问题分析与解决五步走思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

2.1 效对问题求成长

问题分析与解决五步走

1、提出并厘清问题

2、寻找理顺原因

3、聚焦重要原因

4、讨论、评估确定方案

5、制定行动计划

三个集体研讨的常规方法

1、头脑风暴

2、团队列名

3、团队共创

七大过程工具

1、鱼骨图

2、思维导图

3、重要紧急九宫格

4、决策矩阵

5、风险评估表

6、行动计划表

7、甘特图

什么是问题？

问题的本质就是差距

分类

救火类问题（发生类问题）

由基层搞定

发现类问题

需要持续改善

由中层管理者搞定

预测类问题

由高层管理者搞定

如何解决笑对问题？

一切问题都是纸老虎，需要微笑面对

战略上藐视，战术上重视

如何解决削对问题？

8020法则

KPI

如何解决销对问题

把问题销售出去了吗？

把问题销售给谁？

拉谁一起来讨论问题？

如何解决效对问题

效能

效率

加快速度解决问题了吗？

2.2 找对问题有奔头

问题是怎么冒出来的？

问题是比出来的

跟身边同事比

跟其他部门比

跟企业的整体情况比

跟过去比

跟具体内容比

标准

基准

内外部客户的投诉和抱怨

外部

消费者投诉

内部

其他部门对你提出新的要求

常规领域

4M1E

人

员工

机

机器设备

料

物料

原料

法

作业方法

工艺标准

环

环境

管理的六大领域

品质

产量

交期

成本

安全

士气

问题是否对路子

需要解决吗

你要达到的目的是什么?

你所提出的问题排名靠前吗？

必须解决吗

会恶化到什么程度？

这样的恶化结果你能接受吗？

可以解决吗

对这个问题有解吗？

在你力所能及的范围吗？

清楚解决吗

2.3 清晰问题找差距

问题到位标准

具体

可衡量

1分: 极差，成员不被部门吸引，对部门目标毫不在意，只重视个人利益

2分:较差，小部分成员被部门吸引，但整体对部门目标没有很重视

3分:及格，有一半的成员被部门吸引，但部门目标完成率在及格线徘徊

4分:良好，基本大部分成员被部门吸引，对部门目标的完成尽力而为

5分:优秀，成员被部门吸引，对部门目标全力以赴

不涉及原因

不涉及对策

可控可影响

至少百分之五十以上影响度

或百分之八十以上可影响度

问题分析解决人群

个人解决

团队解决

集体研讨方法

头脑风暴

头脑风暴参加者是谁？多少人参加？

涉及两个方面的人

共同问题的背负者

利益相关者

搅局者

人数标准

6—12人

4—8人

集体研讨成果在哪？

大白纸

活动卡片

集体研讨怎么做到活而不乱？

每个人都要发言，每次只能一个人发言

追求数量，追求创意

不打断、不批评、不质疑

团队列名

领导出场

老法师

能说会道的人

团队共创

2.4 拨开迷雾找原因

讨论原因的注意事项

刨根底

5Why分析法

晒假设

因果逻辑敢于质疑

敢试错

拼命找

尽量找到围绕问题的所有原因

拼命找出原因

进行分类

A套路：自上而下找原因，套着模型找原因

4P模型

价格（Price）

渠道（Place）

产品（Prodect）

促销（Promotion）

二元模型

主观原因，客观原因

我的原因，非我的原因

找模型渠道

找专家

B套路：自下而上找原因，没有模型找模型

团队共创法

是一种结构化的征集观点达成共识的集体研讨方法

简要介绍→产生观点→观点聚类→补充完善→形成决策

2.5 一劳永逸靠地图

A套路找终极地图

马斯洛层次需要理论

生理需要

安全需要

社会需要

尊重需要

自我实现需要

吉尔伯特模型

组织层面

信息

1、明确定义角色和绩效目标，给员工中肯和频繁的反馈

2、清晰准确的描述工作流程

3、绩效管理系统指导员工绩效和发展

资源

1、所需材料、工具和时间来做这项工作

2、明确定义流程和步骤并遵照执行，以提高个人绩效

3、身体和心理的工作环境有助于提高绩效;工作条件是安全的，整洁的，有组织的，有利于提高绩效

激励

1、金钱激励和非金钱激励；考核和奖励机制体系提升积极的绩效表现

2、工作丰富化以满足员工的需求

3、整体的工作环境是积极的，让员工相信他们有机会成功;有职业发展机会

个人层面

技能

1、员工具备必要的知识、经验和技能来完成工作

2、员工所需的知识，经验和技能得到运用和分享

3、员工交叉培训，以了解彼此间的角色

能力

1、员工有能力学习并采取行动以获得成功

2、招聘选拔合适的人员

3、员工的情绪把握会影响他们的绩效表现

动机

1、员工的动机与工作和工作环境一致

2、员工渴望完成所要做的工作

3、招聘、选拔合适的人员

B套路找终极地图

横向：上推

纵向：下切

鱼骨图

思维导图

原因地图

团队层面

上级层面

领导指手画脚

公司层面

成长方向

路径

工作本身

个人层面

原因延展

上推

下切

平移

2.6 层层筛选聚原因

原因地图的厚与薄

厚：聚焦原因

薄：删除相关性小的原因

这条原因重要吗

筛选出重要原因

一次聚焦

打勾法

二次聚焦

重要紧急九宫格

重要看目标

紧急看不做之后的恶化

可用于时间管理

重要的原因选项

可控可影响吗？

外面的诱惑

辅助工具缺失

觉得不公平

岗位职责多

时间管理能力差

培育下属没有章法

2.12 一手掌控节节高

三个集体研讨的常规方法

1、头脑风暴

谁参加

共同问题的背负者

利益相关者

人数

4-8人或6-12人

成果呈现在什么地方

大白纸

活动卡片

怎么做到活而不乱（规则）

每次只能一个人发言，但每人都要发言

追求数量、追求创意

别人发言不大断、不批评、不质疑

2、团队列名

大嗓门效应

3、团队共创

拼命想，想出来的注意都写在活动卡片上，贴在墙上，有序贴、分类贴

七大过程工具

1、鱼骨图

既可以找原因，也可以找对策

朝右找原因

朝左找对策

2、思维导图

3、重要紧急九宫格

纵轴：重要度

和目标有关

横轴：紧急度

看不做之后的恶化

4、决策矩阵

效果的强弱

投入的大小

5、风险评估表

序号

存在的风险

风险等级

概率

严重程度

造成风险的原因

预防措施

应急方案及启动点

6、行动计划表

问题（具体目标）

小组成员

序号

行动

责任人

如果不只是一个人负责，确定主要的负责人

时间

开始时间

结束时间

（期待）结果

可衡量

具体

跟踪检查负责人、时间

7、甘特图

预期执行时间

具体执行

解决问题高手的标准

高

拥有问题意识，持续在发现问题

准

问题找对了就解决了一半

清

清楚问题分析与解决的步骤、工具和方法，以及每个步骤带来的阶段性成果

快

众

2.11 跟踪改善看行动

PDCA循环图

P（制定具体计划）

D（具体执行）

C（检查执行情况）

跟踪啥？检查啥？

跟踪行动计划表中期待的结果

谁来跟踪

上司

同事

自己

朋友

A（进一步完善）

目标不能达成

调整计划

加大力度

目标达成

冒出新的问题

标准化

项目复盘

1、回顾目的/目标

2、对照目标/评估结果

3、分析过程/找到原因

4、行动计划/总结经验

PDCA案例：摔跤吧爸爸

2.10 对策落地靠计划

制定行动计划的注意事项

具体、可跟踪、可操作性

WBS（工作分解结构）

拆到不能拆为止

立即执行

一定要趁热打铁

动宾格式

经过正式的决策程序

主要指组织内部

行动计划表

问题（具体目标）

小组成员

序号

行动

责任人

如果不只是一个人负责，确定主要的负责人

时间

开始时间

结束时间

（期待）结果

可衡量

具体

跟踪检查负责人、时间

行动计划工具

甘特图

2.9 左思右想选对策

如何进行决策？

个人决策

团队决策

绝对决策法

相对决策法

决策矩阵

选择两个评估标准

进行评估

选出对策

投入小效果弱

投入小效果强

投入大效果弱

投入大效果强

风险评估表

序号

存在的风险

风险等级

概率

严重程度

造成风险的原因

预防措施

应急方案及启动点

2.8 紧盯目标谋对策

自由讨论对策的注意事项

达成目标

要排他

每一个对策方案是相互独立的

拼命找

拼命找出对策方案

团队共创法

有效培育下属的方案从哪里来

怎么确保效果

如何找对策

鱼骨图

原因类型鱼骨图

对策类型鱼骨图

2.7 原因转身变目标

Smart法则

Specific(具体的)

Measurable（可衡量）

Attainable（可达到）

跳起来，够得着

Relevant（相关的）

工作岗位相关的

工作成果相关的

Time-based（基于时间）

Smart法则运用1：员工流失率原因

岗位职责项太多

基于时间，压缩工作项

没有辅助工具

基于时间，岗位的辅助工具全部上线（符合公司的规定）

培育下属没有章法

基于时间，所有上级掌握培训技能并通过考试

Smart法则运用2

举例：涨工资

基于时间

具体

可衡量