结构（Structure）
挑战
把重点放在培养那些眼下对组织演变起重要作用的方方面面的能力上。
而且随着这些至关重要的方方面面的转向而随时改变重点。
战略（Strategy）
艾尔弗雷德·钱德勒提出
结构跟随战略，或者更准确地说，多元化的战略强行促成了分权结构。
是指
针对或期待外部环境（客户和竞争对手）变化时公司计划采取的行动。
是公司旨在面对竞争提高其自身地位的方法
可以通过降低生产或交货成本
许可以通过向客户提供更高的价值
可以通过销售和服务
。。。
“这就是本公司如何创造独特价值的方式。”
警惕
所谓“结构跟随战略”决不就是企业组织的全部智慧所在。
战略在组织设计中显然是一项至关重要的可变因素，但更重要的是战略要能发挥作用。
体系（Systems）
含义
使组织日复一日、年复一年运转的全部正式与非正式的程序，包括资本预算制度、培训制度、成本会计程序、预算制度。
变革的作用
体系的变革竟能如此强有力地提高企业组织的效率－－而又不造成破坏性的副作用，这些副作用常常由于笨手笨脚修补组织结构所致。
风格（Style）
重要的是要区分最高管理层的基本个性与其处事的方式。
表现
1.经理人员的风格表现之一是他或她怎样支配时间。其处理一件事的平均时间是九分钟
2.另一方面是象征性的行为。
员工（Staff）
对待员工的方法
硬性的一面，我们说的是评估制度、工资级别、正式培训计划等。
软性的一面，我们谈的是士气、态度、动力和行为。
“我们”更喜欢做的事情
是拓宽和重新界定人事问题的性质。
那些经营业绩最佳的公司是怎样制定经理培养程序的？
原因
我们观察到经营业绩优良的公司，格外地注意管理好被称之为其公司的社会化程序。
这些公司把年轻苗子引入组织主流以及管理其职业生涯并培养他们成为未来管理人员时这尤其适用。
技能（Skills）
独特性
它能使我们抓到企业至关重要的特性，而其他概念做不到。
些起支配作用的特性或能力就是我们所谓的技能。
到IBM的市场导向，谈到其巨大客户服务能力，或其绝对的市场支配力。
杜邦公司非凡的研究能力
宝洁公司的产品管理能力
国际电话电报公司(ITT)的财务控制
惠普公司的创新和质量
德州仪器公司的项目管理
为什么？
我们经常观察到经营状况面临重大挫折的组织必须采取的行动，远远不只是转变其战略重心。
它们经常需要增加一种新能力，即新技能。
给现有技能贴上标签是有益的
唯有取消旧技能时才能增加新技能。
设法进行有效的组织所碰到的最困难的问题很可能就是清除旧技能的问题－－及其支持体系、结构等等－－并确保重要的新技能扎根成长。
最高目标（（Superordinate Goals）
含义
是指指导思想，即一套价值观和渴望达到的目标，常常采用非书面形式，超出了传统上正式的企业目标的表述范畴。
重要性
是企业立业的根本思想，也是企业的主要价值观。
标是企业未来发展方向的广阔思路，最高管理层想将这些思想灌输给整个企业组织。
是管理层表达自己、在企业中留下其长期影响的一种方法。
作用
完成目标的动力使整个企业组织聚合在一起。为企业组织提供了稳定的状态
与上面六个S的不同点
它似乎在所有，甚至大部分企业组织中都看不到。然而，在业绩卓越的企业都有证可取。
