的认识心理学家试图通过研究面部表情来识别基本的情绪。

不过，足够多的研究人员认同以下六种基本的、普遍的情绪—愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。

4、基本的心境

（1）积极情绪和消极情绪

①积极的情绪：如快乐和感激，表达一种快乐的评价或情感。

②消极的情绪：如愤怒和内疚，表达的内容正好相反。请记住：情绪不是中性的，中性不是情绪。

（2）心境的结构

（3）积极情感和消极情感

①我们可以把积极情感（positive affect）作为心境的一个维度，由积极的情绪组成，如高端的兴奋、自信、喜悦，低端的厌倦、倦怠和疲倦。

②消极情感（negative affect）是心境的另一个维度，由高端的紧张、压力和焦虑及低端的放松、宁静和镇静组成。（积极情感和消极情感都是心境）。

（4）正向偏移正向偏移（positivity offset）

意味着，当处于零输入时（没有特别的事情发生），多数人的心境都是中度积极的。

因此，对多数人来说，处于积极心境的状态要多于消极心境，更普遍一些。工作中似乎也存在正向偏移。

5、情绪的作用

情绪对理性思考非常重要。我们要有在理性中体验情绪的能力。

因为我们的情绪会提供关于我们如何理解周围世界的重要信息。

优秀决策的关键就在于决策的过程中，既要运用思考的力量，又要运用情感的作用。

6、情绪和心境的来源

（1）人格

人们的心境和情绪具有一种特质成分：大多数人都有一种固有的倾向，即比其他人更频繁地体验某些特定的心境和情绪。

而且，人们在经历相同情绪时强度也会不一样。情感强度高的人对积极和消极情绪的体验更深。

（2）每周和每日的时间

在一周之初人们的心境是最糟的（最高的消极情感和最低的积极情感），后面几天则心境是最好的（最高的积极情感和最低的消极情感）。

（3）天气

很多人认为他们的心境与天气有关。有证据表明，天气对心境影响甚微。

虚假相关（illusory correlation）可以解释为什么人们认为好的天气会改善他们的心境。当人们把并无真实联系的两件事联系到一起时就会出现虚假相关。

（4）压力

工作当中，有压力的日常事件（恶意邮件、最后期限的临近、大宗销售的损失、被老板训斥等）都会给员工的心境带来消极影响。

压力的影响也会随着时间的推移而产生。

（5）社交活动

对多数人来说，社交活动可以增加积极的心境， 而对消极的心境几乎没有影响。

是处于积极心境状态的人乐于参加社交活动， 并且社交活动给人们带来好的心境。社交活动的类型也有影响。

研究表明，身体的（与朋友一起溜冰或远足）、非正式的（参加聚会）或美食的（与别人共餐）活动 比正式的（参加会议）或久坐的（与朋友一起看电视）活动更能促进积极的心境。

（6）睡眠

睡眠质量会影响心境。

睡眠少或者说缺乏睡眠会导致人们心境糟糕的一个原因是：它削弱了决策能力，并且使得情绪难以控制。

一项近期的研究表明，睡眠质量不佳还会降低工作满意度，因为人们会感到疲惫、急躁，警觉性差。

（7）锻炼

研究一致表明，锻炼会加强人们的积极心境。尽管总体来看效果并不是很明显，但对于那些郁郁寡欢的人来说，锻炼的治疗效果最好。

（8）年龄

情绪体验会随着年龄而改善，因此，随着年龄的增长，我们体验到的消极情绪就会更少。

（9）性别

女性更善于表达情绪；她们更强烈地体验情绪；倾向于更持久地保持情绪；更频繁地表达情绪，其中既包括消极情绪，也包括积极情绪，但愤怒除外。

所以说，在情绪体验和情绪表达上存在一些性别差异。

二、情绪劳动 情绪劳动是指， 员工在工作的人际交往过程中 表现出令组织满意的情绪。

1、情绪失调

当员工需要表现出来的情绪与他的真实情绪不同。

这种不一致称为情绪失调（emotional dissonance），会对员工造成重大伤害。

2、情绪感受和情绪表达

情绪感受（felt emotions）是个体的实际情绪；相反，情绪表达（displayed emotions）是那些组织要求员工表现的并被视为符合特定工作的情绪。

它们并不是与生俱来的，而是后天习得的产物。

3、表层动作和深层动作

展示伪装的情绪需要压抑我们的真实情感。

表层动作（surface-acting）就是隐藏我们的内在情感，按照表达规则放弃情绪表达。深层动作（deep acting）就是按照表达规则调整内在的真实情感。

三、情感事件理论

1、情感事件理论

情感事件理论（affective events theory,AET） 证明员工会对工作中发生的事情产生情绪反应， 进而，这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。

一个人对特定事件的情绪反应可以随心境而变化。 情绪影响到很多工作绩效和满意度方面的变量， 如组织公民行为、组织承诺、努力的程度、离职倾向、工作场所中的偏常行为。

2、情感事件理论的测试

情感事件理论的测试表明：

（1）情绪片段（emotional episode）实际上是单一事件沉淀下来的一系列情绪体验。包括情绪周期和心境周期。

（2）当前的情绪影响任何时候的工作满意度，并且一直伴随着事件周边的情绪发展。

（3）由于心境和情绪随时间而波动，因此它们对绩效的影响也会产生波动。

（4）情绪对行为的驱动一般持续时间短，并且可变性很强。

（5）因为情绪，即使是积极情绪，也会与工作所要求的行为不匹配，所以它们对工作绩效一般具有消极影响。

四、情绪智力

情绪智力（emotional intelligence,EI）

是一种个人能力，它使得个人具有自我意识（当自己体验到情绪时能够识别它们）；可以觉察其他人的情绪；可以管理情绪线索和信息。

情绪智力对工作绩效有着重要影响。区分成功总统（如罗斯福、肯尼迪、里根）与不成功总统（如约翰逊、卡特、尼克松）的关键品质是情绪智力。

1、情绪智力的支持意见

支持情绪智力的观点包括： 情绪智力的直觉吸引力， 情绪智力可以预测一些重要的指标， 情绪智力有生物基础。

（1）直觉吸引力 几乎所有人都认为 街头生存智慧 和 社会智力（social intelligence）很重要。

那些能够察觉他人的情绪、控制自己的情绪、完美处理社会活动的人，在商界也能够获得有力的帮助，从而实现自己的想法。

（2）情绪智力可以预测重要的指标高情绪智力的人在工作中会有不错的表现。

情绪智力能够预测员工的绩效。

识别他人的面部表情、“偷听”他人的情绪（注意人们情绪变化的微小信号）的能力，可以预测这些人对组织的价值。情绪智力总体上与工作绩效中度相关。

（3）情绪智力有生物基础研究表明，情绪智力有其神经学基础，这与标准的智力测试无关。

还有证据表明，情绪智力受基因影响，这进一步支持了情绪智力是一个具有生物基础的因素的说法。

2、情绪智力的反对意见

（1）情绪智力的概念太模糊对于很多研究者来说，情绪智力是什么并不十分清楚。

有人探讨自我控制，有人研究感同身受，有人关注自我意识。

正如一篇综述所说：“情绪智力的概念现在变得如此广泛，内容也是多种多样……以至于都不再是一个智力概念了。”

（2）情绪智力无法测量很多批评人士指出了情绪智力的测量问题。

总体来说，情绪智力的测试种类很多，研究者还没有对它们进行像人格测量和一般智力测验那样的更精确的研究。

（3）情绪智力的有效性令人怀疑批评者认为，情绪智力与智力和人格如此相近，一旦你控制了这些因素，情绪智力就没有什么特别的贡献了。

但是，除了人格测量和一般智力测验之外，情绪智力对工作绩效的预测是否增加了新的认识，目前这方面还没有足够的研究。

五、情绪和心境在组织行为中的作用

1、选拔

在雇用员工时，尤其是对于那些需要高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内。

2、决策

组织行为学的研究者越来越发现，心境和情绪对决策具有重要影响。

积极情绪有助于决策，心境好或情绪积极的人更有可能使用启发式方法或经验规则，来帮助他们迅速做出好的决策。

对于消极情绪和心境的作用，研究者仍存在分歧。

3、创造性

有研究认为，心境好的人比心境糟的人更富创造性。但是，也有研究反对。

分歧在于对心境的想法不同。

这里考虑的不是消极或积极的情感

而是将心境概念化为活化情感（active feelings），如愤怒、害怕或者欣喜，以及与此相反的钝化心境（deactivating moods），如悲伤、失望或者平静。

所有的活化情感，无论是积极的还是消极的，可能会产生更多的创造性，而钝化心境则产生较少的创造性

4、动机

一些研究强调了心境和情绪在动机中的重要性。

第二项研究发现，工作绩效的反馈—无论是真实的还是虚假的，会影响人们的心境，心境又会反过来影响他们的动机水平。

拥有良好心境的销售员给同伴提供更多帮助，而且自我感觉更好。这些因素反过来导致较高的绩效，表现为更高的销售量和更好的绩效监察报告。

5、领导

有效的领导者都会依赖情绪吸引来帮助他们传递信息。

实际上，演讲过程中的情绪表达常常是导致个体是否接受领导者信息的一项关键要素。

6、谈判

谈判是一个情绪过程。但是我们经常会说一个有技巧的谈判者“面无表情”。

一些研究表明，那些假装愤怒的谈判者比对手更有优势。

愤怒的情绪应该有选择地应用于谈判中：拥有较少信息或者不如对手强大的愤怒的谈判者，会得到更糟糕的结果。

7、客户服务

员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响相同业务的水平和顾客满意度。

另外，员工的情绪也会转移到顾客身上。

研究表明，在员工与顾客的情绪之间存在相应的影响，研究者称之为情绪感染（emotional contagion），也就是从他人那里受到“感染”的情绪。

8、工作态度

一些研究表明，工作顺利的那天，夜晚在家的心境会更好；而工作不顺的那天，人们在家时的心境也很糟。

如果夫妻中有一人在工作中处于消极的心境，晚上这种心境就会波及配偶。

9、工作场所中的偏常行为

组织中，有些人常常会采取行动打破既定的规范，这会对组织、成员或两者造成威胁。这些行为称作工作场所中的偏常行为。

很多偏常行为都可以追溯到消极情绪上。

10、工作中的安全和伤害

一些研究将消极情感和不断增加的工作中的伤害相联系

研究表明，通过保证工人处于糟糕的心境时不进行具有潜在危险的活动，雇主可以提高健康和安全水平（也减少了成本）。

11、管理人员如何影响心境

管理人员可以利用幽默或者表扬员工的出色工作来实现目标。

另外，当领导人员心境好的时候，小组成员更积极，他们之间就会有更多的合作。

最后，选拔情绪积极的团队成员具有感染效果，因为积极的心境会在团队成员间传播。

六、全球化层面的意义

1、不同文化间，人们情绪体验的程度不同

与其他文化中的人相比，中国人体验的积极情绪和消极情绪更少，并且无论什么情绪，强度都要低于其他文化中的人。

多数文化背景下的人都会体验到特定的积极和消极情绪，但是体验的频率和强度不同。

2、不同文化背景下的人对情绪的解读不同吗？

世界各地的人解读消极和积极情绪的方式大致相同。但是，有的文化更重视某些特定的情绪。

美国文化重视热情，然而与美国人相比，中国人认为消极情绪更有用、更有建设性。

在西方个人主义文化中，骄傲通常是一种积极的情绪，但在东方文化下，比如中国和日本，则认为骄傲是不好的。

3、情绪的表达规范存在文化差异吗？

情绪的表达规范确实存在文化差异

美国人和中东人都认为微笑意味着幸福，但是在中东，微笑更容易被视作性引诱的信号，所以中东的女性学会不对男性微笑。

来自集体主义文化的人更容易认为，他人的情绪表达与人们之间的关系有关，然而来自个人主义文化的人并不认为别人的情绪表达是针对自己的。

七、本章小结及对管理者的意义

如果管理者了解情绪和心境的作用，则会增强对于个体行为的解释和预测能力。

第五章 人格和价值观

一、人格

1、概念

① 心理学角度的人格，指的是一个动态的概念，用于描述个体整个心理系统的成长和发展状况。

人格（personality）被视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。

② 人格测试对雇佣决定有帮助，它有助于管理者预测谁最适合某份工作。

③ 人格的决定因素有遗传和环境两种角度。研究已经倾向于支持遗传的重要性超过了环境这一观点。

早期人格结构方面的工作试图识别和标记那些能够描述个体行为的持久特征，包括害羞、进取、顺从、懒惰、进取、忠诚、胆小。

当某人在很多情形下展现这些特点时，此人的人格特质（personality traits）就越明显

2、迈尔斯——布里格斯类型指标 （Myers—Briggs Type Indicator, MBTI） 是最广泛使用的人格框架之一。

①外向/内向型——外向型的人性格开朗、善于社交、充满自信。内向型的人则安静、害羞。

②领悟/直觉型—领悟型的人注重实际，偏爱程序化和秩序化，并且注重细节。直觉型的人依赖无意识的处理过程，关注宏观的“大场面”。

③思维/情感型—思维型的人运用理智和逻辑处理问题。情感型的人则依赖个人的价值观和情绪。

④判断/感知型—判断型的人喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化的世界。感知型的人灵活变通、顺其自然。

3、大五模型 五个基本维度是所有其他维度的基础， 并且它们包含了人格特质中最重要的变量。

大五模型

①外倾性（extravesion）。这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和果断自信。

内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。

②随和性（agreeableness）。这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。

高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。

③责任心（conscientiousness）。这一维度是对可靠性的测量。有高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。

在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。

④情绪稳定性（emotional stability）。（经常用它的对立面——神经质进行标识）这一维度刻画的是个体承受压力的能力。

正向的情绪稳定性者倾向于是平和的、自信的和安全的；负向的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。

⑤经验开放性（openness to experience）。最后一个维度针对个体对新奇事物的兴趣和热衷程度。

开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。

大五特质影响组织行为学标准的模型

① 在情绪稳定性上得分高的人比得分低的人幸福。

在大五特质中，情绪稳定性与生活满意度、工作满意度和低压力相关度最高。 因为得高分的人在他们思考的过程中更积极和乐观，同时经历较少的消极情感。

情感稳定性低的人过于警醒（总是在寻找问题或危险临近的信号），并在对待压力的心理和生理影响上极其脆弱。 与内倾的人相比，外倾的人在工作与生活中感到更幸福。

② 外倾的人比内倾的人体验到更多的积极情感， 而且他们更自如地表达这些感觉。

在需要人际互动的工作中，他们也会表现得更好，也许是因为他们拥有更多的社会技能， 他们通常比内倾的人拥有更多的朋友，社交活动也多。

外倾性的一个消极方面是外倾者往往比内倾者更加冲动；他们更有可能缺勤，采取冒险行动， 在工作面试中，外倾者比内倾者更有可能撒谎。

③ 在经验的开放性维度上得分高的个体 在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创造性。

由于创造性对领导至关重要， 因此在该维度上得分高的个体更有可能成为有效的领导者

得分高的个体能够更好地应付组织变革， 并且更加适应不断变化的环境。

不过，最近的一些证据表明， 他们特别容易受到工作场所中各种事件的影响。

④ 随和的个体比不随和的个体更受欢迎， 这就解释了为什么他们倾向于在人际导向的工作（如顾客服务）中表现更好。

他们同样更顺从，更遵守规则， 其结果是，他们较少可能遭遇事故。

随和的个体可能是较差的谈判者； 他们非常关注于取悦他人，以至于没有尽可能多地为自身谈判。

⑤ 有责任心的人活得更长，因为他们更关注自己的生活（吃得更好，进行更多的锻炼）， 冒险性行为（吸烟、酗酒/吸毒、危险的性行为或驾驶行为）也更少。

由于责任心强的人比责任心弱的人更加关注成绩的好坏而不是学习的过程， 因此在培训过程的初期，他们在学习复杂技能方面会碰到更多的困难。

最后，责任心强的人通常比责任心弱的人 创造性更差，艺术方面尤其如此。

4、其他人格特质对组织行为的影响

积极核心自我评价 （core self-evaluation）

拥有积极核心自我评价（core self-evaluation）的人喜欢自己， 认为自己是有效能和能力的，能够控制周围的环境。

拥有消极核心自我评价的人则讨厌自己， 质疑自己的能力，认为自己无力控制周围的环境。

有积极核心自我评价的人表现更好，因为他们有更为高远的目标， 且对自己的目标更加坚定，为了达到目标，更加坚持不懈。

马基雅维里主义

高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。 “只要行得通，就采用。”这是高马基雅维里主义者一贯的思想准则。

高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意 操纵别人，赢得更多利益，更难被别人说服，而是更多地说服别人。

高马基雅维里主义者 在以下方面成效显著：

a. 当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时； b. 当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时； c. 对具体问题的情感投入与能否成功无关时。

高马基雅维里主义者是不是好员工取决于他们的工作类型， 对于需要谈判技能的工作（如劳工谈判者）和成功能带来实质效益的工作（如拿佣金的销售人员）， 高马基雅维里主义者会十分出色。

自恋

自恋（narcissism）是指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多的称羡，有权力意识，并且自大。

自恋会产生有害的后果

自我监控

①自我监控（self-monitoring）指的是 个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。

高自我监控者在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性

他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异；

而低自我监控则不能以这种方式伪装自己，他们倾向于在各种情境下都表现出自己的真实性情和态度

因而在他们是谁以及他们做什么之间存在高度的行为一致性。

②高自我监控者比低自我监控者更密切关注别人的行动，适应能力更强。

他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，但是组织忠诚度不高。

另外，高自我监控的管理者在职业中更为灵活应变，得到更多的晋升机会（不论是在组织内还是跨组织），更可能在组织中占据核心位置。

冒险性

人们在冒险意愿上存在差异。

这种接受或规避风险的倾向性对管理者做决策 所用的时间以及做决策之前需要的信息量都有影响。

高冒险性的管理者比低冒险性的管理者 做出的决策更为迅速，使用的信息量也更少。

与管理小型公司的成长导向型企业家相比，大型组织的管理人员更容易选择规避风险。 但是，最新研究发现，大型组织中的管理人员实际上更乐意采取冒险行动。

A型人格

①  A型人格者：

“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事， 并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击（如果这样做是允许的）”。

A型人格表现为：

a. 运动、走路和吃饭时通常节奏很快；

b. 对很多事情的进展速度感到不耐烦；

c. 总是试图同时做两件以上的事情；

d. 无法打发休闲时光；

f. 着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的

② 与A型人格相对应的是B型人格，其特点正好相反。

B型人“很少受到这种欲望的折磨，诸如要获得越来越多的东西，或无休止地压缩完成工作的时间”。

B型人从来不受时间紧迫感的困扰，他们还可以不带任何罪恶感地放松，等等。

③ A型人常常处于中高度的焦虑状态。

他们不断给自己施加时间压力，总为自己规定最后期限。这些特点导致了一些具体的行为结果。

A型人是速度很快的员工，他们更重视数量而不是质量。从管理角度看，A型人表现为愿意长时间从事工作，但他们的决策欠佳也绝非偶然，他们很少会花专门的时间来研究和开发具体的解决方法。面对环境中的各种挑战和困难，他们很少改变自己的反应方式，因此，他们的行为比B型人更易于预测。

主动型人格

这种人主动改善他们现在的环境或者创造新的环境。

这些人具有主动型人格（proactive personality）。具有这一人格类型的人识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈。

二、价值观

1、概念

价值观（values） 代表了人们最基本的信念：

“从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态 比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”

这个定义包含判断的成分，反映出个体对于 正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。价值观包括内容和强度两种属性。

内容属性指的是某种行为模式或存在状态是重要的； 强度属性界定的是它有多重要。

价值观是相对稳定和持久的。

价值观中很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成。

价值观对于组织行为的研究很重要，因为它是了解员工态度和动机的基础

，同时，它也影响到我们对人对事的知觉和判断。价值观淡化了客观性和理性。

2、终极价值观与工具价值观

终极价值观（terminal values），指理想的终极存在状态。这是个体愿意用一生去实现的目标。

工具价值观（instrumental values），指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。

3、代际价值观

基于最近对工作价值观的分析，研究者把它们综合成四组， 以概括美国劳动力大军中不同人群或不同时代者的独特价值观，

尽管代际价值观看起来很吸引人， 但是这些分类缺少可靠的研究支持， 时代划分能帮助我们更好地认识自身和其他时代的人， 但是也必须充分意识到它们的局限性。

三、人格、价值观与工作场所

1、人格——工作的匹配

约翰·霍兰德的人格 ——工作适应性理论

员工对工作的满意度和流动意向， 取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。

这六种人格类型中的每一种 都有与其相适应的工作环境。

在六边形中两个领域或取向越接近，则两者越一致。 邻近的类型比较近似，对角线上相对的类型最不一致。

人格——工作适应性理论的启示

当人格类型与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。 一个现实型的人从事现实型的工作比从事研究型的工作更为和谐， 社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。

这个模型的关键在于：

①不同个体在人格方面存在本质的差异； ②工作具有不同的类型； ③当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。

2、个体——组织的匹配

个体——组织的匹配  主要讨论的是个体会受到与他们价值观相匹配的组织的吸引和遴选。 当个体的人格特点与组织不匹配时，他们会离开工作岗位。

使用大五分类，我们可以预期，外倾性高的人会在积极进取和团队取向的文化中干得更好；

随和性高的人会在支持性而不是攻击性的组织气氛中干得更好。

个体——组织匹配方面的研究同样也关注个人的价值观与组织文化的匹配。这二者的匹配可以预测工作满意度、组织忠诚度，同时还会降低组织的流动率。

四、全球化层面的意义

1、人格

在大五人格模型中检验出的五个人格因素几乎在所有跨文化研究中都出现过。

这些研究包含各种多元化文化，如中国、以色列、德国、日本、西班牙、尼日利亚、挪威、巴基斯坦和美国。

差异倾向于表现在对不同维度的强调上，以及国家是由个人主义主导还是集体主义主导。

2、价值观

霍夫斯泰德评估文化的构架

霍夫斯泰德评估文化的构架在分析文化间的差异时发现，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异。

在霍夫斯泰德的各文化维度上，不同的国家或地区的得分也不同

① 权力距离（power distance） 是指一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。

高权力距离意味着权力和财富的巨大不平等以及文化对这一问题的高容忍度。

这种文化体制下存在等级制度，阻碍下层市民向上层流动

低权力距离意味着社会强调平等和机会。

② 个人主义和集体主义

个人主义（individualism）是指人们喜欢以个人为活动单位而不是作为群体成员进行活动的程度，他们认为个人权利高于一切。

集体主义（collectivism）是指人们生活在具有严谨架构的社会中，期望得到同一群体中其他人的照顾与保护。

③ 阳刚气质和阴柔气质

阳刚气质（masculinity）指的是某种民族文化重视传统的男性角色（例如成就、权力和控制）的程度以及认为男女平等的程度。

在阳刚气质维度上得分高意味着这种民族文化对男性和女性的角色有不同的界定，而且由男性占据社会的主导地位。

阴柔气质（femininity）维度上得分高意味着这种民族文化对男性和女性的角色持大致相同的看法，认为男性和女性在所有方面都是平等的。

④ 不确定性规避

一个国家的人喜欢结构化而不是非结构化情境的程度， 可以界定他们的不确定性规避（uncertainty avoidance）水平。

在不确定性规避上得分高的国家，人们对于不确定性和模糊性的焦虑水平更高。这种文化重视法律、法规和控制，以减少不确定性。

不确定性规避程度低的国家，人们不易受模糊性和不确定性的影响，能够容纳各种意见。人们不太以规则为导向，更容易采取冒险行动，愿意接受变革。

⑤ 长期取向和短期取向

测量的是社会对传统价值观的接纳。

生活在长期取向（long-term orientation）文化中的人们总是想到未来，而且看重节俭、持久与传统。

而短期取向（short-term orientation）的人们看重的是此时此地，人们更容易接受变革，不把承诺视为变革的阻碍。

宗教信仰的差异

西部和北部地区的国家如加拿大和荷兰倾向于更为个人主义。

较贫穷的国家如墨西哥和菲律宾则更为高权力距离。南美的国家具有长期取

评价

霍夫斯泰德的文化维度对组织行为学的研究者和管理人员产生了巨大的影响。 不过，他的研究也受到了一些批评：

①他的数据虽然有更新，但是原始数据来自30年前，并且样本公司只有一个（IBM）。既然这些数据是在早期收集的，自然会受世界大背景的影响。

最明显的因素包括：苏联的衰落，中欧和东欧国家的变革，南非地区种族隔离的结束，伊斯兰教在全世界范围的传播以及中国的崛起。

②几乎没有研究者详细了解霍夫斯泰德的研究方法，因此，也就不知道他决策和判断的标准（如把文化价值观减少到五个维度）。

霍的一些研究结果超出了人们的预期。如日本经常被认为是一个高度集体主义的国家，但在他的文化维度中，日本的集体主义测试结果仅处于平均水平。

3、用于文化评估的GLOBE

针对民族文化的差异，GLOBE工作团队确认了九个维度。

一些维度，如权力距离、个人主义/集体主义、不确定性规避、性别差异（类似于阳刚气质对应于阴柔气质）和未来取向（类似于长期取向对应于短期取向），与霍夫斯泰德的维度相似。

主要的区别是GLOBE增加了一些维度，如人本取向（指的是一个社会对公正、利他、慷慨、关怀、对他人友善的个体给予鼓励和奖赏的程度）和绩效取向（指的是一个社会对群体成员的绩效提高或绩效优异给予鼓励和奖赏的程度）。

五、本章小结及对管理者的意义

1. 根据高责任心（以及其他的大五人格特质，这取决于组织找到最重要的指标）筛选员工，会得到回报。

当然，管理者也需要考虑情境因素。作要求、与他人的互动程度、组织文化等因素，都是人格工作绩效关系的调节变量的例子。

因此，你需要进行工作评估、工作小组评估、组织评估，从而确定最优的人格匹配。其他人格特质，如核心自我评价或自恋，可能也与具体的情境有关。

2. 虽然迈尔斯——布里格斯类型指标受到了广泛的批评，但其在组织中也不是毫无用武之地。

在培训与开发方面，这一类型指标能够帮助员工更好地认识自己；在团队方面，能够帮助员工更好地相互理解，从而提高团队力量；在沟通方面，能够帮助员工展开工作小组的沟通从而减少冲突。

3. 了解一个人的价值观很重要。价值观通常是态度、行为和感觉的基础，并对这些内容进行解释。

所以，对一个人价值体系的了解能够使我们更深入地认知他的态度。

4. 如果员工的价值观与组织价值观相匹配，那么他的工作绩效和满意程度可能更高。

一个非常看重想象力、独立性、自由度的员工可能很难适应一个强调员工服从的组织。

管理者对于那些与组织相处融洽的员工可能更为欣赏，评价更积极，提供的报酬更多。

同时，如果员工感到自己适合组织的要求，他们更可能感到满意。 这表明．对于管理层来说，在甄选新雇员时，不仅需要了解求职者完成工作的能力、经验和动机，还应该考虑其价值体系是否与组织相适应。

第六章 知觉和个体决策

一、什么是知觉

1. 定义

知觉（perception）指的是， 个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。

知觉对于组织行为学研究十分重要的原因是人们的行为是以他们对现实的认知，而不是现实本身为基础的。 这个世界是人们感知的世界，这对行为来说十分重要。

2. 影响知觉的因素

影响知觉的因素： 知觉者、知觉目标或对象、知觉情境 三个方面

（1）知觉者 影响知觉的个人因素包括态度、人格、动机、兴趣、经验和期望。

（2）知觉目标知觉目标的特点也会影响到知觉内容。

在群体里，热闹的人总比安静的人更容易受到注意。漂亮的人和丑陋的人也是如此。

由于我们并不是孤立地看待目标，因此目标与背景的关系也会影响到知觉，并且，我们倾向于把联系密切和相似的事物组合在一起看待。

（3）知觉情境背景也很重要。

感知客体或事件的时间会影响我们的注意力，其他情境因素还有地点、光线和热度，等等。

二、对人知觉：对他人做出判断

1. 归因理论

（1）归因理论的概念

归因理论（attribution theory）试图解释，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。

当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。但是，这种判断在很大程度上取决于三个因素：区别性；一致性；一贯性。

（2）内因和外因

内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为；外因导致的行为是指个体因为情境因素而被迫采取的行为。

（3）三种决定因素

①区别性（distinctiveness）。

区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。

②一致性（consensus）。

如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们就说该行为表现出一致性（consensus）。

③一贯性（consistency）。

观察者需要考察一个人活动的一贯性（consistency）。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。

（4）基本归因错误和自我服务偏见

归因理论还有一个很有趣的发现， 即人们常常存在归因失真的错误或偏见。

基本归因错误（fundamental attribution error）是指我们在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。

自我服务偏见是指个体和组织还倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因为外部因素（如运气或同事）。

2. 判断他人时常走的捷径

（1）选择性知觉

我们无法关注周围发生的所有事件，因而只能获得选择性知觉（selective perception）。

选择性知觉能使我们“快速阅读”他人，但同时也会冒信息失真的风险，因为我们看到的是我们想看到的东西。

（2）晕轮效应

当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应（halo effect）的影响。

这就是晕轮效应：我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。一项经典研究证实了晕轮效应的存在。

（3）对比效应

对比效应通过对比而产生的效应就是对比效应。

对比效应（contrast effect）可以使知觉失真。

（4）刻板印象

当基于对某人所在团体的知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象（stereotyping）。

每天我们都在使用概括手段，因为这能帮助我们快速决策，这种手段使复杂世界变得简化。

使用刻板印象可能相对来说易于处理不计其数的刺激。

3. 捷径在组织中的具体应用

（1）招聘面试

面试官常常做出不正确的知觉判断，并且形成迅速稳固的早期印象。

在面试中，如果第一印象是负面的，它们会比后面出现的相同信息获得更大的权重。面试开始四五分钟后，绝大多数面试官的决策几乎不再发生变化。

（2）绩效期望

人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的。

自我实现预言（self-fulfilling prophecy）或皮格马利翁效应（Pygmalion effect）这些术语用于表示他人的期望决定了个体的行为这一事实。

（3）绩效评估

员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。

员工的未来与其绩效评估成绩密切相关—这中间最明显的结果有晋升、加薪和持续聘用。绩效评估体现了对员工工作的评价。

三、知觉与个体决策之间的联系

（1）组织中的个体都要做出决策（decisions）。

组织中的个体做出决策的方式，以及他们最终做出决策的质量，在很大程度上都受到知觉的影响。

（2）决策是针对问题（problem）做出的回应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。

（3）任何一项决策都需要针对信息进行解释与评估。

我们的资料一般来自多种渠道，需要对它们进行过滤、加工和解释。

我们还需要开发各种备选方案，并评估每一方案的优点和缺点。

决策者的知觉过程也会对最终结果产生巨大的影响。在整个决策过程中，知觉失真经常存在，这会使我们的分析和结论带有偏见。

四、在组织中进行决策

1. 理性决策模型、有限理性模型和直觉模型

（1）理性决策

我们常认为 最优决策者是理性的（rational）

在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。 这些选择遵循理性决策模型（rational decision-making model）的六个步骤。

① 界定问题的所在

② 确定决策标准

③ 给标准分配权重

④ 开发备选方案

⑤ 评估备选方案

⑥ 选择最佳方案

（2）有限理性

① 含义

人类信息加工能力的有限性使我们 不可能吸收并理解最优决策所必需的所有信息。

所以面对复杂问题时，决策者的做法是把问题难度降到一种易于理解的水平。

而且许多问题没有最优解决方案，因为它们太复杂，无法将它们分解为理性决策模型的参数。

② 工作的方式

a. 一旦确定了某一问题， 我们便开始寻求标准和备选方案；

b. 确定一个有限的列表， 其中包括一系列显而易见的选项；

c. 确定这些有限的备选方案

d. 考察备选方案。

这种考察并不是综合全面的，也就是说，并非所有的备选方案都经过细致评估，相反，只有当某个备选方案与当前有效的选项之间差异相对较小时才考虑它。

③有限理性与理性相比的好处

在现实生活中利用理性决策模型，需要收集关于所有选择方案的大量信息，计算合适的权重，然后在大量的决策标准中计算选择方案的价值。

这些程序都会消耗你的时间、精力和金钱。而且权重和偏好有很多未知因素，完全理性模型也许并不比最优估计更准确。

有时利用一个快速而节省的过程来解决问题可能是最优选择。

（3）直觉

直觉决策（intuitive decision making）是指从经验中提取精华的无意识的过程。

这个概念在有意识的思维之外发生；它依赖于整体联系或者说不同的信息片段之间的联系；它很快；它受情感控制，这意味着它通常都有情绪投入。

尽管直觉不是理性的，但它不一定是错误的，也不一定总是与理性分析背道而驰；两者是相辅相成的。

解决的方法既不是舍弃直觉，也不是单纯地依赖直觉，而是利用相关的证据和良好的判断力对直觉进行补充。

2. 常见的偏见和错误

（1）过度自信的偏见

“在判断和决策过程中，再没有什么比过度自信更普遍、更具有危害性的了。那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。

因此，管理人员和雇员的知识越丰富，产生过度自信的可能性就越小。

组织成员在自己专业领域外进行工作时最容易出现过度自信的倾向，这并不意味着所谓的专家能够避免这类事情发生。

（2）锚定偏见

锚定偏见（anchoring bias）是指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。

之所以会有这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。只要有谈判就会有锚定。

（3）验证偏见

验证偏见（confirmation bias）是选择性知觉的一个具体的例子。

我们寻找能够证实过去的选择性信息，忽视与我们的判断相违背的信息。

（4）易获性偏见

易获性偏见（availability bias）是指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。

一些事件会唤起人们的情绪，尤其是那些生动鲜明的、最近发生的事件，更容易从我们的记忆当中被提取出来。

因此，我们更有可能高估那些发生可能性不大的事件，如空难。

（5）承诺升级

承诺升级指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的。

事实上，仔细收集和思考决策模型相关信息的人比花费较少时间进行决策的人更容易犯承诺升级的错误。

（6）随机错误

人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果，这就是随机错误（randomness error）。

当我们试图给随机事件赋予意义时，决策就会受到影响。最严重的结果就是我们把想象的模式变成迷信。

（7）风险厌恶

这种偏好确定性而厌恶有风险的结果的倾向，就是风险厌恶（risk aversion）。

坚持那些在过去奏效的策略能够使风险最小化， 但是从长远来看将导致停滞不前。

那些雄心勃勃但手中权力可能被剥夺的人（大部分的管理者）似乎格外地厌恶风险， 可能他们不愿因为赌博而失去自己通过努力工作才实现的任何成果。

当存在大量的不确定因素时，人们不愿意进行承诺升级，因此风险厌恶也不完全是负面的。 有时存在相反的风险偏好：当试图阻止一个消极结果时，人们宁愿冒险。

（8）后视偏见

后视偏见（hindsight bias）是指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够作出准确的预测。

后视偏见降低了我们从过去中学习的能力，它让我们认为自己是很好的预测者并且错误地感到自信。

五、影响决策的因素： 个体差异和组织限制

1. 个体差异

（1）人格

有的研究表明，人格确实会影响我们的决策。 让我们来看看责任感和自尊两个因素。

①责任感

具体的责任感，而不是泛泛而论的责任感，会影响承诺的升级。

责任感的两个方面—追求成功和工作投入—对承诺的升级具有相反的影响。

追求成功的人更有可能使承诺升级，工作投入的人的这种可能性则较低。

②自尊

高自尊的人有强烈维持自尊的动机，所以他们利用自我服务偏见来保护它。

也就是说，他们把失败归于他人，而把成功归于自己。

（2）性别

①沉思

沉思是指长时间的思考。在决策中，主要是指反复考虑问题。

20年的研究发现，女性比男性花更多的时间分析过去、现在和未来，而且，更有可能在决策之前反复分析，在决策之后更改决策。

②女性比男性沉思得更多的原因

a. 父母更鼓励女孩子表达悲伤和焦虑；

b. 女性更容易把自尊和幸福感建立在别人对她的认识基础上

c. 对于他人生活中发生的事件，女性更富有同情心，更容易被感动，因此她们沉思得更多。

（3）智力

我们知道智力水平高的人能够更快捷地处理信息、更准确地解决问题和更迅速地进行学习。

所以你可能会认为他们受常见决策错误的影响较少。然而，智力仅仅有助于消除其中一些问题。

聪明的人同样会陷入锚定、过度自信和承诺升级的错误中。

但是这并不意味着智力不重要。一旦受到决策错误的警告，聪明的人能够更加快速地学会如何避免它们。

2. 组织限制

组织本身也限制着决策者，使他们的决策背离理性模型。

（1）绩效评估

管理者在做决策时，强烈地受到评估他们的标准的影响。

（2）奖励体系

组织中的奖励体系也影响到决策者，它通过个人的收入状况向他们表明，什么样的选择是有利的。

如果组织奖励的是风险厌恶，那么管理者更可能做出保守的决策。

（3）正式规则

除了极少数组织，几乎所有的组织都设寺了规章制度、操作程序以及其他规范原则，以保证员工行为的规范化和标准化。

但是，在这样做的同时，也限制了决策者的选择权。

（4）系统强加的时间限制

几乎所有的重要决策都会规定最后期限。这些限定条件使决策者有了时间的压力。

此外，虽然不是说不可能，但至少很难使他们在最终决策之前收集到自己需要的所有信息。

（5）传统惯例

决策不会在真空中做出，各种决策相互之间有着承前启后的联系。

实际上，把个体的决策视为决策流中的一点更为准确。过去做出的决策总是影响着当前的选择。

因此，今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。

六、决策中的道德问题

1. 三种道德决策标准

对道德的考虑应该成为衡量组织决策的一项重要指标。

（1）三种道德标准

①功利主义标准

功利主义标准，即决策完全以结果或结局为基础。

功利主义（utilitarianism）的目标是最大限度地产生最佳效益。这种观点是企业决策的主流，它与效率、生产率和高利润这些目标相一致。

②注重人权

要求决策者的行为符合《人权法案》中对基本的自由和权利的规定在决策中，对人权的重视意味着尊重和保护个体的基本权利，如隐私权、自由演讲权等。

③注重公正

它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。

工会成员一般偏爱这种观点。在解聘决策中要把任职时间作为主要决定因素。

（2）三种标准各有优缺点

①对功利主义的优点是强调提高了效率和产量，缺点是忽视了一些个体的人权，尤其是那些组织中少数群体的权利。

②以人权作为标准优点是保护了个体不受伤害，并保证了人身自由和隐私权，缺点是受法制过度约束的工作环境妨碍了生产率和工作效率。

③对公正的关注优点是保护了未被充分代表的员工和无权利者的利益，缺点是鼓励了一种降低风险、革新和生产率的应得权利观念。

（3）决策者对道德标准的看法

决策者，尤其是在组织中以效益为目标的决策者，对于功利主义标准感到安全而自然。

批评者指出，企业决策者的这种观点需要改变，随着整个社会对人权和社会公正方面的日益关注，管理者也需要制定非功利标准方面的道德规范。

今天的管理者面临的巨大挑战，因为运用人权和社会公正这些标准进行决策时，远远不如运用功利主义标准（如对效率和效益方面的影响）那么明确。

2. 在决策中提高创造力

虽然按照理性决策模型的步骤有助于改善决策，但理性的决策者还需要创造力（creativity），也就是说，产生新颖而有用的想法的能力。

（1）创造力潜能

绝大多数人都有创造性的潜力，可以在面对决策问题时使用它们。但是，要想释放这种潜能，还需要冲破我们的心理惯性。

聪明而且经验开放性（见第4章）高的人更具有创造力。

具有创造力的人还有其他特点：独立、自信、勇于冒险、内控型、能够承受不确定性、坚持不懈。

接触多种文化也能够提升我们的创造力。

那些在其他文化下生活很长时问的人能够提出更具有创新性的解决问题的方法。我们中的大多数人都有创造性的潜能，只不过我们需要学会如何释放它。

（2）创造力的三要素模型

该模型提出， 个体的创造力需要三项要素： 专业知识、 创造性的思维技能、 内在的任务

①专业知识。

专业知识是所有创造性工作的基础。个人具备能力、知识、熟练程度以及该领域中的专业技术时，其创造性潜能也会提高。

②创造性的思维技能。

这包括与创造力有关的人格特点、 运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能。

积极的情绪能够提升创造力，但这取决于我们考虑的是什么样的积极情绪。

鼓励我们与周围世界进行互动的心境（比如幸福）比消极的心境（比如平静）更有益于创造力。

被动的消极心境（如悲伤）似乎没有太大影响，但是有逃避倾向的消极心境（比如恐惧和焦虑）则会削弱创造力。

③内在的任务动机。

人们愿意从事某项工作的渴望。

这种动机要素把创造性潜能转化为现实的创造性想法。

工作环境中的一些激励因素会培养人们的创造力，包括： 鼓励集思广益、对人们的想法进行公正且具有建设性评判的文化； 对创造性工作的认可与奖赏； 充分的财力、物力和信息资源； 决定做什么工作和如何做的自由； 拥有能够有效沟通、对他人表现出信任、支持工作群体的主管； 工作群体中的成员相互支持和信任。

七、全球化层面的意义

考虑到本章的概念都存在潜在的全球性差异，我们来看看研究最多的三个领域：归因、决策和伦理。

1. 归因

归因尽管有关知觉的文化差异的证据存在相互矛盾的现象

但是大部分的证据都说明人们的归因存在跨文化差异归因倾向的不同并不意味着归因的基本概念在不同文化间是完全不同的。

归因的基本过程可以应用于不同的文化。

2. 决策

决策理性决策模型没有表现出文化的差异，大部分的组织行为学文献也没有对此进行研究。

决策者的文化背景可能对他的以下方面都有显著影响： 问题的选择，分析的深度，对逻辑和理性重要性的强调，组织决策应由管理者个人做出还是由群体共同做出。 一些文化重视对问题的解决，另一些文化则强调对当前所处环境的接纳。

可做自选论文主题

3. 伦理

伦理没有全球统一的道德标准，尽管西方的道德标准可能是模糊的，但西方在界定“对和错”方面的标准却比亚洲清晰得多。

在亚洲，很少有什么问题是黑白分明的，大部分问题都处于灰色地带。

全球化的组织有义务帮助印度这类国家的决策者建立道德原则，并通过微调这些原则以适应文化规范。

要想维持更高的标准，要想采取一致的活动，这样做就显得十分关键。

八、本章小结及对管理者的意义

1. 知觉

个体采取具体的行为方式并不是以外界的真实环境为基础， 而是以个体所看到的或所相信的环境为基础。

一个管理者能否成功地计划和组织下属的工作，能否真正帮助他们更有效地建构工作， 都远不如下属对该管理者这种努力的知觉那么重要。

同样，员工以完全个人的方式判断工作报酬的公平性、绩效评估以及工作条件等问题； 我们难以保证个体都会从满意的角度来解释他们的工作条件。

因此，为了对员工的生产率产生积极影响， 我们需要对员工如何认识自己的工作进行评估。

流动率、缺勤率和工作满意度 都是个体知觉的产物。

对工作条件不满意，或者认为组织中缺乏晋升机会这些观念都是一些主观判断， 它们并不是以工作本身的内容为基础。员工对于工作好坏的结论是一种解释。

管理者必须花时间了解每个员工是如何解释现实的， 当他们所理解的现实与实际情况之间存在明显差距时，管理者还要努力消除这些信息失真。

2. 个体决策

个体在行动之前要进行思考和推理。了解人们决策的方式有助于我们解释和预测他们的行为。

在某些情境中，人们遵循理性决策模型。但重要的决策很少是简单明了的，因而无法运用理性决策假设。

我们发现，个体在寻求解决办法时更注重符合要求的方案，而不是最优方案。在决策过程中还卷入了一些主观偏见，并依赖于直觉。

管理者改进他们决策的建议：

（1）分析情境。

调整你的决策风格以适应你所在的民族文化以及组织的评估和奖励标准。

组织在强调冒险、团队等方面也各有差异。应该调整你的决策风格以确保它与组织文化相匹配。

（2）关注偏见。

（3）理性分析与直觉判断相结合。

理性分析与直觉判断相结合。在做出决策时这两种方法并不冲突。

同时运用两者，将会切实地改善决策的有效性。

在积累管理经验的过程中，你同时还会感到，自己在运用理性分析水平之上的那种操纵直觉过程的能力也在提高。

（4）努力提高你的创造性，包括给问题寻求更多创造性的解决方案，尝试以新方法看待老问题，使用类比手法。

另外，努力清理工作和组织中那些可能影响创造力发挥的障碍。

第七章 基本的动机概念

一、界定动机

1. 动机的定义

动机（motivation）是一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。一般的动机指的是个体为实现任何目标而付出的努力。

2. 动机的关键要素

在动机的定义中有三个关键要素： 强度、方向和持续性。

强度指的是个体试图付出多大的努力。

当我们谈到动机时，大多数人都会关注这个要素。

但是，高强度不一定会带来令人满意的工作业绩，除非这种努力指向有利于组织的方向。

因此，我们不仅要考虑努力的强度，还要考虑努力的质量。那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的。

最后，动机还有一个持续性维度。

它测量的是个体的努力可能维持多长时间。受到激励的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标。

二、早期的动机理论

1. 需求层次理论

（1）最著名的动机理论—— 伯拉罕·马斯洛（Abra·ham·Maslow）的需求层次理论（hierarchy of needs theory）

①生理需求。包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需求。 ②安全需求。包括保护自己免受生理和情绪伤害的需求。 ③社会需求。包括爱、归属、接纳和友谊。 ④尊重需求。内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、认可和关注。 ⑤自我实现需求。使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。

（2）尽管没有一种需求会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上获得满足，就不再具有激励作用。

当任何一种需求基本上得到满足后，下一层需求就会成为主导需求。我们的需求是逐级上升的。

所以，如果你想激励某个人，根据马斯洛的需求理论，你就需要了解他目前处于哪个需求层次，然后重点满足这个层次的需求或者更高层次的需求。

（3）马斯洛还把五种需求分为高级和低级两个级别。

生理需求和安全需求称为较低级的需求（1ower-order needs）；

社会需求、尊重需求和自我实现（self-actualization）需求称为较高级的需求（higher-order needs）。

（4）缺陷：

①该理论总体上还缺乏研究证据的检验；

②马斯洛本人并没有提供任何实证材料，一些试图验证该理论的研究也无功而返；

③几乎没有证据证明需求结构是像马斯洛提出的维度那样组织起来的，或者未获得满足的需求会产生激励作用

或者某个层次的需求获得满足之后就会上升到更高层次的需求但是旧的理论，尤其是那些从直觉来看符合逻辑的理论，很显然不会轻易

2. X理论和Y理论

（1）道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了两种截然不同的人性假设：

一种基本上是消极的，称为X理论（Theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（Theory Y）。

通过观察管理者对待员工的方式，麦格雷戈得出结论： 管理者关于人性的观点是建立在一组具体假设基础之上的，而且往往根据这些假设来形成自己对待员工的行为模式。

（2）根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须指导甚至强迫他们工作。

相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。

（3）为了更全面地考察X理论和Y理论，          我们最好在马斯洛的需求层次框架下来理解。

Y理论假设较高级的需求主导着个体的行为。 麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论的假设更有效度。

因此，他提倡使用一些办法以尽可能调动员工的工作动机， 如让员工参与决策过程，为员工提供富有责任感和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。

（4）并无研究证据证实哪一类假设是有效的，也无证据表明管理者接受Y理论的假设并相应地改变自己的行为就能够更有效地激励员工。

在我们接受某个组织行为学理论之前，它需要获得实证的支持。与需求层次理论一样，X理论和Y理论同样缺乏实证支持。

3. 双因素理论

（1）双因素理论（two-factor theory），也称为激励——保健理论（motivation-hygiene theory），         是由心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出的。

他认为，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否。

（2）赫茨伯格还指出，与传统的看法不同，这些数据表明满意的对立面不是不满意。消除了工作中的不满意因素并不一定会让工作令人满意。

赫茨伯格声称自己的这些发现表明某种二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”, “不满意”的对立面是“没有不满意”。

（3）根据赫茨伯格的观点，          导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。

因此，管理者若努力消除工作中的不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有激励作用。 这些因素只能安抚员工，却不能激励他们。

赫茨伯格把管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素（hygiene factors）。 当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。

赫茨伯格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是与工作的直接结果有关的因素， 例如晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就。人们发现这些因素对员工具有内在奖赏性。

（4）缺陷

①赫茨伯格使用的程序在方法论上具有局限性。 人们容易把成就归功于自己，而把失败归因于外部环境因素。

②赫茨伯格研究方法的信度受到质疑。评估者必须对答复者的回答进行解读。 但是，他们可能会用某种方式解读这个回答，却用另一种方式解读另一个相似的回答，从而导致研究发现的失真。

③没有对满意度进行整体测量。 一个人可能讨厌工作中的某个部分，但仍认为这项工作总体上是可以接受的。

④赫茨伯格假定满意度和生产率之间存在关系，但他使用的研究方法只考察了工作满意度，而没有涉及生产率。 要想使他的研究结论有意义，我们必须假定满意度和生产率之间存在密切关系。

4. 麦克莱兰的需求理论

（1）该理论主要关注三种需求：成就、权力和归属。

①成就需求（need for achievement, nAch）：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。

②权力需求（need for power, nPow）：使他人以某种方式行事而不以其他方式行事的需求。

③归属需求（need for affiliation, nAff）：建立友好、亲密的人际关系的愿望。

（2）对成就需求与工作绩效的关系          做出颇具说服力的推断和预测：

①高成就需求者更喜欢那些需承担个人责任、可以获得工作反馈以及风险程度为中等的工作。

如果工作具备这些特征，高成就需求者的工作积极性就会很高。

②高成就需求者未必是一位优秀的管理者，尤其是在大型组织中。

他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响其他人以使他们表现更好。

高成就需求的销售人员未必是一名优秀的销售经理，而大企业中工作出色的总经理也并不一定就是高成就需求者。

③归属需求和权力需求往往与管理岗位上的成功密切相关。

最优秀的管理者拥有高权力需求和低归属需求。

实际上，高权力动机可能是人们在管理岗位上取得良好效果的一个必要条件。

④缺陷：它对管理实践的影响却不如其他理论。因为麦克莱兰认为这三种需求是潜意识的。

这意味着我们可能有很高的成就需求、权力需求或者归属需求，但是我们并不知道这一点—测量它们很困难。

最常用的方法是，由一个受过训练的专家向人们展示图片，要求他们针对每一张图片讲述一个故事，然后根据答复来给他们的这三种需求打分。

然而，这个过程非常耗时且成本高昂，没有几个组织愿意投入大量时间和资源来测量麦克莱兰的概念。

三、当代动机理论

1. 自我决定理论

（1）概念：人们喜欢他们能控制自己的行动，因而任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动时，都会破坏动机。

（2）在组织行为学中，许多对自我决定理论进行的研究都聚焦于认知评价理论（cognitive evaluation theory）。

认知评价理论假设外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣。当人们从事有偿工作时，该工作就更像是他们不得不做的事情，而不是他们想做的事情。

自我决定理论还提出，除了受到自主性需求的驱动外，人们还会设法实现胜任力以及与他人的积极关系。

（3）当组织采用外部奖励作为良好工作绩效的回报时，员工就会觉得他们做好工作是因为这是组织希望的，而不是自己的内在愿望。

另外，当外部奖励消除时，个体对自己从事一项工作的原因的看法也会发生变化—从外部解释转变为内部解释。

（4）最近的研究考察了外部奖励如何提高创造性工作的动机，         结果表明，应该将认知评价理论的预测放到更广的范围内。

设立目标能够更有效地提升动机，自我决定理论的原作者承认在特定的情况下， 口头奖励和能力反馈等外部奖励能够提高内在动机。

如果人们认为控制了自己的行为，截止日期和特定的工作标准也能够增强内在动机。 这和自我决定理论的核心是一致的：如果人们视奖励和截止日期为强制性的，它们就会削弱动机。

（5）自我决定理论提供奖励的建议，考虑两种情形：

①如果一名高级销售代表确实喜欢销售和达成交易，佣金能够说明她一直做得很出色。奖励会提供反馈，增加她的胜任感，提升其内在动机。

②一个计算机程序员因为喜欢解决问题而热爱编程工作， 但是如果她必须满足一条她并不认可的外在强加标准才能获得奖励，那么她可能会觉得受到强制，于是内在动机被削弱。

她可能减少工作兴趣并且降低努力程度。

（6）自我决定理论的最新成果是自我一致性（self-concordance），          它探讨人们追求目标的理由与自己的兴趣及核心价值观的一致性程度。

如果人们追求目标的理由是自己的内在兴趣， 则他们实现目标的可能性更大，而且即使没有实现目标，他们也会很高兴。

相反，因为外部（金钱、地位及其他利益）原因而追求目标，则成功的可能性较小，而且即便获得成功，幸福感也不高。 组织行为学的研究表明，由于内在原因而追求工作目标的人对自己的工作更为满意，觉得自己与组织能更好地匹配，而且可能表现得更好。

（7）除了外部奖励，你还要有其他的理由去从事某项工作。

对组织来说，除了提供外部奖励，管理者还要为员工提供内部奖励。 管理者应当让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长与发展。

如果员工觉得能控制自己的工作，因而可以自由行动，则可能在工作中获得更多激励且对雇主更加忠诚。

2. 目标设置理论

（1）埃德温·洛克（Edwin Locke）在20世纪60年代末提出：为了实现某个目标而工作的意愿是工作动机的一个主要来源。

目标可以告诉员工需要去做什么事情以及为此需要付出多大努力。

可以说：明确而具体的目标能提高工作绩效；困难目标一旦被人们所接受，会比容易目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。

（2）如果目标的可接受性这些因素保持不变，          我们还可以说：目标越困难，它带来的绩效水平越高。          当然，目标越容易越可能被接受，这是合乎逻辑的。          不过，一旦员工接受了一项艰巨的任务，          他就会更加努力，以设法完成该任务。

为什么人们会被 充满困难的目标所激励？

①充满挑战的目标帮助我们集中注意力。

②困难的目标让我们精力充沛，    因为我们必须更加努力地工作以实现这些目标

③当目标充满困难时，人们会持续努力去实现它们。

④困难的目标能够促使我们发现更有效的策略来执行工作或任务。

（3）除了反馈之外，还有其他三项因素会影响到目标和绩效的关系：目标承诺、任务特点和民族文化。

目标设置理论的前提假设是个体对目标做出承诺，也就是说，个体既不会降低目标，也不会放弃目标。

（4）在不同的文化中，设立具体而困难的目标可能会有不同的效果。

迄今为止，没有研究表明在集体主义文化中设立群体目标比在个人主义文化中更有效。

有证据表明，在高权力距离的集体主义文化中，可实现的适度目标比困难的目标更具有激励作用。

最后，与低权力距离的文化相比，上级指定的目标在高权力距离的文化中能够带来更高的目标承诺。

（5）尽管目标设置有积极的效果，但是有些目标可能会过于有效。

当学习知识很重要时，与成绩有关的目标可能会影响适应性和创造性，因为人们过于关注结果而忽视了不断变化的条件。

一些学者认为目标会使员工过于关注单一标准而忽视其他所有标准—对单一绩效标准的过度关注会使组织忽视长期的成功，甚至从事不道德行为。

大部分研究者同意目标塑造行为的能力很强。基本上，为员工设置具体的、具有挑战性的目标是管理者改进员工绩效的最佳方法。

（6）利用目标设置的一种更系统的方法是实施目标管理。          目标管理（management by objectives,MBO）强调员工参与设置明确的、可检验的和可测量的目标。

组织的总体目标可以逐级转化为下一层级（事业部、部门、个体）的目标。 由于低层级单元中的管理者共同参与了目标的设置过程，因此目标管理不仅有自上而下的影响，也有自下而上的影响。

目标管理的结果是形成一个目标层级，使每个层级的目标与上下层级的目标相连。 对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个人绩效目标。

（7）在各种目标管理方案中，有四种要素是普遍存在的： 目标的具体性、参与决策（包括参与目标设置）、明确的时间期限、绩效反馈。

目标管理方案中的很多要素 与目标设置理论的命题相似

目标管理和目标设置理论可能的唯一区别是员工参与的问题—— 目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论认为给下属指定目标也能够取得同样好的效果。

在有关目标管理的报道中，可以发现很多运用了这种做法却未能达到管理者期望的例子。原因可能是不切实际的期望；缺乏高层管理者的认同；管理层无法或不愿根据目标的完成情况来分配报酬等。失败还可能是由于文化不兼容。

3. 自我效能理论

（1）自我效能（self-efficacy），也称为社会认知理论（social cognitive theory）或社会学习理论（social learning theory），

是指个体对自己能够完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。

（2）在困难的情境中，低自我效能的人更可能降低甚至干脆放弃自己的努力；相反，高自我效能的人则会加倍努力迎接挑战。

另外，高自我效能的人面对消极反馈时反而更加努力，积极性也更高；而低自我效能的人面对消极反馈时会降低努力的水平。

（3）把目标设置理论和自我效能理论结合起来目标设置理论和自我效能理论并不是互相排斥的，而是互补的。

当一位管理者给员工设置困难的目标时，他们会产生更高水平的自我效能，并且给自己的绩效设置更高的目标。

研究发现，给人们设置困难的目标，这表达了你对他们的信心。

这就使你启动了一种心理程序：你变得更加自信（更高的自我效能），设置更高的个人目标，使得你无论是在工作场所还是在其他场合都表现得更好。

（4）艾伯特·班杜拉（Albert Bandura）提出了自我效能理论，          并且认为可以从以下四个方面提高自我效能：

①过去的成功经验（enactive mastery）。提高自我效能的最重要资源就是过去的成功经验。过去的成功经验是指获得的与工作或任务相关的经验。

如果你过去在工作中表现得非常成功，那么你对将来在这份工作中表现出色就会更有信心。

②替代榜样（vicarious modeling）。当看到别人完成某一任务时，你就会变得更加自信。当你与所观察的人很相似时，替代榜样最为有效。

③口头说服（verbal persuasion）。他人的说服使你相信你具备成功的必要技能，因此就会变得更加自信。励志型演讲者就经常采用这一策略。

④唤醒（arousal）。班杜拉认为唤醒也可以提高自我效能。唤醒使得个体处于兴奋状态，驱使他们完成任务。他们变得兴奋，表现得更好。

但是，如果任务需要更为踏实、细致的观察，唤醒有可能会破坏绩效。

（5）自我效能理论对组织行为的意义

自我效能理论对组织行为的意义是在工作场所中应用班杜拉提出的自我效能资源。

培训项目中经常会使用过去的成功经验：让人们反复练习并成功地建立技能。事实上，培训起作用的原因之一就是它能提高自我效能。

（6）管理者使用口头说服的最好方法就是利用皮格马利翁效应或者盖拉缇亚效应（Galatea effect）。

皮格马利翁效应是自我实现预言的一种。在这种预言中，相信某事会成真，它就会真的实现。

当我们对某人的老师或主管说该个体的能力很强时，皮格马利翁效应会增强该个体的自我效能

（7）班杜拉的理论中并没有包含智力因素和性格因素。

众多研究表明，智力和性格（尤其是责任心和情绪稳定性）也可以提高自我效能。

有些个体特质与自我效能是如此密切相关（高智商、高责任心和高情绪稳定性的人很大概率有高自我效能），以至于有研究者认为自我效能根本就不存在。

这些研究者认为，自我效能仅仅是自信、聪明的人的一种“副产品”。虽然班杜拉对此结论强烈反对，但到底孰是孰非，还需要更多的研究。

4. 强化理论

（1）强化理论（reinforcement theory）认为，你不必考虑内在的认知活动

控制行为的因素是强化物，如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则该行为被重复的可能性会提高。

（2）强化理论与目标设置理论的比较，强化理论与目标设置理论形成鲜明对照。

前者是一种认知观点，认为个体的目标引导着他们的行动。强化理论则是行为主义的观点，认为强化塑造行为。

很明显，这两种理论持有针锋相对的哲学理念。强化理论认为行为是由环境导致的。

（3）强化理论不考虑个体的内部状态，仅仅关注个体采取某种行动会带来什么后果。

由于强化理论并不关注是什么因素激发了行为，所以从严格意义上说它并不是一种动机理论。

但是，强化理论确实提供了一种有力的工具来分析是什么控制了行为。正因为如此，我们在讨论动机时通常会把强化理论纳入考虑范围。

（4）操作性条件反射理论可能是强化理论中与管理领域最密切相关的组成部分。

该理论认为，人们能够学会如何行事以获得他们想要的东西和避免他们不想要的东西。

与反射性或先天性的行为不同，操作性行为受结果是否得到强化的影响。因此，强化可以巩固行为并增加其被重复的可能性。

（5）毫无疑问，强化对行为有重要影响，但没有几个学者认为它是唯一的影响条件。

你在工作中的行为以及你分配给每项工作任务的努力程度会受到随后结果的影响。

如果你总是因产出高于同事而受到谴责，那么你很可能会降低自己的生产率。但是我们或许也可以从目标、不公平或期望等角度来解释你的生产率的降低

（6）社会学习理论（social-learning theory）认为人们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习。         个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情来学习。

①社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，它也认为行为是结果的函数。

不过，它同时还承认观察型学习和知觉的影响。人们根据自己对结果的认知和界定来做出反应，而不是对客观结果本身做出反应。

②榜样是社会学习理论的核心内容。人们发现，四个过程决定了榜样对个体的影响：

a. 注意过程。只有当人们认识并注意到榜样的关键特征时，才会向榜样学习。

我们最容易被那些有吸引力的、反复出现的、对我们有重要意义的或者与我们相似的榜样所影响。

b. 保持过程。榜样的影响力取决于个体在榜样不再轻易出现之后还能够多么好地记得该榜样的行为。

c. 动力复制过程。个体通过观察榜样而看到一种新行为之后，“看的过程”转化成“做的过程”。这种转化表明个体能够实施榜样的这种特定行为。

d. 强化过程。如果提供积极的诱因或奖励，会激励个体实施所效仿的行为。受到积极强化的行为会获得更多关注，被学习得更好，而且被更频繁地重复。

5. 公平理论/组织公平

（1）公平理论（equity theory）认为，员工会把自己的投入（如努力、经历、教育背景、能力）          和产出（如薪水、晋升、认可）与相关人员的投入产出进行比较。

如果我们觉得自己的报酬过低，那么这种张力会产生愤怒； 如果我们感到自己的报酬过高，那么这种张力会产生内疚。

斯达西·亚当斯（J.Stacy Adams）认为，这种负面的张力状态会激发人们采取行动来纠正这种不公平的动机。

（2）员工对于参照对象的选择增加了公平理论的复杂性。员工可以使用四种参照比较：

①自我—内部。员工在本组织内的某个不同职位上的经历。

②自我—外部。员工在本组织以外的职位或情境中的经历。

③他人—内部。员工所在组织内的其他个体或群体。

④他人—外部。员工所在组织之外的其他个体或群体。员工所在组织之外的其他个体或群体。

（3）员工可能会把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员进行比较，也可以与自己过去的工作经历进行比较。

①研究表明，男女员工都倾向于与同性比较。

②在本组织任职时间较短的员工往往不太了解组织中其他人的信息，所以他们会依赖自己的个人经历。

（4）基于公平理论，当员工感到不公平时，          他们会采取以下六种选择中的一种：

①改变自己的投入（如果自己的报酬过低，则降低努力程度；如果报酬过高，则投入更多努力）。

②改变自己的产出（拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的做法来提高自己的工资）。

③歪曲对自我的认知（如“我过去总以为自己的工作速度属于中等水平，但现在我发现自己比其他所有人都努力得多”）。

④歪曲对他人的认知（如“迈克的工作并不像我以前所认为的那样令人满意”）。

⑤选择其他参照对象（如“我可能不如我表弟挣钱多，但我比我父亲在这个年龄时要好得多”）。

⑥离开该领域（如辞职）。

（5）虽然大多数关于公平理论的研究关注的是薪水，但员工也从组织的其他奖赏分配中寻求公平。

在一些员工的公平方程式中，还会包括这样的“产出”内容：代表社会地位的工作头衔，宽敞明亮、装饰豪华的办公室。

（6）近年的研究已经扩展了公平（equity）或公正（fairness）的含义。

长期以来，公平理论聚焦于分配公平（distributive justice），即员工对报酬数量及其分配的公平程度所持的看法。 但是人们越来越从组织公平（organizational justice）的角度来看待公平。

①组织公平是指对工作场所公平性的整体感知。

当员工认为他们所获得的结果以及获得结果的方式是公平的时候，才会认为本组织是公平的。

②组织公平的关键要素

a. 个体对公平的感知。公平或公正是主观的，取决于个体自己的感知。

b. 公平的多维度观点。组织公平理论认为分配公平是重要的。

与我们自认为该得的收入相对应的实际收入（分配公平）明显具有重要性。

研究表明，当缺乏分配公平时，程序公平会变得更加重要。这完全说得通。如果我们没有得到我们想要的，那么我们往往会关注其中的原因。

（7）组织公平又增加了一个新的维度——互动公平。

①互动公平（interactional justice）是指个体在互动中感觉对方给予自己的尊严、关怀及尊敬程度。

当人们在互动中受到不公平的对待时（至少在他们眼中是这样），他们就会报复（如说主管的坏话）。

②公平的三种形式中，分配公平与员工对结果（例如薪酬）的满意度及组织承诺最密切相关。

程序公平与工作满意度、员工信任、离职、工作绩效及公民行为最密切相关。互动公平方面的研究较少。

③管理者可以帮助培养员工的公平感。

a. 首先，管理者应该认识到，当不得不向员工传达坏消息时（即分配公平水平很低时），员工对程序的不公平格外敏感

因此，管理者向员工公布分配决策是如何制定的，遵循一致且元偏见的程序，并实施其他类似的行动来提升程序公平感，都是格外重要的举措。

b. 其次，在处理员工所认为的不公平时，管理者需要专注于问题的根源。

（8）迄今为止，在员工激励方面获得最广泛认可的解释之一是 维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论（expectancy theory）。 尽管该理论也遭受了一些批评，但绝大多数研究证据支持该理论。

①期望理论认为， 我们想以某种特定方式行事的意愿强度 取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。

从更实用的角度来说，当员工相信努力会带来良好的绩效评估， 良好的绩效评估会带来组织奖励（例如奖金、加薪或晋升）， 而且这些奖励可以满足员工的个人目标时， 可以激励员工付出高水平的努力。因此，该理论主要关注三种关系。

a. 努力—绩效关系。个体认为某种特定程度的努力可实现某种绩效水平的可能性。

b. 绩效—奖励关系。个体相信某种特定的绩效水平可获得理想结果的程度。

c. 奖励—个人目标关系。组织奖励可以满足个人目标或个人需求的程度，以及这些潜在的奖励对个体的吸引力。

②期望理论有助于我们解释 为什么许多工人对工作缺乏积极性而只求得过且过。 我们将期望理论的三个关系转换为动机最强的员工会作出肯定回答的几个问题。

第一，如果我付出了最大努力，能否在绩效评估中表现出来？

对很多员工来说，对这个问题的回答是否定的。为什么？

一种可能是他们的技能水平存在不足，这意味着无论他们如何努力工作，也不可能成为高绩效者。

另一种可能是，在有些组织中，绩效评估体系侧重于评估非绩效因素，例如忠诚度、主动性或勇气，

还有一种可能是，员工觉得上司不喜欢自己（不论员工的感觉是对还是错）。于是，员工认为自己无论付出多少努力，都只能获得糟糕的绩效评估。

第二，如果我获得了良好的绩效评估，能否得到组织的奖励？

除了绩效之外，组织还会对其他许多东西进行奖励。

当员工的薪水是根据资历、合作性、“讨好”上司等因素来确定时，员工很可能会认为绩效一奖励关系十分微弱，从而降低动机水平。

第三，如果我得到了奖励，这种奖励对我是否具有吸引力？

在进行奖励时，根据员工的个人需求来量体裁衣十分重要。 遗憾的是，许多管理者自己可以支配的奖励十分有限， 因而难以对员工实施个性化奖励。

③有些批评人士声称该理论的应用十分有限， 当个体能够明确地感觉到努力——绩效关系和绩效——奖励关系时， 该理论才更有效度

如果组织真的根据绩效而不是资历、努力、技能水平、工作难度等标准来进行奖励，那么该理论的效度可能会大幅提高。

其实，这些批评意见并没有削弱期望理论的效度，反而解释了不少员工在工作中积极性不高的原因。

四、当代动机理论的整合

机会可以促进也可以妨碍个人的努力。

目标——努力链提醒我们注意目标对行为的导向作用。

期望理论预测，如果一个员工感到努力和绩效之间、绩效和奖励之间、奖励和个人目标满足之间存在密切联系，那么他就会努力工作。

反过来，每一种联系又受到一些因素的影响。个体的绩效水平不仅取决于他的努力程度，还取决于他在完成工作时所具备的能力水平，以及组织在衡量员工绩效方面有没有一个被人们认为公平而客观的绩效评估体系。

对于高成就需求者来说，只要他们从事的工作能提供个人职责、信息反馈和中等程度的风险，他们就会产生完成工作的内在驱动力。

所以，这些人并不关心努力——绩效、绩效——奖励以及奖励——个人目标的关系。

五、全球化层面的意义

（1）马斯洛的需求层次理论认为，人们由生理需求开始， 然后沿着该需求层次逐级上升：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。

然而，这个需求层次（我们在这里假设它具有现实意义）是与美国文化相吻合的。 在其他一些国家，如日本、希腊和墨西哥，它们的文化中不确定性规避的特征很明显，因此安全需求可能会居于需求层级的最顶层。

在关怀（nurturing）维度上得分高的一些国家，例如丹麦、瑞典、挪威、荷兰和芬兰，社会需求可能处于顶端位置。 我们也可以料想到，当一种民族文化在关怀维度上得分高时，群体工作会对员工有更大的

（2）认为高成就需求充当一种内在动机因素

这种观点是以美国文化的两个特征为先决条件的—乐于接受中等程度的冒险和对工作绩效十分在意（这适用于那些以强烈的成就需求为特征的国家）。

美国、加拿大和英国这样的盎格鲁一撒克逊国家可以看到这两项因素都存在。可是，在智利和葡萄牙这样的国家，这些特征基本上不存在。

（3）在美国，公平理论拥有大批追随者。

因为美国风格的奖励体系假定工人 对于奖励分配具有高度敏感性。

但是，对于集体主义国家，尤其是中欧和东欧的国家来说，员工期望奖励不仅能够反映他们的工作绩效，而且能够反映他们的个人需求。

另外，与共产主义信仰和计划经济相一致，员工会有一种“理所应得”的态度，也就是说，他们希望的结果总比他们的付出要多。

这些发现表明，美国式的薪酬制度在其他文化下可能需要进行调整以使员工感到公平，尤其是在俄罗斯和前社会主义国家。

六、本章小结及对管理者的意义 本章有些理论侧重于解释离职率， 另一些理论关注的是生产率。

1. 需求理论

三种需求理论包括：马斯洛的需求层次理论；麦克莱兰的需求理论；双因素理论。

这三种理论都没有获得广泛的支持，不过麦克莱兰的需求理论最有说服力，尤其是关于成就与生产率之间的关系。

总体来说，需求理论在解释动机方面并不是非常有效度。

2. 自我决定理论和认知评价理论

随着对奖励的激励作用的研究不断积累，越来越多的证据表明，如果外部奖励被员工认为是强制性的，它们就会破坏员工的动机。

如果外部奖励提供关于能力和相关性的信息，则能够增强员工的动机。

3. 目标设置理论

明确而困难的目标能够带来更高的生产率，这一点几乎没有异议。这一事实使我们得出结论：目标设置理论对这个因变量提供了非常有力的解释。

但是，该理论却未涉及缺勤率、流动率和工作满意度等因变量。

4. 强化理论

这个理论在预测工作的数量和质量、努力的持久性、缺勤率、迟到率和事故发生率时一直保持着良好纪录。

但它并没有为我们提供太多有关员工满意度或离职决策方面的见解。

5. 公平理论/组织公平

公平理论也是为了解决生产率、满意度、缺勤、离职等问题。

不过，它最大的传承就是引发了对组织公平的研究。组织公平现在有了更多的文献支持。

6. 期望理论

期望理论对员工生产率、缺勤率和离职率等绩效变量提供了有力的解释。

但是，期望理论假定员工的决策自主权极少受到制约，如偏见和信息不充分，这限制了它的应用能力。

期望理论有一定的效度，因为人们会考虑很多行为的预期结果。然而，期望理论仅仅限于解释行为

第八章 动机：从概念到应用

一、通过工作设计进行激励：工作特征模型

1. 工作特征模型

J·理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）与格雷格·奥尔德姆（Greg Oldham） 提出的工作特征模型（job characteristics model, JCM） 声称任何工作都可以用下列五个核心工作维度来描述：

（1）技能多样性。技能多样性（skill variety）指一份工作要求员工使用各种技能和才干来完成各种不同活动的程度。

（2）任务完整性。任务完整性（task identity）指一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度。

（3）任务重要性。任务重要性（task significance）指一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度。

（4）工作自主性。工作自主性（autonomy）指一份工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。

（5）反馈。反馈（feedback）指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息。

如果员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结果负有责任； 如果给员工的工作提供及时反馈，员工就会了解自己的工作效果如何。

我们可以把上面几种维度归并在一起，得出一个预测指数， 即激励潜能分数（motivating potential score,MPS），其计算方法如下所示。

激励潜能方面得分高的工作，在体验到工作有意义的三项因素中 至少有一项必须得分高，而且工作自主性和反馈两项也应得分高。

这些特征—技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和反馈， 确实会导致更高、更令人满意的工作绩效。

2. 如何进行工作再设计

（1）工作轮换

①工作轮换的含义

工作轮换（job rotation），即员工定期从一项工作转移到另一项工作，这些工作通常处于组织的同一级别，技能要求也十分相近。

工作轮换有时候也称为交叉培训（cross—training）。

②工作轮换的优势

a. 它能够减少工作的枯燥性、提高员工的积极性，并帮助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献。

b. 它还能给公司带来间接好处，因为当员工的技能范围更宽时，管理者在安排工作、适应变革和填补职位空缺时就有了更多灵活性。

③工作轮换的缺点

a. 培训费用会提高。

b. 当员工在原有岗位上的效率已经给本组织带来经济效益时，把他轮换到一个新岗位上，会造成绩效水平的下降。

c. 工作轮换使得工作群体中的成员总要适应新成员，因而也会给群体带来干扰。

d. 针对新轮换来的员工，主管人员也要花更多时间来解答他们的问题和督促他们的工作。

（2）工作丰富化

①工作丰富化的含义

工作丰富化（job enrichment）通过提高员工对工作任务的规划、执行和评估的控制程度来扩展工作。

②工作丰富化的指导原则

a. 组合任务就是把那些已存在的、零散的任务组合到一起，以形成一种新的、更大的任务模块。

b. 建构自然的工作单元使得员工所从事的任务成为一个完整的、有意义的整体。

c. 建立客户关系可以增强员工与其（组织内部的和外部的）客户的直接关系。

d. 纵向拓展工作让员工获得了之前保留在管理者手中的部分职责和控制权。

e. 开通反馈渠道让员工可以知道他们的工作做得怎么样，他们的绩效是在提高还是降低，抑或保持不变。

③工作丰富化增强工作重要意义的方式

a. 通过向员工讲述顾客如何从公司的产品和服务中获益，从而将员工的经历与客户享受到的成果联系起来。

b. 为员工提供互助项目。

如果员工能够通过工作相互帮助，他们就会以更积极、更有利于社会的态度 来看待自己以及就职的组织，进而增强员工的情感承诺。

3. 工作安排选择方案

（1）弹性时间制

① 弹性时间制（flextime）含义

是“灵活的、弹性的工作时间安排方案”的简称。

它给了员工一定的自主权来决定上下班时间。员工每周工作的小时数是固定的，但在一定的限制条件下他们可以自由改变工作时间。

②弹性时间制的好处

弹性时间制的好处包括降低缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减少员工对管理层的敌对、缓解工作场所附近的交通拥堵状况、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，而这些又可能增强员工的满意度。

③弹性时间制的缺陷

弹性时间制的主要缺陷在于，它并不适合所有的工作。

对于与本部门之外的人员接触不多的办公人员而言，这种方式效果良好。

但对于电话接线员、零售商店的销售人员，以及其他要求员工在事先确定的时间里为别人提供全方位服务的工作来说，这种方式并不可行。

（2）工作分享

①工作分享的含义

工作分享（job sharing）是指让两个或多个员工共同分担一项传统上每周40小时的工作。

②工作分享的好处

a. 工作分享使组织能够在特定的工作岗位上吸引更多人才。

b. 从员工的角度来看，工作分享增加了灵活性。对于那些无法找到每周40小时工作的人来说，工作分享可以提高工作积极性和满意度。

③工作分享的缺陷

从管理者的角度来看，最大的困难就是找出最合适的员工组合来成功地协调同一项工作中的错综复杂之处。

（3）远程办公

①远程办公的含义

远程办公（telecommuting），也就是让员工每周至少两天在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理公务。

（一个与此紧密相关的概念——虚拟办公室——用以描述在一个相对较长的时期内在家办公。）

②适合远程办公的工作

常规的信息处理任务、移动式活动、专业的及其他与知识有关的任务。

作家、律师、分析员以及将大量时间用在电话和电脑上的员工（例如电话推销员、客服代表、预订员和产品支持专家），很自然地都是远程办公的候选者。

③远程办公的好处

a. 远程办公作为一种吸引优秀人才的工具。

b. 远程办公员工的生产率明显高于前者，并且仅有10%的人员自然淘汰率。

c. 对管理层来说，远程办公的优势还包括可以从更广泛的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本。

④远程办公的缺陷

a. 对管理层来说，最大的缺陷在于难以直接监管员工。远程办公可能会因为难以协调团队的工作而给管理层的工作增加难度。

b. 从员工角度来说，远程办公提供了相当大的灵活性，但也并不是没有成本的。对于社交需求较高的员工来说，远程办公增加了隔离感，降低了工作满意度。

4. 工作的社会环境和物理环境

工作特征模型表明，如果从事具有内在激励性的工作任务，大部分员工的工作积极性和满意度都会提高。

研究表明，社会关系和工作环境与其他工作设计特征同样重要。

工作轮换、员工授权和员工参与等措施之所以能够对生产率产生积极影响，至少有一部分原因是它们鼓励更多的沟通和一种积极的社会环境。

一些能够提升工作绩效的社会特征包括：相互依存、社会支持、在工作之外与其他人进行的交流和互动。

工作环境也会影响员工的满意度。

在评估一名员工为什么没有表现出自己的最佳水平时，管理者可以考察该员工的工作环境，以判断它是否支持该员工的工作。

二、员工参与方案

员工参与（employee involvement）是一种参与过程，利用员工的投入来增强他们对组织成功的承诺。

其隐含的逻辑基础是：如果让员工参与那些能够对他们产生影响的决策，并增加他们对其工作生活的自主权和控制程度

那么他们会变得更有积极性，更认同本组织，生产率更高，并且对自己的工作感到更加满意。

1. 员工参与方案的形式

（1）参与管理

①参与管理的含义

在所有的参与管理（participative management）方案中，有一个明显的共同特征是共同决策。也就是说，下属可以在很大程度上与直接上司共享决策权。

②参与管理提高士气低落和生产率低奏效的关键问题

a. 员工参与解决的问题要关乎他们的切身利益，这样才能够激励他们；

b. 员工必须具备相应的能力和知识以做出有效贡献；

c. 参与各方也要相互信任和充满信心。

③实施参与管理的好处

实施参与管理的组织确实拥有更高的股票收益、更低的离职率以及更高（据估计）的员工生产率，尽管这些效果通常并不显著。

但是参与管理并不是改进员工绩效的万全之策。

（2）代表参与

①代表参与的含义

代表参与被认为是“在世界范围内最广泛使用的一种以立法形式出现的员工参与方式”。

代表参与的目标是通过让一小群员工代表参与决策，从而在组织内部重新分配权力，使员工与资方及股东的利益更为平等。

②代表参与最常采用的两种形式

a. 职工监事委员会。职工监事委员会是一群被任命或被推选出来的员工，管理层在制定与员工有关的决策时必须与他们协商。

b. 董事会代表。董事会代表指的是进入董事会并代表公司员工利益的员工代表。

2. 员工参与方案与动机理论的联系

从双因素理论来看，员工参与方案通过增加员工在工作中的成长机会、责任以及对工作本身的参与，可以为员工提供内在动机。

同样，制定和实施决策的机会—以及看到这些决策发挥作用—有助于满足员工对责任、成就、认可、成长和自尊的需求。

广泛的员工参与方案显然有可能增强员工在从事工作任务时的内在动机。

三、利用奖励激励员工

工资并不是导致工作满意的首要因素。然而，它确实能够对员工产生激励作用，而企业经常低估它在留住顶尖人才方面的重要性。

既然工资如此重要，那么管理层必须做出战略决策。

1. 支付什么：建立薪资结构

最开始确定薪资水平需要兼顾内部公平——工作对本组织的价值（通常通过工作评估的方式来确定） ——和外部公平，即与同行业其他公司的薪酬相比，本组织所提供的薪酬的外部竞争力（通常通过薪酬调查来确定）。

显而易见，最佳的薪酬体系就是既按工作的价值付酬（内部公平）， 又保持在劳动力市场上的相对竞争力。

2. 如何支付：通过浮动工资方案奖励员工

浮动工资方案是把一部分薪酬基于对员工个人绩效以及/或者组织绩效的测量。

因此，收入会随绩效的变化而上下浮动。浮动工资的不断波动使得它对管理者具有吸引力。

它把组织中的一部分固定劳动力成本转化为可变成本，因此在效益降低的情况下它可以节省费用。

浮动工资方案的具体形式： 计件工资、绩效工资、奖金、 利润分享、收益分享和员工持股计划。

（1）计件工资

在计件工资方案（piece-rate pay plan）中，按照工人完成的每一个生产单位支付固定报酬。

如果一名员工没有基本工资，而仅仅根据自己的产量得到报酬，就是一种纯粹的计件工资方案。

（2）绩效工资

绩效工资方案（merit-based pay plan）是根据员工个人的绩效付酬。 绩效工资是建立在绩效评估的基础之上。

①绩效工资的含义

绩效工资方案（merit-based pay plan）是根据员工个人的绩效付酬。绩效工资是建立在绩效评估的基础之上。

②绩效工资的主要优点

如果设计得当，绩效工资方案可以使员工觉得自己的绩效与获得的报酬是息息相关的。 为了激励和留住最优秀的员工，越来越多的公司正在日益拉大高绩效员工与低绩效员工之间的工资差距。

③绩效工资方案的局限性。

a. 它们都是基于年度绩效评估。因此，绩效工资的有效性就与绩效评估的有效性有直接关系。 b. 加薪空间会受到经济状况或其他状况的约束，而这些状况与员工个人的绩效没有什么关联。

（3）奖金

①奖金的含义

对很多工作来说，年度奖金（bonus）是总薪酬的重要组成部分。

但是，奖金计划的覆盖范围正在日益扩大，把低层员工也包括进来；当公司利润提高时，很多公司定期以数千美元的奖金奖励生产工人。

②绩效奖金的好处

绩效奖金的激励效果应该比绩效工资更好，因为奖金奖励员工最近的业绩而非历史业绩（在绩效工资方案中会成为基本工资）。

而且，在经济不景气时，公司能够通过削减奖金来减少薪酬成本。

③奖金制度的弊端

员工的薪酬更容易被削减。

如果奖金总收入的大部分或者员工认为获得奖金是理所应当的，那奖金制度就更容易出现问题了。

（4）技能工资

①技能工资的含义

技能工资（skill-based pay），有时也称为能力工资或知识工资

是岗位工资的一种替代方案，它根据个体掌握的技能或能够从事的工作数量来确定工资水平。

②技能工资的好处

从雇主的角度来看，技能工资方案的吸引力在于它们增强了员工队伍的灵活性：当员工的技能可以互换时，填补职位空缺就变得更容易。

技能工资还能促进整个组织内的沟通，因为员工们对彼此的工作有更好的了解。

③技能工资的缺陷

员工会学习该方案要求他们学习的所有技能当员工在一种学习、成长和不断加薪的环境中发现自己力不从心时，可能会有挫折感。

技能工资方案没有涉及绩效水平，它只关注某个员工是否掌握了某项技能。

（5）利润分享方案

利润分享方案（profit sharing plan）是根据某个围绕公司盈利能力而设计的特定公式在全公司范围内分配薪酬的一种方案。

薪酬可以直接以现金支付，也可以是股票期权（尤其是针对高层管理者）。

（6）收益分享

收益分享（gain sharing）是一种基于公式计算的群体激励计划， 利用群体生产率从一个时期到另一个时期的改进来决定员工可以分配到的总金额。

收益分享不同于利润分享的地方在于，它把奖励与生产率收益挂钩，而不是与利润挂钩。在收益分享方案中，即使公司没有盈利，员工也有可能获得奖励。因为收益是归于员工群体的，所以高绩效员工会督促低绩效员工更加努力工作，从而提高整

（7）员工持股计划

①员工持股计划的含义

员工持股计划（employee stock ownership plan, ESOP）是公司制定的一项员工福利措施，允许员工以低于市场的价格购买本公司的股票。

②员工持股计划的的好处

a. 关于员工持股计划的研究表明，它们能提高员工的满意度。但是它们对绩效的影响就没那么明确。

b. 对高管人员实施员工持股计划能够减少不道德行为。

对浮动工资的评价：

浮动工资方案可以提高员工的动机和生产率

研究总体上表明，有利润分享计划的组织比没有此类计划的组织具有更高的盈利能力。

同样，在大多数案例中也发现，收益分享会提高生产率，并常常对员工的态度产生积极的影响。

另一项研究发现，计件绩效工资计划虽然能促进生产率提高，但是在风险规避型员工身上观察不到这种积极的影响。

3. 灵活福利：建立福利组合

（1）灵活福利的含义

灵活福利（flexible benefits）通过让员工自己选择报酬组合来最好地满足员工当前的需求或状况，从而为员工提供个性化的报酬。

灵活福利可以量体裁衣，以反映员工在年龄、婚姻状况、配偶福利状况、孩子数量和年龄等方面的差异。

（2）三种最流行的福利计划是

①模块计划。模块计划是预先设计好的福利模块或福利包，每个模块都针对某个特定员工群体的需要。

②核心加选项计划。核心加选项计划由一组核心福利项目以及员工可以从中自行挑选的一系列额外福利项目组成。

③弹性费用账户。弹性费用账户可以增加员工的税后实际收入，因为在这些账户上支付的费用无须交税。

4. 内部奖励：员工认可方案

重要的工作奖励既可以是内部的，也可以是外部的。 员工认可方案就属于内部奖励，而薪酬体系所提供的薪酬就是外部奖励。

员工认可方案范围广泛，既可以是自发的、私人的感谢，也可以是被广泛宣传的正式方案。 在这些正式方案中，某些特定的行为类型会得到鼓励，而且员工如何获得认可的程序也是明确规定的。

一些研究表明，物质激励的短期效果更好，而非物质激励的长期效果更好。

四、全球化层面的意义

主要考虑以下五种激励方法的文化差异：

1. 工作特征和工作丰富化

一项研究表明，如果员工是“以他人为导向”的（在工作中考虑其他人的福利）， 则内在工作特征和工作满意度之间的关系较弱。

工作特征模型是相对个人主义的（考虑员工与其工作之间的关系），这意味着在集体主义文化中实施工作丰富化战略的效果与在个人主义文化中（例如美国）是不同的。然而另一项研究却表明，工作具有内在工作特征能够同样程度地预测美国、日本和匈牙利员工的工作满意度和工作投入。

2. 远程办公

首先，一项研究表明，远程办公在美国比在欧盟国家（除了荷兰）更为普遍。遗憾的是，还没有数据对其他国家的远程办公比例进行比较。

同样，我们也不知道在美国实施远程办公的效果是否比在其他国家更好。

欧盟各国的员工对远程办公的兴趣程度大致相同：无论在哪个国家，员工对远程办公的兴趣都要大于雇主。

3. 浮动工资

最近的一项研究表明，对群体奖励计划的公平程度的看法能够更好地预测美国员工而不是香港员工对收入的满意度。

一种解释是美国员工对群体工资计划的评价更为苛刻，因而阐明并公平实施群体工资计划就变得更为重要。

4. 灵活福利

今天，几乎所有的美国大公司都提供灵活的福利项目。在其他国家，这种现象也变得日益普遍。

另一项类似的研究调查了英国的307家公司后发现，虽然仅有16%的公司实施了灵活的福利政策，但另有60%的公司正在实施或正在认真考虑是否实施。

5. 员工参与

不同国家实施的员工参与计划也各不相同。研究证实了调整实践以反映不同民族文化的重要性。

参与管理能让传统观念较弱的员工感到更满意，获得的绩效评级也更高。同一国家的员工和不同国家的员工对管理实践的看法都会存在显著差异。

五、本章小结及对管理者的意义

1. 认识到个体差异

管理人员要对员工个体差异保持敏感。有必要花时间去理解每个员工重视的内容。

这能够使你确定有针对性的目标和介入程度，并根据不同员工的特定需求来实施奖励。

同样，在设计工作时要充分考虑到员工的需求，以使工作的激励潜能最大化。

2. 利用目标和反馈

员工应该有坚定、具体的目标，并获得绩效反馈以了解他们在实现目标的过程中表现如何。

3. 让员工参与那些能影响他们的决策

员工可以参与设置工作目标、选择自己的福利组合以及解决生产和质量方面的问题，并作出显著贡献。

员工参与能够提高员工的生产率、对工作目标的承诺、工作动机以及工作满意度。

4. 奖励与绩效挂钩

奖励应当与绩效息息相关。更重要的是，必须使员工感觉到这两者之间的明确关联。

无论奖励与业绩指标实际上有多么紧密的关系，如果员工感觉不到这种关系，那么结果就是工作绩效和满意度降低，流动率和缺勤率提高。

5. 核查体制是否公平

应当使员工感觉到经验、技能、能力、努力以及其他各种明显的投入能够解释绩效的差异，进而解释收入、工作安排以及其他各种显性奖励的差异。

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