决策思维：人人必备的决策口袋书
2023-11-02 15:41:21 0 举报AI智能生成
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高质量决策
作者其他创作
大纲/内容
作者：王嘉陵
毕业于哈佛
30年+的IBM职业生涯
香港科技大学、清华大学、北京大学兼任教授
简介
每一次选择都是一次决策，每一天都在经受决策的挑战和考验，可以说人生就是所有决策的总和。
不仅可用于商业决策，还可用于日常生活。
不仅要个人决策成功，成为领导之后也得带领团队决策成功
WHY
人、财、物
有形资源
知识、名气、声誉、能力
无形资源
决策的本质就是分配资源，有效的分配有限的资源完成目标
分配资源
决定
分配资源的人
决策者
一组具有长远影响的决定——即一系列的资源分配。
决策
有限的资源
明确的目标
可选的方案
选择最好的方案，以有限的资源达到目标
决策过程
方向
目的地
范围、边界
选择一个好的跑道
战略决策
在所选跑道上跑得最佳
执行决策
决策要素
1，好的跑道，三五年方向和目的地不需要做大调整2，执行决策需要与时俱进，随时调整更好的方法、更好的人
WHAT
意愿不足，通过沟通和各种奖惩的方法来提高意愿
有意愿，会想办法提升能力
意愿
能力不足，通过增加资源、培训提升来提升能力
能力强，知道如何去提升
能力
如何做出高效、高质量决策？
先入为主的影响
锚定
因循守旧
固守成规
沉没成本
顾惜已支付的成本
成为考虑沉没成本，收集证据肯定决定
肯定的证据
被框架限制
框架
过于自信、过于审慎、以偏概全
估计与预测
决定的陷阱
以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标
问题陷阱
以机会为起点，在只有一个方案时做决定。
机会陷阱
希望在评审的过程中提升决策质量
外框
管理陷阱
决策陷阱
高质量决策=高质量决策内容+高质量决策过程
今天要做的事，能不能与组织共享目标挂钩？如果不能，请不要做
在达成组织目标上，有没有比我今天要做的事情更重要？如果有，应该先做更重要的
如果我今天要做的事情就是最重要、最优先的，有没有更好的方法去做？
每天决策三问
HOW
紧盯目标，将军赶路不追兔
公开、共享
明确的目的
包含什么？不包含什么？
明确的范围
用户视角、老板视角、投资人视角
明确的视角
三要素
考虑现有资源，在长远目标这下，制定多个阶段性目标，最终实现长远目标。
埋头苦干，忘了目标
目标和手段，手段目标化
目标不远大
范围不明确
视角不清晰
隐藏真实目的
别心、三心二意
目标陷阱
目标(Goal)
永远只做重要的事情
同等重要选择最紧急
长远目标之下，要有轻重缓急的分别
不可逾越的底线是什么？
⚠️让计划引导变化，不能让变更引导计划
下一步必须完成的任务是什么？
目标之下底线之上，什么事情是最重要的？
哪些事情的机会窗口最窄？
如果这是最后一笔多余的资源，用在哪里？
如何确定优先级？
所有事情都一样重要
混淆紧迫性和重要性
混淆重要性和影响力
忽视无形的价值
忽视间接影响
不明确的聚会
优先级觉错误
优先级(Priority)
创新，可达到目标的；执行，不损害利润
有本质上的差别
可选方案的原则
做选择题而不是是非题
结果倒推过程
反溯法
其他行业可借鉴的方案
联想法
如何制造可选方案
只有一个方案
负面的假设让我们错过了最好的可选方案
时间浪费在争论上，而不是制造更多的方案
大同小异，本质只有一个方案
可选方案的陷阱
有多种方案吗？方案之间是否有本质的区别？
是否对现有的其中一个方案感到满意，可作为最终的选择？
此选决定的其他要素，需要投入更多的时间和精力吗？
时间花在其他选项上是否更有成效？
可选方案四问？
可选方案(Alernatives)
GPA高质量决策内容
试验
做可逆的决定
设置检查点，及时调整
风险规划
不确定性
回头看，从历史中看，学习经验教训
往前看，为未来做准备
前瞻
收集正确、整体、全面的信息，以便能调整决定
全局
演练、实验、模拟去探索未知
未知变已知
规避风险、降低风险、转移风险
把未知转化为可能的风险进行管控
风险出现或增大时可退出
可逆的退出机制
如何处理未知？
需要什么信息？
忽视对重要信息的收集
对未来的不确定性缺乏认知与准备
从表面、片面信息推导出错误的因果关系
一味强调我们所知，而非真正重要的
常见错误
我们需要什么样的信息来帮助做决定？
如何获得这些信息？
如何使用这些信息？
三问？
信息(Information)
决定者，分配资源的人
支持者，肯定决策或否决的人
参与者，可以贡献并提高决策质量的“外来人”和“过来人”
决策制定需要支持者和参与者，才能做好决策，并成功执行决策
决定者不愿意在目标和优先级上表明立场
决定者过早或过强在可选方案上表明立场
邀请无关的人参与
只邀请与自己想法一样的人参与
没有一直与支持者保持沟通，取得他们的支持
照我说的做
强制式
跟我来
权威式
人最重要
关系式
你怎么认为？
民主式
现在就跟着我做
领跑式
试试这个
教练式
领导风险
目标放在心里，放在眼前，挂在嘴边
长远目标：权威式
明确目标之下，守住底线，厘清阶段性重点
优先级：权威式加民主式
民主，调动参与感、责任感，执行更积极；集思广益
可选方案：民主式
可能遇到什么挑战？如何用资源实现目标，降低风险，应对挑战
客观推理：教练式
人员：关系式
有效领导风险
决策制定的有效领导风险
人(People)
后果的可能性
对实现目标的价值
负面后果的影响及解决方案
评估可执行方案的正面与负面后果
正面价值高、风险低，马上进行
风险高、价值低，应该暂缓
价值高、风险高，通过创新、实验，可行性验证后选择
风险低、价值低，可以考虑
怎样做客观推理？
达成目标要付出什么代价？
代价
我们有没有能力获取这些资源？
资源
有没有什么负面后果？
能不能承担？
如何降低风险？定性分析、定量分析、风险预案
风险
客观推理评估？
凭直觉，不客观推理
民主推卸责任
忽视实现效益所需付出代价
忽视降低弊端的解决方案
忽视各种后果的可能性
忽视间接价值、间接影响
客观推理(Objective reasoning)
IPO高质量决策过程
模型创意与实践
1，随时观察时势，估计商业形势
2，确定目标
3，厘清优先级
4，提出多项可选方案
5，客观推理可选方案
6，选择带来最佳后果的方案
7，制定实施、沟通、评估的计划
8，沟通，实施
9，评估进展，并主动调整
10，不断观察、思考、行动实施再优化
管理决策步骤
决策思维：人人必备的决策口袋书
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