人力资源管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

人力资源概述

人力资源的经济含义

生产要素理论

经历了四个阶段

威廉·配第：两要素——劳动、土地（自然）

萨伊：三要素——劳动、徒弟、资本（生产工具）

阿尔弗雷德·马歇尔：四要素：劳动、土地、资本、组织（企业家）

彼得·德鲁克：五要素——劳动、徒弟、资本、组织、知识

人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识这三种生产要素

X效率理论

对古典和新古典经济学理论提出质疑和假设（劳动者同质假设：劳动力等同于一种简单的与机器设备相同的生产要素）

五种假设

生产过程并不是一个机械的技术过程

任何人都只是有限理性的，而非完全理性

个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域

劳动者的行为取决于他们受到的压力。压力适中时，劳动者才会达成最优工作绩效

企业与员工的利益并非总是一致的

一个立足点：人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用

三点认识

需建立一套可行的激励机制：人力投入因素是对企业的生产率影响极大的一种可变因素，工作中的人的努力程度取决于其动机

公司的文化和氛围很重要：工作中的人不是作为一个单独的人而存在的

企业与员工之间的合作会对双方的利益有好处

人力资源投资理论

传统经济学

将人作为一种附属于资本的次要生产要素

人力资源投资理论

将人力资源视为一切资源中最重要的资源；劳动者不再是一种纯粹被利用的生产要素，还是一种投资对象

西奥多·舒尔茨

经济的增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资

投资效益率：人力资本（教育培训及劳动力迁移积累的所有投资）>物理资本（社会所储备的自然资源、建筑物及机器的总量）

人力资源的组织含义

德鲁克（现代人力资源）

人力资源是所有资源中最富有生产力、最具有多种才能，同时也是最丰富的资源

人力资源和其它资本最大区别：人对于工作是有绝对控制权——有办法控制自己究竟把工作做到多好及做多少工作

杰伊·巴尼

组织绩效主要取决于三种重要的内部资源：物质资源、人力资源、组织资源

异质性资源必须具备四个特点——稀缺性、价值性、难以模仿性、难以替代性，构成企业竞争优势的内生资源

人力资源就是异质性资源

基础概念

定义

指在一个国家、经济或组织中所能够开发和利用，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和

很多管理学家将人力资源视为一种无形资产

难以量化、投资汇报只能评估、无法购买或模仿、增值、可重复使用而不会贬值、需要柔性化管理

内涵

包括当前人力资源和未来人力资源

既可以指人，也可以指能力

重点在于质量而不是数量

包括宏观和围观意义

特性

能动性

是价值创造中最为主动的因素，需注重激励问题

社会性

具有人性的一面、社会和道德的一面

可开发性

不是一种既有的存量，而是可以被开发的（培训与开发越来越重要）

时效性

必须加以使用才能创造价值

人力资源管理概述

发展历程

人事管理萌芽阶段

19世纪末到20世纪初，人事管理作为一种管理活动正式进入企业的管理活动范畴—福利工作部

承担福利方面工作，关心工人福利

科学管理阶段

20世纪20年代，泰勒的科学管理理论在美国被广泛采用，操作规范化、公平日工作便准，差别计件工资制，科学地挑选和培训工人

以提高生产率为出发点

人际关系运动阶段

20世纪30年代的霍桑实验研究表明：社会互动及工作群体对于人的工作产出以及满意度有重要影响。使人事管理转向对人际关系的研究。

关心员工福利能提高生产率，满意的工人就是生产效率最高的工人

然而，由于可u限额管理理论较少地考虑员工的感受，更多地是把员工当作和机器设备一样的生产资料来对待

传统人事管理成熟阶段

人力资本理论正式提出，行为科学不断发展，人力资源会计学出现

20世纪50年代，激励理论发展卓有成效

马斯洛：需求层次理论

麦克里格：X理论和Y理论

赫兹伯格：激励——保健双因素理论

到20世纪六七十年代，组织行为科学对认识管理理论以及后来的人力资源管理理论与实践的影响达到了顶峰

人力资源管理阶段

日美管理制度比较研究，管理观念根本上转变

战略性人力资源管理阶段

推动组织整体经营战略的实现，包括一整套相互补充并且具有内部一致性的各种人力资源实战

在彼得·德鲁克提出了人力资源的概念后，怀特·巴克详细阐述了有关管理人力资源的问题

基础概念

定义

一个组织为了实现自己的战略或者经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的，吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践

功能

选育用留

吸引（加盟本组织；招募和甄选）

激励（工作积极性和创造性）

开发（晋升体系、培训体系、职业生涯规划）

保留（一旦引入，较长时间为组织提供服务；工作满意度和组织承诺度）

作用

迈克尔·波特
（价值链理论）

创造价值的主要活动：企业的供应和内部物流、生产、销售、分销和外部物流、售后服务等

创造价值的支持性活动：一般行政管理；人力资源管理；技术、研发等

帮助企业达成战略目标或经营要求

有效利用组织中全体员工的技能和能力

使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高，工作、生活质量不断改善

就人力资源管理政策与员工和其他利益相关者进行沟通

帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任

以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理

逻辑体系

理念——价值导向及其基本方式的综合思考

政策——总体行动方向

制度——具体程序或规则；行动指南

实践——执行、落实到员工身上的过程及结果

职能框架

管理者的人力资源管理责任

高层

侧重人力资源方面的重大战略决策

五个角色

战略制定者

外部资源获取者

中层管理人员的导师和教练

企业的精神领袖

自我开发者

中层（参与）

招募和甄选员工

培训开发

员工评价和报酬

激励和留住员工

工作分析

概述

概念：通过系统的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。确认工作整体，说明工作内容、要求、责任及胜任素质，以便为管理活动提供各种工作方面的资料。

相关术语

职业：跨行业、跨部门基础上的综合层次的工作

工作：也称职务，是由一组在任务的构成及重要性方面都及其相似的职位构成

职位：也称岗位，对某人所从事的职责及任务的规定

职责：个体从事工作的主要组成部分，有一些相关任务构成

职权：与职位的职责所对应的工作权力范围。职权范围大小与职位的职责大小成比例

任务：个体从事工作活动的单元。完成某项职责时通常要经过一系列的步骤，每一步都有明显的开始和结束，这些步骤就是单元

重要性

①为人力资源计划提供前提保证

②有助于正确筛选人员

③提供考核、晋升、转岗、确定报酬的依据

④为员工培训和职业生涯规划提供指导

⑤促进工作效率和质量提高

方法

传统方法

①访谈法/面谈法

分类

结构化访谈

非结构化访谈

步骤

访谈准备：制定访谈计划、培训访谈人员、编制访谈方法

访谈开始：帮助被访谈者保持新人的心态，营造和谐、轻松氛围，寻找对方干新股去话题

访谈主体：寻找访谈切入点，询问工作任务和工作任务细节

访谈结束

被访谈者提问

追问细节并确认真实性和完整性

重申工作分析的目的与访谈信息收集的用途

告知下次访谈的内容

访谈整理

注意

对象：该岗位实际担任者，职工中典型代表和关键岗位管理者

准备：制定详细的结构化访谈提纲

过程：不跑题、不模糊、少说多听；避免使用生僻的装也词汇（精简）；避免发表个人观点和看法；每天不超过2人，每人不超过3小时；双方签字确认

特点

优点：当面交流、深入探讨；随时控制访谈进度、调整提纲，提高工作效率；适用于各类工作分析

缺点：容易受任职者个人因素的影响，导致信息扭曲；对员工个人和企业日常工作产生影响

②问卷法

注意

设计：包含详细的填写说明胡和填写范例；调查项目与目的应一致；问题阐述简明易于回答；避免诱导式问题

测试：对被调查者进行事前培训，说明意图，讲解内容及填写规范

发放：严密控制，及时沟通与反馈

处理：由被调查者的上级对信息进行签字确认

特点

有优点：费用低、速度快、调查范围广，不影响调查者工作

缺点：问卷编制的技术要求较高；同样的问题有理解偏差，问卷回收率较低

③观察法

分类

直接观察法、自我观察法（工作日志）和工作参与法

结构化程度：架构化观察、非结构化观察法（观察过程、记录方式、结果整理等的标准化程度）

注意

有足够的实操经验，不能干扰被观察者的工作

能相对稳定，一定时间内工作内容、程序、要求不会明显变化

特点

优势：较为全面了解工作内容、经济实用且容易操作，适用于大量的、周期性、重复性及体力活动为主的工作

缺点：不适用于脑力工作者、处理紧急情况的间歇性工作.....

④工作实践法

注意

获得支持，安排时间

技术性强，提前培训

特点

优点：了解工作实际任务及在体力、环境、社会等方面要求，适用于短期内能掌握的

缺点：不适于需要大量训练或危险的工作

⑤工作日志法

流程

准备：确定表单设计、目标定位、培训人员、填写周期

日志填写

进行过程监控（中期讲解、阶段成果分析、工作分析交流等）

督促对象保质保量填写好工作日志并

信息分析整理：提炼工作活动、工作职责、工作任务性质、工作联系、工作地点及工作时间

特点

优点：成本低、对分析高水平虞复杂的工作比较经济有效

缺点：无法对填写过程有效监控，不能保证时效性（拖延敷衍）

⑥文献分析法

适用于手机工作的原始信息，编制任务清单初稿

流程

确立信息来源：企业内部资料+外部相似公司职位的资料

分析有效信息

注意

目标企业与本企业在性质或行业上高度相似

目标职位与本企业标杆职位高度相似

参考为主，批判吸收，切记先入为主

特点

优点：分析成本低、工作效率高

缺点：信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业

⑦主题专家会议法

流程

确定主持人：目标职位相关的中层管理者

选择相关专家：5-8人为宜，看目的

工作设计：上级、咨询专家、外部客户、它企标杆岗位任职者

任职资格：上级、任职者、外部专家

准备材料设施：工作分析初稿、问卷、访谈提纲

会议企划安排

特点

优点：操作简单、成本低，适合各类企业及工作分析各个环节；有利于得到企业认同及推广

缺点：结构化程度低，缺乏客观性，受与会专家的水平

现代方法

以人为基础

职位分析问卷法

定义：一套结构化的工作分析问卷，194项目、33维度，反映目标职位在各维度上特征

流程：明确目的、获得支持、确定方法、人员培训、项目沟通、信息收集、结果分析

工作要素法

目的：确定对完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据

流程：收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素

临界特质分析系统

定义：完全以个人特质为导向的工作做分析法

分类

能力特质：身体、智力、学识—能不能

态度特质：动机、社交—愿不愿

能力要求法

完成任何意向工作的技能都可由更基本的能力来加以描述

以工作为基础

管理职位描述问卷

结构化、一共作为基础、以管理型职位为对象

主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等信息数据

关键事件法

详细记录关键事件及具体分析职位特征要求

基于特定的关键行为与任务信息来描述具体的工作活动

功能性工作分析

以工作为导向，以工作者应发挥的职能为核心

工作任务清单分析法

收集工作信息的工具，实际上是一种高度结构化的问卷调查

包括北京新和任务清单

结果
（职位说明书）

定义：工作分析的成果之一，以标准的格式对职位的工作及任职资格条件进行规范化描述的文件

内容

工作描述

回答了：做什么、如何做、什么样条件下做

内容

①工作识别：职位基本信息、工作分析基本信息（有效期、批准人）

②工作摘要：主要职责、范围、设立目的

③工作职责：日常工作、上级分配任务的质量和数量、与企业内外部人员的关系、对经营记录和利润等责任、与上下级的权责关系、所使用的设备机器等

④工作权限：工作目标与工作权限，该职责的决策范围、层级、控制力度——对职责的旅行进行清楚的界定

⑤绩效标准：对如何衡量每项职责完成情况的规定

⑥工作关系：不联系对象、联系内容、联系方式、联系频次—表明：职位在企业中的位置（组织架构）、与企业内部外部各单位间的工作联系

⑦工作环境条件：工作场所的自然环境、安全环境（工作危险性）、社会环境、工作压力等

任职资格条件

又称工作规范，回答了：具备哪些个人品质才能胜任这项工作（最低要求）

内容（要求）

①教育程度：学历和专业

②资格证书：持证上岗——国家或行业规定的任职者必须持有的资格证书

③工作经验：社会工作经验、专业工作经验、管理工作经验

④培训要求：培训（在岗培训、脱产培训或自我培训）时间、内容、方式

⑤知识要求：基础理论知识、专业知识、企业知识、相关政策法律知识等

⑥工作技能：对与工作相关的工具、技术和方法的应用

⑦心理品质：职位的性质和特点，对员工心理素质及其发展程度的要求所进行的综合分析

工具—互联网：职位信息网

将工作信息和任职者特征综合在一起，从工作基本要求、工作特定要求、职业特征、任职者要求、任职者特征和经经验要求对职位进行描述

工作研究

定义（广义）：人力资源有两大测量技术：工作岗位研究研究及人员素质测评

定义（狭义）：是工作分析的延续，运用系统方法将工作中不合理和不经济的因素排除，寻求更经济和更容易操作的工作方法，以提高系统效率。

包括

方法研究

过程分析（生产过程）

作业分析（人机配合）

动作分析（操作者）

时间研究

主要研究：单位时间内的活劳动消耗

秒表时间研究：利用秒表或计时器对操作者的任务执行情况进行直接连续的观测

工作抽样法：李用数理统计概率作为基础，分散抽样来研究工时利用率

预定动作时间标准法：用预先为各种动作制定的时间标注可能来确定进行阁巷操作所需时间的方法

标准资料法：由以上各种标准多测得的数值，根据不同的作业内容，分析整理为作业的标准时间从而形成数据库

目标：避免再时间、人力、物力和资金等多方面的浪费

4定工作：定编（部门、层次）、定岗（岗位）、定员（多少人）、定额（干多少活）

作业能力

定义：完成某种作业所具备的生理、心理特征—体现：单位时间内生产的产品产量和质量

因素：生理因素、环境因素、工作条件和性质（生产设备与工具、劳动强度、劳动企业、锻炼熟练效应）

工作设计

6.3人员招聘

6.3.1人员招募

1.内部招募

①晋升 ②转岗

2.外部招募

①广告招募 ②主动求职者 ③员工推荐

6.3.2甄选

1.申请书与履历表分析

2.标准化的心理测量

3.面试

①结构化面试 ②非结构化面试 ③压力面试 ④工作样本测试 ⑤评价中心技术

6.4员工培训

6.4.1入职引导

①新员工培训制 ②部门内的介绍会 ③导师制 ④定期沟通

6.4.2员工培训

1.培训的意义

培训的目的在于使员工的工作积极性、能力、行为方式等发生有利于组织绩效提高的改进，帮助员工更好地完成其承担的工作。组织为了求生存、谋发展，都得重视员工培训

2.培训的五个工作步骤

①培训需求评估 ②明确培训目标 ③培训工作计划的制度 ④培训工作实施 ⑤培训效果评价

3.员工培训方法

常用的在职培训方法包括有计划的提升、定期轮换工作、设立“助理”职位、临时性晋升、“传送带”等。脱产培训是有组织选择员工脱产到国内外对口公司、高校、科研单位、组织内部培训中心进修

6.5绩效评估与员工发展

6.5.1绩效评估

1.绩效评估的概念

（1）绩效评估的目的

绩效评估是对员工的工作业绩进行评估，一边形成客观公正的人是决策的过程，也称绩效考核

（2）管理人员在绩效评估过程中的角色

绩效评估的主要承担者是组织中的各级主管，即评估者的汇报上级

2.绩效评估的方法

①书面法 ②关键时间法 ③图表法 ④核检表法 ⑤工作标准法

3.绩效评估过程中易犯的错误

①晕轮效应（以点盖面） ②优先效应（第一印象Good Or Bad）③对照效应 ④中心化倾向（大家都一样）⑤评估者的偏见

6.5.2员工晋升

1.晋升的定义

晋升是一个人在组织中向高一级或更高职位的移动

2.晋升制度的类别

①年资晋升 ②功绩晋升 ③能力晋升 ④综合晋升

6.5.3职业生涯发展

1.职业生涯发展阶段（职业管理学家——萨博）

①职业探索阶段（15~24岁） ②职业建立阶段（25~44岁） ③职业维持阶段（45~64岁）

2.霍兰德的职业兴趣理论

①现实型 ②研究型 ③艺术型 ④社会型 ⑤经营型 ⑥常规型

3.组织在职业生涯方面做出的努力

6.6员工薪酬管理

6.6.1薪酬管理的基本原则

1.内部公平性原则（岗位价值原则）

企业的薪酬体系建立在岗位价值的基础上。公平是指员工是否被公正对待的感受

2.外部竞争性原则

薪酬管理的外部竞争性原则是指企业应保证所提供薪酬水平的社会竞争力

3.效益原则（激励原则）

6.6.2薪酬体系的构成

①基本薪酬（工资） ②绩效薪酬（奖金） ③员工福利

人力资源规划

①确定目标 ②现状扫描 ③确定人员需求 ④确定净人力资源供给 ⑤确定人力资源开发行动计划