项目管理PMP--管理过程绩效域
2023-10-20 16:34:40 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
主要包含项目管理--过程绩效域所有内容
作者其他创作
大纲/内容
一次性交付
预测型/瀑布型
可以有多次迭代，不断优化，研究，最终交付一个产品
多次迭代，一次交付
迭代型
快速。对已经确定的需求，限制变更
多次交付
增量型
快速。对已经确定的需求也可以变更
定期交付
适应型或者敏捷
混合型
开发方法和生命周期
结果是选择合适的开发方法。策略就是变更频率和交付节奏图。
做项目首先选择一个开发方法
项目管理计划在审核通过后才可以去落地实施
预测计划
基于产品的适应性计划是分层次的，层次分为：愿景，产品路线图，发布计划，迭代计划，每天的站会
适应性计划
预测型项目生命周期计划的改变，一定要经过CCB。在适应型生命周期中，针对迭代/冲刺计划的改变的审批和最终确认的责任人是产品负责人
计划的变更控制
项目交付所需的开发方法
估算
进度
沟通
项目团队的组成和结构
预算
实物资源
采购
测量指标
规划的变量
通过访谈收集相关方的高层级的需求
通常相关方来自不同职能部门，需求不一致，需要引导达成一致
确保项目章程的目标与商业论证中的战略目标保持一致
PM可以编写项目章程，最后通常需要得到发起人的签字批准
发起人对章程内容做决策，章程的变更直接找发起人协商
制定项目章程
项目各阶段的目的和符合SMART原则的目标
项目的目的和可测量的目标
衡量项目成功的标准
项目成功的标准
在何种条件下才能关闭或者取消项目或者阶段
项目的退出标准
需求，边界定义，主要可交付成果，风险，预算，工期，相关方等，是一个大杂烩
高层级的信息
委派项目经理和其职责权限
项目经理及职责
发起人或者其他批准项目章程的人员姓名和职权
审批信息
项目章程内容
进行规划时，首先要了解商业论证，干系人需求以及项目和产品范围
产品范围是某项产品、服务或结果所具有的特性和功能
项目范围是为交付具有规定也行和功能的产品、服务或者结果而必须完成的工作
预测型规划方法从高层级项目可交付物开始，并将他们进行分解，这种方法可以使用范围说明书或工作分解结构将范围分解为更低层级的详细内容
使用迭代方法或增量方法的项目，可以包含高层级的主题或史诗故事，这些主题或者故事会分解为各种特性，然后这些特性会进一步分解为用户故事和其他代办事项列表，并进行优先级排序，项目团队会根据负责最后责任时刻这一概念规划日常工作
交付
描述如何制定项目范围说明书，包括任何备选方案分析或相关方访谈等手段描述
制定项目范围说明书
描述WBS层级或表格结构，比如分不同的项目阶段，区域和主要可交付成果等
WBS
识别需要WBS词典中注明的内容和详细水平
WBS词典
注明需要走变更控制过程的范围变更的类型，以及如何维护范围基准
范围基准维护
描述如何管理范围变更
范围变更
对每个可交付成果要识别如何被确认，包括需要签收的任何测试或者文档
可交付成果验收
描述如何确定所需收集的需求类型，以及在项目范围说明书和WBS中项目和产品需求将如何整合等相关议题
范围和需求整合
如何做好跟项目范围相关的一系列工作描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。不包含具体需求，所以如果客户加需求，也不用修改此文件
范围管理计划
规定收集需求过程的工作流程和方法。如访谈法，观察法，头脑风暴等
需求收集
描述如何分析需求以及需求分类或者排序对产品或者项目实施的影响
需求分析
识别对一组需求进行分类的方法
需求分类
定义需求如何被记录的。需求文件的格式可以是从简单的电子表格到包含详细说明和附件的详细表格
需求记录
识别对需求排序的方法，如MoSCoW理论
需求排序
需求的验收标准，比如100%的必需功能完成，用户得最终测试并通过
需求测量指标
识别用于连接初始需求到满意的可交付物之间的信息
需求跟踪矩阵
描述追踪需求所需的频率和技术
需求跟踪
如何管理跟项目需求相关的一系列工作
需求管理计划
规划范围管理
需求文件
收集需求
产品范围，描述各个功能特性
项目范围
可交付成果
验收标准
除外责任
假设条件：不确定性就是风险
制约因素，也属于一种风险
收集需求太多，定义范围
项目范围说明书
定义范围
成果（产品范围）
工作（项目范围）
分解对象
自上而下
滚动式规划
全员参与
100%原则
确定责任人
分解原则
工作包：WBS最底层的组件
控制账户，进行项目进度控制和成本控制的管理控制节点，与挣值相比较，以测量绩效
规划包，WBS中内容已知，进度未知的组件
WBS组成部分
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、易于管理的组件
创建WBS
工作描述
资源需求
质量要求
进度活动
成本估算
预测型项目范围规划
访谈：一对一沟通
焦点小组：支持人召集主题专家聚焦某一主题进行互动讨论
引导：跨职能、强调达成一致意见
群体创新技术：头脑风暴、名义小组、亲和图、思维导图
决策技术：一致同意、大多数、相对多数、独裁、多标准决策分析
问卷调查：受众多、位置分散、快速收集、统计分析
观察：工作跟踪
原型法：用户体验产品模型，反馈需求，常用于敏捷
标杆对照：与其他项目、组织比较、识别最佳
系统交互图：产品、人、其他系统的可视化交互
文件分析：分析文档
专家判断：自己没经验，或没类似项目参考，找专家顾问
溯源业务目标，确保每个需求都具有商业价值
记录产品需求的各项属性，业务、可交付物、设计、开发、测试、验收等
跟踪可交付物，确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付
随着需求文件的更新而更新
随着可交付成果数据流的更新而更新
当验收时，相关方提出不满足业务需求/业务目标时，可审查需求跟踪矩阵
通过这些需求方法，记录在需求文件中，得到输出两个文件
范围基准、基线、最低下限，必须要完成的。也可以修改，但要走流程：变更流程
规划需要对工作投入、持续时间的评估
得到进度管理计划
搞一个子计划
规划进度管理
排列活动顺序
综合利用历史信息和专家判断，粗略数量级估算，用于项目早期阶段，成本较低，耗时较少但准确性较低
类比估算
利用历史数据和其他变量；确定性估算，通过表格/模型公式计算；准确性取决于参数模型成熟度和基础数据可靠性
参数估算
自上而下分解再汇总，最准确；当估算缺乏可信度时使用；成本高，耗时长；准确性取决于较低层次的工作规模和复杂程度
自上而下估算
三角分布，贝塔分布；概率值，需要考虑风险；计算出来的时间存在可能性，考虑风险影响
三点估算
估算活动持续时间
利用范围基准，将最小的工作包再拆分成更小的活动。活动清单、活动属性、里程碑清单
定义活动
活动清单
活动属性：对活动清单进行解释说明
里程碑清单
包含在进度基准中的一段持续时间，应对已识别的风险。考核绩效
应急储备
为管理控制的而特别留出的时间，应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的未知-未知风险。管理储备不包括在进度基准中，不考核绩效，但属于项目总持续时间的一部分
管理储备
在进行持续时间估算时，需要考虑应急储备（时间储备/缓冲时间），并将其纳入到项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性
储备分析
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期
关键路径不考虑任何资源限制，只考虑最有可能的时间
在进度计划的优化或者项目实施过程中，关键路径可能发生变化
关键路径的总浮动时间通常为0
关键路径可以多条，关键路径越多，风险越大，就越难管理
关键路径法
以受限资源为考虑因素进行平衡。有可能改变关键路径
资源平衡
资源在非关键路径调整，防止资源忽高忽低，保持平稳。不改变关键路径
资源平滑
资源优化法
批准加班、增加额外资源
不改变活动时间的逻辑关系
增加资源，以加快工作进度
用资源换时间，成本上升
赶工
正常情况下按顺序进行的活动或者阶段改为至少部分并行开展
调整活动顺序，风险增加
快速跟进
进度压缩
得到甘特图
预测型项目制定进度计划
预测型进度规划
搞一个子计划，如何进行成本管理计划
规划成本管理
成本估算、估算依据
估算成本
成本基准、项目资金需求
制定成本
预测型项目成本规划
成本基准包括应急储备，但不包括管理储备
规划项目团队时，首先要明确完成项目工作所需要的技能组合
使用内部项目团队成员与获取组织外部人员的成本结构各不相同，对外部人员技能给项目带来的收益与其将会产生的成本进行平衡
在针对项目团队进行规划时，PM会考虑项目团队在同一地点开展工作的能力和必要性。一些项目团队的成员在不同的地点，通过虚拟方式开展工作，需要花费更多时间通过技术手段将人们连接起来
项目团队
OBS（组织分解结构）
与WBS交叉，确认部门的全部项目职责
层级结构（OBS）
每个工作包都由以为明确的责任人负责：A类型
团队成员对自己的 角色有足够了解
将团队成员和角色联系起来
RACI（责任分配矩阵）
显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系，明确划分角色和期望特别有用
矩阵结构
提供诸如职责、职权、能力和资格等方面信息
文字描述形式
可以采用等多种格式来记录团队成员角色与职责
项目团队角色与职责
用于识别和量化项目多需要的团队和实物资源的方法
识别资源
关于如何获取项目所需要的团队的和实物资源的指南
获取资源
角色、职权、职责、能力
角色与职责
这个角色和职责和RACI不一样。RACI是活动或者任务对应关系，比较细；资源是项目层面的
如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
项目团队资源管理
项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
项目组织图
针对成员的培训策略
培训
建设项目团队的方法
团队建设
确保实物资源充足可用、为项目需求优化实物资源采购
资源控制
将给与团队成员哪些认可和奖励，以及及时给予
认可计划
资源管理计划
团队共识
沟通/会议指南
团队价值观
冲突处理过程
决策标准和过程
团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望尽早认可并明确的基本规则，有助于减少误解，提高生产力，成员之间连接彼此价值观
横向是资源类型，纵向是类别的分解结构图
估算活动资源，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性，以形成资源需求和资源分解结构
资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需要的资源
估算活动资源
信息交换和协作的常见方法包括对话，会议，书面文件，数据库，社交媒体和网站
沟通技术
有来有回的
沟通模型
交互式
受时区影响，邮件等
推式沟通
信息大，受众多。网站等
拉式沟通
沟通方法
评估沟通风格并识别偏好的沟通方法。形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的干系人
沟通风格评估
沟通，文化一般是一起存在的
文化意识
沟通风格与文化意识
分析干系人沟通需求，确定相关方的信息需求
确定项目干系人的沟通技术
沟通管理计划是项目管理计划的一部分
规划沟通管理
重视干系人的沟通需求，分析沟通需求，确定干系人的信息需求，包括格式，内容等
沟通需求分析
分析是自制还是外购
内/外部实施的可交付物和服务会影响项目团队和进度计划
采购管理计划
识别项目以及可交付成果的质量要求和标准，并书面描述如何证明符合这些标准
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
为促进频繁的增量交付，敏捷方法关注于小批量工作
质量
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案
可以帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本，达到质量要求的主要效益包括减少返工，提高生产率，降低成本，提升相关方满意度以及盈利能力等
对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本和预期效益
成本效益分析
培训、文件过程、设备、完成时间
预防成本
测试、破坏性试验损失、检查
评估成本
一致性成本
返工、报废
内部失败成本
客户发现的、债务等
外部失败成本
不一致成本
因产品，可交付成果或服务与相关方期望不一致而导致的相关成本
质量成本分析
质量管理计划
质量测量指标
项目采用的质量标准
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
质量测量指标包括完成百分比，故障率，客户满意度分数以及质量计划要求的需求等
项目的质量目标
质量角色与职责
需要质量审查的项目可交付成果和过程
为项目规划的控制质量和管理质量的活动
项目使用的质量工具
与项目有关的主要程序，例如不符合要求时，纠正措施程序，以及持续改进程序
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适当的政策，程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源
规划质量管理
管理质量
控制质量
质量三部曲
项目风险管理的目标在于提高正面风险（机会）的概率或影响，降低负面风险（威胁），从而提高成功可能性
每个项目都在两个层面存在风险。一是每个项目都有影响项目达成目标的单个风险。以及由单个项目风险和不确定性分其他来源联合导致的整体项目风险
在敏捷或适应型项目环境中，通过跨职能项目团队和经常审查增量式工作产品，来加快知识分享，确保对风险的认知和管理。所以一般高风险项目更适合采用敏捷，可以在不断交付过程中识别并管理风险
风险
风险偏好，为了预期回报，能承受的不确定性的程度
风险承受能力
风险临界值（敝口）
风险临界值
通过计算风险的概率在矩阵中的位置，来进行排序
得到一个风险概率影响矩阵
定义风险的概率和影响，多大的概率叫高风险，多大的影响等
风险概率影响的定义
RBS（风险分解结构）
已识别，可主动管理（规避，减轻，转移，提高，分享），规划应对措施
如何应对：规划应对措施
已知--已知
已识别，无法主动管理（主动接受）
如何应对：应急计划、应急储备
已知--未知
未识别（被动接受）
如何应对：权更措施、管理储备
未知--未知
识别风险
识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程，鼓励项目全体相关方在项目整个生命周期反复参与
核对单是从过往项目中逐项核对，是否存在这个风险，从以前的项目经验中
召集各相关干系人召开风险研讨会，通过头脑风暴、访谈、核对单（checklist）收集数据，结合SWOT分析、文件分析并引导干系人对风险达成一致
已识别风险清单
潜在应对措施清单
潜在风险责任人
风险登记册
识别现有的单个项目风险，记录在风险登记册
风险概率影响评估
风险数据质量评估
风险紧迫性评估
定性风险分析：评估单个风险概率和影响以及其他特征，对优先级排序，重点关注高优先级
基于不同的假设条件，制约因素，风险等
利用正态分布、三点计算、计算出可能结果
得到项目整体成本和进度的概率分布图
量化在不同因素下，对项目工期和预算的影响程度
模型分析：蒙特卡洛分析
定量分析
也叫龙卷风图，对风险做排序
敏感性分析
机会概率乘以影响 加上 威胁概率乘以影响得到值，取较大值
决策树
风险分析
完全消除威胁或改变受到危险的目标。如延长进度，改变策略或缩小范围等。如去掉WBS中有风险的工作包、更改基准、终止项目等场景
回避
转移给第三方。如买保险、转移风险的财务后果等场景
转移
降低风险发生概率或者减轻发生的影响两个维度。如加人，多测试，原型，采用复杂性较低的流程、专业培训、选用文档供应商、加入冗余部件，做备份等
减轻
不采取措施，等风险发生时项目团队再处理。常见的是主动接受策略是建立应急储备。
接受
对威胁的应对措施
开拓：确保机会出现，新技术，新资源
分享
提高：资源。和开拓的资源不一样
应对措施
机会应对策略
风险应对策略
风险管理战略
方法论
风险类别（RBS）
相关方风险偏好、临界值
概率影响定义/矩阵
资金、时间安排
报告的格式和内容
风险跟踪的规定
风险管理计划
风险管理计划是讲如何管理风险的，不是讲单个风险的。所以在项目执行过程中，识别到单个风险时，也不能修改这个风险管理计划
分析干系人，管理策略，适合小型项目
凸显模型：适用于大型项目和复杂的人际关系
干系人管理
记录干系人/相关方
记录干系人登记册
包含干系人的参与程度，参与情况。评估干系人的态度，支持，反对，中立，领导等。然后进行沟通
干系人参与评估矩阵
干系人管理、分析、分类。拍优先级后，出一个子计划规划干系人参与
干系人参与
干系人参与计划重点是关注干系人对项目的态度。前面沟通管理计划重点是信息的传递
规划干系人参与
规划干系人管理
变更控制流程
重新确定待办事项列表的优先级顺序
具有合同要素的项目可能需要遵循已定义的合同变更流程
变更的相关知识
确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的活动
预防措施
为使项目的工作绩重新与项目管理计划一致。当出现问题了时
纠正措施
为了修正不一致产品或组件而进行的有目的的活动
缺陷补救
对正式受控的项目文件或者计划等进行的变更。以反映修改或者增加的意见和内容
更新
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。项目的任何相关方都可以提出变更请求。
变更请求
贯穿始终，最终由PM负责
一旦确定项目基准，就必须通过变更控制流程来处理变更请求
在基准确定之前，变更无需正式受控于变更控制流程
所有变更过请求都必须以书面形式记录在变更日志中。并纳入到变更管理和配置管理系统中
记录在案的变更都必须有责任人批注或者否决，此人通常是发起人或PM，在项目管理计划或组织流程中指定
涉及基准的变更，如范围、成本、进度等。由CCB来审批，不影响基准的变更，可由项目经理审批
由PM最终负责
识别变更：提交变更请求
记录变更：以书面形式记录在变更日志
整体评估变更影响（和团队一起综合评估变更对项目的目标的影响）
考虑施加影响（有利的找审批人沟通，不利的找提出人沟通）
变更审批（pm自己审批/向ccb提交变更请求）
批准或否决变更（得到变更结果）
更新（否决，更新变更日志；批准，更新变更日志以及对应的额计划和文件）
通知相关方（变更提出人；如果批准还要通知项目团队和供应商）
变更控制流程8个步骤
变更控制
变更管理计划
识别配置项
记录并报告配置项报告
配置核实与审计
涉及到配置一般就有版本
配置管理计划
规划绩效域
做计划
项目管理计划：9+3+3+1形式。9个计划，3个独立的计划，3个基准，以及3个基准打包后的一个测量指标
以精益来履行日常工作
应用精益原则
专注当下工作
持续学习和成长
项目工作主要功能
显性知识
隐性知识
问题
状态报告
每日站会
相关概念定义
管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
配置管理系统
变更控制系统
工作授权系统
系统收集与发布系统
范围、进度、质量、沟通管理工具
知识库
经验库
借助项目管理信息系统开展项目工作，该系统集成了各个子系统、工具、资料库等
当完成某一过程、阶段或者项目时，将产出任何独特可核实的产品、结果或服务
依次是执行过程、控制过程、整体项目控制
工作绩效数据流
执行项目工作过程中，从每个正在执行的活动中收集工作绩效数据（原始观察结果和测量值），再交由控制过程做进一步的偏差分析得到工作绩效信息，再交由项目经理进行整体监控得到工作绩效报告
在整个项目生命周期中，使用问题日志记录项目遇到的问题、差距、不一致或意外冲突
如果在开展项目工作时发现问题，可提出变更请求，按照变更控制流程对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品寄过的质量进行修改
管理项目工作
绩效如何
挣值分析
有没有不一致
偏差分析
原因是什么
根本原因分析
都能如何解决
备选方案分析
怎么解决最好
未来如何？
趋势分析
监控项目中的工作
监控项目工作
汇总工作绩效信息，即汇总9个领域的信息
质量概述，主要集中在哪些领域
风险概述
上面分析、质量、风险有偏差，针对这些偏差的解决方案是啥
解决方案
未来绩效预测
基于以上开展工作中的各项分析个数据，得到周报。至少包含五个内容
工作状态报告
工作绩效报告
审计项目工作是否合规：是否按照组织规划开展活动
结合核对单进行审计
质量审计的目的：好的，不好的，好的分享，不好的改进，最后总结经验
质量审计
定义问题（评估对项目的影响，记录问题日志）
识别根本原因（因果图、鱼骨图、流程图、直方图）
多标准决策分析
生成可能的解决方案（备选方案分析）
选择最佳解决方案
明确责任人
执行解决方案（提交变更请求）
验证解决方案的有效性（跟踪解决方案的有效性）
问题解决发现解决问题或挑战的解决方案
问题解决
计划--实施--检查--行动。六西格玛是常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具
PDCA
核实项目可交付成果满足相关方的质量要求，可供最终验收
批准的变更请求的实施需要核实，并需要确定完整性、正确性以及是否重新测试
测试与检查结果记录在质量控制测试结果（测试报告）
针对实际测测量结果，比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标，以进行绩效审查
控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性，开展控制质量过程的结果是核实可交付成果
如果控制质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分或者项目文件的变更，项目经理应该提交变更请求进行处理
核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动
测试、检查
质量报告
测评文件
管理质量（QA）
核实的可交付成果
质量控制测量结果（测试报告）
控制质量（QC）
三个过程同时都在进行。控制质量输出测试报告，QA查看测试报告，根据问题分析原因，输出质量报告。所以管理质量是过程，控制质量是结果
确定偏移范围基准的原因和程度，并觉得是否需要采取纠正措施或预防措施
进度控制强调关键路径法，分析新关键路径，确定影响
资源优化。对活动和活动所需的资源进行规划
调整提前量与滞后量。
进度压缩，使进度落后的项目活动赶上计划
成本控制强调挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析
基准VS数据---绩效工作信息，并在必要时，提交变更。
维护基准
某个时间点截止，实际挣得钱
挣值（实现值）完成工作对应的预算费用
EV
某个时间点截止，实际花的钱
实际成本：完成工作实际花费的成本
AC
某个时间点截止，计划应该完成的钱
计划成本：计划完成工作的预算费用
PV
项目完工预算
BAC
挣值分析div data-t=\"flow\" data-processon-v=\
EV-AC
成本偏差（CV）
EV-PV
进度偏差（SV）
CV 大于0，节约成本，小于0成本超支SV大于0，工期提前，小于0工期滞后
EV / PV
工期绩效指数（SPI）
EV / AC
成本绩效指数（CPI）
SPI 大于1，工期提前，小于1，未完成计划CPI 大于1，比计划成本节约，小于1，比计划成本超支意义：大于1，工作效率高，轻松完成工作；小于1，工作效率低，难以完成工作
储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，判断是否还需要，或者对否需要额外增加储备
已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备
工作绩效域的储备分析
预分派
人际关系（谈判）
不同地理位置员工；沟通特别重要；成本、态度、能力、参与
虚拟团队
记录每个团队成员的工作时间段
必须考虑资源可用性和时间限制
规定了确定的团队和实物资源何时可用，可用多久
记录资源可用性
资源日历
怀疑
刚形成好奇，士气较高，相互认识
形成
吵架
磨合过程中，有冲突，不同观点和意见，不合作，不开放，士气降低
震荡
制度
PM站出来，成为教练，士气逐渐上升。协同工作，开始信任和写作
规范
互帮互助
成熟团队，士气高，稳定。相互依靠，平稳高效
成熟
解散
团队发展的5个阶段
能力缺失，经验不足
新技术，新工具引入
提前做好培训评估，并将培训策略写入资源管理计划
不抛弃，不放弃原则
培训无果，和成员交谈，找原因，确定解决措施
团队培训
遵循资源管理计划是指团队的培训，而不是团队以外的人。团队以外的人属于项目范围外工作，需要走变更流程
团队环境
可以面对面，也可以线上方式
裁剪，满足某个需求的奖励；考虑文化差异；及时表扬
认可和奖励
态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组
个人和团队评估工具让PM洞察成员优势和劣势
个人与团队评估
技能提升；离职率降低
团队评价
管理团队
冲突管理
沟通技能
干系人分析
干系人分类排序
记录干系人
干系人参与程度
调整沟通管理计划
结合干系人管理六个步骤，是干系人监督应该怎么做。
干系人参与计划与沟通管理计划。干系人针对的是人，沟通针对的是信息
监督沟通和参与
信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书、工作说明书、供方选择标准、独立成本估算
采购文件
广告，发布采购信息
投标人会议：投标会议，公平公正
就是标书，甲方进行专家判断；筛选+加权
建议书评价
采购谈判
项目经理没有签订合同的权限
根据合同，审查卖方合同履约情况，对质量、资源、进度和成本绩效进行比较和分析，以审查合同工作的绩效，是否存在资源或质量问题
采购绩效审查
对卖方的可交付成果进行检查
检查
审计是对采购过程的结构化审查。买卖双方都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整
采购审计
处理采购事宜
处理方式优先是谈判（私了），再找第三方调解，最后不行才上诉
有争议的索赔
关于正式关闭采购要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中
卖方提供可交付成果，买方批准所有交付物，并结清款项
买方向卖方发出合同已完成的正式书面通知
采购审计，采购文档更新，总结经验并更新知识库，采购归档
预审合格的卖方清单更新
采购处理事宜
采购相关事宜
适应型项目中，根据需要将新工作增加到产品待办事项列表中，产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项
在预测型项目中，项目团队会积极管理工作变更，以确保范围计划中仅包含已批准的变更。项目经理与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求
监督新工作和变更
信息管理适应于显性分享，会议、人际关系适应于隐性知识分享
知识管理最重要的环节是营造相互信任的氛围
经验教训登记册在项目早期创建，记录经验教训。因此整个项目期间，可以作为很多项目工作的输入，也可以作为输出不断更新。参与项目工作的个人和团队都参与记录经验教训
在项目或阶段结束时，吧相关信息归入到经验教训知识库，成为组织过程资产一部分
整个项目期间的学习
项目经理需要审查范围基准，确保项目工作全部完成后才宣布项目结束
完
如果项目提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因
止
项目经理应该邀请所有合适的干系人参与
人
三个原则
正式验收，需要签字确认
确认
收尾问题可记录到最终报告/经验教训册/问题日志
移交
对收尾提出的变更，委婉拒绝
收尾 不能委派，必须由项目经理带领团队完成
总结
产品移交后，由运营部门在产品生命周期中进行维护
存档
按照沟通管理计划进行问卷调查，以收集客户满意度
庆功
特殊文件，涉密文件，参考合同收尾
解散
项目收尾的过程
过程
项目收尾工作
项目收尾
项目工作绩效域
QA是管理质量，是以过程为导向。QC是控制质量，是以结果为导向
测量
测量质量
范围定义：主要是范围是否满足
质量定义：主要是测试质量指标是否达成
价值定义：主要是收益、效益是否达成。根据收益实现计划、效益管理计划来
主要从三个维度看是否达成
供客户使用，而必须达到所有准则的检查清单
一个检查清单
定义完成
可在项目期间持续
价值交付
和干系人一起开会收集需求；对于开始时的高层级需求，会随着项目时间变化
需求
范围分解：
子主题
完成可交付物
验收标准：范围说明书；工作说明书
验收或完成的标准
验收标准：WBS词典
技术绩效测量指标
验收标准：checklist
完成的定义
范围定义
因为竞品有一个新功能，我们也要增加，所以我们的完成目标也会往后偏移。
完成的目标不断移动
可交付物
由发起人或者客户检查，检查指开展测量、审查等确认活动，来判断工作和可交付成果是否符合验收标准
对已完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收原因，应该记录在案。可能需要提出变更请求，开展缺陷补救
符合验收标准的可交付成果应该由客户或者发起人正式签字确认
要从客户或者发起人那获取正式验收文件，证明相关方对成果正式验收，必要时留有证据。这些文件将提交给结束项目或阶段的过程
确认范围
团队成员自行添加功能
范围镀金
客户提出需求，没有遵循变更控制系统，直接修改，没有进行变更的记录和跟踪。最后导致可交付物和范围定义中不一致，造成蔓延
范围蔓延
控制范围
完成交付
管理过程绩效域
不确定性
整个项目周期的交付价值是否收到不确定性影响
把业务目标抄过来
有各种备选方案
成本效益分析方法得出的收益目标
基于前面的进行商业论证
搞清楚业务目标/商业需要
基于前面的内容，编写项目章程
收益计划
需求评估
0 条评论
回复 删除
下一页
