PBA工具与技术

用来在短时间内识别一系列创意的技术，有助于识别分析工具与技术在商业分析规划中，头脑风暴可以用来建立初始的干系人清单，发现新干系人，或者识别包含在商业分析工作计划中的任务清单。

由两部分组成创意的产生和分析

过程：1.引导者提出1个主题或者问题；2.小组就主题生成尽可能多的创意，自由、快速的提出并被接受；3.可以吸取其他人创意启发产生更多的创意；4.所有响应都会进行记录；5.引导者必须确保全部参与者参与到谈论中，确保不让某人垄断或者评论批评创意；6.将初始的创意清单传化成可用的信息表单。

头脑风暴（识别干系人）

使用游戏的方法来鼓励团队参与并加强交流。帮助产品团队解决问题、团队建设和做出决策。

促进协作、创新和创造力以达成启发活动目的的一系列启发技术。协作游戏所需的工具通常非常简单，并且只需要很少的安排，如白板、活动挂图板、马克笔和便笺。

一种使用游戏来聚焦对客户重要的产品特性的启发技术。该技术提供了对客户来说最有价值的效益和特性的洞察。

目标是将参与者分成几个团队，要求每个团队设计一个盒子来表示产品是如何包装的。通常，会提供一个空白的盒子和一些艺术素材，并且要求每个团队装饰盒子，以吸引客户购买的方式来进行产品的营销。团队对颜色、设计和标语的使用识别了客户期望拥有的产品效益和特性。因为盒子的大小限制了可以展示的信息，所以该技术提供了对客户来说最有价值的效益和特性的洞察。

产品盒

一种启发技术，使用游戏来启发有关客户/相关方发现有问题的产品特性的信息。该技术提供给团队一种方法，来识别产品问题并量化该问题所带来的影响。

在一张大纸上画一艘船和几个锚。参与者被要求思考他们不喜欢的当前产品的特征，并且在每个锚上写几个描述问题的词。可以不断将锚添加到图上，直到所有的问题都已提出。然后，团队逐个讨论每个锚，并且评估移走该锚可以让艇的行驶速度快多少。该游戏提供了一种非对抗性和间接的方法来启发产品问题的信息，同时淡化了直接将产品缺陷通知产品团队所带来的不快。快艇活动也可以有不同的表现形式，例如帆船，其形式与快艇类似，但它使用的是船帆来鼓励团队识别积极影响，而不是锚来识别消极影响

快艇

识别积极影响的协作游戏。

帆船

一种启发技术，用于发现被分析的产品与其他产品之间的未知关系。该技术可以帮助产品团队识别产品的竞争力方面，并且可能导致产品范围的变更。

参与者可以是任何类型的相关方，但是当该技术用来驱动创新时，客户才是最佳的参与者，因为他们经常可以提供有关产品的不寻常的洞察力。该技术通过在一张大纸的中间画一个圆圈来代表产品。参与者有几分钟的时间来进行头脑风暴，以列出可能在某种程度上与所列产品有关的其他产品。参与者被邀请在圆圈周围绘图以代表他们识别出的产品。然后，在产品之间绘制关系。参与者在绘制产品时解释这些关系的性质。蜘蛛网游戏可以使用各种各样的材料来标识产品和关系。通过使用不同的材料，可以让参与者展示不同产品和关系之间的重要性或风险等方面所存在的差异。当游戏完成时，图纸看起来像一张有许多颜色和符号相互纠缠的蜘蛛网

蜘蛛网

协作游戏（实施启发）

通过分析现有文件，以识别相关产品信息的启发技术

文件信息相比个人信息更为客观

包含个人所没有的信息

可以提供更多背景信息和解释

有足够的信息为起点，节省相关方时间

最新文件是产品结构与能力的良好信息来源

效益

文件可能得不到，或者已过时

记录内容有系统约束与限制，如果经常更新或与干系人沟通存在风险

有优点也有缺点

文件分析（需求启发）（解决方案评价）

引导式研讨会采用的是结构化会议，由有经验且中立的引导师和一组通过精心挑选的相关方共同领导，以协作并朝着既定的目标工作。当目标聚焦于将跨职能的相关方聚在一起来定义和讨论产品信息时，该研讨会通常被称为需求研讨会。

1.会产生协同作用，即一些人的想法能激发其他人的新想法。2.业务部门之间或干系人之间的分歧，通过在启发活动中讨论而得到解决，节省了后面的时间。3.相比单个讨论，问题能更快地被发现和被解决。4.当小组聚集在一起的时候，更容易获得对问题的一致性意见。5.当干系人被敦促参加的时候，其参与度会更高。6.与会的所有个人都在场，不会产生那种某一干系人对解决方案有更多影响的感觉。

1.具有团队建设方面的作用，让团队更团结。2.是一次让解决方案团队和产品干系人达成共识的好机会。3.让解决方案团队与构建解决方案的干系人直接接触，这样他们更有积极性。4.能让解决方案小组或小组领导了解问题、解决方案和决策的情景环境，从而为制定解决方案提供更多认知的基础。5.与单独的会议相比，从联合会议得出的需求更容易实现，因为这一需求是协作开发出来的。

优点

研讨会被认为是一种用于跨多个领域快速定义产品信息和协调相关方差异的主要技术。因为其所具有的互动群体的本质，有效引导的会议可以建立信任，加强关系，改善参与者之间的沟通，最终促进相关方达成一致。对于有效引导的研讨会，主持会议的人员要具有做引导师的经验。其他技术，如头脑风暴和协作游戏，也可以用于引导式研讨会，以帮助实现会议的目标。

1.提前与项目团队和干系人就议程主题协商一致。2.制定议程并将它与研讨会邀请一同分发。如果无法与邀请函一同发送，请至少提前两个工作日通知到所有人员。3.当该研讨会涉及决策活动时，确保团队在研讨会开始前已经确定了决策流程。这个信息应该早在商业分析规划时被商定。然而，在任何情况下，它都需要在研讨会开始之前被商定。4.在会议要用到一些技术的情况下，会议组织者需要在会议开始前准备并开启所有的技术设备。主办方也要预订会议开始前30分钟到一小时的会议室，便于所有的技术设备在会议开始前就绪且运行良好。技术方面的注意事项包括远程拨入电话会议号码、液晶投影仪，被用来显示演示文稿或笔记的网络会议、用来获得将要被讨论/审查的文件的软件等。5.会议开始前计划好且已经拿到了足够的研讨会材料。因为材料准备不足，所以导致不得不停止研讨会，将影响活动的顺利进行。

研讨准备

只需邀请那些有利于实现研讨会目标的角色，而不是所有和项目有关的人员。按照角色邀请会让参与者建立对参与的期望并受到鼓励而出席。参与者更愿意从自己所担当角色的角度去准备会议所需的资料，也会因为他们在会议中承担了具体的责任，而很少缺席会议。

1.出现闯入者、不受邀请之客，或不需要出席这次会议的人。2.需要参加但是最终未出席的人员。

避免两个问题

邀请参与者

1.按照角色介绍参与者或让参与者们自我介绍。2.尽量减少交叉讨论和私人话题，以产生最有效的信息为目标。3.按时开始会议，并提醒大家每个人的时间都很宝贵。为了保持会议推进和专注度，不能因为迟到者而停止会议，可以在休息的时候向他们简要介绍前面的内容。4.考虑指派不同的角色，包括引导者、记录员及研讨会负责人，以确保会议的流畅。直接在白板或某种形式的电子媒介上书写会议记录，可以使参会者在研讨会进行中就能够查看记录，这样可以减少会后多方审核研讨会结果的需要。在会议中把握会议节奏和引导参会者是具有挑战性的。分离角色的结果往往是收集到更多信息，而参与者少分心去处理多重责任。引导者帮助商业分析师和会议参会者实现会议目标。记录员有助于确保结果得以记录以及确保研讨会负责人做出商业决策。备注：项目经理可能会通过承担一个角色来支持工作，如记录员，从而让商业分析师可以专注于问题和信息启发。

研讨提示

让参与者清楚启发讨论将在什么时候结束。如果研讨会有提问和应答环节，要让参与者知道还可以提几个问题。这样可以让主持人顺利地过渡到会议结束部分，而不给参与者留下他们的问题得不到解答的顾虑。

结束提示

研讨会之后尽快安排时间对收到的信息进行彻底分析。会议后如果没有及时完成会议记录的话，信息和语境可能会被遗忘尽量在会后参与者预期的时间范围内将总结反馈给参与者。如果在会议结束后很快就能够审查会议结果，这对于参与者是有益的，因为他们那时还没有忘记所讨论的细节。

跟进提示

具体过程

引导式研讨会需求研讨会（需求启发）（解决方案评价）

焦点小组是一种启发技术，召集预先具有资格的干系人和主题专家以了解他们对所建议的产品、服务或结果的期望和态度。

焦点小组用于获取对已完成的工作或原型的反馈。通常，组成员通过预审或预筛选以确保他们具备期望的或预定目标的代表性。小组的最佳人数应在8~12人之间。选定的引导者需要具备协调类似讨论活动的经验。引导者通常会获得一份本次讨论既定的目标大纲或清单。推进会议需要做到：允许健康的团队互动、思想自由流动和足够水平的反馈以实现会议目标。良好的焦点小组使参与者能够交流思想，建立了群体中分享的反馈。商业分析师在获知群体提供的信息之外，同时还应该观察反应、面部表情和肢体语言。由于其格式和结构，焦点小组不是启发关于问题域信息的适当方法，其缺点之一是群体的压力，可能影响参与者被迫同意强意志的参与者的观点。引导者扮演着重要的角色，争取让整组成员都参与讨论，并确保没有参与者受到群体压力的影响。

焦点小组

·被访谈者能够提供关于各种主题相关信息。·需要保密的或敏感的信息不应在开放的论坛中讨论。·需要从上层经理获得的信息。·商业分析师需要与受访者深入探讨与所解决的问题或问题域相关的事件，并且能随时自由访问可以提供信息的人员。

什么是有效访谈？

从干系人启发信息的正式的或非正式的方法。它的做法就是通过提问预先准备的和（或）自发的问题并记录回答。访谈通常在一名访谈者和一名受谈者之间以一对一的方式进行，但也可以有多个访谈者和（或）多名受访者参与。访谈经验丰富的项目参与者、干系人和主题专家有助于为所需的解决方案识别并定义特性和功能。

同步访谈：此类访谈是现场实时进行的。同步访谈可以有多种方式例如商业分析师和受访者可以是在同一个房间面对面，或者可以通过电话、视频会议、互联网协作工具等进行。关键是被访谈的受访者与访谈者同时参与访谈。异步访谈：此类访谈不是实时进行。商业分析师或访谈者不与受访者同时访谈。异步访谈可以通过电子邮件或录像录音方式进行，例如访谈的问题先被列出来，随后受访者通过视频记录下他们对问题的回答。

同步/异步

1.使受访者全神贯注2.获得答案的同时还能看到肢体语言和面部表情，也许比视频会议或协作工具可以看得更清楚。3.为受访者提供更合适的环境，尤其当讨论敏感信息时，例如讨论目前系统的缺陷。

面对面优点

1.受访者在会议中不够专注，而导致信息丢失。2.参与者呼入会议的地点各不相同，如机场、停车场、其他客户端网站等地方，干扰也随之而来。3.缺少在虚拟访谈中作为访谈者与受访者的经验。4.设备故障或协作工具的性能差。

如果克服？可以通过适当的培训和建立虚拟会议的基本规则来克服。出于节约成本和时间考虑，利用虚拟会议启发需求很可能会得到更广泛的使用。

虚拟缺点

面对面/虚拟

两种基本类型访谈：1.结构化的访谈：从预设问题清单开始，目标要求是在分配的时间内提出清单上所有问题并获得答案。2.非结构化的访谈：从预设问题清单开始，但只有第一个问题是确定会提出的。接下来的问题将取决于上一个问题的回答。

访谈（识别干系人）（需求启发）（解决方案评价）

主要缺点是：人们在被观察时可能有不同的行为。

优点：1.对难以用语言描述的任务和活动提供深刻的见解。2.可以借机要求演示复杂的任务或与系统及产品的特定交互作用，也可以获知该执行过程的解释说明。3.同时提供信息和可视化。4.提供活动周围环境情况。

优缺点

观察法是一种启发技术，它通过查看个人如何在其自己所处环境中执行工作或任务及实施过程，来获取有关如何执行过程，或者如何使用产品的信息。观察过程的细节特别有帮助。观察法通常采用观察者查看过程工作者执行工作的方式来执行，但也可以采用由观察者亲身体验或执行工作的方式来执行。观察法的目的是发现相关方不能或不愿意提供的信息，并且在形成产品需求的过程中使用这些信息。观察法这一技术的主要缺点是：人们在被观察时可能有不同的行为。

被动观察，同时不打断、不提出问题，也不寻求说明。观察员记录观察，通常以过程流形式并把时间记录在表格上。在稍后几天，商业分析师可以问工人关于观察活动的问题，以便澄清并验证笔记。优点：把对工作流的干扰降到最低。其结果是，组织可能不允许任何其他形式的观察，尤其是观察由一个局外人进行的。缺点：工人可能不信任观察员，并以一种非常规的方式进行工作

被动观察

主动观察，观察者会中断过程或活动，询问工人在做什么，请他们澄清事实和征求意见等。优点：启发信息的即时性和收集信息量的增加。主动观察会中断工作流，导致生产效率的降低并可能在观察期间改变行为。

主动观察

参与式观察，观察者会参与执行被观察的活动。它允许观察者提出问题而不会引起误会。观察者有机会体验到工人们正在进行的活动。优点：会发现引导式研讨会或访谈中永远不会讨论出的功能、特征和改进。

参与式观察

仿真模拟，观察者使用一种再现过程工人工作的工具来模拟活动、操作或工作流程中的工作。组织可能有培训设施，观察者可以与系统或产品的测试版本互动。模拟中，商业分析师与生产线工人一起通过面谈跟进，并进一步启发更多细节。

仿真

四种观察

观察法

原型法是一种在实际构建解决方案之前，先提供预期解决方案的工作模型，并且据此获得对需求的早期反馈的方法。备注：原型是干系人能够体验的最终产品有形的模型，而不是仅限于讨论的需求的抽象表达。原型法在样机创造、用户体验、反馈生成和原型改版的迭代周期中，支持渐进明细的概念。

典型用途是模拟用户界面屏幕以及跟预期用户分享可视化的解决方案，说明它们将会是什么样子，它是如何运作的。

例子包括：。线框图。界面屏幕或报告的模型。一幢楼的建筑效果图。平面布置图。新产品草图。所有正在进行的设计

低保真原型用钢笔和纸，标记笔和白板完成，也可以通过建模工具在计算机上的完成。

低保真原型

创建了最终成品的表示形式，由正在审查他们的干系人使用。通常情况下，原型只有有限的数据，仅限于单一的计算机设备，并支持部分功能。高保真原型通过迭代的方式完成。审查者可以操作屏幕，输入一些数据，并在各个屏幕间移动来亲身体验屏幕将如何工作。备注：在敏捷项目团队，演进式开发是产品构建的方式。此工作不被认为是一个原型，而是产品本身的真实存在的一部分。

一旦界面被确认，就将被废弃的原型。这类似于由制造企业开发的产品原型。原型用来帮助定义产品制造的工具和过程，但原型本身不卖。

抛弃式原型

在过程中的实际成品，第一个经过检查的原型是最终产品最早的可工作版本。在每个后续的原型会上，更多的功能被添加或对现有的功能改进，以达到一个更高的质量水平。

演进式原型

两种类型

高保真原型

故事板是一种通过一系列图像或插图显示序列或导航的原型技术。故事板是代表事件序列的图形展示。演示图板通常是静态的和抛弃式的。原型侧重于产品看起来或感受起来是什么样的，同时故事板还聚焦于体验。

故事板

原型法

一个典型的线框图包含：。关键的页面要素，例如页眉、页脚、导航、内容对象、品牌要素和它们各自的位置。。分组要素，如侧栏、导航栏和内容区。。标签、页面标题和导航链接。。占位符、内容文本和图像。

线框图是一种表示用户界面的静态蓝图或示意图的图形，用于识别基本功能线框图把网站的外观和感觉与其功能区分开来。它代表了精简的页面和简化的版本，避免了干扰。线框图的目的是通过识别所有的入口点和出口点，或者用户的可能体验，来说明具体的逻辑和业务职能的流程。线框图可以被开发成为一种低保真度的基本蓝图，可作为从干系人处搜集设计偏好的廉价方法

线框图

有利于在短短的时间内用一个相对较小的费用从一大群人中收集大量的信息。

1.没有澄清的机会，可能会使答案毫无意义。在面对面的会议中，当答案不符合预期的时候，问题是可以澄清的。2.问题往往是封闭式的，这会使得答案毫无意义。3.商业分析师接收到的响应数量不足以作为具有代表性的样本。组织内部的一项调查只获得大约4%~7%的收回率的情况并不少见的。这意味着如果调查样本未经深思熟虑，信息可能会存在很大的偏见，并得出错误的结论。

问卷调查是一系列书面问题，旨在从众多受访者中快速收集信息。调查对象代表了分布在广阔地理区域的不同人群。作为启发的一种形式，该技术的效益：以相对较少的费用覆盖大量人群。调查的典型关注点是确保足够的回复率。

限制与调查的相关风险的一些方法：1.确定所需调查对象的数目。使用样本量计算器来确定统计学显著响应所需的样本大小。2.调查结果返回后分析曲解的信息。为了实现这一分析，这需要调查包括某些类型的人口分布或细分市场的问题。3.分享关于这项调查对于组织和项目重要性的信息。4.在调查窗口内发送提醒，以鼓励和促进参与。5.请一位高级管理层代表倡导这一工作，并强调其重要性。作为一项后续行动，调查结果应提供给那些调查过程的参与者，并感谢他们抽出时间来完成调查。

问卷调查（识别干系人）

启发技术（评估当前状态）（确定将来状态）（确定可行选项和提供建议）

是相对估算的一种形式，其中，团队成员将产品未完项条目组织到产品未完项条目组（每个产品未完项条目的大小相同）中，或者团队成员使用类似T恤衫尺码（如小号、中号、大号和特大号）作为估算尺度

亲和力评估

wbs估算

是一种通过汇总低层级任务的估算来估算项目持续时间或成本的方法。要能从低层级往上汇总，首先我们要将所有的工作进行分解，通过分解模型来识别这些较低层级的任务。这种估算技术相对来说结果更准确，但前提是要进行详细地分解，并对分解后的任务进行准确估算，所以需要投入更多的资源来实现。

自下而上估算

是用于支持通过匿名估算来获得共识及支持决策

德尔菲技术是一项信息采集技术，有助于让主题专家们达成共识。主题专家以匿名形式参加，组织者采用问卷形式收集与讨论主题相关的重要信息。然后对答卷进行统计，再分发给专家，以收集他们进一步的评论。经过几轮后，通常就能达成共识。德尔菲技术有利于消除数据中的偏差，避免某个人对最终结果产生过多的影响。德尔菲技术利用了来自同行的压力以及群众的智慧，并能产生正确的决策或解决方案。这项技术对于地理上分布广的团队非常有效。

德尔菲法是用于支持通过匿名估算来获得共识及支持决策的方法。由主题专家匿名参加，一位引导者用问卷的方式来启发关于该领域的重要观点。随后，总结过的答复再循环分发给专家，供他们进一步提出建议。向专家征求建议的过程会反复进行几轮，直到结果开始趋同。利用这种过程，在几轮后就可达成共识。德尔菲法能减少数据中的偏差，并且防止任何个人过度影响成果。德尔菲法可以用来在任何事情上达成共识，包括需求批准、需求确认、估算、优先级排序和设计选项偏好

德尔菲法

例如：■ 数学斐波那契数列。0，1，1，2，3，5，8，13，21，34，…■ 增加了其他数字后的斐波那契数列，普遍使用的数值范围是0，1，2，3，5，8，13，20，40和100。参与估算扑克的每个人都会得到一系列按商定比例的卡片。团队成员通常会集中于对项目的产品未完项条目进行参考估算，通常使用德尔菲法或宽带德尔菲技术（见第8.3.2.4节）。然后，将参考估算作为后续对每个附加产品未完项条目的相对估算的基础。团队成员持有的卡片代表了他们在所选择的范围内表示的按商定参考估算所需的工作水平的估算。那些做了最高和最低估算的人在解释了他们的基本理由后，每个人再重新估算。该过程一直重复直到结果趋同为止。

是一种协作式的相对估算技术，具有相对估算所用的协商一致的规模。

估算扑克

是一种用于创建估算的技术，该估算来自对相似的工作主体进行比较而不是基于成本或时间的绝对单位进行估算。相对估算虽然与通常基于历史数据的类似估算相似，但不完全相同。对于相对估算来说，团队同意用某种方法来表示对一个产品未完项条目的估算，然后将其他产品未完项条目与商定的估算进行比较。

相对估算

是德尔菲法的一个变型，其中包含更多的沟通和人际协作，以使由许多不同的人分别为相同的任务或产品未完项条目进行的差异很大的估算趋同。一些组织采用了正式的方法来应用宽带德尔菲技术，其中所有的估算都是由专家组匿名创建的。该团队的成员通过协作来讨论估算，然后以匿名的方式重新估算。其他组织采用了非正式的方法来应用宽带德尔菲技术，其中，那些做了最高和最低估算的人解释了他们的基本理由后，每个人再重新估算。无论采取何种方法，该过程都会一直重复，直到结果趋同为止。

宽带德尔菲技术

估算技术（实施商业分析规划）

群体决策技术是一种可以在群体中使用的方法，用于帮助参与人员对正在讨论的问题或话题做出最终决策。有些技术能帮助团队达成共识，还有些技术以做出决策为目标，尽管它不一定反映每个人的意见。在进行商业分析规划时，团队应该决定在商业分析过程中如何制定决策，以避免在之后进行工作时出现的误会或冲突。

由一个人为整个群体制定决策

独裁型

通过匿名意见来获得共识并支持决策，可减少偏见，以防止任何个人对团队有过多影响。

力场分析是一种决策技术，可用于帮助产品团队分析是否有足够的支持来进行变更。通常应用在对于变更请求的审批时，我们来分析支持变更和反对变更这两股力场，评估哪一方的力更强，从而做出决策。模型的中间提供了对该变更的描述。团队识别出支持或反对变更的力，把支持变更的力列在左边，把反对变更的力列在右边。每个力都基于它们的重要性和变更的难度而获得一个权重。积极的力是需要加强的条件，而消极的力则是需要削弱或排除的条件。通过计分来决定是否有足够的组织支持以进行变更。当缺乏支持时，团队应当探讨是否有可以用于影响情境的因素。当消极的力大于积极的力时，或者当消极的力没有受到足够的影响以对变更提供足够的组织支持时，应该避免做出变更。

力场分析

当获得群体中50%以上成员的支持时做出决策。强调一下与相对多数的区别在于：服从多数选择项的数量是单一，相对多数选择项的数量是多个

服从多数

通过采纳制定决策者所给出的最普遍的答案来做出决策。比如10个人的团队在三个选项A、B、C中进行选择时，如果有6个人支持选项A，那么群体决策为A，这是“服从多数”的决策方法，如果有3个人支持B，3个人支持C，4个人支持A，群体决策为A，这是“相对多数”的决策方法。

相对多数

基于所有人都赞同的一种做法而做出决策。

全体一致

群体决策技术（确定可行选项和提供建议）（跟踪与监督）（解决方案评价）

产品未完项是需要向解决方案交付的所有产品未完项条目的清单，清单中的条目通常是用户故事的形式，也包含用例、需求或特性。通常使用在适应型生命周期的项目中。这些条目会按照商业价值，或者对客户的重要性和开发团队估算的规模来排定优先级。在大多数情况下，未完项中的条目都会被编写成用户故事，以描述商业或客户希望在最终产品中看到的功能。构建的解决方案的需求，以及在上次迭代中必须解决的任何问题或缺陷。使用适应型方法的项目将产品未完项作为需求包的一部分。产品未完项中的条目按照商业价值或对客户的重要性进行排列，并且在产品的整个生命周期或项目的持续时间内不断被更新。

描述用户故事的详细程度取决于故事的优先级。优先级越高，故事就需要被描述得越详细。与最低优先级条目相比，如果最高优先级的故事包含的细节最多，那么产品未完项就是详略适宜的。确定哪些用户故事应该具有更详细信息的排序，可以确保在需要时那些在下一次迭代中可能要处理的条目就能准备就绪。

详略适宜的Detailed appropriately（在下一个冲刺中计划完成的用户故事要很详细，暂时不会过于细化远期的用户故事）

产品未完项中的条目都应该被估算。对较高优先级条目的估算应该比较低优先级的条目更精确。估算可以用完成工作的故事节点或时间单位来表达。对所有条目都应至少有一个粗略的估算，以帮助确定优先级顺序和跟踪进度。

可估算的Estimated（每一个条目都应该被估算，对较高优先级条目的估算应该比较低优先级的条目更精确）

产品未完项是产品未完项条目不断变化的列表。随着输入的变化、新信息的发现或优先级的变化，产品未完项条目可能在产品未完项中被添加、调整、移除或重新排序。

涌现的Emergent（产品未完项条目会不断变化）

产品未完项中的所有条目都应以等级排列的方式进行排序，即优先级最高的条目应排在最顶层。只要条目的优先级发生改变，未完项将被重新排序以反映这些变化。随着条目的添加或移除，应根据需要调整优先级以适应新添加的条目。

排序的Prioritized（产品未完项中的所有条目都应以等级排列的方式进行排序，即优先级最高的条目应排在最顶层）

DEEP这一缩略语描述了一个被认为是良好定义的产品未完项所需展现的特征。DEEP 代表了详略适宜的、可估算的、涌现的和排序的。

Product Backlog产品未完项

是一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。在预测型生命周期中，商业分析专业人士可以负责或与项目经理共同合作，在整个项目进度中指定的时间间隔内为商业分析任务创建滚动式估算。在适应型生命周期内进行规划，滚动式规划可以在发布级别时使用，以确定当前或下一版本的相关特性和功能。在滚动式规划的背景下，渐进的细化或进一步的分析确定了在当前版本中要包含的特定特性和史诗，并且随着项目的进展，还将有新的信息被纳入计划中。

滚动式规划

是一种根据用户故事的商业价值和用户通常执行它们的顺序来对用户故事进行排序的技术，以便团队能够对将要构建的内容有共同的理解。故事地图有助于将能力分解为用户故事，并且可用于识别用户能力差距。

主干是指第一个版本的解决方案要实现其目的应具有的最小能力集。该能力集有时被称为最小可行产品（MVP），能力通常被描述为特性、史诗或用户故事。

主干

行走骨架是指相关方接受或实现解决方案所需功能的端到端的完整集合。通常由一组用户故事来描述，有时称为最小可售特性（MMF）。单独增加的用户故事可以添加至行走骨架中相关的用户故事下方，组成垂直分组。故事按照商业价值的高低进行排序（商业价值从上到下依次减小）。

行走骨架

两个基本部分

故事地图（引导产品线路图开发）

可以用产品发布规划，每隔一段时间发布一个对市场与用户有市场价值的特性与功能

故事地图可以被用来制作产品路线图，以展示功能/特性的发布计划；并且也作为一种信息发射源用于团队内部和干系人之间的沟通。

1.将任务分解为可管理和可衡量的部分

2.算活动工期与资源需求

3.估算项目成本

4.制定项目进度表

创建WBS顺序

是采用预测型生命周期的项目规划技术。WBS 对项目团队为实现项目目标和创建所需的可交付成果而实施的全部工作范围的层级分解。通常，WBS 按照项目阶段和在该阶段中的组件或可交付成果进行细分。WBS 成为创建进度的基础，该进度根据估算、优先级、依赖项和约束来对需要完成的工作排序。对于使用预测型生命周期的项目来说，WBS 通常在规划期间被首先创建，然后在定期计划的间隔（如阶段关卡）进行修订。从商业分析的角度来看，商业分析专业人士将负责关注商业分析任务的WBS 部分。

WBS-工作分解结构

规划技术（实施商业分析规划）

为了实施成本效益分析，应使用至少一种估价技术来进行财务评估。估价技术可以来量化选项所提供的回报或价值。

NPV-净现值=未来报酬总现值-建设投资总额        NPV=∑It /(1+R)-∑Ot /(1+R)It-第t年的现金流入量；Ot-第t年的现金流出量；R-折现率；n-投资项目的寿命周期净现值法的优缺点：优点：适用性强、能灵活地考虑投资风险。缺点：折现率不易确定；有时不能对寿命期不同的互斥投资方案进行直接决策

以现值也就是投资期收益的价值来表示预期收益的未来价值。NPV 考虑了货币的时间价值，衡量了当前和未来的收益、通货膨胀及收益率因素（这些因素可以通过投资金融工具而不是投资项目来获得）。任何大于 0 的 NPV 都被认为是一项值得做的投资，“NPV 越高，选项的预期价值就越大。”

NPV-净现值（时间价值）

IRR=a+[NPVa/(NPVa-NPVb)]*(b-a)1、其中：a、b为折现率，a>b；2、 NPVa为折现率为a时，所计算得出的净现值，一定为正数；3、 NPVb为折现率为b时，所计算得出的净现值，一定为负数；

项目投资的预计年收益率，包含了初始成本和持续成本。IRR 的计算是指当所有现金流的净现值等于0时的利率。IRR 是测量成本回报的指标，因此，“IRR 值越高，解决方案选项预期的回报就越高”通常来说，IRR 必须高于市场利率，项目才值得被考虑。

IRR-内部收益率（评价所有可选的投资对象对企业来讲的相应选择标准）

投资回收期分为两种：若各年的现金净流量相等，计算公式为：投资回收期（年）=原始投资额/年现金净流量若各年的现金净流量不相等，计算公式为：投资回收期=+（第n年年末尚未收回的投资额/第n+1年的现金净流量)

收回投资所需的时间，通常在数月或数年内。“PBP 越长，风险越大”一些组织可能会设定一个阈值，来要求PBP不长于某个特定的时间。

PBP-投资回收期

投资回报率(ROI)=年利润或年平均利润/投资总额×100%

初始投资的回报率。ROI 的计算方法是将总预期净收益除以最初项目投资成本。成本可以是直接成本，也可以是包括直接和间接成本的总成本。如果使用总成本，将能得到更准确的ROI 值。ROI 提供了对盈利能力的估计；因此，“ROI 值越高，投资的盈利能力越好”同样，组织可以对期望的ROI设定一个“门槛比率”。

ROI-投资回报率

估价技术（为建议的选项执行成本收益分析）（确定可行选项和提供建议）

大多数组织决定投资一个项目是因为期待投资回报商业论证：描述了这种预期的回报；解释了为什么决定做一个项目！

用于确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一项分析技术。

根本原因分析

关于潜在机会的主要方面的研究，以确定成功推出新产品或使其成就的服务的可行性

机会贡献因素

用于分析问题和机会的，在需要评估时，一旦我们识别了情境，并和干系人就情境达成一致，就需要在采取行动之前进行分析，分析引起偏差、缺陷或风险的根本原因，研究潜在机会的主要方面来确定能实现产品目标的可能变更，以便提出可行的和适当的解决办法。将情景在行动前分解为根本原因分析或机会贡献因素以建议可行与适当的方案

商业分析师或团队会通过问五次“为什么会出现这样的问题”，来深入理解问题的原因。这项技术并不提倡让一个人直接问 5 次“为什么”；它提倡的是持续不断提问，使参与者能通过更有针对性的提问，来参与到更深层次的讨论中来，直到问题的根本原因变得更清楚为止。

通常是在经过了 5 轮提问后，才会发现问题的根本原因。这个技术对于如何正确地提问要求很高。

五问法

是一种用图形来展示的分解技术，用来跟踪造成结果的根本原因。这些图形有助于将商业问题或机会分解为组件，并通常提供问题的主要方面去分析。使用因果图的目的是理解问题的原因而不为其表象所迷惑。两种最实用的因果图：鱼骨图、关联图

将问题列在鱼头处，问题的原因和子原因放在鱼的骨骼上；原因被分成几个类别，每个类别都是从鱼的脊骨上分出的分支

鱼骨图通常是分析根本原因的一个很好的起点，还可以帮助我们发现哪些领域缺乏深入分析所需的数据，指导我们进一步收集数据的方向。然而，这项技术并不足以理解所有的根本原因。

鱼骨图/石川图

每一个识别的原因继续分析出两到三层的子原因。鱼骨的结构提供了一个布局，以帮助人们直观地评估因果关系，并且启发想法和关联性。

描述了特定情况的相关原因和结果。可以让我们了解原因和结果间的关系，并且识别出哪些原因是产生问题的主要原因。

关联图有助于将复杂的问题可视化，揭示在问题中所涉及的最重要的原因和结果。使用关联图时，首先识别潜在的问题和结果，要注意最多十条；然后在原因和结果之间画线，箭头从原因因素开始指向结果；拥有最多的“到达”箭头的因素就是最重要的结果，而拥有最多的“出发”箭头的因素就是最重要的原因；重要的原因和结果因素可以加粗来表示重要性。

关联图

关键点：流出-显著影响、流入-问题来源只出不进：主因只进不出：问题出大于进：关键中间因素有进有出：中间因素

因果图

根本原因和机会分析（对情景的分析）（评估当前状态）

驱动型生命周期，是先编制好项目计划，详细定义项目产品及所需开展的工作，再严格按计划开展工作并完成已定义好的产品。也叫瀑布式

预测型生命周期（完全计划驱动）

也叫敏捷型或变更驱动型生命周期，是迭代型和增量型的混合。在许多项目上，既不能只是迭代开发，也不能只是增量开发，而需要两者结合。

适应型生命周期（变更驱动）

通过越来越精细地重复开展同种类的技术工作来不断优化产品功能。例如，磨刀，每轮(每次迭代)都要把刀磨得更锋利

迭代型生命周期

增量型生命周期

是预测型和适应型的混合。例如，在同时包含硬件和软件开发的项目上，对硬件部分用预测型，对软件部分用适应型。

混合型生命周期

项目生命周期模型（创建商业分析计划）

区别：比如说，开发一个新的手机应用。如果采用迭代型生命周期，可以先开发一个基本功能版本，然后通过不断的迭代来增加新功能和改进用户体验。如果采用增量型生命周期，可以先开发核心功能，然后逐步增加其他功能，如社交分享、通知等。

四种类型的变更请求：缺陷补救、纠正措施、预防措施、对管理控制性计划文件的及时更新

有变更流程顺序是：1-先提交变更请求；2-在做影响评估；3-制订备选方案；4-连同备选方案和变更请求，通过影响分析发现是动了基准，一并提交CCB（变更控制委员会）；5-更新项目管理计划和相关文件；6-通知受到变更影响的干系人；7-实施变更；8-评估变更后的结果

关于如何管理变更在商业分析计划中定义。变更请求是变更控制的一部分，定义为关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求需要用变更模板。变更控制过程定义了如何提交变更。商业分析师监督需求变更，同时评估建议的变更影响。最终每项记录的变更请求都应该根据商业分析计划中定义的过程被变更审批实体所批准、推迟或否决。

管理需求变更

文档记录

跟踪过程

授权变更所需的规定的批准级别

配置管理有助于确保在建的产品或服务与已批准需求保持一致，提供了过程来核实上述一致性、记录变更、同时报告整个项目生命周期中每项变更的状态。

配置管理能在整个产品背景下，以及依赖或被依赖的其他产品背景下，管理产品各个方面的变更。

CMS-配置管理系统

用于跟踪修改历史，像基准跟踪代码与工作成果的变更，也能作为商业分析文档管理

是CMS的一部分，配置管理过程之一VCS可用来管理源代码和商业分析文档。版本控制方式从简单系统到正式方法。商业分析计划中应该注明版本控制的使用时机。

VCS-版本控制系统

行动方案推荐：商业分析师组合分析结果并推荐行动方案。行动方案推荐和配套分析的目的是为提供做出决策所需的信息。可能行动方案有：批准变更、推迟变更、否决变更、要求更多信息。商业分析师必须与项目干系人沟通变更讨论的结果以及决定的理由。适应型生命周期的项目在工作成果增量演示过程中做出变更决定。

影响分析用来评价建议的变更如何影响其他需求、产品、项目及项目集。影响分析包括：识别变更相关的风险、纳入变更所需进行的工作，以及隐含的进度和成本。影响分析的收益是降低项目和产品风险。

影响分析（跟踪和监督）

变更控制工具（跟踪和监督）

建模明细是一种使用模型组合来进一步识别产品信息中的差距、不一致或冗余的技术。在分析方法中定义的需求架构将帮助确定哪些模型最适合组合使用。组合使用模型还可相互支持来完成工作。

模型和模型元素之间的常用对比包括：■ 特性模型中的特性与商业目标模型中的特性；■ 过程流与特性模型中的特性；■ 显示—操作—响应模型与用户界面流或过程流中的步骤；■ 数据流向图中的数据条目与实体关系图中的对象；■ 系统接口表与生态系统图中的系统；■ 状态表或状态图中的过渡与过程流。

用于连接或跟踪条目之间链接的表格

定义：跟踪矩阵是在项目生命周期中将项目需求从源头到满足需求的可交付成果联系起来的一种表格。目的：实施需求跟踪矩阵所支持的目的是：每项需求都通过与商业和项目目标的联系以增加商业价值。作用：需求跟踪矩阵提供了整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中获批的需求在项目结束时能顺利交付；提供了管理变更的一种结构，因此有助于管理产品范围。

需求状况或状态是跟踪矩阵的一项通用属性。需求状态表征了该需求在需求生命周期中的位置。授权机构对需求做出决策时，将影响需求状态：   批准需求但是将它推迟到另一个项目、迭代，或项目阶段去实现。   需求推迟到某个将来未指定的项目、迭代，或项目阶段去实现。   用另一项需求来替代一项已批准但尚未启动的需求。   取消已批准的需求。   否决要求的需求。   上述情况的综合。例如：审批组织批准了一部分需求，但推迟了另一部分。

跟踪矩阵包含了每项需求及有关需求的事实的简短描述，称为属性。需求跟踪矩阵使用的典型属性包含但不限于如下几类：>需求编号，用于各项需求的唯一识别属性，                               >负责人>需求的简短文字描述；                                                             >来源（需求来自何方）>目标：商业需求，商业目的和目标，项目目标；                        >版本>产品开发阶段：设计，构建，测试，实施，验证；                     >完成日期>WBS(工作分解结构)；                                                              >干系人满意度>状态，如：已激活、已批准、已延期、已取消、已增加；           >稳定性>列入的理由（该需求为何重要而需包含在内）                            >复杂性>优先级（需求的重要性）；                                                       >验收标准

正式的跟踪矩阵通常按照层级建立，层级结构类似于大纲：    >从高层级需求开始，随着需求渐进明细，填入越来越多的细节。跟踪矩阵分层建立，可用于评估每项新需求。    >对高层级需求进行评估，可以确保其与来源（商业需求，项目目标及商业目的)保持一致。    >低层级需求确定后会对照高层级需求进行评估，以确保需求的一致性。    >跟踪矩阵有助于在新需求加入时，确保其在所有方向上的一致。

跟踪矩阵（跟踪和监督）

wbs

是跟踪矩阵的轻量级版本，用于确定需求是否足够详细，或者是否遗漏任何实体

交互矩阵

CRUD 定义为创建（Create）、读取（Read）、更新（Update）和删除（Delete）代表可应用于数据或对象的操作CRUD 矩阵描述了谁或什么有权限对元素（如数据或用户界面）执行每个CRUD 操作

CRUD 矩阵

建模明细

同行评审包括由一位或多位同事对商业分析专业人士完成的工作进行评审。通常，执行评审的同事是另一位商业分析专业人士、团队负责人或质量控制团队的成员。评审人员专注于评审需求的逻辑和可读性，并且遵守组织内部标准的质量特征、格式和语法。同行评审不是总能涵盖外部标准，而是寻找需求内部的一致性，以避免互相矛盾、差距或错误的逻辑。同行评审可以是非正式的或正式的。在与相关方一起评审需求之前，商业分析专业人士们通常会要求进行非正式的同行评审，以确保在相关方评审和确认过程中不会出现明显的错误或问题。正式的同行评审通常在批准之前进行，并且在走查过程中会有书面反馈或口头反馈。可以在问题跟踪库中跟踪书面反馈。

一种非正式的同行评审，由一个或多个同行同时查看材料来完成。桌面检查是对需求集、分析模型或其他产品信息的逻辑进行检查，通常可能使用实例来检查。同行评审员用客观的眼光走查分析模型或需求集，以捕捉所有问题或不一致的地方。桌面检查对于检查商业规则集的逻辑也很有用。

同行桌面检查

在这种评审中，材料的作者将已编写的信息交给同行评审员走查。这类评审通常使用启发式研讨会的形式进行。走查通常在会议期间以口头方式提供反馈。

走查/需求巡检

一种正式而严格的评审形式。由从事相近工作的从业人员（通常是其他商业分析师、开发人员、测试团队的成员或质量团队的成员）检查工作是否完整、一致，以及是否符合内部和外部标准。

检查人员通常使用检查单和检查过程来评审需求集，并且向编写信息的商业分析师提供正式的反馈。在预测型的生命周期中，需求检查通常在需求过程结束前进行，此时需求文件也处于等待被最后批准的阶段。

检查

一份需求检查单可能包含以下这些项目：1）所有需求的内部交叉引用都是正确的吗？2）所有需求的一致性和详细程度都恰当吗？3）需求为后续的设计环节提供了足够的信息吗？4）每项需求都设置了优先级吗？5）是否为所有预期的错误条件记录了预期的行为？

同行审批

优先级方案是用于对项目组合组件、项目集、项目、需求、特性或任何其他产品信息进行排序的不同方法。分析方法确定了团队同意使用哪些优先级方案及何时使用。

一种协作游戏。通过给予相关方群组中每个人一定数量的模拟货币来购买他们所选择的特性，将所获得的货币分摊给想要的特性，从而使相关方就优先级次序达成一致。当所有相关方完成购买后，计算每个特性所获得的总金额，以总金额来排序。获得最多资金的特性被认为是最具有价值和最高优先级的。

购买特性

一种以匿名方式，在协调人引导下，建立共识的技术。每个干系人都使用所选择的优先级方案为需求设置优先级，然后干系人一起讨论，直到小组同意优先级的排序。这种方法的目的是，减少在排序过程中的同伴压力或群体思维，或者避免团队屈服于权威的声音。

一种优先级机制，通过识别最少数量的特性或需求来为客户定义解决方案首次发布的范围，这些特性或需求构成了客户获得价值的解决方案。最小可行产品可能不包括为企业带来最大价值的特性，而是一组通过专注于发布产品基本部分来加速解决方案上市的特性。在未来的发布中，增加可以带来更多商业价值的额外特性。与构建并开发出完整产品相比，这种技术的关键在于更快地实现一些商业价值，可以尽早了解产品，并且指导未来的发展。最小可售特性（MMF）是一种相关的优先级机制，识别了依然能为客户交付价值的最小功能块

MVP强调的是首次的；后续的就是MMF

MVP最小可行产品

将每个需求进行分类的一种技术。把需求分为以下四类：■ 必须有（解决方案成功的基础）。■ 应该有（重要的，但解决方案的成功不依赖于此需求）。■ 可以有（可以很容易地忽略，而不影响解决方案）。■ 不会有（这次没有交付）。

MoSCoW（解决方案评价）

多票制方法的形式多样，目的是让干系人积极参与进来。这种技术让参与者对一组需求清单进行投票，基于得票数来确定答案。当使用多票制过程来设置优先级时，得票最多的需求具有高优先级。类似“购买特性”

当采用多票制技术来解决冲突时，团队经过头脑风暴，产生一个用于解决冲突的可选方案列表，然后团队决定最终列表上应该包含可选方案的数量。经过第一轮裁减之后，对所有留下的方案进行编号。将有限数量的选票分配给每个参与者，并要求他们给顺序重新被打乱了的选项投票。例如，如果参与者手头有五票，他可以把三票投给一个选项，两票投给另外一个选项。当所有的小组成员都投票结束，统计选票并公布结果。如果出现了明显的决策，那么这个过程就结束。否则，从总列表中剔除那些处于底部的选项，重复此投票过程，但下一轮每人所能投票数减少。最后，得分最高的选项即为决策。

多票制

提供了根据商业选项目的对商业选项进行分类的框架。它支持将商业决策与商业目的相结合。确定每个选项的目的都是，要考虑任务的关键程度，以及它将给组织带来多少竞争优势。虽然这种技术主要用于制定战略或高层级产品决策的基础，但一些组织也使用它来分析和促进讨论关于产品需求及它们提供的价值。反过来，这种技术又成为讨论产品特性和需求优先级的跳板。

目的对准模型

适用于具有明确截止期限的项目。通过事先分析团队在特定时间段内能够交付的工作量，据此对需求精心优先级排序。团队根据在固定时间内可以完成哪些工作，来确定工作范围。时间盒法通常与另一个优先级方案结合使用，以理解最高优先级的需求并将其放进时间盒。

比如时间盒是 90 天，那么项目团队评估需求清单后要决定哪些可以在 90 天的窗口完成交付。时间盒法通常与其他优先级方案结合使用，比如 MoSCoW 法，来理解最高优先级的需求并将其放进时间盒。还有一种时间盒技术演变而来的另一种用法，用金钱而不是时间来确定哪些是在预算内的可交付需求。

时间盒法

在需要评估中用于解决方案排序，以及在需求获取和分析中用于需求排序的加权排序法，同样适用于解决需求冲突。该技术的使用方法一样：列出选项，排名，然后投票，选出得分最高的选项。列出的选项通常与解决方案相关。例如，假设两项需求完全相互冲突，此技术不会将两项需求进行对比，而是比较两项需求所对应解决方案之间的差异。

评分乘以权重并相加得出每个选项的分数，再对选项进行整体排序。在进行加权排序之前，商业分析师首先要确定决定的标准，常见的一些选项包括效率、易用性、吸引力等。标准以及权重的选择和确定，过程中也需要干系人的参与。

加权排序（推荐最可行性选项）（确定可行选项和提供建议）

·三至九个标准是实用的标准数目范围。如果问题的标准少于三个，那么就不需要使用加权排序矩阵来分析每个选项。如果有九个以上的标准，干系人会很难判断和比较可选方案。此外，问题可能会过于复杂并可能需要被分解成子项来进行恰当的分析。

·通过百分比或小数给权重赋值。如果权值相加为100%或1.0是更可取的，而进行排序的干系人可能更喜欢每个标准有一个1或100%的权重。

·确定投票如何进行。通过简单的“少数服从多数”原则为每对比较的可选方案投票。另一个选择是记录为每对方案投票的干系人的数量。这个方法提供了每人一票而不是一票决定每对中的胜者。团队可能倾向于为组织里有更多权威的干系人提供更多的选票。比如说，一个发起人可能会收到两张选票，而另外的每个人只收到一张。

·检查以确定结果对投票者来说有意义，因为不切实际的结果将没有任何作用。得分特别高或低的选项可能会指示出扭曲的结果抑或可能表明某个选项是明显的受欢迎选项。询问干系人，让干系人对投票结果给出主观的回应。如果结果不被团队信任，通常就意味着标准、权重或投票方法需要改进。

基本的方法是为每个需要排序的选项选择权重标准。每个选项通过得票多少来排序，一次一项。每个可选方案的评分被乘以权重值并相加以得到每个选项的分值和总体排名。构建和使用加权排序表的指导如下：

一种主要用于适应型框架的方法，它基于比商业价值和成果更多的维度来排序用户故事。WSJF 考虑商业价值、时间临界、风险减少或机会启用及成果。而成果的规模则采用斐波那契数列来计算。以下公式可计算每个用户故事的加权值：WSJF=（商业价值+时间临界+（风险减少/机会启用））/成果考试时会用价值/成本的逻辑来做计算

WSJF-加权最短优先作业

收益与其成本进行对比，确定最可行的选项；并给出理由。

成本效益分析（确定可行选项和提供建议）（解决方案评价）

优先级方案（创建商业分析计划）（解决方案评价）

干系人图是在干系人管理领域对干系人进行分析时使用的。干系人图可以帮助我们理解干系人及其之间的关系，以及干系人与解决方案间的关系。有多种干系人图技术，常用的有两大类：洋葱图和干系人矩阵

用来描述干系人和解决方案之间存在的关系。解决方案可以是一个或多个产品，干系人可以是组织内部的，也可以是组织外部的。最接近洋葱图中心的干系人代表了那些与解决方案有最密切或最紧密关系的人，如最终用户或组织内产品开发干系人。

洋葱图外圈部分的干系人代表了那些与解决方案有不太重要关系的人。具体的模型的层次或关系所表示的意义，可以根据不同项目、不同产品、不同组织进行裁剪。常用的洋葱图有四层结构：第 1 层直接参与解决方案开发的干系人第 2 层直接受解决方案影响的干系人第 3 层与直接受解决方案影响的人工作或交互的干系人第 4 层外部干系人。

洋葱图

是一种使用象限或矩阵来分析一组干系人的技术。

X 轴和 Y 轴标有团队选定用于分析的变量名称，最常见的两个分析变量为：影响：干系人会对产品需求产生多大影响冲击：解决方案一旦被实施，将对干系人产生多大的影响。

这类干系人可以作为解决方案团队和商业分析工作的产品牵头者或拥护者，包括不直接受解决方案影响，但可能管理一个或多个受解决方案影响的干系人群体的决策者。我们需要谨慎地与这一类别的干系人保持开放的沟通，以充分获得他们的支持和拥护。

高影响/低冲击

包含会在商业分析过程和与需求相关的活动中参与的关键干系人群体。这些干系人是需求的关键来源，因此，商业分析师在规划中应为这些干系人分配足够的商业分析工作量。他们对项目的制定或破坏具有影响力，因此，需要与他们进行频繁的沟通，并且与他们建立强有力的伙伴关系和信任关系。

高影响/高冲击

这一类干系人也不应被忽视，并且应纳入最初的讨论中，以验证他们之间的关系是否已得到正确评估。这些干系人的需求是在最后时刻才被包含到最终产品中的，或者这些需求的价值被排得很低，在某些情况下，可能团队是无法实现这些需求的。

低影响/低冲击

这一类干系人也是需求的关键来源。虽然他们本身在组织中可能并不拥有很大的权力，但他们可以由拥有重要权力的个人来代表。这些干系人可能代表了很大一部分的产品需求，因此，需要花足够的时间来了解情境并进行需求启发。应注意确保与他们之间的沟通，并且确保他们所关心的任何问题都是已知的和已被解决的。

低影响/高冲击

每个干系人的名称或群体的名称都将被分别放置在四个象限：

除了影响和冲击以外，我们还可以考虑权力和利益，将这些不同的变量两两组合，通过矩阵的形式将干系人社区进行分类，以便于进一步的管理

相关方矩阵

相关方图/干系人图（引导或提炼干系人分析）

生态系统图

系统交互图

事件清单

一种范围模型，用树状或层级结构排列，以可视化的方式表示解决方案的所有特性通常在项目初期开始创建，以显示项目集或项目范围内的所有特性，并且在启发和分析过程中识别附加特性时进行更新

在适应型项目中，特性可以在不同的迭代中加以标记以便于发布计划；特性模型可与头脑风暴法结合使用，类似于亲和图，以帮助相关方通过关注分组来识别特性

特性模型（确定将来状态）

组织结构图是描述组织内部或部分组织内部报告结构的模型。用于促进发现可能受分析中的解决方案影响，或者对分析中的解决方案施加潜在影响的相关方群体或个人。

组织结构图（识别干系人）

用例图

目的模型和商业目标模型

分解模型是一种用来把一个概括性的目标分解为较小的独立部分的技术。      >典型目标的分析通常分解为解决方案范围、组织单元、工作成果、过程、功能或任何其他可以被分割为更小元素的对象。      >分解模型提供了一种分析高复杂度概念的方法，它允许复杂事务被分解为可管理的元素。分解模型不能用来显示序列和过程步骤。      >在商业分析规划中，分解模型通过分解详细的商业分析工作来确定商业分析的任务、活动，以及可交付成果。      >在进行干系人分析时，分解模型用来分析发现干系人群体目标的组织。      >在T项目中，这种模式有助于将解决方案分解为组件，以便进一步了解他们的功能。      >分解模型也被称为分解图。

PBS：Project BreakdownStructure项目对象分解结构，以是项目交付结果本身为对象进行的层级结构分解。

WBS：Work BreakdownStructure工作结构分解，是以项目结果为导向的工作过程的结构分解。

OBS：Organization BreakdownStructure组织分解结构，以是达成项目结果和完成项目活动进行的人力资源结构分解。

RBS：Resource breakdown structure资源分解结构，对项目将使用的资源按种类与形式进行划分的层次结构。

RBS：Risk breakdown structure风险分解结构，按照风险类别说明已识别风险的层次结构。

CWBS：Contractual WBS合同工作分解结构，定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。

CWS：Cost breakdown structure成本分解结构。

BOM：Bill of Material材料清单，制造产品所需零部件等的分级层次。

哪些分解：PBS、WBS、OBS、RBS...

分解模型（建立商业分析工作计划）

若没有正式的计划，可以运用分析来评估策略目的与目标，以自下而上的方式，帮助理解围绕商业需要的高层级观点！！有计划那就是自上而下

SWOT 分析以如下的方式来调研内部和外部的情境：· 内部表明组织当前在哪些方面有帮助解决问题或利用机会的优势。优势的例子包括一个知识渊博的研究人员、强有力的品牌声誉和巨大的市场份额。揭示或承认那些需要得到提高来解决问题的劣势。劣势可能包括低市场认知度，低市值或税基，以及由于事实或者假设的失败而造成的负面形象。· 外部。在外部环境中创造潜在机会来缓解问题或抓住机会。机会的例子包括，服务水平低下的市场、竞争者产品停线和发现那些公司能用新产品来满足的客户需求。表明在市场或外部环境里会阻碍成功解决商业需求的威胁。威胁可能包括，因为竞争而增长的市场份额，竞争者提供的新产品，增加竞争者规模和影响力的兼并与收购，以及对违规行为可能处罚的新规

SWOT 分析是一种分析组织、项目或选项的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部存在的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的技术。该技术可用于评估组织战略、目的和目标，并且在讨论组织的高层级和重要方面时（特别是当它们与特定情境相关时），可以促进与相关方的讨论。

SWOT分析（评估策略目的和目标）（评估当前状态）

用于结构化和组织其特性，功能和正在分析的商业域边界的模型

范围模型

实行当前过程分析或回顾已有模型能揭示出可被提炼或延伸的已有的当前过程，从而实现新能力。他们也可以发现潜在的可以被调遣的资源以提供新能力。缺乏解决问题必需的已有过程可能揭示出一个更大的需要填补的不一致点。

过程流（评估组织当前能力）（评估当前状态）（确定将来状态）（识别干系人）

用例

用户故事

描述干系人参与的业务过程及方法的模型

过程模型

商业规划目录

决策树和决策表

定义或约束业务各方面，以加强建立商业政策的概念和行为模型

规则模型

数据字典

数据流向图

ERD实体关系图

状态表和状态图

用于过程或系统，及其生命周期的文档化的数据的模型

数据模型

显示-操作-响应模型

报告表

系统接口表

用户界面流

辅助理解特定系统及它们在解决方案中的关系的模型

接口模型

模型分类

未完项管理是指对尚未完成的任务、项目、问题或其他事项进行有效的组织、跟踪和处理的过程。它的主要目的是确保所有未完项都得到妥善管理，避免遗漏或延误，并促进其及时完成。以下是一些关于未完项管理的关键概念和举例：   • 识别和记录：确定所有需要处理的未完项，并将它们记录在一个集中的系统或清单中，例如项目管理工具、待办事项列表或电子表格。   • 分类和优先级：根据重要性、紧急程度或其他标准对未完项进行分类和设定优先级，以便确定处理的顺序。   • 分配责任：将每个未完项分配给具体的负责人或团队，确保明确责任和所有权。   • 跟踪和监控：定期跟踪未完项的进展情况，更新状态，并监控是否按计划进行。   • 沟通和协调：与相关人员进行有效的沟通，确保他们了解各自的任务和责任，并协调解决可能出现的问题或依赖关系。   • 完成和关闭：当一项未完项完成后，将其标记为已完成，并进行相应的记录和总结。举例来说，在一个项目中，未完项管理可能包括记录未完成的任务，如编写文档、进行测试、与客户沟通等。通过定期的项目会议和进度更新，可以跟踪这些未完项的状态，并确保它们在规定的时间内完成。在日常工作中，未完项管理可以应用于个人的待办事项列表，如回复邮件、准备报告、参加会议等。通过有效的管理，可以提高工作效率和减少遗漏。

未完项管理

在适应型生命周期里面维护产品未完项没有变更的概念只有一个产品代办列表PBL持续梳理，DEEP原则

对于遵循适应型生命周期的项目而言，定义需求基准是通过维护产品未完项来进行的。产品未完项特指适应型生命周期的项目。产品未完项是产品需求清单，通常写成用户故事的形式。产品负责人对产品功能和优先级负责。   >提出的需求以用户故事形式加入产品未完项。   >新需求通常在每次迭代结尾的产品回顾会议后集中商议。   >用户故事的优先级任何时候都可能发生变更。

维护产品未完项

未完项

以终为始！！一种从了解用户将如何使用产品（其行为）开始，为该行为编写测试，然后根据测试构建解决方案的方法；可创建出缺陷更少的好产品，是测试驱动开发的延续；通过团队与客户的对话获得真实情景的实例来构建共同理解。编写用户故事验收标准的语法格式：“前提条件（用户的前提条件）一 操作（触发器）一 响应（产品响应)”；验收标准一般书写为“在给定<前提条件>下，当<用户对产品实施某种动作>，然后<产品响应>”。

BDD行为驱动开发（定义验收标准）

敏捷是在条目被认为已充分开发，以被商业干系人接受之前，整个团队一致同意完成的一系列条件。完成淀义包括的条目：①满足验收标准；②符合开发、测试和缺陷标准；③满足高层级的非功能性和可用性需求。完成定义可以随着时间的推移而发展。是评估解决方案发布的输入，因此可以在获取解决方案发布的验证过程中使用。

DoD完成定义（定义验收标准）

SMART分析法是一种目标设定的方法，它将目标分为五个维度：    具体的（Specific）：目标要明确，比如减肥的目标不是“我要减肥”，而是“我要减十斤才能穿上那件衣服”    可衡量的（Measurable）：目标可度量，能看到自己明显的效果，比如考试的目标不是“考到高分”，而是“85分以上”    可实现的（Attainable）：目标要实际可行，不要好高骛远，给自己定下的目标过于离谱    相关的（Relevant）：目标要跟其他目标有相关性，比如想在语文考试上拿到高分，可以定下每天复习两小时语文，每天背下一篇课文的目标    有时限的（Time-bound）：目标要有实效性，当你明确知道了你的最后时间快到了的话，你就会为了实现目标而产生动力

SMART分析法（评估组织的目的和目标）

亲和图可用于多种用途。当面对一些不同的潜在的无组织的结果时，这些图方便抽取出共同主题。这些图可用于帮助联系问题或机会的相应事件。它们还可以提供对所有收集到的因素的深刻见解，以帮助了解根本原因和可能的解决方案。后面的观点使得它们在生成必要的能力来解决问题或抓住机会时变得很有用处。

亲和图展示了群聚或相互有密切关系的观点的类别和子类别。对于解决问题，亲和图可用来帮助组织和构造主要原因类别并通过解决问题需要的能力来对它们进行整理。

亲和图（确定解决情景需要的能力）（确定将来状态）

标杆对照研究通常指导最终建议以解决问题，同时也强调哪些建议不应采用。

标杆对照是将组织的实践、过程和测量结果与确立的标准，或者与行业内或跨行业的“一流”组织所取得的成果进行比较。

其目的是获得对成功组织如何运作的深入了解。标杆对照的结果可以用来识别组织绩效需要改进的领域。

标杆对照（信息收集-评估情景）（确定解决情景需要的能力-竞品分析）（确定将来状态）（确定可行选项和提供建议）

备注：市场分析包括：整个市场的环境、客户的、我们自身的、竞争对手（竞争分析包含在市场分析内）的四个要素的共同组成

典型的竞争性分析研究可归于三种类型之一：1.浏览其他组织的公开文件如公司报告或网页。2.对解决方案的主要可变因素进行研究或在竞争者的商店或网站中“秘密购物”。3.对一个特定产品进行逆向工程以确定其组件细节和需要的能力。

趋势分析（信息收集-评估情景）

燃尽图是用来计算项目的某些可跟踪对象随着时间推移的剩余数量的可视化图形。

在适应型生命周期中工作的团队通常使用燃尽图来跟踪从一次迭代到另一次迭代中剩余的产品未完项条目数量

燃尽图（需求管理工具）

面向适应型项目的需求管理工具可能含有附加的功能，用于创建并管理产品和迭代未完项，以及产品燃尽图。需求管理工具不能定义高质量的产品信息，但能够协助储存、管理并维护产品信息的过程。在现在的需求管理工具里，跟踪支持是一项常见的功能。

需求管理工具允许在资源库中捕获和存储需求和其他产品信息。这些工具一般有下列功能：· 维护审计跟踪，实行版本控制以协助变更管理。· 通过工作流功能引导评审和批准过程。· 生成可视化的模型和交互式原型。· 支持团队协作。· 与办公软件结合以简化输入和输出。· 跟踪并报告需求状态。· 基于工具建立的追溯联系以协助进行详细跟踪

需求管理工具

分析商业的当前的各个方面，对商业架构的组织框架进行建模；

商业架构技术（评估当前状态）

绩效分析技术；对当前商业能力进行评估；

商业能力分析（评估当前状态）

通过检查每个问题和有关的根本原因，可以找到必需的能力。帮助促进这项分析的一种工具就是能力表，在该表中商业分析师列出每一项限制因素或问题，指定相应的根本原因，然后列出需要的能力或者功能来解决问题。

能力表跟功能模型一样，可以通过可视的形式展现

能力表：被用于分析当前或将来状态的能力。在将来状态的分析中，该模型可以用来显示解决问题或抓住机会所需的能力。该技术可用于描述情境、其根本原因和解决情境所需能力之间的关系。

对于简单的情境，可能组织本身就具备能力或资源；对于复杂的情境，则需要新的能力；

能力表（确定解决情景需要的能力）（评估当前状态）（确定将来状态）

能力框架是组织能力的集合，被整理成可管理的部分，与商业架构类似。当这个框架存在时，可通过回顾以提供当前能力的基准。

能力框架（评估组织当前能力）（评估当前状态）

企业和商业架构是一种描述组织的方法，映射了其本质特征，如人员、地点、过程、应用、数据和技术等。当一个正式的架构框架已存在时，可以对其进行回顾以提供一个当前能力的详细目录。如同任何文件一样，架构可能不能反映真实情况并且当前能力可能已经存在。因此当使用一个已有的文件时，还需要花时间去验证该模型是最新版并且仍然有效。

企业和商业架构（评估组织当前能力）

解决商业问题所需的必需能力成了创建新项目集或项目的理由。

当前和所需状态间的差距或缺失的能力就是需要增加的能力。这些能力一般被称为“将要”因素和功能，可以通过执行差距分析轻易地识别出来。差距分析是一项比较当前状态和未来状态以识别差异或差距的技术。

对比能力表多了最后一列“填补差距的项目可交付结果/计划/服务...”

差距分析是一种用于比较两个实体的技术，其分析对象通常是商业的当前状态和将来状态。差距分析是通过将所需的能力与现有的能力进行比较，并识别差异或“差距”来执行的。这种差距指的是：组织在将来状态下满足商业需要所缺少的能力。

差距分析（识别组织能力差距）（确定将来状态）

特性注入是通过改进和加速产品团队开发和分析产品需求的方式，来成功交付成果的框架和原则。特性注入：集中讨论和分析可以立即获得价值回报的特性。      >特性注入引导团队只分析那些被认为是最高价值的特性。目标是减少团队花在分析低价值需求上的时间。      >在使用特性注入时，产品团队应逆向工作，首先专注于价值，然后专注于特性，从而获得价值。

依此注入，与组织或客户确定商业价值→注入特性→现场实例→确定商业价值，继下一轮的特性注入；注入的一定是最高优先级的特性；

类似于敏捷迭代式开发

特性注入

工作分析是一种用于在具体工作或角色中识别工作需求和有效执行所需能力的技术。这种技术通常用于创建新工作或修改现有工作。工作分析的输出可以包括：      >工作的高层级描述      >工作环境的描述      >个人所要执行的活动的详细清单      >首选的人际关系技能清单      >所需的培训、学历和证书的清单等。工作分析技术使用的场景：     >项目需要替换或修正工作流和商业过程时；     >当解决方案涉及创建一个或多个新角色时；     >当创建新工作或修改现有工作时；

工作分析（引导或提炼干系人分析）

人物分析是一种可以用来分析一类用户或过程执行者的技术，以理解他们的需要或产品设计和行为需求。(类似于用户/客户画像)人物是一个虚构的角色，用来表示个人或干系人群体，也可称为用户类别。       人物可以包括一定数量的特征描述，如：名称、叙述、目的、行为、动机、爱好、环境、人数统计和/或技能。人物与干系人的主要区别在于人物是虚构的角色，而干系人是真实的人。

人物分析（引导或提炼干系人分析）

看板图

术语表

迭代规划

竞争分析

准备就绪定义

市场分析

产品愿景力

风险登记册

偏差分析

供应商评估

基本型：对相关方仅提供满意度较低的特性，但是，当最终解决方案缺失特性时，会引起极度不满。相关方不会对这一类别的特性给予太多的考虑，因为他们已假设这些特性将包含在最终解决方案里。

期望型：相关方考虑的、期望的并用来评估最终解决方案的特性。这些特性可以使相关方满意或不满意，这取决于解决方案在多大程度上能实现此类特性。

兴奋型：产品区别于竞争者产品的特性，有时被称为“哇”因素。愉悦源自感情因素。当这些特性存在时，相关方极度满意。当这些特性不存在时，通常，相关方甚至没有意识到该功能是可能的，并且不会对此感到不满意。

不关心型：既不会使客户满意也不会令其不满意的特性。客户不关心是否包含这些特性。这些特性沿卡诺模型的水平轴绘制。

反向型：当最终产品不包含这些特性时，相关方的满意度会增加。当最终产品呈现或增加这些特性时，相关方的满意度会降低。

种从客户视角考虑产品特性的技术，用来对产品特性进行建模和分析。两要素：具备程度、客户满意度；五类属性：必备（基本）属性、期望属性、魅力（兴奋）属性、无差异（不关心）属性、反向属性；在卡诺分析期间的发现为团队在考虑客户需求的优先级时提供了良好的信息。卡诺模型也可以用于分析产品。

纵轴表示提供的特性将带来的客户满意度横轴表示产品期望满足或交付特性的程度通过考虑客户的观点或对特性的感知来确定功能组；这种分类有助于产品团队理解每个特性是如何对客户的满意度做出贡献的；用卡诺调查来收集必要的数据并将其标记在网格上。

卡诺分析（确定将来状态）

区分者（即使关键又是市场区分）：这类特性是关键任务，并且提供高度的市场差异化。它们可以帮助组织赢得市场份额，提高其竞争优势，并且超越其竞争对手。组织需要不断地在这一领域进行投资，以取得突破，提供独特性，并且在竞争中保持领先。当组织这样做时，客户会认为这个组织是一个创新者。

同等者（是关键不是市场区分）：此类特性帮助组织保持其在市场上的同等地位。对同等特性的投资可能是关键任务，但它们不能为组织提供竞争优势。这类特性只是确保组织的业务与竞争对手保持同等水平。

合作伙伴（是市场区分不是关键）：此类特性并不是关键任务，但如果提供了这些特性，它们将使组织能够在市场上脱颖而出。因此，组织将从外部寻找合作伙伴来提供这些特性，但不会对这些特性进行投资。通过提供这些特性而有所区分的组织是一个可行的合作伙伴。

谁在乎（不是关键也不是市场区分）：这类特性对组织既没有区分也不是关键任务。这类特性通常不会被构建。

提供了支持战略或产品决策的框架。两要素：关键任务、市场区分度；四像限：区分者、合作伙伴、同等者、谁在乎？

分析和引导关于产品需求和特性的讨论，包括每个产品需求和特性所提供的价值反过来，这些讨论可以成为优先级排序活动的输入

目标对准模型（确定将来状态）

在一个视图中检查能力和解决方案组件，确定在新的解决方案中的解决能力

矩阵的第一列列出的是各种能力，矩阵的第一行列出的是解决方案组件。当该能力被解决方案的组件覆盖时，在位于行与列间的相交点填写“X”。产品团队可以利用解决方案能力矩阵来理解在解决方案或解决方案组件中覆盖了哪些能力。

解决方案-能力矩阵（检查表）（确定将来状态）

当添加时间信息时，产品团队可以在计划讨论过中使用该模型来理解不同的解决方案组件何时能被交付

帕累托图是一种直方图，可以用来传达根本原因分析的结果

纵轴可以描述任何对产品团队重要的信息类别，如成本或频率，或者时间或金钱等的后果

横轴可以显示正在测量的数据类别，如问题类型或原因类别

帕累托图是一种特殊的垂直柱状图，用来强调在一组数据中最重要的因素

帕累托图（信息收集-评估情景）（评估当前状态）

帕累托图的格式有助于演示80/20 原则，即80%的问题可以与20%的原因相关。帕累托图也称为帕累托表。

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产品组合矩阵/波士顿矩阵（解决方案评价）

R — 执行：执行需要评估的人“负责”执行任务的角色或人员

A — 负责：经过授权，能够批准需要评估及商业论证的人对完工任务或任务质量“负责”的角色或人员；最终批准者

C — 咨询：可以咨询的个体或团队，他们能提供理解当前问题及机会的信息为完成任务可以向其“咨询”信息的角色或人员

I — 知情：能接收到需求评估结果的个人或者团体在一定程度上受任务影响，需要对为完成任务而正在进行的流程和工作“知情”或及时了解的角色或人员

一种责任分配矩阵类型，它使用执行、负责、咨询和知情来定义相关方在项目活动中的参与状态。

RACI 模型表明，在产品或项目生命周期，或者不同的商业分析过程中的不同节点，相关方可以有不同的参与度。RACI 模型将突出单一责任和共同责任的情况。

RACI模型（责任分配矩阵-识别干系人）（引导或提炼干系人分析）

输出干系人清单

分析方法是凹凸模型，如下图4所示，按权力的高低、紧急程度的高低和合法性的高低划分，分别被分为A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2等8种情况

分析方法是权力/影响方格

根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：1）权力高、利益高——重点管理2）权力高、利益低——令其满意3）权力低、利益高——随时告知，权力低4）利益低——监督

权力/利益方格是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。权力/利益方格是基于相关方权力、利益对相关方进行分析的工具。

权利/利益方格

实质选择权是一种决策思维过程，可用于遵循适应型交付模型的项目。有两个基本原理适用于实质选择权决策。   第一  减少短期内需要做出的决策数量   第二  尽可能延迟所有的决策      >推迟决策为产品团队提供了更多的时间来发现和改进其知识库；      >减少不确定性，避免了基于假设的决策；      >推迟决策在信息稀缺的时候不会让团队做出选择。与期权交易一样，实质选择权框架中的选项有到期日；等待时间过长会导致选项过期（选项将不再具有商业价值）。实质选择权是一种帮助团队决定何时做出决策，而不是如何或为什么做的技术。

实质选择权(real option)（确定可行选项和提供建议）

>了解收集和分析不同类型指标的便利性；>了解不同评价技术的有效性；

回顾和经验教训（解决方案评价）

1.探索性测试：由具有精深业务或测试知识的人员进行的无脚本、形式自由的确认或评价活动。一般在正式测试之外额外进行探索性测试（并非代替正式测试）2.用户验收测试：确认解决方案符合规定的验收标准的正式测试活动，由具有精深业务知识的人员进行。探索性测试或用户验收测试结果在评价中用于确定产品、服务或解决方案的功能、易用性、以及性能是否符合预期。4.日常工作测试结果具有精深业务知识的人员进行的半正式活动。由一组测试用例、多个用户故事或功能需求组成，针对一个特定的数据段按顺序依次运用，以便用实际结果与预期结果进行比较 —— 生活时光测试。5.集成测试结果用于确认或评价解决方案在组织其他正在进行的业务或系统运营更大环境中是否能够符合预期。将解决方案至于与生产环境相同或几乎相同的环境中。一般在解决方案发布前进行集成测试。6.系统测试：证明开发中的解决方案何时能与其他系统和组织进行交互的一种核实形式。

验证解决方案的结果?

解决方案能力矩阵

故事明细

故事切片

“INVEST”这一术语描述了用户故事所需要具备的特征，以便在适应型开发中被认为是\"好的”且”准备就绪的”这六个特征共同构成了一种评估用户故事是否足够详细，以便进行迭代工作的方法

INVEST（敏捷评价）

“李克特量表”属于评价解决方案的客户满意度研究的工具之一，在此作为补充知识点。Likert Scale是调查问卷中常用的统计分析技术。量表由一组陈述组成，每一陈述有\"非常同意”、\"同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意\

李克特量表

未分组工具与技术

工具与技术