项目管理PMP-part1
2023-10-20 16:32:24 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
项目管理PMP，主要包含项目管理基本概念，基本流程，组织架构，商业分析，干系人绩效域，团队绩效域等
作者其他创作
大纲/内容
独特性在某些方面一定存在不同，提升项目的挑战性和竞争力，意味着有一定的不确定性，即风险
临时性一定有明确的结束和开始时间，临时性不适用于成果、产品，如人们英雄纪念碑
渐进明细性随着项目开展，目标，范围，计划逐渐清晰通常应用“滚动式规划工具”，远期规划粗略，近期工作详细计划项目早期粗略数量级估计，用于可行性研究渐进明细不等同于项目范围蔓延
货币资产
股东权益
公共事业
固定设施
市场份额
有形的价值
商誉
品牌认知度
公共利益
商标
声誉
无形的价值
创造商业价值
项目驱动组织变革
符合法律法规和社会要求
满足相关方需求和要求（甲方）
创造、改进或者修复产品、过程或服务
执行、变更或者技术战略
项目启动背景
商业需要、业务目标
项目来源
项目产生的价值（有形或者无形）
需求评估（主要三件事）
范围完成项目所需要开展的工作和产品需求
资源开展项目所需要的人力和物质资源
成本项目的预算
进度项目的关键里程碑和工期
风险影响项目目标的不确定事件
质量项目的质量标准
项目六大制约因素任何一个因素变化都会影响至少一个因素变化
具体的（Specific）目标明确、清洗
可测量的（Measurable）目标要量化、可衡量、可测试
可达成的（Achievable）目标可以通过努力得以实现
相关的（Relevant）目标要与组织战略相关，以体现项目重要性
时间限定（Time-bound）有明确的完成截止时间
项目目标项目目标遵循SMART原则
目标与组织战略保持一致
结构包含一系列项目集、项目和运营
作用基于战略对工作进行排序，分配资金和资源。以实现项目组合的价值最大化
项目组合管理项目组合中的项目或者项目集不一定彼此依赖或者直接相关
目标更好的管理项目的依赖关系
结构包含一系列子项目集和项目
作用协调资源的制约、冲突
项目集管理项目可能属于一个项目集或者直接属于一个项目组合协调管理一系列相互关联的项目，以获得单独管理无法获得的增值收益
一个产品的生命周期会包含多个项目的生命周期。因为在产品的生命周期中，会新的项目和新的需求产生修改，所以包含多个项目生命周期
划分阶段
引导参与
如何解决后期变更成本大
预测型产品需求明确，尽量限制变更，一次性交付产品
迭代和增量型迭代交付，定期把变更融入项目，渐进增加功能，分次交付各种子集
适应型（敏捷）需求频繁变更，快读迭代，通常2-4周一个迭代，频繁交付各种子集
开发生命周期
阶段关口每个阶段关口，在结束时检查是否达到预期成果或者满足当前阶段的退出标准
审查商业论证
收益实现计划（效益管理计划）
项目章程
项目管理计划
决策依据（收益）
接入下个阶段
结束项目及时止损
重复阶段或者某个要素
整改后进入下个阶段
停留在当前阶段
.........
决策结果
阶段关口
投资决策
战略一致性
通过需求评估得到商业需要
备选方案分析
SWOT分析
成本效益分析
项目启动的理由
评估目标（收益）
商业战略商业战略是开展项目的原因，所有需要都与实现价值的战略相关
项目商业论证商业论证是针对提议项目的价值主张，可能包含财务和非财务收益
需要做这几个分析
目标收益有形和无形的价值
战略一致性项目效益与组织业务战略的一致程度
实现效益的时限阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益
效益责任人负责监督、记录和报告已实现的效益
测量指标用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值
风险实现效益的风险
收益实现计划收益实现计划是对创造、提高和保持项目和项目集收益的过程进行定义的书面文件
目标收益是多少？是否与组织战略保持一致，一致程度怎么样？谁（效益责任人）在什么时间（实现效益时限）用什么方法（测量指标）测量目标收益是否实现，有什么风险会影响目标收益实现
正式权力组织或团队授予的正式职位
奖励权力给予表扬、金钱或者其他奖励
处罚权力
专家权力拥有的技能和信息、经验、培训、教育或者证书
参考权力因为他人的尊重和赞赏，获得的信任
项目经理行使的权力
支持型
自信型
参与型
指令型
放任型
民主型
专制型
共识型
项目经理的领导力风格
通常在实际中是混合型的
产品经理定义
法律法规、行业标准
市场条件、商业数据库
天气气候、物理环境
社会文化
外部
组织文化、结构和治理
资源的地理分布（虚拟团队）
基础设施（信息技术软件、共享系统、云计算）
员工能力（技能、知识、特定知识）
内部
事业环境因素
通常我们不能改变这些因素，但是其中的员工的能力，PM是可以通过培训去改变的
过程、政策和程序
组织知识库
内部组织过程资产
项目影响
职能型（集中式）
强矩阵
弱矩阵
均衡矩阵
项目型组织、项目导向（复合、混合型）
组织结构
各个部门独立开展各自的项目工作，职能经理有百分百控制权。pm只是一个普通职员，需要协调人员时需要只有上报给职能经理，在职能经理层面去协调。资源是从职能部门借的，用完归还
pm角色更像项目联络员，没有权力，FM掌握资源控制权。协调时还是只有上报。资源是从职能部门借的，用完归还
拥有较大职权的全职项目经理和团队成员，掌握项目财权，协调资源。资源是从职能部门借的，用完归还
项目经理有极大的自主权，全权管理项目和项目资金。资源用完，进入下一个项目
组织承认pm的头衔，权力、资金和资源混合在pm和fm手中，项目经理有向高层汇报的权力。但是权力有冲突。资源是从职能部门借的，用完归还
支持型。服务项目，提供模板，培训和经验教训等
控制型。提供支持的基础上，有权要求项目服从规定
指令型直接管理和控制项目，给项目经理打绩效
战略型。
项目管理办公室是一种管理结构，其对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、工具、方法论和技术共享
制定项目管理方法，标准
指导，辅导，培训和监督
通过项目审计，监督项目管理标准，政策，程序和模板的遵守程度
制定和管理项目组织过程资产（政策，程序，模板以及其他共享文件）
对跨项目的沟通进行协调
管理共享资源
建立，维护与管理项目管理系统，并把项目的经验教训，工作流程和模板资产化
pmo职责主要职责是通过各种方式支持项目经理
承上启下的作用。承上：组织战略启下：跨项目沟通，协调
能影响项目。
会受项目项目影响
自认为会受项目影响
项目干系人分类
管理干系人就是管理干系人的期望。项目成功的一个标准就是使利益干系人满意。识别干系人是一个持续过程，pm职责之一就是管理干系人期望。另一个职责是平衡干系人利益
向团队沟通愿景、目标和期望
成为项目和团队的拥护者
促使高级管理层做出决策
帮助获得资源
使项目和商业目标保持一致
清楚障碍
解决项目团队职权之外的事情
让高层管理人员注意到项目中出现的机会
项目结束后密切关注项目成果，以确保实现预期的业务收益
发起人职能。项目发起人的决策领导力超出pm和项目团队的权限和职权。发起人的积极参与和监督为pm和项目团队提供支持并最终推动项目取得项目成果
成为勤勉、尊总和关心他人的管家
共识是行为限制和工作规范，共同担责
团队共识
过程
团队文化
营造协作的团队环境
有效的干系人参与
展现领导力行为
识别、评估和响应系统交互
根据环境进行裁剪
将质量融入到过程和可交付物中
驾驭复杂性
优化风险应对
拥抱适应性和韧性
为实现预期的未来状态而驱动变革
项目管理原则
人
绩效域一般从两个维度进行。一个是结果，一个是为了结果的策略
工作关系在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系
目标同意干系人对项目目标表示满意
干系人参与作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意对项目或者其交付物可能表示反对的干系人不会对项目成果产生负面影响
主要功能或活动与干系人建立富有成效的工作关系确保项目成功，降低干系人反对或者参与度不够而导致项目失败的风险
识别相关方干系人
识别
权力，利益，影响力
需求，期望
态度
理解和分析
聚焦于权力和利益最大的干系人排序分类重点管理
项目推进中，不断变化，不断识别
优先级排序
与干系人沟通和协作以满足其需求和期望，处理问题并促进干系人合理参与
参与是交互式的沟通，包括与一个或多个干系人交换信息
通过沟通，提高干系人的支持，并尽可能降低干系人的抵制
参与
整个项目期间，随着新干系人被识别，和其他干系人退出，干系人会发生变化
随着项目进展，一些干系人的权力或者态度可能发生变化，需要评估当前的参与策略是否有效或者是否需要调整
可以通过项目和迭代审查会，产品审查会，阶段关口和其他方法获得定期满意度反馈
如果有大量的干系人，还可以使用问卷调查来评估满意度
必要时，更新干系人参与方法来提高干系人的满意度
整个项目期间，对干系人参与的数量和有效性要进行监督
监督
干系人参与管理策略。管理期望，解决问题，谈判，优先级排序，处理难题，决策
干系人绩效域
共享责任
跨职能团队（一专多能）
符合Y类型架设的人做成的团队
目标一致，协同工作
高绩效团队
所有团队成员发挥领导力
软技能
主要功能
在思考，做出选择和处理信息保持透明
透明
诚信
尊重
合作解决分歧，双赢思维，达成一项各方面都接受的决议
积极的讨论、沟通
通过支持解决问题和消除障碍因素来向团队提供支持
支持
勇气
庆祝成功
项目团队文化
成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取的成功
信任
项目团队相互协作和合作，会产生更多样化的想法，最终取的更好的成果
沟通和协作
目标一致，具备价值交付的主人翁意识
共识与共同责任
自主权，让团队成员觉得自己有权就工作方式作出决策
赋能
对项目团队开展的工作和取的的绩效认可，更有可能继续获取出色的绩效。突出表扬的原因
认可
适应型调整，出现问题或者故障时，可以快速恢复
韧性和适应型
用强有力的词句或者简短的描述对项目作出概括
描述可实现的最佳成果
在项目团队成员脑海中形成一幅共同的，有凝聚力的画面
激发成员对实现成果的热情
建立和维护愿景
遇到问题找出问题的根本原因，不要有偏见。识别，分析，解决问题
批判性的思维
了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素
与项目团队成员合作，使他们始终致力于开展项目并使其取的成果
内在激励源自内心和工作无关
外在激励，比如奖金
如果团队能够形成自己的工作方式，有自主权将表现更出色
根据个人偏好对激励方法进行裁剪有助于实现最佳的和人和项目团队绩效
激励
了解自己的情绪、目标动机。你如何影响团队？团队如何影响你？
自我意识
采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力。三思而后行。建立信任。
自我管理
涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受，包括读懂非语言暗示和肢体语言。体现同理心。积极倾听。
社交意识
涉及管理项目团队，建立社交网络，寻找与各种干系人的共同基础以建立融洽关系。建立融洽关系。建立高效团队。管理态度。
社交技能
情商
情商是识别自己和他人情绪的能力。这些信息用于指导思维和行为。对个人感受的认可，对他人感受体现同理心以及采取适当行动的能力是有效沟通、协作和领导力的基石。人际关系中情商是各种领导力的基石。
决策可以由PM和团队单方面做出。优点是快，但容易错
群体决策。具有利用广泛知识的好处，但耗时长，而且团队合作可能中断
项目团队决策通常遵循发散/汇聚模式。头脑风暴
对于超出项目团队决策权的决策。项目团队可以调查备选方案，考虑每个备选方案的影响，找发起人或者具有当前决策权的人进行决策
决策
沟通时要开诚布公且对人表现出尊重
聚焦于问题，而不是针对人
聚焦于当前和未来，而不是过去
一起寻找备选方案
冲突管理。项目在动态环境中运行，面临着许多相互排斥的制约因素，这可能导致冲突
彻底解决问题，但是采取一方，忽略另一方
竞争。二选一
不解决问题
避免。回避
不解决问题。当前情绪紧张。只有缓和情绪/氛围
包容。
彻底解决问题
合作
只解决一部分问题，一定程度解决
妥协
冲突管理五种方式
人际关系技能的打造
领导力
目的：打造高绩效团队
团队绩效域
做项目首先选择一个开发方法
做计划
开展项目工作
测量
交付
项目管理基本概念
0 条评论
回复 删除
下一页
