NPDP产品经理认证知识体系指南
2022-02-24 11:41:19 3 举报AI智能生成
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NPDP产品经理认证知识体系指南
作者其他创作
大纲/内容
一份定义明确的产品开发战略是新产品取得成功的关键基石
1.1 战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
广义：能够引向理想未来的一个方法或计划
商业：定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势波特/2008
基于行业定位、机遇与资源，企业为实现长远目标而制定的规划科特勒/2012
定义
使命
愿景
核心价值观
使命陈述
公司战略
经营战略
公司/经营战略
创新战略
新产品开发组合战略
新产品开发项目战略
技术
营销
知识产权
职能战略
战略的层级
1.2 什么是战略
定义：我们作为一个组织，究竟是谁？维特/2013
核心的
持久的
独特的
关键特征
组织身份【organizational Identity】
定义：一种基于洞察力和远见的想象。它解释了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态卡恩/2013
愿景【Vision】
使命【Mission】
个人或组织在情感上选择坚守住的原则卡恩/2013
核心价值观【Values】
组织认同和产品开发
1.3 明确组织方向
定义：有目的、有意识地选择一组与众不同的行动，以提供一份独一无二的价值
环境、机遇、目标、范围……
1、确定业务目标
2、确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色
3、确定产品创新战略的关键基石【入市战略】/【攻击计划】
步骤
经营战略【Business Strategy】
一个多元化组织的整体战略
我们应该在哪些业务领域进行竞争
如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势
公司战略【Corporate Strategy】
1.4 经营战略和公司战略
明确整个组织的创新目标、方向和框架
必须为实现整个公司的协同一致打下良好基础
必须明确创新项目的优先顺序
必须进行有效的取舍权衡
如何界定一个优秀的创新战略
新产品开发投入水平低
1、成本领先战略【Cost Leadership】
客户更关注产品的品质和性能
2、差异化战略【Differentiation】
市场通常具有独特的需求
3、细分市场战略【Segmentation】
1、波特的战略框架
最新技术
1、探索者
分析和再造类技术
2、分析者
单一核心技术
3、防御者
无明确技术
4、回应者
2、迈尔斯和斯诺的战略框架
不创造新市场或新价值网络
通过对现有市场或价值网络的开发，赋予更高的价值
1、持续式创新
有助于创造一个新市场和新价值网络
最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆
新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求
2、颠覆式创新
3、持续式创新与颠覆式创新的比较
现有技术能力
现有商业模式
1、常规式创新【Routine Innovation】
新的商业模式
2、颠覆式创新【Disruptive Innovation】
聚焦纯技术
3、突破式创新【Radical Innovation】
技术创新
商业模式创新
4、架构式创新【Architectural Innovation】
4、创新画布
创新战略框架
1.5 创新战略
定义：一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品
快速、连续地推出一系列产品
鼓励从长期视角制定产品战略
大幅提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
巨大的差异化
优势
1、平台战略
定义：一份关于技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支持组织的未来发展，有助于组织战略目标的实现
一种洞察未来以预见技术趋势及其对组织潜在影响的流程
技术预见
技术战略
技术性能往往有限应用该技术的公司要承担较大风险
1、引入期
技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段
2、成长期
科学限制和缺乏导致该技术无法实现进一步发展的阶段
3、成熟期
技术S曲线
对产品路线图的重要补充
确保新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致
以时间为节点的技术发展或技术计划的示意图
技术路线图
2、技术战略
是指智力创造出来的东西
能够被销售、授权、交换或者被拥有者放弃
对知识产权的保护是经营战略的一个重要组成部分
知识产权【Intellectual Property】
专利【Patent】
版权【Copyright】
商标【Trademarks】
植物品种权【Plant Variety Rights】
商业秘密【Trade Secrets】
类型
事后考虑，简单组合，特定或者情境，回应诉讼
回应型
自由度，业务相关，主动，关键行业角色，监控
主动型
战略一致，研发与授权的输入，收入目标，保护
战略型
战略优势，竞争优势，业务驱动，关键的，投保
优化型
管理方法
3、知识产权战略
将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势
必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致
业务目标由整体经营战略决定
将提供什么产品
目标客户会是谁
客户如何了解该产品的可用性和优势
产品如何到达客户面前
关键问题
产品【Product】
定价【Price】
促销【Promotion】
地点【Place】
营销组合【Marketing Mix】
为产品开发营销组合
目标市场将从产品中获得的利益
核心产品
赋予产品外观和功能的物理和美学设计
有形产品
产品所提供的额外利益，可以是免费的，也可以因此产品价格更高
附加产品
什么是产品
价值主张
对一个组织现有的产品组合进行分析是产品管理和产品开发计划的核心
明星产品【Stars】
问题产品【Question Marks】
现金牛产品【Cash Cows】
瘦狗产品【Dogs】
波士顿矩阵
分析现有产品组合
将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划
向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展
描述了实现目标所需的高级别措施和设计步骤
目的
产品路线图【Product Roadmap】
4、营销战略
一组执行战略所需的能力
聚焦于内部能力
部分或全部依靠外部能力
结合内部、外部能力
途径
通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式切萨布鲁夫/2003
利用外部资源和内部资源产生创意
利用外部途径和内部途径拓展市场
包括
开放式创新【Open Innovation】
5、能力战略
1.6 支撑整体创新战略的战略
1、新产品开发战略
一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
公司的业务单位通过系统协调将项目活动、人员及预算，逐个分配给各个现有项目的业务管理过程
组合管理讲述的完成正确的项目
价值最大化【Value Maximization】
项目平衡【Balance】
战略协同【Strategic Alignment】
管道平衡【Pipeline Balance】
财务稳健【Sufficiency】
五大目标
突破性项目【Breakthrough Projects】
平台型项目【Platform Projects】
衍生项目【Derivative Projects】
支持性项目【Support Projects】
组合中的项目类型
什么是组合管理
2.1 什么是产品组合【Product Portfolio】
战略匹配
战略贡献
战略优先级
实现战略协同的三大目标
连接战略与组合
1、明确组织战略和经营战略，以及创新相关的战略目标和优先级
2、确定可用于整个项目组合的资源水平
3、根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序
4、确定战略桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例
5、根据优先顺序将项目对应分配入战略桶中
自上而下/战略桶
1、确定潜在的项目
2、定义评估项目的战略标准
3、依照选择标准对每个潜在项目进行评估
4、项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准
自下而上
1、列出业务单元或各类产品费用的战略优先级
2、依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序
3、综合考虑各个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略桶中
二者结合
项目选择和持续审查方法
2.2 产品组合与战略的关系
拥有一个独特的、优越的产品
瞄准一个吸引人的市场
利用组织内部的优势
1、选什么
分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域
创意生成或创造性思维工具
2、哪里选
战略一致性【Strategic Alignment】
技术可行性【Technical Feasibility】
风险水平【Level of Risk】
法律法规影响【Regulatory Implications】
上市时间【Time to Market】
评估标准
通过/失败方法【Pass/Fail】
评分方法【Scoring】
方法
非财务类评估
决定新产品在财务上是否可行
决定项目的优先级
用途
收入或回报
成本
资本成本
所需信息
净现值/NPV 【Net Present Value】
内部收益率/IRR 【Internal Rate of Return】
投资回报率/RoI 【Return on Investment】
投资回报期 【Payback Period】
指标
财务类评估
2.3 新产品机会的选择
决定组合的关键维度和指标
应用平衡
对组合进行持续管理
构建平衡组合
描绘平衡组合
2.4 什么是平衡组合
项目太多
执行能力太差
优先级之争
不断变化
辅助支持
管理者陷入困境
资源受限因素
项目流程更好
输出更多
员工满意度较高
能实现有效的组合管理
合理配置的好处
对现有项目清单从优到次进行优先级排序
1、基于项目资源的需求
希望从新产品中获得多少回报或利润
2、基于新业务目标
项目经理
资源主管
资源规划负责人
产品规划负责人
3、将资源配置作为一个业务流程
需求输入表单
资源输入表单
可供资源
4、资源配置的支持工具
2.5 资源配置
2、组合管理
企业采用的新产品开发实践和流程的质量
新产品成功率取决于
产品开发流程中，随着产品开发往前推进，累计成本大幅增加
如何确保随着成本增加，产品失败（不确定性水平）的风险下降
管控新产品失败风险
产品开发流程的成功，建立在一系列正确的决策之上
组织记录
组织员工
外部顾问
发表的文献
专利
竞争对手
客户
……
正确决策信息来源
知识能够改进决策，降低不确定性
创意生成阶段
初始概念开发阶段
高级业务阶段
明智的决策能够显著地减少不确定性，并为持续投资该项目提供信心
前端【Front End】模糊前端【Fuzzy Front End】
产品开发流程中“前端”的重要性
3.1 产品开发：一个“风险与回报”的过程
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程
新产品流程不具有一个适用于所有组织或产品的统一定义
探索【Exploration】
筛选【Screening】
商业评估【Business Evaluation】
开发【Development】
测试【Testing】
商业化【Commercialization】
20世纪60年代，博斯
20世纪80年代，新产品流程的定型、广泛应用
发现【Discovery】
立项分析【Business Case】
测试与修正【Testing and Validation】
上市【Launch】
阶段
整个产品开发流程中的一个确定区域
活动【Activities】
综合分析【Integrated Analysis】
可交付成果【Deliverables】
什么是阶段【Stage】
产品开发流程中的一个确定节点
标准【Criteria】
输出【Outputs】
什么是关口【Gate】
强调有质量的决策
有可能过度官僚化
局限
优势和局限性
1、门径管理流程【Stage-Gate Process】
20世纪90年代，航空航天产业，“并行工程【Concurrent Engineering】”
并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持
一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素
前述设计活动都应同时进行
过程
背景
系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式卡恩/2013
从产品开发基本工具的应用推进到项目管理的应用，再推进到客户心声、战略联结，最终构建出基于知识获取和管理的学习文化
特别注重学习和持续改进
目标
要求
设计
实施
验证
维护
瀑布模型【Waterfall Model】
2、集成产品开发
有关生产率【Productivity】
每小时或每单元产生的利润
对设计者或开发者的有效利用
更短的上市时间
单位时间内完成更多的项目
更多的时间内积累更多满意的客户
更少的浪费
什么是精益产品开发
混乱的工作环境
缺乏可用资源
缺乏明确的优先级次序
不同职能间的沟通存在障碍
糟糕的产品需求定义
缺乏对可制造性的早期考虑
过度设计
太多的无成效会议
太多的电子邮件
潜在的浪费来源
通过事件驱动方法简化合作，优化设计
参与人员必须经验丰富
改变组织结构和文化
强有力的供应商
局限性
3、精益产品开发【Lean Product Development】
在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
敏捷软件开发宣言
尽早和持续交付有价值的软件
即使在开发后期，也欢迎需求变更
交付时间间隔越短越好
业务人员与开发者共同工作
招揽积极主动的人员来开发项目
面对面交流
可运行的软件是衡量进展的主要标准
持续关注先进的技术和优秀的设计
简洁
自组织团队才能做出最好的架构和设计
团队定期反思如何提高效率并调整工作流程
关键原则
一系列事项要求，并将他们按优先次序排列的清单
产品待办列表【Product Backlog】
最流行的敏捷实施框架
按规律的步调进行，并由一系列固定长度的迭代过程开发出产品
敏捷流程【Scrum】
完成特定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时期
冲刺【Sprint】
代表客户利益，拥有最终决定权的那个人
产品主管【Product Owner】
团队和产品主管之间的协调者
敏捷教练【Scrum Master】
5～9人
敏捷团队【Scrum Team】
关键要素
应对变化
迅速解决问题
运营成本最小
范围蔓延
项目成本和时间的预估是不准确的
适用于快速变化的小型项目
需要有经验的团队成员
4、敏捷产品开发
3.2 几个产品开发流程
减少浪费，提高运营效率
适用于制造过程中常见的重复性任务
一系列核心原则或指导方针
不是一个确定的流程
精益
与客户频繁互动，能够对变化做出迅速响应
结构、流程、角色有明确的定义
敏捷
1、敏捷与精益
全面的、完整的从创意到上市阶段的体系
宏观规划流程
跨职能的
极其关注‘关口’
适用于开发硬件
门径
专为快速开发软件而设计
有效的微观规划工具和项目管理工具
适用于开发软件
2、敏捷与门径管理
将产品开发中的功能、角色和行为集成起来的框架
系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式
学习和持续改进
专注于产品开发过程和技术的组织如何发展为以知识为基础的学习型组织
集成
大而全
宏观规划特性和决策基础
小而美
微观规划和灵活性
快而省
减少时间和精力浪费
好又强
学习型组织
3、集成产品开发与其他流程模型
3.3 产品开发流程模型的对比与总结
用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程
在组织的项目管理中，治理为组织的项目管理的战略执行框架提供了指导、决策和监督
治理
理解和接受这一流程
可度量的目标
度量指标
权限和责任
决策
审查
角度
3.4 产品开发流程的治理
战略性文件
组织推动新产品商业化过程的核心
涵盖项目的立项原因、目的、目标、准则和边界
项目目的
范围
团队
限制
关键技术
环境、行业和市场分析
目标市场
关键技术和营销方法
支持项目成功的关键技术和市场规模
竞争对手的优势和劣势
重点舞台【Arena】
特定目标
经营目标
财务预算、上市时间
绩效指标
目标和目的
工作关系
项目汇报
预算支出责任
外部机构的参与
特别准则
内容
3.5 产品创新章程/PIC【Product Innovation Charter】
3、新产品流程
组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望
反映组织的价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等
指出如何完成工作
表达生存力，即为了活下去我们应当做什么
文化
员工可直接或间接地感知到的工作环境特定的集合，对员工的行为有重大影响
领导力水平
沟通
责任
信任
公平的认可与回报
机会
员工参与
氛围
具有清晰的目标和方向
尝试
个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关
契合创新文化是一条关键的招聘标准
鼓励内部和外部之间的有效沟通
鼓励建设性冲突
让工作尽可能愉悦、有回报
文化是否正确取决于组织自身
4.1 文化和氛围对创新的重要性
由公司高管团队及关键职能部门的负责人一起正式制定，在董事会层面得到正式通过
公司的整体愿景和使命
由业务单元的管理团队正式制定，再经由业务单元的高层管理团队通过
业务战略
有职能部门的负责人及高层管理团队正式制定
由高级产品经理正式制定
产品战略
由跨职能团队的高级经理制定
1、战略
推动组织内商业流程的日常工作，对流程进行调整、创新和持续改进
流程拥护人【Process Champion】
对新产品开发流程的战略性结果负责的执行经理，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等
流程主管、业务流程主管
门径管理流程，瀑布流程
由产品主管或敏捷教练承担
认证流程主管
敏捷流程
流程主管【Process Owner】
确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理
流程经理、业务流程经理
门径管理、瀑布流程
由产品主管承担
流程经理【Process Manager】
采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目
项目经理【Project Manager】
2、流程
由最高层管理者领导，并受到最高层管理者的强烈影响
其他高层管理者对流程开发和实践的支持有助于营造积极的氛围
建立氛围与文化
由职能经理和各个团队或项目经理的职责
推动积极氛围
由高级产品开发经理承担
团队开发
3、组织与团队
通过不断监控和修正营销组合要素，确保产品或服务总能充分满足客户的需求
落实产品开发战略
跨职能合作
关键职责
向CEO汇报
制定整体的产品战略
架空/管理产品的营销与开发
首席产品官【Chief Product Officer】
领导大型产品经理团队
与各职能主要领导配合工作，确保开发中的产品是否正确，实现经营目标
高级副总裁，产品管理
领导跨职能团队
产品群经理【Group Product Manager】
层级
产品管理
产品管理负责发现和定义范围
项目管理负责范围的执行与交付
项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责
产品与项目管理
4、产品
4.2 产品开发中的管理角色
为一个目标而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战卡曾贝克和史密斯/1993
表现最好的产品开发团队通常包含多个职能领域的队员
企业家
唐太宗
发起倡议者
观音
项目领导者
唐僧
有创造力的产品开发者
孙悟空
信息处理者
沙僧
氛围制造者
八戒
团队的组成
团队需要不断进行成员发展和流程开发，通过实践凝练出高绩效文化
战略协调一致
高参与度
授权
这种文化的核心
高绩效团队的特征
1、高绩效团队对产品开发成功的重要性
大多数成员表现得积极、得体
不完全了解团队将要做什么
团队成员的角色和职责还不清晰
创建阶段【Forming】
开始打破已经建立起来的边界
团队成员之间工作模式的冲突
激荡阶段【Storming】
开始解决彼此之间的分歧
欣赏同事的优点
尊重领导者的权威
规范阶段【Norming】
通过无摩擦的协作和努力来实现团队的目标
团队结构和流程运行良好
执行阶段【Performing】
大多数团队最终都会走到这个阶段
很多项目团队只存在一段时间
即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散
解散阶段【Adjourning】
塔克曼模型/1965
2、团队的形成
为了达到一定的目标，为一群个体（一个团队）提供方向、说明、和指导
提供目标
建设一个明星团队
成员的潜力开发到极致
鼓舞团队成员
不进行事无巨细的管理
职能
3、团队领导者的角色和责任
高层管理者必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性
高层管理者的行为对项目结果的影响极为深远
组织的文化和环境
组织的结构
流程
人
领导参与度
影响团队绩效的内部因素
组织的声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
影响团队绩效的外部因素
4、支持团队的高级管理层
4.3 团队、角色和责任
汇报关系按照网格或矩阵建立，而不按照传统的层级结构
矩阵结构
适用：改进的、轻微变化的
职能型团队【Functional】
适用：概念、派生、扩张
有一个名义上的团队领导者
推进速度可能更快
项目负责人没有实权
轻量级团队【Lightweight】
适用：新领域、新分类、不确定、更复杂的
项目负责人有权力、有威信
重量级团队【Heavyweight】
适用：全新的、重新定位、周期长、高风险项目
像初创企业中的CEO
对团队成员完全负责
自治型团队【Autonomous】
矩阵结构模式
4.4 跨职能团队和矩阵结构
4、文化、组织和团队
创意开发，是生成、发展、交流新创意的创造性过程
创意，是想法构思的基本要素，可以是形象化的、具体的或抽象的
创意开发，包括创造解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程。
这些方法可以用于产品开发的早期产生初步的产品概念，在中期用于解决实际问题，在后期用于规划上市，在产品退市阶段更好地理解上市成功与失败
什么是创意开发【Ideation】
适用于修改现有产品或制造新产品的情况
S/Substitute，替代
C/Combine，合并
A/Adapt，改造
M/Modify，调整
P/Put to another use，改变用途
E/Eliminate，去除
R/Reverse，逆向操作
1、Scamper策略
6～10人
鼓励人们提出创意
2、头脑风暴【Brainstorming】
建立思维连接的图形化技术
3、思维导图【Mindmapping】
更好地理解
4、故事板【Storyboarding】
不通过口头表达
5、头脑书写法【Brainwriting】
白色，聚焦事实
黄色，寻找积极的价值和利益
黑色，魔鬼的倡议，寻找问题和缺陷
红色，表达情感
绿色，创造力
蓝色，确保按适当的流程进行
6、六顶思考帽【Six Thinking Hats】
7、SWOT分析
8、PESTLE分析
专家内部反复征询
9、德尔斐法【Delphi】
创意工具
拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选项
以创新型的创造力为中心
创造或开发社会能够接受的新产品、流程、服务、技术或创意
发散思维【Divergent Thinking】
假设做事情都有正确的方法，本质是保守的
假定过往的解决方案是正确的
通过各种途径收集事实和数据
再运用逻辑和知识寻找解决方案
聚合思维【Convergent Thinking】
发散思维与聚合思维
5.1 创意工具
分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程
不同层级的可行性分析应当贯穿于整个项目
随着项目进展和累积成本的增加
详尽可靠的可行性分析变得越来越重要
市场潜力
财务潜力
技术能力
营销能力
制造能力
法规影响
投资要求
在可行性分析中要考虑什么
5.2 可行性分析
可行性分析中，财务分析是无可争议的最核心要素
在项目早期启动财务分析非常重要，随着项目向前推进，财务分析应当更为详细准确
预测销售潜力模型
A-T-A-R模型
克劳福德和迪贝内代托/2003年提出
知晓-试用-可获得性-重复购买
销售预测
出厂价格，与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和
售价
收入
在相关时间段或生产规模内
固定成本【Fixed Costs】
可变成本【Variable Costs】
资本成本【Capital Costs】
工作资本
总成本=固定成本+可变成本
通过投资而获得的回报与投资成本的比率
从银行获得的回报
高风险，更高的回报
最低预期回报率【Hurdle Rate】，10%或15%
多长时间能够收回在产品上的资金投入
投资回收期【Payback Period】
未来的钱在今天的价值
未来价值=原始金额*（1+利率）期间数
现值=未来价值/（1+利率）期间数
净现值=收益的累积现值-成本的累积现值
折现系数=1/（1+利率）期间数
净现值/NPV【Net Present Value】
净现值为零时的折现率
用于评估项目或产品投资的吸引力
内部收益率/IRR【Internal Rate of Return】
投资回报率/RI【Return on Investment】
投资
5.3 财务分析
为开发团队的所有成员以及与项目相关的成员提供来清晰性和一致性
向潜在客户解释产品的重要手段之一
提供了产品概念的优点和特征的定性表述
产品概念描述
产品设计规格，阐明产品设计，并提供量化的和客观的标准
使得设计团队的其他成员可以就产品设计要求进行沟通，并促使产品开发从设计阶段迈向制造阶段
产品设计规格
5.4 产品概念和设计规格
一种创造性的问题解决方法，或者说，是以更全面、系统、协作的方式发现问题并创造性解决问题的方法卢克斯等/2015
视为一个整体的设计过程，或者作为一种应用于门径管理流程的整体框架内的有价值的方法
解决问题的非线性方法
通过提出可能的解决方案，制造简单原型，获取客户反馈，进行重新设计，重新建立原型等，最终解决问题
通过客户洞见发现机会
通过迭代过程统一多种来源的信息
发现
深入理解与产品相关的客户需求
提炼客户的洞见
识别
开发一个可以与目标市场共享的概念
通过多次迭代使其发展为原型
创建
对原型的附加反馈
并用作进行更多迭代改进的基础
评估
解决
设计思维框架
1、设计思维【D-Thinking】深潜
运用矩阵分析将‘市场需要什么’与‘开发工作完成什么’相结合的结构化方法
通常应用于多职能团队就客户需求与产品细节特性之间的联系达成认可
质量功能展开/QFD【Quality Function Deployment】
1、识别客户属性
2、识别设计属性/要求
3、连接客户属性与设计属性
4、对竞争产品进行评估
5、评估设计属性和开发目标
6、确定要在接下来的流程中开发的设计属性
建立质量屋
聚焦客户需求
为定义产品设计规范和工程设计需求提供结构化的基础
过程烦琐、费时
不足
优势与不足
2、质量功能展开和质量屋
设计新产品和新流程，以满足客户需求
I/Identify，识别
D/Design，设计
O/Optimize，优化
V/Validate，验证
构成
DFSS（IDOV方法）
改进现有流程，使其输出能满足客户需求
D/Define，定义
M/Measure，测量
A/Analyze，分析
I/Improve，改进
C/Control，控制
DMAIC
3、六西格玛设计/DFSS【Design for Six Sigma】
可重复的、可预期的、可靠的方法
依靠的是问题和解决方案的范式研究，而不是个人或团队的自发的、直觉的创造力
依靠跨学科的知识和经验
功能
资源
理想解
矛盾
趋势
基本活动
在各个行业和学科，问题和解决方案是重复的
在各个行业和学科中，技术演进范式是重复的
创新经常借用开发领域之外的科学成果
为其打下基础的主要研究
阿奇舒勒的40个原则
通用TRIZ解【General TRIZ Solutions】
分割
局部质量
多用途
嵌套
新维度
TRIZ在新产品开发中的应用
4、创造性解决问题的方法/TRIZ
5.5 产品设计工具
临时团队
工作起止时间是明确的
项目定义
启动
规划
执行
监控
收尾
项目5步骤
产品开发情景下的项目管理
一个规划良好的项目的范围、进度和预算是紧密关联的
需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品、服务或结果
项目范围
表征产品、服务或结果的特性和功能
产品范围
在新产品开发中，项目范围和产品范围的确切定义都应写入产品创新章程
范围【Scope】
实现项目目标的所需活动与关键里程碑
条形图、甘特图
从开始到完成的最长路径或没有任何时差的路径
项目能够完成的最短时间
关键路径【Critical Path】
添加资源/成本
并行地执行任务，而非串行
进度压缩
进度【Schedule】
准时完成工作范围所需的预期成本
参照法
历史数据
公司的自有方法
计算方法
预算【Budget】
三重约束【Triple Constraint】
5.6 项目管理
一个不确定的事件或条件，如果发生，对一个或多个项目的目标有积极或消极的影响
项目风险
对风险的识别、评估和优先级排序
然后协调和经济地应用资源
以最小化、检测和控制不幸事件的概率或影响
或最大限度地实现机会
风险管理
影响
概率
评估因素
假设
约束
条件
来源
高概率、高冲击
规避
低概率、高冲击
转移
高概率、低影响
减轻
低概率、低影响
接受
面对风险的反应
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
风险监测和控制
风险管理步骤
资源可获得性
资金可获得性
资源能力
信息可靠性
范围定义
基于项目的风险【Project-Based Risks】
对客户造成损害
未提供应许的产品利益
不符合法律法规
未满足客户期望
基于产品的风险【Product-Based Risks】
产品开发项目的风险
一种辅助决策工具，利用树形吐或者决策模型得出可能的后果
包括项目结果、资源、成本
决策树【Decision Trees】
5.7 风险管理
是一套跟踪产品开发的测量指标
允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
度量指标应符合
只度量公司那些做的差的事项
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量恰当数量的事项
度量指标与公司目标一致
在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加
监控并立即行动
成功度量的六大关键
活力指数
研发费用占收入的百分比
盈亏平衡时间或盈利时间
专利申请和授予的数量
在一定时期内新产品发布数量
常用度量指标
1、建立新产品开发学习型团队
2、基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理
3、识别将改善新产品开发绩效的关键因素
使用成功因素作为贡献度量指标
5.8 产品开发中的绩效度量
5、工具与度量
为新产品开发流程中正确决策提供基础信息
为了找出问题的解决方法
引导消费者经历一系列情境并进行结构化的深度访谈
以提炼出客户需求的过程
客户心声/VOC【Voice of Customer】
存在什么样的机会
客户真正需要的是什么
什么驱动客户购买、重复购买一个产品
新产品需要进行什么样的价值主张
应做什么改进使产品的接受度更高
客户购买产品的频率、地点、能接受的价格是什么
决策中需要获取的信息
1、定义问题
2、确定结果的精度水平
次级研究【Secondary Research】
一级研究【Primary Research】
3、收集数据
4、分析和解释
5、得出结论
6、应用
市场研究步骤
6.1 产品市场研究简介
基于最初由他人收集而来的数据进行的眼
政府统计报告
公开出版物
报纸和杂志
商品展会
研究类出版物
在线博客与论坛
资料来源
时间短、成本低
来源广泛
优点
缺少具体的重点
不确定性
经常是过期的
可能受版权保护
缺点
提供趋势信息
为进行一级市场研究奠定基础
特别适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情境
对产品开发决策的价值
专门针对现有目标进行数据收集的初始研究
定性研究【Qualitative】
定量分析【Quantitative】
6.2 一级与次级市场研究
对一小部分人群进行个体和集体调研，了解他们的想法、意向、动机和观点
收集用户的初始需求以及对于创意和概念的第一反应
不代表市场整体现状
解读消费者购买产品的原因
定性市场研究
最常用的形式是问卷调查，通过对大量用户的调查得出可信数据结果
用于预测一般用户的反馈
揭示购买产品的消费者数量
置信区间越小，所需样本量越大
误差范围/置信区间
置信水平越高，所需样本量越大
置信水平
人口方差越大，所需样本量越大
方差
统计基础
定量市场研究
6.3 定性与定量方法
8～12个市场参与者集中起来，在一个主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法
群体间的互动能够引发讨论
获得第一手资料
可以随时修改问题，迅速响应参与者的意见
可以观察参与者的行为
群体动态可能会抑制一些参与者的活跃度
参与者的评论是开放的，会以各种形式被众人解读
调查结果并不适用于焦点小组外的人群
受主持人的技巧所影响
一个主题下，三次以上焦点小组会议最好
主持人，具有必要的背景、受过专业训练，能够控制好主题
进行周密的计划和管理
警惕焦点小组会议的常客
不能得出统计结论
注意事项
为新产品开发流程的全部阶段提供意见
发掘机会
识别显性需求
明确应融入新产品的价值主张
更易于接受的产品改进
价值
焦点小组【Focus Groups】
走到客户工作现场，观察客户如何利用产品功能来解决需求问题，并记录下客户做了什么、为什么做、客户使用该产品时遇到的问题时什么、解决效果如何
B2B 应用较多
面对面沟通能够提供很多信息
看到产品的使用情形
对参与新产品开发的技术人员特别有用
由营销和技术人员，在新产品开发的跨职能团队中形成更大合力
向正确的人问正确的问题
不怎么懂产品的人去访谈，不利于建立客户关系，得到的信息不可信
一两个客户的意见不一定能代表大多数客户的看法
客户名单
受访者是决策者或影响者，具备必要的知识
直接观看产品使用情况
要向客户提问
采取更清晰沟通的方法
收集详尽深入的市场和技术信息，价值极大
B2B公司
了解客户需求
提供使产品更易于接受的产品改进
客户现场访问【Customer Site Visits】
研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法
人种学
有助于了解消费者的多个方面，包括文化趋势、生活风格、态度以及社会环境如何影响他们对产品的选择和使用等
在现场【On-site】
在家中【In-home】
运用方式
了解客户真正看中的东西
识别他们想要的产品
识别隐形需求
时间长
依赖研究者
缺乏统计信度的证据
切实了解客户需求和产品的使用情况
了解客户的需求
提出使产品更易于接受的产品改进
人种学市场研究【Ethnographic Market Research】
一系列市场交流和收集信息的方法
直接的、即时的联系
与某类特定的客户建立联系
忠诚的‘支持者’或‘领先用户’，输入信息的来源
受偏见的影响极大
很难做到聚焦
无法保证结果具有真实的统计置信度
提出使产品更易于接受的产品改进，‘在线领先用户’
社交媒体【Social Media】
多变量分析
定性研究
统计人口中的一个子集，其中每个成员被抽取中的概率相等
保证目标群体的代表性和抽样偏差的消除
现实情况中极难实现，并且会导致成本、时间问题
根据某些变量分成若干层
从每一层中抽取一个样本
层内变异越小越好
层间变异越大越好
分层抽样
整体分为多个‘群’
聚类抽样
群内各单位差异大
群间差异小
整群抽样
常见方法
抽样方法【Random Sampling】
客户的投票，以确定他们对现有产品的满意程度或发现新产品的需求
包括一组固定的询问受访者的问题
样本量大，样本选择要强调某些特征
非统计学方法
定性调查
抽样统计过程
定量调查
属性
找出客户购买和重新购买产品的驱动力
预测购买频次、地点、价值
问卷调查【Surveys】
定量研究
由研究公司和机构招募挑选出的某类消费者群体
他们参与产品测试、味道测试或其他具体问题并提供反馈
定性
代表了目标市场的态度
未经训练的
定量
包括接受过测评训练的个体
训练有素的
分类
提供有价值的见解
提供行业仪器测量不可用或无法提供所需的信息
不是目标市场的统计性代表
不能担当任务目标市场的代表
了解消费者对产品的喜好
指出产品改进的方向
成为客观评估的‘仪器’，为特定产品属性提供标准一致的评估依据
消费者监测组【Consumer Panels】
软件产业中主要采用的市场研究方式，主要用户开发力促之中和上市前夕测试新产品
发现并消除明显的产品设计缺陷和不足
类似可用性测试
内部开发人员完成
阿尔法测试【Alpha Testing】
在产品交付前由一部分最终用户完成
预发布测试
获得不同客户群体的反馈以及检查在不同类型的网络和硬件下产品的兼容性
贝塔测试【Beta Testing】
阿尔法、贝塔、伽马测试
其他研究方法
6.4 市场研究工具
6、市场研究
NPDP知识体系
职业：暂无
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