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NPDP认证产品经理

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NPDP

《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》（红宝书）

NPDP认证知识体系指南（红皮书）产品管理

产品经理官方文档 NP

作者其他创作

大纲/内容

产品经理认证（NPDP）

什么是组合管理

价值最大化

项目平衡

战略协同

管道平衡

财务稳健

组合管理的五大目标

组合管理过程

是处于动态环境中的决策过程，需要持续不断地审查

项目处于不同的完成阶段

涉及未来事件，因此无法确保成功

产品开发和产品管理的资源是有限的，通常要与其他业务功能共享

组合管理的特征

突破性项目

平台型项目

衍生项目

支持性项目

组合中的项目类型

你认为新产品开发进行组合管理的主要原因是什么

列出一些你认为产品组合种会包含的产品类型

练习2.1

2.1 什么是产品组合

战略匹配

战略贡献

战略优先性

连接战略与组合

首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先事项

确定可用于整个项目组合的资源水平

根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序

确定战略水桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例

根据优先顺序将项目对应分配入战略水桶中

自上而下

确定潜在的项目

定义评估项目的战略标准

依照选择标准对每个潜在项目进行评估

项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准

自下而上

列出业务单元或各类产品费用的战略优先性

依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序

综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级

二者结合

项目选择和持续审查的3种方法

在不查看前文的条件下，解释“自上而下”和“自下而上”组合管理的区别是什么

练习2.2

2.2 产品组合与战略的关系

分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域

创意生成或创造性思维工具

新产品机会来源

拥有一个独特的、优越的产品

瞄准一个吸引人的市场——不断增长的大型市场

利用组织内部的优势——产品和项目

战略一致性

产品优势

风险水平

法律法规影响

上市时间

评估标准

通过/失败方法

制定评估准则

按照每个评估准则对产品创意进行10分制打分

为了确保评分方法的客观性

评分方法

你认为在组合选择方法中评分方法的优缺点是什么

练习2.3

非财务类评估

促成新产品成功的因素

决定新产品的财务上是否可行

决定项目的优先级

利益或回报

成本

资金成本

新产品机会财务分析框架

净现值

内部收益率

投资回报率

投资回收期

具体的财务指标

财务类评估

产品机会评估

2.3 新产品机会的选择

突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目

研发成本、商业化成本

潜在的回报或利益

风险水平——开发阶段或商业化阶段

技术难度——开发或维护

上市时间——从决定开发到获得商业回报时间

设施设备上的资金投入

知识产品的价值创造潜力

新产品机会的分类标准

决定组合的关键构建标准和组合规模

通过应用组合的关键构建标准、确定组合规模，使得组合中的产品开发机会达到最佳平衡

对组合进行持续管理，以确保在整个开发管道和产品生命周期中，组合始终处于平衡状态

构建平衡组合

风险与回报

市场风险与技术风险

市场新颖性与技术新颖性

气泡图

描绘平衡组合

列出4~5个可以用于筛选平衡产品组合中新产品机会的关键标准

练习2.4

2.4 什么是平衡组合

同时段内进行的项目太多

项目计划糟糕，任务执行能力太差

产品开发项目与其他业务有优先级之争

上市延期，按时完成的难度极大

新产品开发项目可能与其他业务单元在优先级上存在竞争关系

在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程

任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化

缺乏完善的辅助支持，入材料、供应商、工程支持

管理者陷入困境，无法施救项目

资源配置不当

上市延迟、错失机会，因特性和功能不足而出现产品拒收

项目流程更好（更少的项目延迟）

输出更多（更多的上市产品）

员工满意度较高

能实现有效的组合管理

资源配置恰当

引入基于创新战略的组合选择标准，为资源配置提供了切实的执行依据

按现有项目清单的优先级

为每个项目制订详细的计划

在项目计划中，根据特定的类别分配资源

按照时间阶段，确定每个类别的累积资源需求

基于资源的可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间要求

识别资源过载的部分，随后重新排列项目时间的优先顺序，或从项目组合中删掉一些项目

基于项目资源的需求

从新产品目标开始

计算组合中每个备选新产品的潜在回报或利润

基于业务单元目标

基于新业务目标

项目经理

资源主管

资源规划负责人

项目规划负责人

资源配置中的4个重要角色

提出新项目或修改已启动项目

项目经理将工作范围提交给产品池主管

产品池主管整理出需求并分配FTE

每月召开资源优化会议

为季度战略会议开发假设情景

资源配置过程

将资源配置作为一个业务流程

“需求输入表单”列举了所有项目团队的“需求”

资源所有者在“资源输入表单”上标出可供项目团队使用的“可供资源”

资源配置的支持工具使用

资源需求与配置情况

资源配置的支持工具

资源配置的方法

2.5 资源配置

组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合

一个产品组合被定义为“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品”

产品组合管理是对“正确”产品的选择和维护，与组织的经营战略和创新战略协调一致

组织整体的战略以及相应的创新战略为产品组合选择提供了评估标准

组合中的项目可以选自不同的业务单元

新产品（相对组织自身而言）与产品线延伸

新市场与现有市场

通常情况下，组织在建立一个平衡的产品开发组合时所使用的标准包括

可以通过“自上而下”、“自下而上”或二者结合的方法，协调战略与单个项目选择及平衡项目组合

资源配置是组合管理的关键一环

总结

参考文献

第二章组合管理

文化的定义

反映组织的价值观

彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等

指出如何完成工作

表达生存力，即为了活下去我们应当做什么

文化的内容

氛围的定义

领导力水平

沟通

责任

信任

公平的认可与回报

机会

员工参与

氛围的内容

什么是组织文化和氛围

具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享

尝试和失败总比不尝试好

个人绩效文化是一条关键的招聘标准

鼓励内部和外部之间的有效沟通

鼓励建设性冲突，激烈的辩论胜过被动的妥协

让工作尽可能愉悦、有回报——不仅是经济上的回报，更是个人回报

文化是否正确取决于组织自身

仅有5%的员工认为企业鼓励创新

仅有6%的员工相信，高层管理者认为知识资产的开发是重要的

大约75%的员工认为新创意的接收和管理都很差

许多组织未能营造出创新文化

列出影响组织氛围的一些关键因素

严格评估你所处的组织或你熟悉的组织的氛围和文化，特别是与支持产品开发、产品管理相关的方面

练习4.1

4.1 文化和氛围对创新的重要性

公司的整体愿景和使命

业务战略

职能战略

产品战略

创新战略

4.2.1 战略

流程拥护人

在门径管理流程和瀑布流程中，该主管可能被称为流程主管或业务流程主管

在敏捷流程中，有个特点角色叫作认证流程主管

在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担

流程主管

在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理

在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担

流程经理

在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为产品开发项目经理

4.2.2 流程

建立氛围与文化

推动积极氛围

团队开发

4.2.3 组织与团队

产品管理

与产品开发战略同步、达成跨职能合作

通过合作和知识分享，产品经理的目标是确保产品生命周期的各个方面处于理想状态

产品管理者的两个关键职责

产品管理的职责是多样性的

4.2.4 产品

产品经理要对具体产品或产品类别负责

向CEO汇报

制定整体的产品战略

监控/管理产品的营销与开发

首席产品官

领导大型产品经理团队

与工程、销售、制造和营销职能的主要领导紧密配合工作，确保开发中的产品是正确的，且有助于实现公司目标

高级副总裁，产品管理

为负责某个产品群的产品团队提供指导

负责执行高层管理者制定的战略

负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义

领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁

产品群经理

产品管理的层级

产品管理负责发现和定义范围

项目管理负责范围的执行和交付

项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责

产品与项目管理

制定企业的整体目标和战略

制定新产品和现有产品的具体目标和战略

管理新产品和现有产品的产品组合

定义和维护产品开发的整个过程

管理单个产品开发项目

在你所在的组织中，确定对以下事项负责的经理或个人

练习4.2

4.2 产品开发中的管理角色

团队的定义

团队中所需要的个性类型

团队组成

战略协调一致

参与

授权

高绩效团队的特征

核心

4.3.1 高绩效团队对产品开发成功的重要性

创建、激荡、规范、执行团队建设模型

创建阶段

激荡阶段

规范阶段

执行阶段

解散阶段

4.3.2 团队的形成

提供目标——团队应该完成什么

建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星

建立结果的共享所有权

将团队成员的潜力开发到极致

让工作变得有趣、令人沉醉

激励、鼓舞团队成员

领导、促进建设性的沟通

监管，但不进行事无巨细的管理

团队领导者的职能

4.3.3 团队领导者的角色和责任

组织中的团队支持：管理参与度

组织的文化和环境

组织的结构

流程

人

领导参与度

影响团队绩效的内部因素

组织的声誉

合作关系

竞争压力

保密要求

影响团队绩效的外部因素

内部和外部因素对团队绩效的影响

多数项目得益于其他职能部门和子团队

4.3.4 支持团队的高级管理层

分析列出6种个性对团队影响的表格。你最像哪一种或几种类型

试着描绘一个团队情况，识别出其中存在的个性类型。有哪些类型是缺失的？这会对团队造成什么影响

练习 4.3

4.3 团队、角色和责任

由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成

跨职能代表们自始至终参与项目

队员们在一起办公，易于沟通

有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励

有清晰的个人绩效目标，以便进行绩效评估和奖励

有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任

理想的跨职能团队

矩阵结构

一次只做一个项目的公司

虽然公司同时开发了很多产品，但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导

职能型团队特定情景下的优势

职能型团队

项目负责人没有实权，知识负责监督由别人制订好的计划

项目负责人没有权力改变或重新分配资源，职能经理保留项目权力

团队成员很少感到自身完全参与到了项目之中

轻量级团队的局限性

轻量级团队

重量级团队

自主型团队

矩阵结构模式

项目团队组织：优势和局限性

对于你所处的组织或你熟悉的组织，试着写出几个具体的项目情况及其团队类型

这些团队与本章讨论的4类跨职能团队的相似度高吗

练习4.4

4.4 跨职能团队和矩阵结构

文化和氛围提供了最终框架，使得战略和流程在该框架中得到积极和成功实施

具有清晰的目标和方向，并在整个组织中得到传播、沟通、理解和分享

个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可

契合创新文化是一条关键的招聘标准

鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协

让工作尽可能预约、有回报

团队的形成和高绩效团队的持续发展是产品成功的重要基础

跨职能团队被普遍认为最有效的产品开发团队模式

团队结构的选择取决于整个组织的结构和项目的具体性质

高级管理层在组织文化的发展和建立中起着重要的作用，组织将不可避免地影响项目团队的文化

大多数成功组织的创新文化的确有一些共同的要素

第四章文化、组织与团队

为了找出问题的解决方法，引导消费者经历一系列情境并进行结构化的深度采访，以提炼出客户需求的过程

通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及它们选中某个解决方案的原因，进而最终确定消费者的需求

客户心声的定义

新产品创意的来源之一就是客户心声工具的综述

客户心声

存在什么样的机会——现在和未来

客户真正需要的是什么——表达出来和未表达出来的需求

什么驱动客户购买、重复购买一个产品

我们的新产品应该进行什么样的价值定位

应做什么改进使产品的接受度更高

客户购买产品的频率、地点、能接受的价格是什么

在新产品开发决策中，我们需要获取的信息

定义问题

确定结果的精确程度

收集数据

分析和解释

得出结论

应用

市场研究的6个关键步骤

问题

精度水平

数据收集

分析与解释

市场研究的6个步骤举例

次级研究

一级研究

数据采集

6.1 产品市场研究简介

基于最初由他人收集而来的数据进行的研究

次级市场研究

政府统计报告

公开出版物

报纸和杂志

商品展会

组织年度报告

研究类出版物

专利

在线博客与论坛

次级市场研究的资料来源

收集信息的时间短，成本低

数据来源广泛

为深入集中的一级研究奠定了良好的基础

优点

缺少具体的重点

数据的准确性和信度是不确定的

信息经常是过期的

信息可能受版权保护，未经许可不得使用

缺点

次级市场研究的优缺点

提供趋势信息

为进行一级市场研究奠定基础

特别适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情景

次级市场研究对产品开发决策的价值

考察你所处的组织的产品，哪些次级市场研究的关键数据可以为新产品开发提供信息

对从这些来源处收集到的信息进行严格的价值和质量评估

练习 6.1

一级市场研究的定义

定性研究

定量分析

基于研究结果的统计信度，一级市场研究可以分为两类

一级市场研究

6.2 一级与次级市场研究

定性市场研究

定量方法的统计基础

误差范围（置信区间）

置信水平

方差

所需的置信区间越小，所需的样本量越大

所需的置信水平越高，所需的样本量越大

调查人群中的人口方差越大，所需的样本量越大

样品量太小会导致精度降低，结果的置信度降低

总结而言

随机抽样能保证目标群体的代表性和抽样偏差的消除

在现实情况中，极难实现，并会导致成本和时间问题

随机样本的定义

分层抽样

整群抽样

市场研究的主要目的

简单的定性技术，在流程初期时使用价值极大

抽样方法

维持高水平精度的同时，显著减少时间和成本

6.3 定性与定量方法

会议设施为圆桌会议室、单面镜子，能够录制音频和视频的设备

通常有8~12名参会者

观察者在隔壁房间通过单面镜子能看到会议议程

通过一些筛选问题来选择参与者

将8~12个市场参与者集中起来，在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法

群体之间的互动能够引发讨论，并提供新见解和促进深入思考

评论直接来自市场的代表——借助问卷调查或分析，都是未经筛选的第一手资料

可以随时修改问题，迅速响应参与者的意见

可以观察参与者的行为，尤其在进行产品使用研究时

焦点小组的优点

群体动态可能会抑制一些参与者的活跃度，或出现由某人主导的情况

参与者的评论是开放的，会以各种形式被众人解读

调查结果并不适用与焦点小组之外的人群——不可投射的研究结果

调查结果的质量在很大程度上受主持人的技巧所影响

焦点小组的缺点

一个主题下，不能只进行一次焦点小组会议，三次以上最好

确保主持人具有必要的背景，受过专业训练，能够控制好主题

进行周密的计划和管理

警惕焦点小组会议的常客——那些经常参加焦点小组会议的人

要认识到焦点小组会议不是一种定量的方法，因此不能得出统计结论

采用焦点小组的注意事项

发掘机会——客户对于市场上空白点的想法

了解客户的需求

明确应融入新产品的价值主张

提出使产品更易于接受的产品改进

在产品开发决策中焦点小组的价值

焦点小组

一种揭示客户需求的定量市场调研方法

面对面沟通能提供很多信息，特别是当访问是在征得客户同意时

经常能够看到产品的使用情形

对于参与新产品开发的技术人员特别有用

由营销和技术人员组成的访问团队能够实现更好的沟通，深入了解客户需求

高度依赖“向正确的人问正确的问题”

同样，若公司派一个不怎么懂产品的人去访谈，将不利于建立客户关系，导致访问中的到的信息并不可信

若公司同时服务于很多客户，从一两个客户处得到的意见和建议不一定能代表大多数客户的看法

客户现场访问的优缺点

从销售代表处获取客户名单，寻求他们的支持

确认受访者是决策者或影响者，具备必备的知识，能够提供所需信息

不要只在会议室访谈，要直接观看产品使用情况，获得第一手信息

为了识别问题，要想客户提问

采取样本和可视化辅助——任何能够使你与客户进行更清晰沟通的方法

采用客户现场访问的注意事项

发掘机会

在产品开发决策中客户现场访问价值

客户现场访问

研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法

人种学市场的定义

人种学市场研究有助于公司了解消费者的多个方面

在现场

在家中

人种学方法的运用

有机会了解客户真正看重的东西

通常，在传统的访谈或问卷调查中，客户不愿意或不能识别他们想要的产品特性或利益

可以识别出未阐明的需求，这些隐形需求是创造全新产品的基础

花费的时间比较长，特别是当研究者想要调查目标市场中众多的受访者

依赖研究者对观察到的内容的解读

缺乏统计信度的依据

人种学市场研究的优缺点

在产品开发决策中人种学市场研究的价值

选择你所在组织的一件产品，思考应该采用哪种途径进行人种学研究以缺点产品改进的潜在领域

练习 6.2

人种学市场研究

提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系

如果仔细选择的话，某个社交媒体能让你与某类特定的客户建立联系

有机会与忠诚的“支持者”或“领先用户”互动，他们是持续开发创意的基础或产品设计过程中输入信息的来源

受偏见的影响极大，人们倾向于使用聚集活跃人士的社交平台

除非管理得当，否则很难做到聚焦于某个问题

尽管通过社交媒体有可能接收到大量的调查回应，但无法保证结果具有真实的统计置信度

社交媒体的优缺点

在产品开发决策中社交媒体的价值

社交媒体

客户的投票，以确定他们对现有产品的满意程度或发现新产品的需求

问卷调查的定义

包括一组固定的询问受访者的问题

样本量大，样本选择要强调某些特征

问卷调查的内容

定性调查采用无统计基础（通常被称为立意抽样或非随机抽样）的一个样本选择

定量调查采用抽样统计过程

问卷调查可以作为定性或定量技术来使用

找出客户购买和重新购买产品的驱动力

预测客户的购买频次、地点和价格

在产品开发决策中问卷调查的价值

问卷调查

由研究公司和机构招募挑选出的某类消费者群体

消费者监测组的定义

“未经训练的”监测组代表了目标市场的态度

“训练过的”监测组，包括接受过测评训练的个体

消费者监测组的分类

未经训练的监测组可以就消费者的喜好和建议，为产品改进提供有价值的见解

在一些行业中，仪器测量不可用或无法提供所需的信息，如食品和化妆品行业

未经训练的监测组虽然能就消费者的喜好和态度给出有价值的信息

应避免使用训练有素的监测组获取有偏好的数据

消费者监测组的优缺点

了解消费者对产品的喜好

指出产品改进的方向

成为客观评估的“仪器”

在产品开发决策中消费者监测组的价值

消费者监测组

阿尔法测试

获得不同客户群体的反馈以及检查在不同类型的网络和硬件下产品的兼容性

贝塔测试

伽马测试

针对你所在组织最近开发的产品类型，如何利用消费者监测组或领先用户群体来辅助开发流程

练习 6.3

阿尔法、贝塔、伽马测试

为了观察消费者对产品的反应，将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或多个有限区域

试销的定义

销售波研究

模拟营销测试

控制试销

试销

试销的方式

提供了有效信息，十分有利于在新产品商业化过程中做出正确决策

极大地降低了在不成功新产品上投入资本和其他支出的可能性

费时且昂贵

导致产品最终发布延迟

使竞争对手提高发觉新产品，提早接触到相关的知识产权

试销的优缺点

6.4 市场研究工具

减少变量的数量

找出变量之间的结构关系

主要应用

产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响

市场上产品之间的关系——消费者们共同感知到的那些产品

因子分析能够用于关键变量的优先级排序和分组

因子分析

聚类分析

以可视化手段表现一个数据集中各个用案之间的相似度

该方法能够以可视化手段呈现出客户眼中十分相似的产品，这一点极为有用

借助多个区域的产品分销推断出消费者眼中各个维度的重要性

该方法也能为发掘现有产品的缺陷提供参考

选择要研究的对象，如在某个特定产品类别中开发和上市一款新产品的可行性

列出现有产品的所有配对组合（如果清单太长，可以减少配对的数量）

从目标市场抽取一个样本人群（通常30~50人），让他们对于每组配对中产品的相似度和可替换度打分

采用多维尺度软件分析每组配对的得分，获得一张代表了产品相互关系的可视化图

可视化图中的维度代表了消费者在做出相似度或可替代度的决策时所看重的关键要素

多维尺度分析的过程

多维尺度分析

联合分析是一种统计分析方法，用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性的看重程度

联合分析的定义

确定最能影响客户选择或决策的属性组合，组合中的属性数量是既定的

联合分析的目标

定义新产品的潜在属性，这些属性的水平或性能不同

将不同水平的属性进行随机组合

要求一个消费者样本（通常为30~50人）对这些属性组合打分

分析结果，确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性

联合分析的过程

联合分析示例

了解客户未确定、未言明的需求

在产品开发决策中联合分析的价值

联合分析

多元回归分析

多变量方法

6.5 多变量分析与多变量方法

许多公司和组织以自己的网站作为众包渠道

6.6.1 众包

数量

速度

类型

大数据的主流3V定义

在过去，淘金者能够轻易地发现金块或金矿（每比特数据具有高价值），因为金子是裸眼能够看到的

今天，淘金者的工作方式不同了

今天，大量的数据以不同方式散布在不同地方

大数据的淘金解释

大数据的未来

6.6.2 大数据

6.6 其他重要的市场研究工具

人种学调查

多变量分析

特别有价值的一级定性方法

创意评估和前期业务分析

目标是形成一个更详细的概念说明，从而引出产品的设计规范

在这一阶段采用一级定性研究方法将会特别有用

概念开发

原型开发和产品测试

发布前的产品测试

新产品开发流程中的市场研究

6.7 在新产品流程特定阶段的市场研究

潜在风险

周期

所需的市场信息

市场研究方法推荐

情景1

情景2

情景3

写出该产品开发流程中的关键步骤

在此流程中，需要做出哪些重要决策

采用了（或本可以使用）哪些市场研究工具以支持这些决策

考察你所处的组织内一个已开发的产品

练习 6.4

6.8 产品开发中的市场研究情景

市场研究中的重要工具是产品开发人员和产品经理收集市场信息的基础，有助于提高新产品流程中的决策水平

市场研究方法多种多样，所提供的信息的质量和信度各有不同

次级方法

专门针对现有目标进行数据收集的初始研究

一级方法

市场研究分为两种

贯穿整个新产品流程的市场研究显著提高了产品成功的可能性

一般而言，基于某种统计抽样形式的研究方法所提供的信息的信度较高，这些方法称为定量方法

近年来，众包和大数据等方法不断涌现

第六章市场研究

组织

产品开发

产品与服务

本书中特定术语的注释

产品开发在组织中的角色

关于本书

PDMA的范围

学术研究

杰出企业创新奖

会议

全球网络

PDMA的知识体系基础

提供人际网络的联系方式，以连接全球的产品开发专业人员

学术研究和出版物

向领先公司学习

促进创意和知识在不同组织以及思想领袖间交流

提供国际认可的专业认证

提供了解产品开发和产品管理中的最佳实践以及相关知识体系

PDMA的特别之处

产品开发于管理协会（PDMA）

对于个人

对于管理者

对于组织

NPDP认证的好处

学历

经验

申请要求

产品生命周期管理

组合管理

新产品开发战略

文化、组织与团队

新产品流程

市场研究

工具与绩效度量

关于考试

本书旨在为应试者提供通过考试所需的所有基本信息

每章结尾均列有参考资料

自学练习贯穿于本书的各个章节

准备考试

全书结构

产品经理国际资格认证（NPDP）

《PDMA 新产品开发工具手册 1》

《PDMA 新产品开发工具手册 2》

《PDMA 新产品开发工具手册 3》

《设计思维：来自PDMA的新产品开发要素》

《开放式创新：来自PDMA的新产品开发要素》

《PDMA的历史、出版物和未来研究议程的开发》

《PDMA 新产品开发手册》第3版

PDMA出版的书籍

本书的贡献者

前言

这是模板水印，可删除

1.1 战略在成功的产品开发中扮演的重要角色

成为XX领域的领导者

使命陈述

扩大XX%市场份额

创造XXX元新市场

收入增长XX%

行动规划

技术水平

外部合作度

IT战略

人力资源战略

销售战略

战略的层级

新产品开发项目战略

新产品开发组合战略

经营战略

公司战略

其他职能战略

使命愿景核心价值观

外框

创新和战略决策的层级

1.2 什么是战略

核心的

持久的

独特的

组织身份（Organizational Identity）

明确组织身份后，可以对组织的使命、愿景与核心价值观进行定义

愿景（Vision）

使命（Mission）

核心价值观（Values）

组织认同和产品开发

写出你所在组织或你熟悉的组织的使命和（或）愿景

仔细评估，该使命或愿景是否为正在进行中的产品开发指引了方向

练习1.1

1.3 明确组织方向

确定业务目标

确定产品开发以上目标的实现过程中所扮演的角色

业务目标

新产品开发的贡献

新产品开发的特定战略聚焦

攻击计划和入市战略

项目组合筛选和资源分配

经营战略是产品开发的基础

产业、公司、环境分析

机遇的范围

战略聚焦和目标的范围

新产品开发对目标的实现的贡献

汇总

领导者、跟随者、低成本、差异化

基于战略目标和攻击计划的项目选择和资源分配

实体环境

法律

经济

政策

文化

社会

技术

资源

整体环境

政府支持

产业结构

产业规模

产业增速

市场

竞争

产业环境

生产

财务

营销

企业环境

产品开发的环境

确定产品创新战略的关键基石

经营战略（Business Strategy）

一个多元化组织的整体战略

我们应该在哪些业务领域进行竞争

如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势

回答问题

公司战略（Corporate Strategy）

尝试分析一家拥有多个业务部门的大公司

识别这些部门或业务单元，理解各个经营单元的战略是如何整合成功一个公司战略的

练习1.2

1.4 经营战略和公司战略

如何界定一个优秀的创新战略

整合创新战略与经营战略的例子

所有战略都基于整体创新战略，且服务于整体创新战略

项目筛选流程也是受创新战略优先级指导的

不同的流程，匹配不同的创新战略

不同的组织模式，匹配不同的创新战略

创新项目优先顺序方面的战略重要性

支撑整体创新战略的战略、规划和流程

进入价格竞争激烈的市场并保持市场地位

优势

持续降低成本可能会影响产品质量

不足

新产品开发投入水平低

主要强调细小的产品改变

很少或基本不关注长远的研究或开发

技术的重要性主要体现在制造体系的改进

新产品开发的表现

通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额

通常适用于规模生产日常用品的公司

规模经济

提供“无冗余”或“高价值”产品，来降低整体制造成本

优化供应链

可通过以下途径实现成本领先

特点

成本领先战略

聚焦于较宽的产品基础

通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额

客户通常更关注产品的品质和性能

有利于建立客户忠诚度

基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率

公司必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户

未能开发出符合价值定位的产品性能可能导致市场份额大幅减少

在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业

亲近客户，充分理解他们当前及未来的需求

对短期到中期的趋势有很好的预见能力

基于具体的产品类别及利润率，非常强调研究和较长周期的开发

技术的重要性主要体现在产品性能与功能上

差异化战略

适用于比较狭小的市场

基础是对一个主要市场的深入认识，该市场通常具有独特的需求

明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作

能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系

过于依赖单一狭小的市场可能导致风险

新技术的出现可能会导致现有产品过时

与差异化战略或成本领先战略相比，新产品开发的投入通常更高

非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求

经常和目标市场中的先导用户群体一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品

技术通常在新产品性能和功能的开发中起到重要作用

细分市场战略

1.5.1 波特的战略框架

敢冒风险，渴望寻求新的机会

开发和应用新技术的灵活性高

借助较快的上市速度，以占领更大的市场份额

采取探索者战略的公司

风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别

聚焦于核心能力，甚至某个单一技术

拒绝突破性的开发项目

对竞争威胁反应敏捷

在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品

新产品开发聚焦于产品的改进

通常不具备技术进攻性

采用防御者战略的公司

平衡探索者和防御者战略的优先顺序

能承受适度的风险

经常跟随探索型公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者”

这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能或功能

与探索型公司相比，新产品开发的成本更低

新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进的技能

技术通常很重要，但是主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革

采用分析者战略的公司

没有清晰的战略目标

对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划

通常无法取得长久的成功

采用回应型战略的公司

1.5.2 迈尔斯和斯诺的战略框架

新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求

虽然新产品与现有产品相比在某些方面有所不足，但是新产品为一个细分市场内的客户提供了他们看中的独特功能

颠覆式创新的特点

颠覆了传统的胶片相机业务

数码相机

颠覆了传统的出租车服务

优步（Uber）

颠覆了传统的旅游代理机构

猫途鹰（TripAdvisor）

颠覆了传统的固定电话业务

移动电话

未来有可能会颠覆传统的制造业模式

3D打印

颠覆式创新的案例

1.5.3 持续式创新与颠覆式创新的比较

常规式创新

颠覆式创新

突破式创新

架构式创新

1.5.4 创新画布

创新战略框架

写出你所在组织或你熟悉的组织的主导战略框架

你能写出所在组织的竞争对手或同一行业中的竞争对手所使用的创新战略类型吗

练习1.3

1.5 创新

快速、连续地推出一系列产品

鼓励从长期视角制定产品战略

能大幅提升运营效率

公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素

能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区别开来

写出你所在组织或你熟悉的组织的一个平台，以及基于该平台的一系列产品

支撑这个平台的技术是什么

练习1.4

1.6.1 平台战略

创新的边界设定在何处

如果处于跟随地位，是通过购买还是模仿来捕捉领先者的优势

在新技术的引进和开发中处于领先地位还是跟随地位

在开发和获取新技术方面，我们的投资额度是多少

我们用什么方法来获取和保护技术

哪些元素——产品、服务和流程所共需的技术——组成了我们的技术平台

创新流程的开放度有多大

合作伙伴和供应商在技术开发中的参与度有多大？方式是怎样的

我们的技术来自开发还是购买

为实现开发流程的公司内部化，我们需要发展哪些核心竞争力

技术战略决策

头脑风暴法

专家小组法

德尔菲法

SWOT分析法

专利分析法

趋势分析法

工具

基本框架

技术预测

技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势

市场驱动型组织注重满足客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分

既注重满足客户需求

同时技术也是获取竞争优势的重要手段

大多数组织可能处于某个中间位置

技术战略——与经营战略和创新战略相连

技术的最初启用阶段

技术性能往往有限

承担较大风险

引入期

产品失败的潜在可能和客户满意度的缺乏

技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段

越来越多风险厌恶组织会考虑应用此技术

成长期

该技术产品之间出现激烈竞争

科学限制和缺乏导致该技术无法实现进一步发展的阶段

或一项新技术已经取代该技术的阶段

成熟期

技术S曲线

技术路线图

1.6.2 技术战略

始于业务目标

制定营销战略

制定营销组合方案

制定营销计划

营销战略的层级结构

将提供什么产品

目标客户会是谁

客户如何了解该产品的可用性和优势

产品如何到达客户面前

制定营销战略时需要回答的问题

产品

定价

促销

地点

营销组合

营销组合的所有元素都应该保持同步

价格应与顾客对产品价值的期望相一致，体现了它的功能和审美属性

促销应强调核心利益、有形性能和附加性能

销售地点应与目标市场的产品质量、功能和行为相一致

为产品开发营销组合

目标市场将从产品中获得的利益

核心利益

赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征

有形性能

产品所提供的额外性能，可以是免费的，也可以因此产品价格更高

附加性能

什么是产品

价值主张

明星产品

问题产品

现金牛产品

瘦狗产品

分析现有的产品组合

定义

目的

产品路线图

选取你所在公司的一个产品或一个你熟悉的产品

练习1.7

1.6.4 营销战略

版权

商标

植物品种权

商业秘密

知识产权的类型

知识产权的管理方法

哪些行业的公司和哪些类型的产品最有可能强调技术战略

哪一类型的创新战略最有可能将重点放在技术战略上？为什么？

练习1.5

为什么在新产品开发中，对知识产权如此重视？

保护新产品的知识产权的基本工具有哪些？

练习1.6

知识产权战略

聚焦于内部能力

部分或全部依靠外部能力

结合内部、外部能力

通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式

利用外部资源和内部资源产生创意

利用外部途径和内部途径扩展市场

内容

开放式创新

1.6.5 能力战略

可选的途径

1.6 支撑整体创新战略的战略

战略是一个组织的核心寄托和成长动力，它为组织的所有功能和获得奠定了基础并提供了框架

战略始于公司和业务单元层面，并可以转化为组织内各个职能部门的战略

对大多数组织来说，创新战略都是必不可少的

有一系列的框架能够帮助确定组织的创新战略

平台、技术、营销、知识产权和能力战略补充完善了创新战略

可以利用内部或外部能力，或者两者的结合，来实现产品战略（开发和上市）

在发布一个产品或一组产品时，产品路线图是规划、沟通上市过程中关键里程碑和时间点的有效工具

第一章新产品开发战略

新产品开发的累计成本

风险随成本增加而下降

管控新产品失败风险

知识

信息

数据

识别问题或机会

收集信息

分析情况

识别解决方案选项

评估选项

选择最佳选项

基于决策而行动

标准的决策框架

知识能够改进决策，降低不确定性

决策来源

早期

原型开发后期及规模化到商业化

整个产品开发过程中的累计成本

你所在地组织是否注重在“模糊前端”阶段做出决策

在项目早期阶段，你所在地组织为了改进决策、降低深入开发和产品上市地不确定性而有哪些举措

练习3.1

产品开发流程中“前端”的重要性

3.1 产品开发：一个“风险与回报”的过程

为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务

新产品流程不具有一个适用于所有组织或产品的统一定义

新产品流程定义

探索

筛选

商业评估

开发

测试

商业化

6个基本阶段构成的流程

门径管理流程

集成产品开发

精益开发

敏捷开发

设计思维

新产品流程介绍

流程是如何组织的

由谁管理

有谁参与

是否持续应用于整个组织中

再深入学习本章内容之前，请思考你所在组织采用的产品开发流程

练习3.2

各种产品开发流程的介绍和对比

发现

立项分析

测试与修正

上市

主要阶段

活动

综合分析

可交付结果

什么是阶段

可交付成果

标准

输出

什么是关口

为产品开发提供准则和约束

强调要有质量地决策

对所有参与者而言都是透明的

适用于多种类型的组织

有可能变得过度官僚化

在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解

遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀

局限性

门径管理流程的优势和局限性

虽然流程的基本原理始终不变，但应该不断修改门径管理流程的应用以适应具体的情境

门径管理流程的发展和应用

新产品上市的紧迫性

与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识

为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，将导致流程更长

划分阶段根据具体情况进行调整

3.2.1 门径管理流程

产品生命周期中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收

考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，前述设计活动都应同时进行，即并行

并行工程的基本前提

要求

设计

实施

验证

维护

5个典型阶段

传统“瀑布模型”

IBM逐渐由瀑布流程转向集成产品开发流程

集成产品开发框架

基于集成产品开发系统的组织实践层级

写出集成产品开发的基本原理

你认为集成产品开发、门径管理流程和瀑布流程之间的共性和差异性有哪些

练习3.3

集成产品开发的定义

3.2.2 集成产品开发

每小时或每单元产生的利润

对设计者或开发者的有效利用

更短的上市时间

单位时间内完成更多的项目

在更多的时间内积累更多满意的客户

更少的浪费

什么是精益产品开发

混乱的工作环境

缺乏可用资源

缺乏明确的优先级次序

不同职能间的沟通存在障碍

糟糕的产品需求定义

缺乏对可制造性的早期考虑

过度设计

太多的无成效会议

太多的电子邮件

潜在的浪费来源包括

建立由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费

在产品开发前端投入更多精力，全力探索所有可能的解决方案，最大化设计空间

创建高水准的产品开发流程

实施严格的标准化流程，以降低变数，创造灵活性，产出可预见的结果

建立首席工程师体系，由他从头到尾负责开发流程的整合

平衡职能专长和跨职能整合

培养每位工程师的能力

充分整合供应商，将其纳入产品开发体系

建立学习与持续改进的理念

营造支持卓越和不断改进的组织文化

采用与人员和流程相匹配的技术

通过简单的可视化沟通，使整个组织协同一致

善用有效的标准化工具和组织学习工具

产品开发建议

流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控

通过事件驱动方法简化合作，优化设计

重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控

适用于各种规模的项目

用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的

参与人员必须是相当敬业且经验丰富的

需要改变组织的结构和文化

需要强有力的供应商管理

组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化

精益产品开发的优势和局限性

精益产品开发过程的核心概念

写出精益产品开发的原则

在你所在的组织中，写出3个或4个产品开发中可用经由精益开发而完成改进的环节

练习3.4

3.2.3 精益产品开发

个体和交互胜过过程和工具

可运行的软件胜过面面俱到的文档

客户合作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

敏捷软件开发宣言

我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户

即使在开发后期，我们也欢迎需求变更

频繁地交付可运行的软件，数周或数月交付一次，时间间隔越短越好

项目期间，业务人员与开发者共同工作

招揽积极主动地人员来开发项目，为他们提供所需的环境和支持，相信他们能做好自己的工作

开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流

可运行的软件是衡量进展的主要标准

敏捷流程有利于可持续发展

持续关注先进的技术和优秀的设计，提高敏捷性

简洁——另待办工作最少化的艺术是一切的基础

只有自我管理的团队才能做出最好的架构和设计

团队定期反思如何提高效率并调整工作流程

敏捷产品开发的关键原则

产品待办列表

敏捷流程

冲刺规划会议

冲刺

产品主管

消除团队和产品主管之间的障碍

激发团队创造力，给团队授权

提升团队生产率

改进工程工具和实践

确保团队取得进展的信息实时更新，让各方成员均可见

敏捷负责人

软件工程师

架构师

程序员

分析员

质量专家

测试员

UI设计师

软件开发团队成员构成

冲刺期间，团队通过自我管理的方式实现冲刺目标

分解敏捷流程

敏捷团队

敏捷产品开发过程的关键要素

对于业务要求很难被文化或难以成功的产品开发项目而言，敏捷流程带来了新的可行机会

凭借敏捷方法，快速变化中的前沿开发得以被迅速编码和测试。

通过定期会议经常性地更新工作进展

像任何其他敏捷方法一样，其本质是迭代，需要来自用户的连续反馈

由于冲刺周期短、反馈及时，团队更容易应对变化

通过日常会议可以评估个体的生产力，从而提高团队成员的生产率

通过日常会议可以提前识别问题，随后迅速解决问题

敏捷方法与任何技术或编程语言兼容，特别是快速发展的网络2.0项目或新媒体项目

在流程和管理方面的运营成本最小，因此项目进展更快、花费更少

敏捷是出现“范围蔓延”问题的主要原因

如果任务的定义不明确，对项目成本和时间的预估是不准确的

如果团队成员没有全力以赴，项目将永远不会完成或将失败

因为敏捷方法可以由小型团队完成，它适用于快速变化的小型项目

敏捷方法需要有经验的团队成员

若敏捷负责人信任手下的团队，敏捷方法与项目管理的配合效果良好

任何一个团队成员在开发过程中离开都会对项目开发产生巨大的负面效果

难以实施和量化项目质量管理，除非测试团队能够在每次冲刺后进行回归测试

敏捷产品开发的优势和局限性

写出敏捷产品开发的整个过程

敏捷产品开发是贯穿于产品开发中的一个管理流程吗？还是说，它主要聚焦于整个产品开发中的一些特定要素

练习 3.5

3.2.4 敏捷产品开发

3.2 几个产品开发流程

精益旨在减少浪费，提供运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务

敏捷的设计初衷是在短时间内执行任务，与客户进行频繁互动并能够对变化做出迅速响应

3.3.1 敏捷与精益

精益与敏捷本质上毫不相关

门径管理流程是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的（涉及技术产品开发人员，以及营销、销售和运营部门）

敏捷是专为快速开发软件而设计的

门径管理与敏捷

创意筛选

2次筛选

进入开发

进入测试

进入上市

上市后审查

软件开发时敏捷在门径管理中的作用

3.3.2 敏捷与门径管理

学习和持续改进

3.3.3 集成产品开发与其他流程模型

门径管理模型时宏观规划特性和决策基础

敏捷模型的微观规划和灵活性

精益对减少时间与精力浪费的重视

学习型组织对产品开发的综合集成

潜在可互补的，而不是相互排斥的

3.3 产品开发流程模型的对比与总结

“治理”的重点

治理的定义

高级经理或管理团队应对承担的治理责任之一

是否针对与组织及其产品或服务有关的需求调整了产品开发流程？整个组织是否很好地沟通、理解和接受了这一流程

新产品或服务的结果是否要满足一些可度量的目标？这些目标被产品开发中的所有相关人员所了解和接受吗

是否存在与流程相关的度量指标，如实际花费与预算、里程碑的时间点、整体开发周期时间？这些度量指标是学习和持续改进的基础吗？

你是否恰当地平衡了管理权限和个人责任

决策协议和流程能否促成有效且及时地决策？是否存在任何重大的、不必要地、可能导致失败和延误的障碍

是否基于组织的跨职能部分输入信息、输出信息和流程度量指标，定期审查产品开发流程

治理的角度能回答的问题

它是否对整个产品开发流程进行管理

它是否专注于跨职能团队的使用

它能加快上市速度吗

它最适用于什么类型的产品和行业

它如何降低产品失败的风险

它是线性的还是迭代的

现在你已经掌握了一系列产品开发流程，请绘制一份表格，按照以下问题对比这些流程

练习3.6

3.4 产品开发流程的治理

治理意味着采取高层级和战略性的视角

对市场偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出假定

经过原型开发和市场测试，以上假定可能遭遇挑战

业务需求和市场条件将会随之变化，项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道

一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心

产品创新规程的定义

验证项目

项目的范围

项目团队在实现项目目标中的作用

项目限制

任何现有和未来的关键技术

环境、行业和市场分析

产品创新规程的背景

目标市场

关键技术和营销方法

支持项目成功的关键技术和市场规模

竞争对手的优势和劣势（其他表演者）

产品创新规程的重点舞台

为经营战略做出贡献的特定目标

经营目标

项目相关的目标

每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准

产品创新规程的目标和目的

项目团队内的工作关系

项目汇报

预算支出责任

外部机构的参与

与上市时间或产品质量有关的特别规定

产品创新规程的特别准则

产品创新规程的内容

什么是产品创新规程的关键组成部分？简要概述每个组成部分

为你熟悉的产品写一份产品创新规程，只包括一些基本信息即可，不要尝试涵盖太多细节

练习3.7

3.5 产品创新规程

在整个公司采用结构化的、持续性的流程能够大大提高产品开发的成功率

产品开发本质上是一个风险与回报的过程

在整个新产品开发流程中，随着新产品开发往前推进，成本大幅增加，特别是在最后的设计、原型制作和从规模化到商业化阶段

本章介绍了多种流程模型

门径管理、集成开发、瀑布、敏捷、精益和设计思维模型在特定的公司和产品的应用上各有优势

关注战略一致性

基于知识进行决策，以降低产品失败的风险

强调将利益相关者的输入信息融入设计决策

应用跨职能团队

是一个结构化框架，要被整个组织所理解和应用

所有流程模型均遵循以下共同原则

在产品开发上取得真正成功的组织能够理解新产品成功的基本原则，它们向其他组织学习，致力于不断改进

产品开发成功实施的基础是关于创新战略和特定产品开发项目的意图的确切定义

第三章新产品流程

创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程

创意是想法构思的基本要素，它可以是形象化的、具体的或抽象的

创意开发是设计流程的必要部分

什么是创意开发

S指替代

C指合并

A指改造

M指调整

P指改变用途

E指去除

R指逆向操作

Scamper策略

思维导图

故事板

头脑书写法

白色

黄色

黑色

红色

绿色

蓝色

六顶思考帽

劣势

威胁

SWOT分析

广泛应用于包括产品开发在内的商业领域

政治

环境

PESTLE分析

是一种极为有效的战略框架，是对趋势的更精准解读，是分析直接影响组织未来的关键

创意工具

发散思维

聚合思维

发散思维与聚合思维

你曾参与使用过哪种创意工具

批判地思考你在使用这些工具时的经历，列出正面和负面的体会

练习 5.1

5.1 创意工具

市场存在吗

你能实现多大销售额

市场潜力

你能赚取多大利润

为了实现该利润，你的投入有多大

投资回报率如何

财务潜力

公司有能力开发出该产品吗

公司有能力制造出该产品吗

技术可行性

公司有能力上市该产品吗

有财务能力促销该产品吗

有渠道分销该产品吗

营销能力

公司有能力制造产品吗

有哪些设备可用

产能如何

原材料/部件的可获得性如何

制造能力

该产品有知识产权吗

这些知识产权应当如何保护或变现

知识产权

哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和营销吗

公司有能力管控这些方面吗

法规影响

在可行性分析中要考虑什么

5.2 可行性分析

新产品的财务分析框架

在评估新产品的可行性时应考虑哪些因素？请写出你认为必要的因素列表

简单分析一下，若其中2-3个因素的分析结果不佳，产品成功将会受到怎样的影响

练习 5.2

A-T-A-R 分析示例

销售预测

目标用户不知道或不愿意告诉我们在何时购买、购买多少

市场条件是动态的，客户态度总在改变，同时竞争对手也在进入市场

可靠的市场研究是昂贵的，且不总是准确的

存在的主要问题

确保你有最好的市场研究方法——在预算内的最佳方法

从广泛的来源（内部和外部）收集信息，尽可能验证你的估计

接受较为可靠的预测，但同时必须做好准备应对预测结果所显示的潜在风险

解决问题的方法

销售和财务预测所需的信息

固定成本

可变成本

工作资本/运营资本

确定成本

总成本

出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和

这是组织将产品提供给买方的价格

买房负责支付运输费用，以及产品到达需要地点或出售给其他客户过程中的其他费用

公司要承担产品送到销售地点所需的所有相关费用

最终客户看到的销售价格将取决于出厂价格，以及与到达最终客户相关的所有成本之和，包括分销渠道成员收取的利润

公司在“工厂大门”之外销售产品

售价

通过投资而获得的回报与投资成本的比率

投资回报率的定义

可用于评估单一投资的价值或作为多种投资选择的比较工具

投资回报率的用途

其他投资渠道的回报率

投资回报率水平

决定因素

投资回报率的度量

指多长时间能够收回在产品上的资金投入

投资回收期的定义

不同投资选择的收益表

表中投资选择的净现值计算

使用净现值计算投资收益

现值

收益的累积现值减去成本的累积现值

投资与回报

关于资金时间价值的更多介绍

净现值计算中的折现因子

折现因子

确定产品的潜在生命周期

计算产品生命周期中每年的收益

计算产品生命周期中每年的成本

计算年度现金流

计算每年净现金流的现值

计算新产品的累积净现值

净现值计算的简单示例（折现率为10%）

整个生命周期各年的现值

净现值为零的折现率

内部收益率的定义

提供了与公司最低预期回报率以及内部或外部投资的替代形式的比较

内部收益率计算的目的

评估单个投资的真实回报率

比较多个可选的投资项目，是组合管理中的主要工具

财务分析的目的

财务分析中的电子表格

重新回顾你对确定产品财务潜力的基本指标的理解

计算每个指标时都需要什么信息？

练习 5.3

5.3 财务分析

概念描述

产品设计规范

技术规范

从产品概念到设计规范再到技术规范

它为开发团队的所有成员以及与项目相关的成员提供了清晰性和一致性

是向潜在客户解释产品的重要手段之一

产品概念详细描述的原因

寻求客户对产品利益和特征的看法，以及他们对潜在改变或改进的建议

产品概念描述

产品设计规范提供了定量基础

核心产品

有形产品

数字网络的升级将确保音频质量的提升

保护内部组件免受摩擦、热或水造成的损坏

边角被软橡胶包裹，有助于防止无线电单元在掉落后受到损坏

外壳由高强度塑料聚合物PEEK构成

GPS对人员实时跟踪

陀螺仪和加速度计可以检测官员是否已经下落并且不再移动

加密的蓝牙信号将无线电单元与无线耳机连接

位于无线电顶部的音量和频道控制拨盘与旧型号相同

某种原因不能工作，在无线电单元中内置扬声器和麦克风作为替代

紧急按钮位于设备的侧面

芯片（SD储存卡）必须插入无线电才能正常工作

可更换的锂电池代替了旧的镍金属氢化物电池，从而减少了重量，增加了电池寿命

位于设备底部的迷你USB端口是无线电的对接和充电点

无线电

对于消防队员而言，无线耳机是一个全新的概念和设备，它取代了旧的有线扬声器

电源按钮用于打开或关闭而耳机

耳挂是可移除的，每个人都可以装配上合适的自己的耳挂

一个大的通话按钮位于耳机的侧面，用于激活麦克风

一个麦克风延伸至用户的侧脸，用于靠近嘴唇，提高语音质量

通过将音频源靠近耳朵并使用小的表面换能器来改善音频质量

通话按钮边缘的大电池指示灯将显示剩余电量

耳机可以通过底部的迷你USB接口充电

耳机

调度服务

不间断的支持服务

USB线

放置芯片的口袋

为每10个无线单元提供一个10端口对接站

附加产品功能

为什么清楚地定义新产品概念的属性和特征如此重要

产品概念描述和产品设计规范之间的关系是什么

练习 5.4

5.4.1 设计规范的概念描述案例

用户需求和优先级

续表

定义用户需求及其相对重要性

设计指标、单位和目标值

将消费者需求转化为具有特定单位和目标值的工程设计规范

从概念描述到设计规范

5.4 产品概念和设计规范

识别

创建

评估

解决

设计思维框架

5.5.1 设计思维

质量功能展开

质量屋

最常用的质量功能展开的例子是质量屋

质量功能展开在不同环境中的应用

客户所理解的产品或服务需求

客户期望从产品中得到什么

为什么客户会买这款产品

来自销售人员和技术人员的信息是解答以上两个问题以及应对产品失败和维修问题的关键

通常这些需求会扩展到第二层和第三层需求

标识客户属性

客户需求

设计属性以设计师/工程师的语言为表达载体

这些属性必须是可度量的，输出结果必须接受管理和比对

质量屋的屋顶（Roof）象征地表明了设计属性之间的相互关系

识别设计属性/要求

如何满足客户的需求

判定每个客户属性和每个设计属性之间的关系

其目的是，确定最终的设计属性是否充分地涵盖了客户属性

若一个客户属性没有与任何一个设计属性建立起强相关关系，表明该客户属性没有得到应有地强调，或者最终产品难以满足客户的该项需求

如果一项设计属性没有影响任何一个客户属性，那么该设计属性可能是冗余的，也可能是设计师遗漏了一些重要的客户属性

连接客户属性与设计属性