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信息系统管理师（高项）

2025-05-26 08:53:48   0  举报

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用心整理的还参考了好几位老师的课程

软考笔记

作者其他创作

大纲/内容

1. 信息化发展
综合3分

信息

信息定义

是物质、能量及其属性的标示的集合，是确定性的增加

信息不是物质，也不是能力，表达物质运动规律

香农：信息是用来消除随机不定性的东西

基础是数据

信息特征

客观性、普遍性、无限性、动态性、相对性、依附性（需要有不同载体）、变换性、传递性、层次性、系统性和转化性

获取信息可以满足人们消除不确定性的需求，因此信息具有价值，而价值的大小决定于信息的质量

金融信息而言，其最重要的特性是安全性

而对于经济与社会信息而言，其最重要的特性是及时性

计算机为基础的信息系统定义

结合管理理论和方法，应用信息技术解决管理问题，提高生产效率，为生产或信息化过程以及管理和决策提供支撑的系统

管理模型、信息处理模型和系统实现条件的结合

管理模型

指系统服务对象领域的专门知识，以及分析和处理该领域问题的模型，又称为对象的处理模型；

信息处理模型

指系统处理信息的结构和方法。

系统实现条件

指可供应用的计算机技术和通信技术、从事对象领域工作的人员，以及对这些资源的控制与融合

管理模型中的理论和分析方法，
在信息处理模型中转化为信息获取、存储、传输、加工和使用的规则

信息系统的组成部件

包括硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员以及把数据处理成信息的规程等。

信息系统从用途类型来划分

电子商务系统、事务处理系统、管理信息系统、生产制造系统、电子政务系统、决策支持系统等。

生命周期

软件生命周期

可行性分析与项目开发计划，需求分析，【概要设计、详细设计】，【编码、测试】，维护等阶段。

信息系统的生命周期（简化）5小

系统规划(可行性分析与项目开发计划)

系统分析(需求分析)

逻辑模型、做什么

系统设计(概要设计、详细设计)

物理模型（实现逻辑模型）、怎么做

系统实施(编码、测试)

系统运行和维护等阶段

立项，开发，运维，消亡 4大

信息化

核心

主体：要通过全体社会成员的共同努力

空域：在经济和社会各个领域

手段、途径：充分应用基于信息技术的先进社会生产工具(表现为各种信息系统或软硬件产品)

目的：提高信息时代的社会生产力，
推动生产关系和上层建筑的改革(表现为法律、法规、制度、规范、标准、组织结构等)
使国家的综合实力、社会的文明程度和人民的生活质量全面提升

信息化内涵
网产社积

● 信息网络体系：包括信息资源、各种信息系统、公用通信网络平台等。
● 信息产业基础：包括信息科学技术研究与开发、信息装备制造、信息咨询服务等。
● 社会运行环境：包括现代工农业、管理体制、政策法律、规章制度、文化教育、道德观念等生产关系与上层建筑。
● 效用积累过程：包括劳动者素质、国家现代化水平和人民生活质量的不断提高，精神文明和物质文明建设不断进步等。

六要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、
信息化人才、信息化政策法规和标准规范

信息技术应用——龙头、主阵地

“上鹰”

人才——成功之本

“左人”

信息资源开发利用——核心任务

信息网络——基础设施

规范标准——保障

“右龟”

信息技术和产业——物质基础

“下鸡”

趋势

组织信息化趋势

国家经济与社会信息化的基础

驱动和加速组织转型升级和生产力建设

呈现出产品信息化

①产品中各类信息比重日益增大、物质比重日益降低，其物质产品的特征向信息产品的特征迈进；

②越来越多的产品中嵌入了智能化元器件，使产品具有越来越强的信息处理功能。

产业信息化

指农业、工业、服务业等传统产业广泛利用信息技术，大力开发和利用信息资源，
建立各种类型的产业互联网平台和网络，实现产业内各种资源、要素的优化与重组，从而实现产业的升级。

社会生活信息化

指包括市场、科技、教育、军事、政务、日常生活等在内的整个社会体系采用先进的信息技术，建立各种互联网平台和网络，大力拓展人们日常生活的信息内容，丰富人们的精神生活，拓展人们的活动时空等。

国民经济信息化趋势和方向

指在经济大系统内实现统一的信息大流动，使金融、贸易、投资、计划、营销等组成一个信息大系统，生产、流通、分配、消费等经济的四个环节通过信息进一步连成一个整体。

国民经济信息化是世界各国急需实现的目标。

国家信息化趋势

三步走

第一步到2020年，核心关键技术部分领域达到国际先进水平，信息产业国际竞争力大幅提升，信息化成为驱动现代化建设的先导力量；

第二步到2025年，建成国际领先的移动通信网络，根本改变核心关键技术受制于人的局面，实现技术先进、产业发达、应用领先、网络安全坚不可摧的战略目标，涌现一批具有强大国际竞争力的大型跨国网信企业；

第三步到21世纪中叶，信息化全面支撑富强民主文明和谐的社会主义现代化国家建设，网络强国地位日益巩固，在引领全球信息化发展方面有更大作为。

《“十四五”国家信息化规划》

建设泛在智联（6g）的数字基础设施体系

建立高效利用的数据要素资源体系

构建释放数字生产力的创新发展体系

培育先进安全的数字产业体系

构建产业数字化转型发展体系

构筑共建共治共享的数字社会治理体系

打造协同高效的数字政府服务体系

构建普惠便捷的数字民生保障体系

拓展互利共赢的数字领域国际合作体系

建立健全规范有序的数字化发展治理体系

现代化基础设施

“新基建”

由来：2018年召开的中央经济工作会议，首次提出“加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设”

七大领域：包括5G基建、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网

高铁不算新基建

概念定义

新发展理念-》引领

技术创新-》驱动

信息网络-》基础

面向-》高质量发展需要

提供

数字转型

智能升级

融合创新

服务的基础设施体系

新基建三方面
（"信（技术）融（应用）创（平台）"）：

以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系

(1) 信息基础设施（“通心算”）

基于新一代信息技术演化生成的基础设施。

包括：
①以5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的通信网络基础设施；
②以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础设施；
③以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等

凸显“技术新”

(2)融合基础设施

指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施。

包括：
智能交通基础设施、智慧能源基础设施等。

重在“应用新”。

(3) 创新基础设施

指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施。

包括：
重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等。

强调“平台新”。

工业互联网

定义：是新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设施、应用模式和工业生态，通过对人、机、物、系统等的全面连接，构建起覆盖全产业链、全价值链的全新制造和服务体系，为工业乃至产业数字化、网络化、智能化发展提供了实现途径，是第四次工业革命的重要基石。

四大层级（体系）

1) 网络是基础

网络互联

实现要素之间的数据传输，包括企业外网和企业内网。典型技术包括传统的工业总线、工业以太网以及创新的时间敏感网络(TSN)、确定性网络、5G等技术。

数据互通

通过对数据进行标准化描述和统一建模，实现要素之间传输信息的相互理解，数据互通涉及数据传输、数据语义语法等不同层面。

标识解析

实现要素的标记、管理和定位，由标识编码、标识解析系统和标识数据服务组成，
通过为物料、机器、产品等物理资源和工序、软件、模型、数据等虚拟资源分配标识编码，
实现物理实体和虚拟对象的逻辑定位和信息查询，支撑跨企业、跨地区、跨行业的数据共享共用。

2)平台是中枢

相当于工业互联网的“操作系统”，包括四个层级：

边缘层

终端

Iaas

PaaS

SaaS

四个主要作用

①数据汇聚。网络层面采集的多源、异构、海量数据，传输至工业互联网平台，为深度分析和应用提供基础。

②建模分析。提供大数据、人工智能分析的算法模型和物理、化学等各类仿真工具，结合数字孪生、工业智能等技术，对海量数据挖掘分析，实现数据驱动的科学决策和智能应用。

③知识复用。将工业经验知识转化为平台上的模型库、知识库，并通过工业微服务组件方式，方便二次开发和重复调用，加速共性能力沉淀和普及。

④应用创新。面向研发设计、设备管理、企业运营、资源调度等场景，提供各类工业 App、云化软件，帮助企业提质增效。

3)数据是要素

数据三个特性

①重要性。数据是实现数字化、网络化、智能化的基础，没有数据的采集、流通、汇聚、计算、分析，各类新模式就是无源之水，数字化转型也就成为无本之木。

②专业性。工业互联网数据的价值在于分析利用，分析利用的途径必须依赖行业知识和工业机理。制造业千行百业、千差万别，每个模型、算法背后都需要长期积累和专业队伍，只有深耕细作才能发挥数据价值。

③复杂性。工业互联网运用的数据来源于“研产供销服”各环节，“人机料法环”各要素，ERP、MES、PLC等各系统，维度和复杂度远超消费互联网，面临采集困难、格式各异、分析复杂等挑战。

4)安全是保障

三大特点

①涉及范围广。工业互联网打破了传统工业相对封闭可信的环境，网络攻击可直达生产一线。联网设备的爆发式增长和工业互联网平台的广泛应用，使网络攻击面持续扩大。

②造成影响大。工业互联网涵盖制造业、能源等实体经济领域，一旦发生网络攻击、破坏行为，安全事件影响严重。

③企业防护基础弱。目前我国广大工业企业安全意识、防护能力仍然薄弱，整体安全保障能力有待进一步提升。

六大类典型应用模式

(1)平台化设计。平台化设计是依托工业互联网平台，汇聚人员、算法、模型、任务等设计资源，实现高水平高效率的轻量化设计、并行设计、敏捷设计、交互设计和基于模型的设计，变革传统设计方式，提升研发质量和效率。

(2) 智能化制造。智能化制造是互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术在制造业领域加速创新应用，实现材料、设备、产品等生产要素与用户之间的在线连接和实时交互，逐步实现机器代替人工生产，智能化代表制造业未来发展的趋势。

(3) 网络化协同。网络化协同是通过跨部门、跨层级、跨企业的数据互通和业务互联，推动供应链上的企业和合作伙伴共享客户、订单、设计、生产、经营等各类信息资源，实现网络化的协同设计、协同生产、协同服务，进而促进资源共享、能力交易以及业务优化配置等。

(4) 个性化定制。个性化定制是面向消费者个性化需求，通过客户需求准确获取和分析、敏捷产品开发设计、柔性智能生产、精准交付服务等，实现用户在产品全生命周期中的深度参与，是以低成本、高质量和高效率的大批量生产实现产品个性化设计、生产、销售及服务的一种制造服务模式。

(5) 服务化延伸。服务化延伸是制造与服务融合发展的新型产业形态，指的是企业从原有制造业务向价值链两端高附加值环节延伸，从以加工组装为主向“制造+服务”转型，从单纯出售产品向出售“产品+服务”转变，具体包括设备健康管理、产品远程运维、设备融资租赁、分享制造、互联网金融等。

(6)数字化管理。数字化管理是企业通过打通核心数据链，贯通制造全场景、全过程，基于数据的广泛汇聚、集成优化和价值挖掘，优化、创新乃至重塑企业战略决策、产品研发、生产制造、经营管理、市场服务等业务活动，构建数据驱动的高效运营管理新模式。

车联网（IoV）

定义

是新一代网络通信技术与汽车、电子、道路交通运输等领域深度融合的新兴产业形态

智能网联汽车

是搭载先进的车载传感器、控制器、执行器等装置，并融合现代通信与网络技术，实现车与车、路、人、云端等智能信息交换、共享，具备复杂环境感知、智能决策、协同控制等功能，可实现“安全、高效、舒适、节能”行驶的新一代汽车。

体系框架（端管云）

(1)端系统。端系统是汽车的智能传感器负责采集与获取车辆的智能信息，感知行车状态与环境；是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端；同时还是让汽车具备IoV寻址和网络可信标识等能力的设备。

(2) 管系统（管道的意思）。管系统解决车与车、车与路、车与网、车与人等的互联互通，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。

(3)云系统。车联网是一个云架构的车辆运行信息平台，它的生态链包含了 ITS、物流、客货运、危特车辆、汽修汽配、汽车租赁、企事业车辆管理、汽车制造商、4S 店、车管、保险、紧急救援、移动互联网等，是多源海量信息的汇聚，因此需要虚拟化、安全认证、实时交互、海量存储等云计算功能，其应用系统也是围绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的复合体系。

链接方式

(1) 车与云平台间的通信

是指车辆通过卫星无线通信或移动蜂窝等无线通信技术实现与车联网服务平台的信息传输，接收平台下达的控制指令，实时共享车辆数据。

(2) 车与车间的通信

是指车辆与车辆之间实现信息交流与信息共享，包括车辆位置、行驶速度等车辆状态信息，可用于判断道路车流状况。

(3) 车与路间的通信

是指借助地面道路固定通信设施实现车辆与道路间的信息交流，用于监测道路路面状况，引导车辆选择最佳行驶路径。

(4) 车与人间的通信

是指用户可以通过 Wi-Fi、蓝牙、蜂窝等无线通信手段与车辆进行信息沟通，使用户能通过对应的移动终端设备监测并控制车辆。

(5) 车内设备间的通信

是指车辆内部各设备间的信息数据传输，用于对设备状态的实时检测与运行控制，建立数字化的车内控制系统。

场景应用

1) 实用类场景应用

例如自动碰撞通知、被盗车辆跟踪、道路救援等。
汽车跟踪提醒装置，当汽车驾驶超出预定边界或越过预设的极限速度，指定用户会收到通知，车辆将被持续追踪等。

2) 便捷类场景应用

例如信息娱乐类服务，人们通过内置的移动热点转换技术，在车上可购买和下载歌曲、有声读物、地图等；
与商家之间的互联，未来人们可以通过语音或者手势控制，利用车联网技术预定餐厅，商超购物等。

3)效率类场景应用

人们无须再前往车辆服务中心，便可将车辆自动更新到最新的固件和软件。
车载远程服务，客户可以通过无线设备远程控制汽车，诸如定位在停车场停放的车辆，将导航信息发送至车辆以及远程启动等。

智能制造

智能制造(Intelligent Manufacturing, IM) 是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。

智能制造是一项重要的国家战略，也是各个国家推动新一代工业革命的关注焦点。

智能制造是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。

GB/T 39116《智能制造能力成熟度模型》明确了智能制造能力建设服务覆盖的能力要素、能力域和能力子域

能力要素

人员

技术

资源

制造

GB/T 39116《智能制造能力成熟度模型》还规定了企业智能制造能力在不同阶段应达到的水平等级

●五级(引领级) ：企业应基于模型持续驱动业务活动的优化和创新，实现产业链协同并衍生新的制造模式和商业模式。

● 四级 (优化级) ：企业应对人员、资源、制造等进行数据挖掘，形成知识、模型等，实现对核心业务活动的精准预测和优化。

● 三级(集成级) ：企业应对装备、系统等开展集成，实现跨业务活动间的数据共享。

智能制造三级是集成；智慧城市三级是协同

● 二级(规范级) ：企业应采用自动化技术、信息技术手段对核心装备和业务活动等进行改造和规范，实现单一业务活动的数据共享。

智能制造二级是规范；智慧城市二级是管理

● 一级(规划级) ：企业应开始对实施智能制造的基础和条件进行规划，能够对核心业务活动(设计、生产、物流、销售、服务) 进行流程化管理。

现代化创新发展

农业农村现代化

农业现代化是用现代工业装备农业，用现代科学技术改造农业，用现代管理方法管理农业，用现代科学文化知识提高农民素质的过程；

农业信息化是农业现代化的重要技术手段。

乡村振兴战略

(1) 建设基础设施。一手抓新建、一手抓改造，提出推动农村千兆光网、5G、移动物联网与城市同步规划建设，提升农村宽带网络水平，推动农业生产加工和农村基础设施数字化、智能化升级。

(2) 发展智慧农业。建立和推广应用农业农村大数据体系，推动物联网、大数据、人工智能、区块链等新一代信息技术与农业生产经营深度融合，建设一批数字田园、数字灌区和智慧农牧渔场，不断提高农业发展数字化水平，让农业资源利用更加合理、农业经营管理更加高效。

(3) 建设数字乡村。构建线上线下相结合的乡村数字惠民便民服务体系，推进“互联网+”政务服务向农村基层延伸，深化乡村智慧社区建设，促进农村教育、医疗、文化与数字化结合，提升乡村治理和服务的智能化、精准化水平。

十四五2035远景目标的新四化

新型工业化

信息化

城镇化

农业现代化

两化融合

定义：是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；

核心：两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

四个方面进行融合

技术融合

(1)技术融合是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。
例如，汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术；工业和计算机控制技术融合产生的工业控制技术。

产品融合

(2)产品融合是指电子信息技术或产品渗透到产品中，增加产品的技术含量
例如，普通机床加上数控系统之后就变成了数控机床；
传统家电采用了智能化技术之后就变成了智能家电；
普通飞机模型增加控制芯片之后就成了遥控飞机。
信息技术含量的提高使产品的附加值大大提高。

业务融合

(3)业务融合。业务融合是指信息技术应用到企业研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节，推动企业业务创新和管理升级。
例如，计算机管理方式改变了传统手工台账，极大地提高了管理效率；信息技术应用提高了生产自动化、智能化程度，生产效率大大提高；
网络营销成为一种新的市场营销方式，受众大量增加，营销成本大大降低。

产业衍生

(4) 产业衍生。产业衍生是指两化融合可以催生出的新产业，形成一些新兴业态，如工业电子、工业软件、工业信息服务业。工业电子包括机械电子、汽车电子、船舶电子、航空电子等；工业软件包括工业设计软件、工业控制软件等；工业信息服务业包括工业企业B2B 电子商务、工业原材料或产成品大宗交易、工业企业信息化咨询等。

消费互联网

定义：消费互联网是以个人为用户，以日常生活为应用场景的应用形式，满足消费者在互联网中的消费需求而生的互联网类型。
消费互联网以消费者为服务中心，针对个人用户提升消费过程的体验，在人们的阅读、出行、娱乐、生活等诸多方面进行改善，让生活变得更方便、更快捷。

消费互联网本质

是个人虚拟化，增强个人生活消费体验。

消费互联网基本属性

● 媒体属性：由自媒体、社会媒体以及资讯为主的门户网站。

● 产业属性：由在线旅行和为消费者提供生活服务的电子商务等其他组成。

应用新格局

社交圈会因特定的因素而聚集，从而带来了新型网络经济，如网络商城、快递、餐饮外卖、网红带货等，成就了社交网络的消费互联网的核心地位。

消费互联网不仅仅给人们带来了生活方式的变化和生活质量的提高，而且推动了社会生活的深层变革，那就是“无身份社会”的建立。

数字中国
经济、政府、社会、生态

定义

是新时代国家信息化发展的新战略

是满足人民日益增长的美好生活需要的新举措

是驱动引领经济高质量发展的新动力

涵盖

经济、政治、文化、社会、生态等各领域信息化建设

包括

政务信息化共建共用，推动构建网络安全命运共同体

宽带中国、互联网+、大数据、云计算、人工智能、数字经济、电子政务、新型智慧城市、数字乡村等内容。

“迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”成为了新时代我国信息化发展的主旋律

1. 数字经济

数字经济是继农业经济、工业经济之后的更高级经济形态。
从本质上看，数字经济是一种新的技术经济范式，它建立在信息与通信技术的重大突破的基础上，
以数字技术与实体经济融合驱动的产业梯次转型和经济创新发展的主引擎，
在基础设施、生产要素、产业结构和治理结构上表现出与农业经济、工业经济显著不同的新特点。

构成

从整体构成上看

数字产业化

数字产业化是指为产业数字化发展提供数字技术、产品、服务、基础设施和解决方案，
以及完全依赖于数字技术、数据要素的各类经济活动，
包括电子信息制造业、电信业、软件、信息技术、互联网行业等。
数字产业化是数字经济的基础部分。

发展重点

云计算

大数据

工业互联网

人工智能

虚拟现实和增强现实

产业数字化

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》明确提出了推进产业数字化转型，
实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型。

产业数字化特征

● 以数字科技变革生产工具；
● 以数据资源为关键生产要素；
● 以数字内容重构产品结构；
● 以信息网络为市场配置纽带；
● 以服务平台为产业生态载体；
● 以数字善治为发展机制条件。

数字化治理

通常指依托互联网、大数据、人工智能等技术和应用，创新社会治理方法与手段，优化社会治理模式，推进社会治理的科学化、精细化、高效化，助力社会治理现代化。

核心特征

全社会的数据互通、数字化全面协同与跨部门的流程再造，形成“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的治理机制。

数字化治理内涵

对数据的治理

运用数据进行治理

对数字融合空间进行治理

技管结合

数据价值化

包括

价值化的数据是数字经济发展的关键生产要素，加快推进数据价值化进程是发展数字经济的本质要求。近年来，数据可存储、可重用、呈现爆发增长、海量集聚的特点，是实体经济数字化、网络化、智能化发展的基础性战略资源。数据价值化包括但不限于数据采集、数据标准、数据确权、数据标注、数据定价、数据交易、数据流转、数据保护等。

数据价值化定义
三资-》价值

以数据资源化为起点，经历数据资产化、数据资本化阶段，实现数据价值化的经济过程

数据价值化“三化”框架

数据资源化

是使无序、混乱的原始数据成为有序、有使用价值的数据资源。数据资源化阶段包括通过数据采集、整理、聚合、分析等，形成可采、可见、标准、互通、可信的高质量数据资源。数据资源化是激发数据价值的基础，其本质是提升数据质量，形成数据使用价值的过程。

数据资产化

是数据通过流通交易给使用者或者所有者带来的经济利益的过程。数据资产化是实现数据价值的核心，其本质是形成数据交换价值，初步实现数据价值的过程。

数据资本化

主要包括两种方式，数据信贷融资与数据证券化。数据资本化是拓展数据价值的途径，其本质是实现数据要素社会化配置。

从产业构成来看

数字产业化是指为产业数字化发展提供数字技术、产品、服务、基础设施和解决方案，以及完全依赖于数字技术、数据要素的各类经济活动，包括电子信息制造业、电信业、软件、信息技术、互联网行业等。数字产业化是数字经济的基础部分。

产业数字化是指在新一代数字科技支撑和引领下，以数据为关键要素，以价值释放为核心，以数据赋能为主线，对产业链上下游的全要素数字化升级、转型和再造的过程。

《数字经济及其核心产业统计分类(2021)》给出了数字经济具体分类

数字产品制造业

数字产品服务业

数字技术应用业

数字要素驱动业

数字化效率提升业

2. 数字政府

通常是指以新一代信息技术为支撑，以“业务数据化、数据业务化”为着力点，通过数据驱动重塑政务信息化管理架构、业务架构和组织架构，
形成“用数据决策、数据服务、数据创新”的现代化治理模式。

数字新特征

既是“互联网+政务”深度发展的结果，也是大数据时代政府自觉转型升级的必然，其核心目的是以人为本，实施路径是共创、共享、共建、共赢的生态体系。

云端化

云平台是政府数字化最基本的技术要求，政务上云是促成各地各部门由分散建设向集群集约式规划与建设的演化过程，是政府整体转型的必要条件。

智能化

智能化治理是政府应对社会治理多元参与、治理环境越发复杂、治理内容多样化趋势的关键手段。

数据化

数据化也是现阶段数字政府建设的重点，是建立在政务数据整合共享基础上的数字化的转型。

动态化

指数字政府是在数据驱动下动态发展不断演进的过程。

协同化

主要强调组织的互联互通，业务协同方面能实现一个跨层级、跨地域、跨部门、跨系统、跨业务的高效协同管理和服务。

数字政府建设关键词

共享

互通

便利

主要内容

《“十四五”国家信息化规划》中提出打造协同高效的数字政府服务体系，深入推进“放管服”改革、加快政府职能转变，打造市场化、法治化、国际化营商环境，坚持整体集约建设数字政府，推动条块政务业务协同，加快政务数据开放共享和开发利用，深化推进“一网通办”“跨省通办”“一网统管”，畅通参与政策制定的渠道，推动国家行政体系更加完善、政府作用更好发挥、行政效率和公信力显著提升，推动有效市场和有为政府更好结合，打造服务型政府。

“一网通办”

登录一次全网通办

“跨省通办”

“跨省通办”是申请人在办理地之外的省市提出事项申请或在本地提出办理其他省市事项申请，办理模式通常可分为全程网办、代收代办和多地联办等。

“一网统管”

“一网统管”通常从城市治理突出问题出发，以城市事件为牵引，统筹管理网格，统一城市运行事项清单，构建多级城市运行“一网统管”应用体系

强调

● 一网：主要包括政务云、政务网和政务大数据中心等。
● 一屏：通过对多个部门的数据进行整合，将城市运行情况充分反映出来。
● 联动：畅通各级指挥体系，为跨部门、跨区域、跨层级联勤联动、高效处置提供快速响应能力。
● 预警：基于多维、海量、全息数据汇集，实现城市运行体征的全量、实时掌握和智能预警。
● 创新：以管理需求带动智能化建设，以信息流、数据流推动业务流程全面优化和管理创新。

3. 数字社会

数字民生

将“人”与“公共服务”通过数字化的方式全面连接，将大幅提升社会整体服务效率和水平，实现数字民生。

强调

● 普惠：充分开发利用信息技术体系，扩大民生保障覆盖范围，助力普惠型民生建设，解决民生资源配置不均衡等问题。
● 赋能：信息技术体系与民生的深度融合赋予了民生建设新动能，促进民生保障实效指数式增长，如“互联网+教育” “互联网+医疗” “互联网+养老” “互联网+交通”等。
●利民：信息技术体系创新拓展了公共服务场景，推动数字技术全面融入社会交往和日常生活新趋势，使民生服务日趋智慧化、便利化和人性化。

智慧城市

智慧城市是运用信息通信技术，有效整合各类城市管理系统，实现城市各系统间信息资源共享和业务协同，推动城市管理和服务智慧化，提升城市运行管理和公共服务水平，提高城市居民幸福感和满意度，实现可持续发展的一种创新型城市。

基本原理

● 智慧城市建设更加注重以人民为中心；
● 新技术持续赋能智慧城市的建设与发展；
● 城市治理现代化是智慧城市建设的必然要求；
智慧城市群区域一体化协同发展新格局逐步形成；
● 共建、共治、共享生态模式助力智慧城市高质量发展。

核心能力要素
（治理孪生多变态）

● 数据治理：围绕数据这一新的生产要素进行能力构建，包括数据责权利管控、全生命周期管理及其开发利用等。

● 数字孪生：围绕现实世界与信息世界的互动融合进行能力构建，包括社会孪生、城市孪生和设备孪生等，将推动城市空间摆脱物理约束，进入数字空间。

● 多元融合：强调社会关系和社会活动的动态性及其融合的高效性等，实现服务可编排和快速集成，从而满足各项社会发展的创新需求。

● 边际决策：基于决策算法和信息应用等进行能力构建，强化执行端的决策能力，从而达到快速反应、高效决策的效果，满足对社会发展的敏捷需求。

● 态势感知：围绕对社会状态的本质反映及模拟预测等进行能力构建，洞察可变因素与不可见因素对社会发展的影响，从而提升生活质量。

基本原理表现为

①强调“人民城市为人民”，以面向政府、企业、市民等主体提供智慧化的服务为主要模式；

②重点强化数据治理、数字孪生、边际决策、多元融合和态势感知五个核心能力要素建设；

③更加注重规划设计、部署实施、运营管理、评估改进和创新发展在内的智慧城市全生命周期管理；

④目标旨在推动城市治理、民生服务、生态宜居、产业经济、精神文明五位一体的高质量发展；

⑤持续推动城市治理体系与治理能力现代化水平提升

智慧城市成熟度等级（“划管写优引”）
智能制造（划范集优引）

● 五级(引领级) ：应构建智慧城市敏捷发展能力，实现城市物理空间、社会空间、信息空间的融合演进和共生共治，
引领城市集群治理联动，形成高质量发展共同体。

● 四级(优化级) ：应聚焦智慧城市与城市经济社会发展深度融合，基于数据与知识模型实施城市经济、社会精准化治理，
推动数据要素的价值挖掘和开发利用，推进城市竞争力持续提升。

● 三级(协同级)：应管控智慧城市各项发展目标，实施多业务、多层级、跨领域应用系统的集成，
持续推进信息资源的共享与交换，推动惠民服务、城市治理、生态宜居、产业发展等的融合创新，实现跨领域的协同改进。

智能制造三级是集成；智慧城市三级是协同

● 二级(管理级) ：应明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，推进城市基础设施智能化改造，
多领域实现信息系统单项应用，对智慧城市全生命周期实施管理。

智能制造二级是规范；智慧城市二级是管理

● 一级(规划级) ：应围绕智慧城市的发展进行策划，明确相关职责分工和工作机制等，初步开展数据采集和应用，确保相关活动有序开展。

数字乡村

网络化、信息化、数字化

数字生活

(1) 生活工具数字化。数字化生活时代，信息技术和产品成为极其重要的生活工具，人们将像享受空气、阳光、水一样享受数字化生活工具带来的舒适和便捷。根据摩尔定律和梅特卡夫定律，随着技术的不断创新与广泛扩散，其应用成本将显著下降，而其价值则显著增加。

(2)生活方式数字化。在数字社会中，借助于数字化技术，每个人的工作、学习、消费、交往、娱乐等各种活动方式都将具有典型的数字化特征，数字家庭成为未来家庭的发展趋势。体现在工作更加弹性化和自主化；终身学习与随时随地学习成为可能；网络购物跻身主流消费方式；人际交往的范围与空间无限扩大等。

(3)生活内容数字化。数字生活时代，人们工作、学习、消费和娱乐的内容具有典型的数字化特征。生活内容数字化体现在工作内容以创造、处理

4. 数字生态

1.数据要素市场
随着数字经济的快速发展，数据作为数字经济的关键要素，对我国经济高质量发展的重要作用日益凸显。

2.数字营商环境
良好的营商环境是一个国家或地区经济软实力和综合竞争力的重要体现。市场化、法治化、国际化、便利化的营商环境是一个国家、一个地区经济社会高质量发展的重要因素。

3.网络安全保护
强大的网络安全产业实力是保障网络空间安全的根本和基石。

数字化转型与元宇宙

定义：是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization) 基础上，进一步触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型。

驱动因素

1)生产力飞升：第四次科技革命

2) 生产要素变化：数据要素的诞生

3)信息传播效率突破：社会互联网新格局

4)社会“智慧主体”规模：快速复制与 “智能+”

基本原理

数字经济时代，经济与社会竞争的进一步加剧，传统发展视角下的竞争力与竞争优势的保持和增强等方法，越来越难以支撑组织的发展需求，主要体现在：

● 决策瓶颈：以组织架构构建的治理与管理体系决策效率容易遇到瓶颈，并且组织规模越大、行政层级越多、决策效率效能越容易达到瓶颈。
● 变革制约：组织变革是一项系统工程，这不仅仅包括新组织、新工艺、新产品、新营销等的策划、规划和设计等，其部署落实也是一组复杂的工作，变革的效能常常受组织文化、人员技能、技术现状等方面的制约，太多的变革一致性无法解决。
● 知识资产流失：组织研发或沉淀的各类经验，如使用传统的知识体系(如用文档资料管理)，容易随着人员流动而流失，这是因为传统知识方法需要相关人员全部掌握。
● 需求响应延迟：组织为了有效地控制成本，最常用的方法是固化管理、工艺等，通过“简单可复制”的模式，达到一致性和成本最优化，这会导致组织对客户或服务对象的个性化需求延迟满足乃至放弃满足。

智慧转移

数字化转型基本原理揭示了个体智慧(知识、技能和经验等) 由“自然人”个体，转移到组织智慧(计算机、信息系统等掌握的) 的必要性和重要性。这种“智慧转移”也称“智慧移植”，需要经历系列的过程才能完成，每个组织开展此类活动的模式与方法存在差异，也可以参考下图所示的“智慧转移”模型。
S8D模型就是基于DIKW模型，构筑了“智慧一数据”“数据一智慧”两大过程的8个转化活动。

智慧转移两大过程

1)“智慧—数据”过程

信息化过程，实现“体力劳动替代”

2)“数据—智慧”过程

智慧化过程，脑力替代，第四次科技革命的触发逻辑

该过程在大数据“筑底”后，多元化数据能够被开发利用

①通过对象数字化实现对各类对象的数字化表达；

②通过孪生虚拟化完成物理对象到信息空间的映射；

定义

③通过架构可视化实现业务知识模型与经验沉淀的复用和创新；

④通过计算智能化实现多元条件下的调度和决策。

转化活动

持续迭代

组织数字化转型需要在能力因子不断细化的基础上，针对能力因子的数字化转型实施迭代，可类比为整体数字化转型与局部数字转型的关系。

数字化“封装”的持续迭代主要包含四项活动

1)信息物理世界建设(也称数字孪生，CPS)

2)决策能力边际化部署(Power to Edge, PtoE)

3)科学物理赛博机制构筑(Cyber-Physical-Solial Systems, CPSS)

4) 数据框架与信息调制设计(Digital Frame and Information Modulation, DFIM)

元宇宙

元宇宙(Metaverse) 是一个新兴概念，是一大批技术的集成。本身不是一种技术

北京大学陈刚教授对元宇宙的定义是：元宇宙是利用科技手段进行链接与创造的，与现实世界映射与交互的虚拟世界，具备新型社会体系的数字生活空间。

清华大学沈阳教授对元宇宙的定义是：元宇宙是整合多种新技术而产生的新型虚实相融的互联网应用和社会形态，它基于扩展现实技术提供沉浸式体验，以及数字孪生技术生成现实世界的镜像，通过区块链技术搭建经济体系，将虚拟世界与现实世界在经济系统、社交系统、身份系统上密切融合，并且允许每个用户进行内容生产和编辑。

中国社会科学院学者左鹏飞从时空性、真实性、独立性、连接性四个方面去交叉定义元宇宙。

从时空性来看，元宇宙是一个空间维度上虚拟而时间维度上真实的数字世界；

从真实性来看，元宇宙中既有现实世界的数字化复制物，也有虚拟世界的创造物；

从独立性来看，元宇宙是一个与外部真实世界既紧密相连，又高度独立的平行空间；

从连接性来看，元宇宙是一个把网络、硬件终端和用户囊括进来的一个永续的、广覆盖的虚拟现实系统。

主要特征

● 沉浸式体验：元宇宙的发展主要基于人们对互联网体验的需求，这种体验就是即时信息基础上的沉浸式体验。
● 虚拟身份：人们已经拥有大量的互联网账号，未来人们在元宇宙中，随着账号内涵和外延的进一步丰富，将会发展成为一个或若干个数字身份，这种身份就是数字世界的一个或一组角色。
● 虚拟经济：虚拟身份的存在就促使元宇宙具备了开展虚拟社会活动的能力，而这些活动需要一定的经济模式展开，即虚拟经济。
● 虚拟社会治理：元宇宙中的经济与社会活动也需要一定的法律法规和规则的约束，就像现实世界一样，元宇宙也需要社区化的社会治理。

发展演进

从互联网发展的基本规律和数字化转型进程来看，元宇宙首先会在社交、娱乐和文化领域发展，
形成虚拟“数字人”，逐步再向虚拟身份方向演进，形成“数字人生”，此时的元宇宙偏向个体用户需求。

元宇宙的虚拟世界形态持续迭代，形成“数字社会治理”，实现物理空间、社会空间和信息空间三元空间的协同发展新格局。

扩展现实

2. 信息技术发展
综合4分

信息技术及其发展

概念

信息技术是在信息科学的基本原理和方法下，获取信息、处理信息、传输信息和使用信息的应用技术总称。

计算机硬件(Computer Hardware)

是指计算机系统中由电子、机械和光电元件等组成的各种物理装置的总称。

计算机软件 (Computer Software)

是指计算机系统中的程序及其文档，程序是计算任务的处理对象和处理规则的描述；

文档是为了便于了解程序所需的阐明性资料。程序必须安装入机器内部才能工作，文档一般是给人看的，不一定安装入机器。

计算机网络

类别（按作用范围）

个人局域网(Personal Area Network, PAN)

局域网 (Local Area Network, LAN)

城域网 (Metropolitan Area Network,MAN)

广域网(Wide Area Network,WAN)

公用网 (Public Network)

专用网(Private Network)

使用者角度

网络标准协议

开放系统互连参考模型OSI
7层（物联网传话表应）

应用层

提供软件接口，传输协议

表示层

翻译官，解密加密压缩

会话层

建立和维护通信连接

①提供两进程之间建立、维护和结束会话连接的功能
②管理会话(三种数据流的控制，即一路交互、两路交互和两路同时会话)
③同步，在数据中插入同步点传输层和会话层一般结合使用

RPC，NFS

传输层

管理两个节点之间的数据传输，负责可靠传输或者不可靠传输

负责提供流量控制、错误校验和排序服务

TCP/IP传输层

含

TCP（传输控制协议）

可靠、数据量要求小

UDP(User Datagram Protocol, 用户数据报协议)

不可靠、数据量大速度快

DNS

网络层

将IP翻译成物理地址，决定如何将数据从发送方到接受方，拥塞控制网络互联

处理信息的路由和主机地址解析

TCP/IP网络层
IP AR

含

IP（网际互连协议）

ICMP(Internet Control Message Protocol, 网际控制报文协议)

IGMP(Internet Group Management Protocol, 网际组管理协议)

ARP(Address Resolution Protocol, 地址解析协议)

根据ip获取物理地址

RARP(Reverse Address Resolution Protocol, 反向地址解析协议)

数据链路层

控制网络层和物理层之间的通信，分隔网络层数据成帧

物理层

物理联网媒介、电缆、可检测电压

TCP/IP应用层

含

FTP(File Transfer Protocol, 文件传输协议)

建立在tcp之上

SMTP (Simple Mail Transfer Protocol, 简单邮件传输协议)

建立在tcp之上

Telnet(远程登录协议)

建立在tcp之上

HTTP(Hypertext Transfer Protocol, 超文本传输协议)

建立在TCP之上

TFTP(Trivial File Transfer Protocol, 简单文件传输协议)

建立在UDP之上

DHCP(Dynamic Host Configuration Protocol, 动态主机配置协议)

建立在UDP之上，自动分配ip

DNS(Domain Name System, 域名系统)

建立在UDP之上

SNMP (Simple Network Management Protocol, 简单网络管理协议)

建立在UDP之上

TCP/IP网络接口层

RS232、v.35、RJ-45

广域网协议

是在 OSI参考模型的最下面三层操作，定义了在不同的广域网介质上的通信。广域网协议主要包括：PPP点对点协议、ISDN 综合业务数字网、xDSL(DSL数字用户线路的统称: HDSL、 SDSL、 MVL、 ADSL)、 DDN数字专线、 x.25、 FR 帧中继、 ATM 异步传输模式。

IEEE 802 协议族

定义了网卡如何访问传输介质(如光缆、双绞线、无线等)，以及如何在传输介质上传输数据的方法，还定义了传输信息的网络设备之间连接的建立、维护和拆除的途径。

802.1(802协议概论)、
802.2(逻辑链路控制层LLC协议)、
802.3(以太网的CSMA/CD 载波监听多路访问/冲突检测协议)-有线、局域网
802.4(令牌总线 Token Bus 协议)、
802.5(令牌环Token Ring协议)、
802.6(城域网MAN 协议)、
802.7(FDDI宽带技术协议)、
802.8(光纤技术协议)、
802.9(局域网上的语音/数据集成规范)、
802.10(局域网安全互操作标准)、
802.11(无线局域网WLAN标准协议)

TCP/IP

是 Internet的核心

将OSI的七层简化为四层

软件定义网络(Software Defined Network, SDN)

是一种新型网络创新架构, 是网络虚拟化的一种实现方式，它可通过软件编程的形式定义和控制网络

其通过将网络设备的控制面与数据面分离开来，从而实现了网络流量的灵活控制，使网络变得更加智能，为核心网络及应用的创新提供了良好的平台。

利用分层的思想，SDN将数据与控制相分离。

在控制层，包括具有逻辑中心化和可编程的控制器，可掌握全局网络信息，方便运营商和科研人员管理配置网络和部署新协议等。

在数据层，包括哑交换机(与传统的二层交换机不同，专指用于转发数据的设备)，仅提供简单的数据转发功能，可以快速处理匹配的数据包，适应流量日益增长的需求。

两层之间采用开放的统一接口(如OpenFlow等) 进行交互。

SDN的整体架构由下到上(由北到南)分为
应用平面、控制平面、数据平面
鹰-控-树（哑）（南CDPI，OpenFlow）

北向接口

负责与应用平面进行通信

包含着各种基于 SDN的网络应用，用户无须关心底层细节就可以编程、部署新应用。

东西向接口

负责多控制器之间的通信
各种转发规则的控制

包含了逻辑上为中心的SDN控制器，它掌握着全局网络信息

SDN中的接口具有开放性，以控制器为逻辑中心

南向接口

负责与数据平面进行通信

由交换机等网络通用硬件组成，各个网络设备之间通过不同规则形成的 SDN数据通路连接；

最主流的南向接口CDPI（控制数据平面接口）采用的是OpenFlow协议

第五代移动通信技术

5G新技术具有

高速率

为了支持高速率传输和更优覆盖，
5G采用LDPC(一种具有稀疏校验矩阵的分组纠错码)、Polar(一种基于信道极化理论的线性分组码) 新型信道编码方案、性能更强的大规模天线技术等。

低时延

为了支持低时延、高可靠，5G采用短帧、快速反馈、多层/多站数据重传等技术。

大连接

在正交频分多址(Orthogonal Frequency Division Multiple Access, OFDMA) 和多入多出 (Multiple Input Multiple Output, MIMO)基础技术上，5G为支持三大应用场景，采用了灵活的全新系统设计。

在频段方面，与4G支持中低频不同，考虑到中低频资源有限，5G同时支持中低频和高频频段，其中中低频满足覆盖和容量需求，高频满足在热点区域提升容量的需求，5G针对中低频和高频设计了统一的技术方案，并支持百MHz的基础带宽。

4G与5G 主要指标对标

三大类应用场景

增强移动宽带(eMBB)

为移动互联网用户提供更加极致的应用体验

超高可靠低时延通信(uRLLC)

面向工业控制、远程医疗、自动驾驶等对时延和可靠性具有极高要求的垂直行业应用需求；

海量机器类通信(mMTC)

面向智慧城市、智能家居、环境监测等以传感和数据采集为目标的应用需求。

存储和数据库

分类

存储和数据库根据服务器类型分类
（封闭、开放）

封闭系统的存储

主要指大型机等服务器。

开放系统的存储
（内置、外挂（DAS、FAS（NAS、SAN）））

开放系统指基于包括麒麟、欧拉、UNIX、Linux等操作系统的服务器

内置存储

外挂存储。

根据连接方式

直连式存储(Direct-Attached Storage, DAS)

不易扩展

网络化存储(Fabric-Attached Storage, FAS)

根据传输协议

网络接入存储(Network-Attached Storage, NAS)

有自己的文件系统

存储区域网络(Storage Area Network,SAN)

块级存储

存储虚拟化(Storage Virtualization)

是“云存储”的核心技术之一, 它把来自一个或多个网络的存储资源整合起来，向用户提供一个抽象的逻辑视图，用户可以通过这个视图中的统一逻辑接口来访问被整合的存储资源。

用户在访问数据时并不知道真实的物理位置。它带给人们直接的好处是提高了存储利用率，降低了存储成本，简化了大型、复杂、异构的存储环境的管理工作。

存储虚拟化使存储设备能够转换为逻辑数据存储

绿色存储(Green Storage) 技术

是指从节能环保的角度出发，用来设计生产能效更佳的存储产品，降低数据存储设备的功耗，提高存储设备每瓦性能的技术。

其最终目的是提高所有网络存储设备的能源效率，用最少的存储容量来满足业务需求，从而消耗最低的能源。

容量、性能、能耗平衡

数据结构模型
是数据库系统的核心

1) 层次模型

是数据库系统最早使用的一种模型，它用“树”结构表示实体集之间的关联，其中实体集(用矩形框表示) 为结点，而树中各结点之间的连线表示它们之间的关联。

2) 网状模型

是一种可以灵活地描述事物及其之间关系的数据库模型

导航式(Navigation) 数据库

3) 关系模型

在关系结构的数据库中用二维表格的形式表示实体以及实体之间的联系的模型。

数据库类型

1) 关系型数据库(SQL)

关系型数据库支持事务的 ACID 原则

原子性(Atomicity)

可回滚

一致性(Consistency)

防止被篡改

隔离性(Isolation)

并发操作时隔离

持久性(Durability)

永久保存

保证在事务过程当中数据的正确性

oracle、db2、mysql、sql server

2) 非关系型数据库(NoSQL)
not only sql

说明

分布式的、非关系型的、不保证遵循 ACID原则的数据存储系统。

NoSQL 数据存储不需要固定的表结构，通常也不存在连接操作。

在大数据存取上具备关系型数据库无法比拟的性能优势。

NoSQL类型

键值数据库

类似传统语言中使用的哈希表。

可以通过key来添加、查询或者删除数据库，因为使用key主键访问，会获得很高的性能及扩展性。

Key/Value模型对于信息系统来说，其优势在于简单、易部署、高并发。

Redis

列存储(Column-oriented) 数据库

将数据存储在列族中，一个列族存储经常被一起查询，
比如人们经常会查询某个人的姓名和年龄，而不是薪资。这种情况下姓名和年龄会被放到一个列族中，薪资会被放到另一个列族中。
这种数据库通常用来应对分布式存储海量数据。

HBase

面向文档(Document-Oriented) 数据库

文档型数据库可以看作是键值数据库的升级版，允许之间嵌套键值，而且文档型数据库比键值数据库的查询效率更高。
面向文档数据库会将数据以文档形式存储。

MongoDB

图形数据库

允许人们将数据以图的方式存储。实体会作为顶点，而实体之间的关系则会作为边。
比如有三个实体: Steve Jobs、Apple和Next, 则会有两个Founded by的边将Apple和Next连接到Steve Jobs。

数据仓库

为了满足中高层管理人员预测、决策分析的需要，在传统数据库的基础上产生了能够满足预测、决策分析需要的数据环境

ETL — 清洗/转换/加载(Extract/Transformation/Load,)

用户从数据源抽取出所需的数据，经过数据清洗、转换，最终按照预先定义好的数据仓库模型，将数据加载到数据仓库中去。

元数据

关于数据的数据，指在数据仓库建设过程中所产生的有关数据源定义、目标定义、转换规则等相关的关键数据。
同时元数据还包含关于数据含义的商业信息。
典型的元数据包括：数据仓库表的结构、数据仓库表的属性、数据仓库的源数据(记录系统)、从记录系统到数据仓库的映射、数据模型的规格说明、抽取日志和访问数据的公用例行程序等。

粒度

数据仓库的数据单位中保存数据的细化或综合程度的级别。
细化程度越高，粒度级就越小；相反，细化程度越低，粒度级就越大。

数据集市

小型的，面向部门或工作组级的数据仓库。

数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策。

(1) 数据源。

它是数据仓库系统的基础，是整个系统的数据源泉。通常包括组织内部信息和外部信息。
内部信息包括存放于关系型数据库管理系统中的各种业务处理数据和各类文档数据。
外部信息包括各类法律法规、市场信息和竞争对手的信息等。

(2)数据的存储与管理。

它是整个数据仓库系统的核心。数据仓库的真正关键是数据的存储和管理。
数据仓库的组织管理方式决定了它有别于传统数据库，同时也决定了其对外部数据的表现形式。
要决定采用什么产品和技术来建立数据仓库的核心，则需要从数据仓库的技术特点着手分析。
针对现有各业务系统的数据，进行抽取、清理并有效集成，按照主题进行组织。
数据仓库按照数据的覆盖范围可以分为组织级数据仓库和部门级数据仓库(通常称为数据集市)。

(3) 联机分析处理
(On-Line Analytic Processing, OLAP) 服务器

OLAP对分析需要的数据进行有效集成，按多维模型予以组织，以便进行多角度、多层次的分析，并发现趋势。

具体实现

ROLAP—基于关系数据库的 OLAP(Relational OLAP)

ROLAP基本数据和聚合数据均存放在 RDBMS之中

MOLAP—基于多维数据组织的 OLAP(Multidimensional OLAP)

MOLAP基本数据和聚合数据均存放于多维数据库中;

HOLAP—基于混合数据组织的 OLAP(Hybrid OLAP)

HOLAP 基本数据存放于关系数据库管理系统(Relational Database Management System, RDBMS)之中, 聚合数据存放于多维数据库中。

(4) 前端工具

前端工具主要包括各种查询工具、报表工具、分析工具、数据挖掘工具以及各种基于数据仓库或数据集市的应用开发工具。

其中数据分析工具主要针对OLAP服务器

报表工具、数据挖掘工具主要针对数据仓库。

信息安全

信息安全属性3个（CIA）

● 保密性(Confidentiality) : 信息不被未授权者知晓的属性。
● 完整性(Integrity)：信息是正确的、真实的、未被篡改的、完整无缺的属性、一致性。
● 可用性(Availability) : 信息可以随时正常使用的属性。

信息必须依赖其存储、传输、处理及应用的载体(媒介) 而存在

信息安全可以划分为四个层次
蛇鼠内行

设备安全

数据安全

静态

内容安全

行为安全

动态

信息系统组成

网络系统

网络安全

计算机系统

计算机设备安全

操作系统

操作系统安全

应用系统

应用系统安全

数据库系统

数据库系统安全

网络安全技术主要包括

防火墙、入侵检测与防护、VPN、安全扫描、网络蜜罐技术、用户和实体行为分析技术等

加密解密

发信者将明文数据加密成密文，然后将密文数据送入网络传输或存入计算机文件，而且只给合法收信者分配密钥。合法收信者接收到密文后，实行与加密变换相逆的变换，去掉密文的伪装并恢复出明文，这一过程称为解密(Decryption)。

加密技术包括两个元素

算法

密钥

密钥加密技术的密码体制

对称密钥体制（私钥）

DES(Data Encryption Standard) 算法为典型代表

AES、IDEA

非对称密钥体制（公钥）

RSA(Rivest Shamir Adleman) 算法为代表

解密密钥保密，加密密钥公开

实现数字签名和数据加密

接收方用发送方公钥解密签名

安全行为分析技术

用户和实体行为分析(User and Entity Behavior Analytics, UEBA) 提供了用户画像及基于各种分析方法的异常检测，
结合基本分析方法(利用签名的规则、模式匹配、简单统计、阈值等)和高级分析方法(监督和无监督的机器学习等)，
用打包分析来评估用户和其他实体(主机、应用程序、网络、数据库等)，
发现与用户或实体标准画像或行为异常的活动所相关的潜在事件。

UEBA以用户和实体为对象，利用大数据，结合规则以及机器学习模型，并通过定义此类基线，对用户和实体行为进行分析和异常检测，尽可能快速地感知内部用户和实体的可疑或非法行为。

从架构上来看

数据获取层

算法分析层

场景应用层

网络安全态势感知(Network Security Situation Awareness)

是在大规模网络环境中,对能够引起网络态势发生变化的安全要素进行获取、理解、显示，并据此预测未来的网络安全发展趋势。

不仅是一种安全技术，也是一种新兴的安全概念。它是一种基于环境的、动态的、整体的洞悉安全风险的能力。

安全态势感知的前提是安全大数据，其在安全大数据的基础上进行数据整合、特征提取等，然后应用一系列态势评估算法生成网络的整体态势状况，应用态势预测算法预测态势的发展状况，并使用数据可视化技术，将态势状况和预测情况展示给安全人员，方便安全人员直观便捷地了解网络当前状态及预期的风险。

关键技术

海量多元异构数据的汇聚融合技术

面向多类型的网络安全威胁评估技术

网络安全态势评估与决策支撑技术

网络安全态势可视化

信息技术的发展

硬件

超高速、超小型、平行处理、智能化的方向发展

网络技术

5G成为当前的主流

面向物联网、低时延场景的
窄带物联网(Narrow Band Internet of Things, NB-IoT)
增强型机器类型通信(enhanced Machine-Type Communication, eMTC)、
工业物联网 (Industrial Internet of Things, HoT)
低延时高可靠通信(Ultra Reliable Low Latency Communication, URLLC)

存储和数据库

模型拓展、架构解耦的方向

信息安全

传统计算机安全理念将过渡到以可信计算理念为核心的计算机安全

推动信息安全网络化关键技术的创新

标准化和集成化

新一代信息技术及应用

物联网
(The Internet of Things)

是指通过信息传感设备，按约定的协议将任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的网络。

主要解决

物品与物品 (Thing to Thing, T2T)、人与物品 (Human to Thing, H2T)、人与人(Human to Human, H2H) 之间的互连。

物联网分为三层

感知层

由各种传感器构成，包括温度传感器，二维码标签、RFID标签和读写器，摄像头，GPS（北斗）等感知终端。感知层是物联网识别物体、采集信息的来源。

网络层

由各种网络，包括互联网、广电网、网络管理系统和云计算平台等组成，是整个物联网的中枢，负责传递和处理感知层获取的信息。

应用层

是物联网和用户的接口，它与行业需求结合以实现物联网的智能应用。

物联网关键技术
传传应

1) 传感器技术

实现自动检测和自动控制的首要环节，也是物联网获取物理世界信息的基本手段。

射频识别技术(Radio Frequency Identification, RFID)

RIFD可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无须识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。
ETS

RFID是一种简单的无线系统，由一个询问器(或阅读器)和很多应答器(或标签)组成。标签由耦合元件及芯片组成，每个标签具有扩展词条唯一的电子编码，附着在物体上标识目标对象，它通过天线将射频信息传递给阅读器，阅读器就是读取信息的设备。

RFID 技术让物品能够“开口说话”。这就赋予了物联网一个特性——可跟踪性，即可以随时掌握物品的准确位置及其周边环境。

2) 传感网

微机电系统 (Micro-Electro-Mechanical Systems, MEMS) 是由微传感器、微执行器、信号处理和控制电路、通信接口和电源等部件组成的一体化的微型器件系统。
其目标是把信息的获取、处理和执行集成在一起，组成具有多功能的微型系统，集成于大尺寸系统中，从而大幅地提高系统的自动化、智能化和可靠性水平。

MEMS 赋予了普通物体新的“生命”，它们有了属于自己的数据传输通路、存储功能、操作系统和专门的应用程序，从而形成一个庞大的传感网，使物联网能够通过物品来实现对人的监控与保护。
食品蔬菜溯源

3) 应用系统框架

是一种以机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务。它将使对象实现智能化的控制

涉及5个重要的技术部分

机器

传感器硬件

通信网络

中间件

应用

基于

云计算平台和智能网络，可以依据传感器网络获取的数据进行决策，改变对象的行为控制和反馈。

云计算

是分布式计算的一种，指的是通过网络“云”将巨大的数据计算处理程序分解成无数个小程序，然后通过由多部服务器组成的系统进行处理和分析这些小程序得到结果并返回给用户。

实现了“快速、按需、弹性”的服务，用户可以随时通过宽带网络接入“云”并获得服务，按照实际需求获取或释放资源，根据需求对资源进行动态扩展。

按照云计算服务提供的资源层次

基础设施即服务(Infrastructure as a Service,IaaS)

向用户提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务。
这种服务模式需要较大的基础设施投入和长期运营管理经验，其单纯出租资源的盈利能力有限。

平台即服务(Platform as a Service, PaaS)

虚拟的操作系统、数据库管理系统、Web应用等平台化的服务。
PaaS服务的重点不在于直接的经济效益，而更注重构建和形成紧密的产业生态。

软件即服务(Software as a Service, SaaS)

向用户提供应用软件(如CRM、办公软件等)、组件、工作流等虚拟化软件的服务

采用Web技术和SOA 架构

关键技术

1）虚拟化技术

在计算机领域通常是指计算元件在虚拟的基础上而不是真实的基础上运行

虚拟化技术可以扩大硬件的容量，简化软件的重新配置过程。

CPU的虚拟化技术可以单CPU模拟多CPU 并行，允许一个平台同时运行多个操作系统，并且应用程序都可以在相互独立的空间内运行而互不影响，从而显著提高计算机的工作效率。

虚拟化技术
与
多任务
以及
超线程技术是完全不同的。

虚拟化技术中，则可以同时运行多个操作系统（多CPU），而且每一个操作系统中都有多个程序运行，每一个操作系统都运行在一个虚拟的 CPU或者虚拟主机上。

多任务是指在一个操作系统中多个程序同时并行运行

超线程技术只是单CPU 模拟双CPU来平衡程序运行性能，这两个模拟出来的CPU是不能分离的，只能协同工作。

容器(Container) 技术

是一种全新意义上的虚拟化技术，属于操作系统虚拟化的范畴，也就是由操作系统提供虚拟化的支持。

目前最受欢迎的容器环境是 Docker。

服务器配置环境模拟

容器技术将单个操作系统的资源划分到孤立的组中，以便更好地在孤立的组之间平衡有冲突的资源使用需求。

2）云存储技术

分布式文件系统作为云存储技术中的重要组成部分，在维持兼容性的基础上，对系统复制和容错功能进行提升。

3）多租户和访问控制管理

云计算环境下访问控制的研究是伴随着云计算的发展而开始的，访问控制管理是云计算应用的核心问题之一。

云计算访问控制的研究主要集中在云计算访问控制模型、基于ABE密码体制（基于身份属性）的云计算访问控制、云中多租户及虚拟化访问控制研究。

云中多租户及虚拟化访问控制是云计算的典型特征。

访问控制模型多用于静态分配用户的权限

4) 云安全技术

两个方面的内容

一是云计算技术本身的安全保护工作，涉及相应的数据完整性及可用性、隐私保护性以及服务可用性等方面的内容；

二是借助于云服务的方式来保障客户端用户的安全防护需求，通过云计算技术来实现互联网安全，涉及基于云计算的病毒防治、木马检测技术等。

发展

上云

必要的技术冗余

避免过于紧密和厂商绑定

大数据(Big Data)

定义

指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，
是具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。

技术基础

体量大、结构多样、时效性强等特征的数据

处理大数据需要采用新型计算架构和智能算法等新技术。

经过数据准备、数据存储与管理、数据分析和计算、数据治理和知识展现等过程

特征

● 数据海量: 大数据的数据体量巨大, 从TB级别跃升到PB级别 (1PB=1024TB) 、 EB级别 (1EB=1024PB) , 甚至达到ZB级别 (1ZB=1024EB) 。
● 数据类型多样：大数据的数据类型繁多，一般分为结构化数据和非结构化数据。相对于以往便于存储的以文本为主的结构化数据，非结构化数据越来越多，包括网络日志、音频、视频、图片、地理位置信息等，这些多类型的数据对数据的处理能力提出了更高要求。
● 数据价值密度低：数据价值密度的高低与数据总量的大小成反比。以视频为例，一部1小时的视频，在连续不间断的监控中，有用数据可能仅有一二秒。如何通过强大的机器算法更迅速地完成数据的价值“提纯”，成为目前大数据背景下亟待解决的难题。
● 数据处理速度快：为了从海量的数据中快速挖掘数据价值，一般要求要对不同类型的数据进行快速的处理，这是大数据区分于传统数据挖掘的最显著特征。
● 真实

关键技术

1) 大数据获取技术

目前，大数据获取的研究主要集中在数据采集、整合和清洗三个方面。数据采集技术实现数据源的获取，然后通过整合和清理技术保证数据质量。

2)分布式数据处理技术

是随着分布式系统的发展而兴起的，其核心是将任务分解成许多小的部分，分配给多台计算机进行处理，通过并行工作的机制，达到节约整体计算时间，提高计算效率的目的。

主流的分布式计算系统

Hadoop

Hadoop常用于离线的复杂的大数据处理

分布式文件系统HDFS

MapReduce编程模型、并行计算框架

Hive数仓工具

Spark（speed+quick）

Spark 常用于离线的快速的大数据处理

Storm

Storm 常用于在线的实时的大数据处理

在线

离线

p-离线

3)大数据管理技术

集中在大数据存储、大数据协同和安全隐私等方面。

4) 大数据应用和服务技术

主要包含分析应用技术和可视化技术。

区块链

特点
多多识字不开心

多中心化（去中心化）：链上数据的验证、核算、存储、维护和传输等过程均依赖分布式系统结构，
运用纯数学方法代替中心化组织机构在多个分布式节点之间构建信任关系，从而建立可信的分布式系统。

隐私保护、防篡改

多方维护：激励机制可确保分布式系统中的所有节点均可参与数据区块的验证过程，并通过共识机制选择特定节点将新产生的区块加入到区块链中。

时序数据：区块链运用带有时间戳信息的链式结构来存储数据信息，为数据信息添加时间维度的属性，从而可实现数据信息的可追溯性。

智能合约：区块链技术能够为用户提供灵活可变的脚本代码，以支持其创建新型的智能合约。

不可篡改：在区块链系统中，因为相邻区块间后序区块可对前序区块进行验证，若篡改某一区块的数据信息，则需递归修改该区块及其所有后序区块的数据信息，然而每一次哈希的重新计算代价是巨大的，且须在有限时间内完成，因此可保障链上数据的不可篡改性。

开放共识：在区块链网络中，每台物理设备均可作为该网络中的一个节点，任意节点可自由加入且拥有一份完整的数据库拷贝。

安全可信：数据安全可通过基于非对称加密技术对链上数据进行加密来实现，分布式系统中各节点通过区块链共识算法所形成的算力来抵御外部攻击、保证链上数据不被篡改和伪造，从而具有较高的保密性、可信性和安全性。

影响

提供了开放、分散和容错的事务机制，成为新一代匿名在线支付、汇款和数字资产交易的核心，被广泛应用于各大交易平台，为金融、监管机构、科技创新、农业以及政治等领域带来了深刻的变革。

概念

可以理解为以非对称加密算法为基础，以改进的默克尔树(Merkle Tree) 为数据结构

使用共识机制、点对点网络、智能合约等技术结合而成的一种分布式存储数据库技术。

分类

公有链(Public Blockchain)

比特币

私有链(Private Blockchain)

联盟链 (Consortium Blockchain)

混合链(Hybrid Blcokchain)

公私混合

关键技术

1) 分布式账本

分布式账本是区块链技术的核心之一。分布式账本的核心思想是：交易记账由分布在不同地方的多个节点共同完成，而且每一个节点保存一个唯一、真实账本的副本，它们可以参与监督交易合法性，同时也可以共同为其作证

2) 加密算法

区块数据的加密是区块链研究和关注的重点，其主要作用是保证区块数据在网络传输、存储和修改过程中的安全。

区块链系统中的加密算法一般分为散列(哈希) 算法和非对称加密算法。

3)共识机制

在没有中心点总体协调的情况下，当某个记账节点提议区块数据增加或减少，并把该提议广播给所有的参与节点，
所有节点要根据一定的规则和机制，对这一提议是否能够达成一致进行计算和处理。

常用的共识机制有：PoW、 PoS、 DPoS、 Paxs、 PBFT

人工智能

概念

人工智能是指研究和开发用于模拟、延伸和扩展人类智能的理论、方法、技术及应用系统的一门技术科学。

技术基础

热点技术

共性技术

新兴技术

人工智能关键技术
专制机器

1) 机器学习

机器学习是一种自动将模型与数据匹配，并通过训练模型对数据进行“学习”的技术。

神经网络是机器学习的一种形式

强化学习是机器学习的另外一种方式，指机器学习系统制订了目标而且迈向目标的每一步都会得到某种形式的奖励。

2)自然语言处理（(Natural Language Processing, NLP)）

是计算机科学领域与人工智能领域中的一个重要方向。

它研究能实现人与计算机之间用自然语言进行有效通信的各种理论和方法。

应用于机器翻译、舆情监测、自动摘要、观点提取、文本分类、问题回答、文本语义对比、语音识别、中文OCR等方面

3) 专家系统

是一个智能计算机程序系统，通常由人机交互界面、知识库、推理机、解释器、综合数据库、知识获取等6个部分构成

虚拟现实(Virtual Reality，VR)

是一种可以创立和体验虚拟世界的计算机系统(其中虚拟世界是全体虚拟环境的总称)。

特征

沉浸性

构想性(也称想象性)

多感知性

交互性

自主性

发展方向

按照其“沉浸性”程度的高低和交互程度的不同，虚拟现实技术已经从桌面虚拟现实系统、沉浸式虚拟现实系统、分布式虚拟现实系统等，向着增强式虚拟现实系统(Augmented Reality, AR)和元宇宙的方向发展

关键技术

1)人机交互技术

虚拟现实中的人机交互技术与传统的只有键盘和鼠标的交互模式不同，是一种新型的利用VR眼镜、控制手柄等传感器设备，能让用户真实感受到周围事物存在的一种三维交互技术，将三维交互技术与语音识别、语音输入技术及其他用于监测用户行为动作的设备相结合，形成了目前主流的人机交互手段。

2)传感器技术

VR技术的进步受制于传感器技术的发展，现有的 VR设备存在的缺点与传感器的灵敏程度有很大的关系。例如VR头显(即VR眼镜) 设备过重、分辨率低、刷新频率慢等，容易造成视觉疲劳；数据手套等设备也都有延迟长、使用灵敏度不够的缺陷，所以传感器技术是 VR技术更好地实现人机交互的关键。

3)动态环境建模技术

虚拟环境的设计是 VR 技术的重要内容，该技术是利用三维数据建立虚拟环境模型。
目前常用的虚拟环境建模工具为计算机辅助设计(Computer Aided Design, CAD), 操作者可以通过CAD技术获取所需数据，并通过得到的数据建立满足实际需要的虚拟环境模型。除了通过CAD 技术获取三维数据，多数情况下还可以利用视觉建模技术，两者相结合可以更有效地获取数据。

4)系统集成技术

VR 系统中的集成技术包括信息同步、数据转换、模型标定、识别和合成等技术，由于VR 系统中储存着许多的语音输入信息、感知信息以及数据模型，因此 VR系统中的集成技术显得越发重要。

3. 信息系统治理
综合2分

IT 治理

概念

是组织开展信息技术及其应用活动的重要管控手段

也是组织治理的重要组成部分

尤其在以数字化发展为重要关注点的新时代，组织的数字化转型和组织建设过程中，IT 治理起到重要的统筹、评估、指导和监督作用。

是描述组织采用有效的机制对信息技术和数据资源开发利用，
平衡信息化发展和数字化转型过程中的风险，
确保实现组织的战略目标的过程。

驱动因素

制订 IT 资源统一规划存在很多问题：

①信息系统应用已有相当的基础，但多年来分散开发或引进的信息系统，形成了许多“信息孤岛”，缺乏共享的、网络化的信息资源，系统集成难题一直无法解决；

②信息资源整合目标空泛，没有整合“信息孤岛”的措施，数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性，尤其是缺少数据标准化建设方面的建设规划。

这些问题的出现，表明组织在 IT 资源方面没有做到有效统一规划，如何解决这些问题成为了组织发展的一个重要课题。

目标价值

IT 治理主要目标包括
叶风笑

与业务目标一致

IT 治理要从组织目标和数字战略中抽取信息与数据需求和功能需求，形成总体的 IT 治理框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础，保证信息技术开发利用跟上持续变化的业务目标。

风险管理

由于组织越来越依赖于信息网络、信息系统和数据资源等，新的风险不断涌现，例如，新出现的技术没有管理，不符合现有法律和规章制度，没有识别对IT 服务的威胁等。IT 治理重视风险管理，通过制定信息与数据资源的保护级别，强调对关键的信息与数据资源，实施有效监控和事件处理。

有效利用信息与数据资源

目前信息系统工程超期、IT客户的需求没有满足、IT平台不支持业务应用、数据开发利用效能与价值不高、信息技术与业务发展融合深度不够等问题突出，通过IT 治理对信息与数据资源的管理职责进行有效管理，保证投资的回收，并支持决策。

管理层次

IT 治理要保证总体战略目标能够从上而下贯彻执行，治理层主要集中在最高管理层(如董事会) 和管理执行层。基层提供所需信息。

IT质量管理层职责
分为三层

最高管理层
2证实2指导

证实IT 战略与业务战略是否一致；

证实通过明确的期望和衡量手段交付 IT 价值；

指导 IT 战略、平衡支持组织当前和未来发展的投资；

指导信息和数据资源的分配

执行管理层

制定IT的目标；

分析新技术的机遇和风险；

建设关键过程与核心竞争力；

分配责任、定义规程、衡量业绩；

管理风险和获得可靠保证等

业务与服务执行层

信息和数据服务的提供和支持；

IT 基础设施的建设和维护；

IT 需求的提出和响应

IT治理核心关注

IT 定位和信息化建设
与
数字化转型的责权利划分

具体构成包括

IT定位：IT 应用的期望行为与业务目标一致；

IT 治理架构：业务和 IT 在治理委员会中的构成、组织IT 与各分支机构的 IT 权责边界等；

IT 治理内容：投资、风险、绩效、标准和规范等；

IT 治理流程：统筹、评估、指导、监督；

IT 治理效果(内外评价) 等

在IT治理目标和边界确定的情况下，IT治理围绕决策体系、责任归属、管理流程、内外评价四个方面，
通过相关框架体系的研究，规范和引导组织的IT治理完成“做什么”“如何做”“怎么样”“如何评价”等问题

关键决策

有效的 IT 治理必须关注五项关键决策，如图所示

有效IT治理必须关注的关键决策包括
原价鸡无头

IT 原则

IT 架构

IT 基础设施

业务应用需求

IT投资和优先顺序

IT 原则驱动着 IT 整体架构的形成，而 IT 整体架构又决定了基础设施，这种基础设施所确定的能力又决定着基于业务需求应用的构建，最后，IT 投资和优先顺序必须为IT 原则、整体架构、基础设施和应用需求所驱动。

然而，这些决策中又有独特问题，即IT 治理需要确定每个决策由谁来负责输入，以及由谁来负责做出决策。

体系框架

IT 治理体系框架是实现组织IT 治理的有效保障，缺乏良好的 IT 治理体系框架，IT 治理的过程将会变得盲目和无序。

IT 治理体系框架以组织的战略目标为导向，架起了组织战略与IT的桥梁，实现了IT 风险的全面管理以及IT资源的合理利用。

IT 治理体系框架具体包括

IT 战略目标

IT战略目标是指为实现IT价值和目标，使组织从 IT 投入中获得最大收益，而针对IT与业务关系、IT决策、IT资源利用、IT 风险控制等方面制定的目标。

导向

IT绩效目标

IT 绩效目标关注IT价值的实现，评价 IT 规划与 IT 构建过程中是否满足业务需求以及构建过程中的工期、成本、质量是否达到目标。

IT 治理组织

IT治理组织是界定组织中各相关主体在各自方面的治理范围、责权利及其相互关系的准则，它的核心是治理机构(如IT 治理委员会等) 的设置和权限的划分。各治理机构职权的分配以及各机构间的相互协调，它的强弱直接影响到治理的效率和效能，对IT 治理效率起着决定性的作用。

IT 治理机制

IT治理机制是IT 治理决策机制、执行机制、风险控制机制、协调机制的综合体，各机制之间是相辅相成、相互促进的关系。有效的决策机制能保障IT 决策与组织的业绩目标和战略目标相匹配；有效的执行机制能保证 IT 治理的良好运作，有效的风险控制机制能降低IT 活动的风险，实现信息技术开发利用的价值效益；有效的协调机制能有力地发挥IT 治理的协调效应。

IT 治理标准

IT治理标准包括 IT 治理基本规范、 IT 治理实施参照、 IT 治理评价体系和IT 治理审计方法等方面，作为组织实施IT 治理最佳实践和对标依据。

IT 治理域

IT 治理域是在 IT 治理的规则之下，对组织的 IT 资源进行整合与配置，根据IT目标所采取的行动。

以科学、规范的做法交付面向业务的高质量 IT服务，确保信息化“高效做事情”、数字化“敏捷的决策”。

IT 治理域内容包括IT信息系统的计划、构建、运维与监控等。

形成一整套IT 治理运行闭环

核心内容

IT 治理本质上关心
叶风

①实现IT的业务价值；

通过 IT 与业务战略匹配来实现的

②IT 风险的规避。

通过在组织内部建立相关职责来实现

两者都需要相关资源的支持，并对其绩效进行有效度量

IT治理核心内容包括六个方面
风绩资价匹织

风险管理

风险管理是 IT 治理中非常重要的内容。风险管理是确保IT 资产的安全和灾难的恢复、组织信息资源的安全以及人员的隐私安全。风险管理即是保护业务价值。

绩效管理

资源管理

价值交付

战略匹配

组织职责

机制经验

建立IT 治理机制的原则包括
捡石头

①简单。机制应该明确地定义特定个人和团体所承担的责任和目标。

②透明。有效的机制依赖于正式的程序。对于那些被治理决策所影响或是想要挑战治理决策的人来说，机制如何工作是需要非常清晰的。

③适合。机制鼓励那些处于最佳位置的个人去制定特定的决策。

IT 治理可以从众多最佳实践中学习的经验主要包括

● IT指导委员会要吸纳有才干的业务经理，使之负责组织范围的IT治理决策，并在IT原则中加入严格的成本控制；
● 谨慎管理组织的IT架构和业务架构，以降低业务成本；
● 设计严格的架构例外处理流程，使昂贵的例外最小化，并可以从中不断学习；
● 建立集中化的IT团队，用以管理基础设施、架构和共享服务；
●应用连接IT投资和业务需求的流程，既可以增加透明度，又可以权衡中心和各运营部门或团队的需求；
● 设计需要对 IT投资进行集中协作和核准的 IT投资流程；
●设计简单的费用分摊和服务水平协议机制，以明确分配IT开支等。

治理任务

组织的 IT 治理活动定义为统筹、指导、监督和改进。

组织开展IT 治理活动的主要任务聚焦在如下五个方面
愁嫁制文创

(1) 全局统筹。

①制订满足可持续发展的 IT蓝图；

②实施科学决策、集约管理的策略，实现横向的业务集成和纵向的业务管控；通过内外部的监督，确保IT与业务的一致性和适用性；

③建立适应内外部信息环境变化的持续改进和创新机制。

(2) 价值导向。

①认可信息技术、信息系统和数据在组织中的价值；

②识别投资目录，并以相应的方式进行评估和管理；

③对关键指标进行设定和监督，并对变化和偏差做出及时回应；

④权衡实施成本与预期效益，并随组织内外部环境的变化及时调整。

(3) 机制保障。

①指导建立规范过程管理和痕迹管理，并向利益相关者公开质量设定举措；

②评审IT 管理体系的适宜性、充分性和有效性；

③审计IT 完整性、有效性和合规性；

④监督由审计和管理评审，提出改进内容的实施。

(5)文化助推。

①建立与IT发展相适应的组织文化发展策略；

②营造包括知识、技术、管理、情操在内的积极向上的文化氛围；

③根据组织内部环境的变化，评估并改进组织文化的管理。

(4) 创新发展。

①创造基于业务团队与IT团队的深度沟通以及对内外部环境感知和学习的技术创新环境；

②确保技术发展、管理创新、模式革新的协调联动；

③对组织创新能力进行评估，并对关键创新要素进行分析和评价；

④通过促进和创新有效抵御风险，并确保创新是组织文化的组成部分。

方法与标准

IT 治理相关的最佳实践方法、定义相关标准，这里面比较典型的是

信息技术服务标准库(ITSS)中IT 治理系列标准

我国

人员

流程

技术

资源

信息和技术治理框架(COBIT)

美国

IT 治理国际标准(ISO/IEC 38500)

国际

IT治理通用要求
GB/T 34960.1
《信息技术服务治理第1部分：通用要求》
规定了

IT 治理的模型和框架

治理模型包含

治理的内外部要求

治理主体

治理方法

信息技术及其应用的管理体系，

该标准定义的IT治理框架包含
三大治理域和要素

信息技术顶层设计

信息技术的战略，以及支撑战略的组织和架构

管理体系

信息技术相关的质量管理、项目管理、投资管理、服务管理、业务连续性管理、信息安全管理、风险管理、供方管理、资产管理和其他管理；

资源

信息技术相关的基础设施、应用系统和数据。

实施 IT 治理的原则

开展IT 顶层设计管理体系和资源的治理要求

GB/T 34960.1标准可用于
评价、审计

①建立组织的 IT 治理体系，并实施自我评价；

④第三方对组织的 IT 治理能力进行评价。

③研发、选择和评价 IT 治理相关的软件或解决方案；

②开展信息技术审计；

实施指南

GB/T 34960.2《信息技术服务治理第2部分：实施指南》提出了 IT 治理通用要求的实施指南，
分析了实施 IT 治理的环境因素，规定了IT 治理的实施框架、实施环境和实施过程，并明确顶层设计治理、管理体系治理和资源治理的实施要求。

GB/T 34960.2标准适用于
实施、指导

②组织内部开展IT 治理的实施；

④第三方开展IT 治理评价的指导。

①建立组织的IT治理实施框架，明确实施方法和过程；

③IT 治理相关软件或解决方案实施落地的指导；

包括

治理的实施环境

实施过程

统筹和规划

构建和运行

监督和评估

改进和优化

治理域

信息和技术治理框架COBIT

是面向整个组织的信息和技术治理及管理框架，由成立于1969年的美国信息系统审计与控制协会(ISACA) 组织设计并编制的。

COBIT 框架介绍了40项核心治理和管理目标，以及其中包含的流程和其他相关组件。

COBIT治理目标与治理流程有关
而管理目标与管理流程有关。

治理流程通常由董事会和执行管理层负责
EDM

评估、指导和监控(EDM) 领域

管理流程则在高级和中级管理层的职责范围内

①调整、规划和组织(APO)针对IT 的整体组织、战略和支持活动；

②内部构建、外部采购和实施(BAI) 针对IT 解决方案的定义、采购和实施以及它们到业务流程的整合；

③交付、服务和支持(DSS)针对 IT 服务的运营交付和支持，包括安全；

④监控、评价和评估(MEA)针对IT 的性能监控及其与内部性能目标、内部控制目标和外部要求的一致程度

组件

原则、政策、程序

组织结构

流程

服务、基础设施和应用程序

信息

文化道德、行为

人员、技能和胜任能力

信息和技术治理解决方案的设计

COBIT 给出了建议设计流程

①了解组织环境和战略；

②确定治理系统的初步范围；

③优化治理系统的范围；

④最终确定治理系统的设计。

IT 治理国际标准ISO/IEC 38500

它的出台不仅标志着IT 治理从概念模糊的探讨阶段进入了一个正确认识的发展阶段，而且也标志着信息化正式进入 IT 治理时代

该标准规定治理机构应通过三个主要任务来治理IT

评估

指导

监督

IT 审计

信息技术审计(IT审计) 作为与IT 治理配套的组织管控手段，是 IT治理不可或缺的评估和监督工具
重点承担着组织信息系统发展的合规性检测以及信息技术风险的管控等职能。

为了有效控制 IT风险，有必要对组织的信息系统治理及IT 内控与管理等开展IT 审计，充分发挥IT 审计监督的作用，提高组织的信息系统治理水平，促进组织信息系统治理目标的实现。

重要性

是指被审计单位会计报表中错报或漏报的严重程度，这一严重程度在特定环境下可能影响会计报表使用者的判断或决策。

传统审计在量上表现为审计重要性水平，也就是被审计单位财务报表中可能存在的不影响报表使用者做出决策和判断的错报及漏报最大限额。

IT 审计重要性是指IT审计风险(固有风险、控制风险、检查风险)对组织影响的严重程度，如：财务损失、业务中断、失去客户信任、经济制裁等。

主流定义

组织的IT目标包括
保持、保护、保证、提高

①组织的IT战略应与业务战略保持一致；

②保护信息资产的安全及数据的完整、可靠、有效；

④合理保证信息系统及其运用符合有关法律、法规及标准等的要求。

③提高信息系统的安全性、可靠性及有效性；

IT审计目标
了解状况、是否实现目标评价、识别评估风险、建议、促进实现目标

通过开展IT审计工作

了解组织IT 系统与IT 活动的总体状况

对组织是否实现IT目标进行审查和评价，

充分识别与评估相关IT 风险，

提出评价意见及改进建议，

促进组织实现IT目标。

IT审计范围

总体范围需要根据审计目的和投入的审计成本来确定。
在确定审计范围时，除了考虑前面提及的审计内容外，还需要明确审计的组织范围、物理位置以及信息系统相关逻辑边界。

人员

职业道德
知识、技能、资格与经验
专业胜任能力
利用外部专家服务

风险分类

固有风险
硬件软件故障

●含义：是指IT活动不存在相关控制的情况下，易于导致重大错误的风险

●分类：可从IT组织层面控制、一般控制及应用控制三个方面分析固有风险

● 特点：固有风险是IT活动本身所具有的，审计人员只能评估，却无法控制或影响它；
固有风险的衡量是主观的、复杂的，不同的IT活动其固有风险水平不同

控制风险

●含义：是指与IT活动相关的内部控制体系不能及时预防或检查出存在的重大错误的风险

●分类：可从IT组织层面控制、一般控制及应用控制三个方面分析控制风险

● 特点：与内部控制制度执行的有效性有关，与审计无关，属于内部控制的范畴，
审计人员
只能评估其风险水平而不能对其实施控制和影响。其风险水平的衡量由于需要兼顾传统内
部控制的思想和计算机系统管理的知识，因而较为复杂且难以准确计量

检查风险

●含义：检查风险是指通过预定的审计程序未能发现重大、单个或与其他错误相结合的风险

● 影响检查风险的因素：由于IT审计规范不完善、审计人员自身或者技术原因等造成影响审
计测试正确性的各种因素

总体审计风险

针对单个控制目标所产生的各类审计风险总和

审计依据与准则

IT 审计活动的开展需要结合相关法律法规、准则与标准。

IT审计方法
没有抽样方法

是为了完成IT 审计任务所采取的手段。
在 IT 审计工作中，要完成每一项审计工作，都应选择合适的审计方法。
常用审计方法包括：访谈法、调查法、检查法、观察法、测试法和程序代码检查法等

访谈法

●含义：是指通过访谈人和受访人面对面地交谈来了解被审计对象的信息。依据不同研
究问题的性质、目的或对象，访谈法具有不同的形式
●分类：根据访谈进程的结构化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈

调查法

● 含义：是指为了达到预期目的，在制订调研计划的基础上，通过书面或口头回答问题
的方式收集研究对象的相关资料，并做出分析、综合，得到某一结论的研究方法
●目的：可能是全面把握当前状况，也可能是为了揭示存在的问题，弄清前因后果，以
便为进一步的研究或决策提供观点和论据

检查法

● 含义：是指审计人员对被审计单位内部或外部生成的记录和文件(如纸质、电子或其
他介质形式存在的资料) 进行审查，或对资产进行实物审查
●分类：从技术层面上可分为审阅法、核对法、复算法和分析法

观察法

●含义：是审计人员到被审计单位的经营场所及其他有关场所进行实地察看，来证实审
计事项的一种方法
● 应用：观察程序具有方向性，即从书面记录观察到实物或过程，反之，从实物或过程
观察到书面记录。观察法既可以用于对通过其他方法获得的审计证据进行补充，证实
审计证据，也可以用于直接收集相关证据。观察法可以比较准确地获得审计项目如何
运行的信息，适用于正在进行中的审计事项

测试法

● 含义：通过测试来评估程序的质量是一项常用的审计技术，其基本原理是从计算机输
入开始，跟踪某项业务直至计算机输出，以检验计算机应用程序、控制程序和系统可
靠性。执行此类方法使用的是用于测试目的的业务数据，称之为测试数据
● 分类：主要包括黑盒法和白盒法。黑盒法测试是把程序看成黑盒子，完全不考虑其内
部结构和处理过程，只检查程序的功能是否符合它的需求规格说明。
白盒法是通过测
试来检测产品内部动作是否按照规格说明书的规定正常进行，按照程序内部的结构测
试程序，检验程序中的每条通路是否都能按预定要求正确工作，主要用于软件验证

程序代码检查法

● 含义：是指对被审程序的指令逐条加以审查，以验证程序的合法性、完整性和程序逻
辑的正确性
●应用：审计人员可使用代码静态扫描工具进行程序代码的检查

IT审计技术
抽风大副

1)风险评估技术

● 风险识别技术：用以识别可能影响一个或多个目标的不确定性，
包括德尔菲法、头脑风暴法、检查表法、SWOT技术及图解技术等。
● 风险分析技术：是对风险影响和后果进行评价和估量，包括定性分析和定量分析。
● 风险评价技术：是在风险分析的基础上，通过相应的指标体系和评价标准，对风险程度进行划分，以揭示影响成败的关键风险因素
包括单因素风险评价和总体风险评价。
● 风险应对技术：IT技术体系中为特定风险制定的应对技术方案，
包括云计算、冗余链路、冗余资源、系统弹性伸缩、两地三中心灾备、业务熔断限流等。

德尔菲

背对背征询几轮，趋于集中后最后一轮的平均值

2)审计抽样技术

审计抽样是指审计人员在实施审计程序时，从审计对象总体中选取一定数量的样本进行测试，并根据测试结果，推断审计对象总体特征的一种方法。

方法分类
（区别在哪里）

统计抽样

● 采用客观的方法来确定样本量和样本抽取标准。统计抽样采用概率学原理，涉及计算样本
量、抽取样本

● 评价样本结果并做出推断。利用统计抽样，审计人员可以量化描述样本与总体的接近程度
(评价抽样精度) 以及用百分比表示的样本能够代表总体的概念(可靠性或置信水平)。有
效的统计抽样结果是量化的

统计抽样方法（属性、变量）
（区别在哪里）

①属性抽样。固定样本量属性抽样或频率估计抽样——用于估计总
体中某种特性(属性)的发生比率(百分率) 的抽样方法，属性抽样回答“有多少?”、是否、的问
题。可被测试的属性的一个例子是计算机访问申请表上的批准签字。

②变量抽样。也称为金额估计抽样或平均值估计抽样，是一种由样本估计总体的货币金额或其他度量单位
(如重量)的抽样技术。
变量抽样的一个例子是检查组织重要交易的余额表及对生成余额表的程序实施的应用系统审计
差多少？不同范围的各自比例

非统计抽样

常指判断抽样——采用审计人员判断来确定抽样方法、样本量(从总体中抽取的一定数量的事
项以执行测试) 及抽样标准(选择哪一些事项用于测试)。抽样结果是基于审计人员对抽样事项
或交易的重要性及风险的主观判断

3)计算机辅助审计技术(Computer Assisted Audit Tools, CAAT)

也称为利用计算机审计, 是指审计人员在审计过程和审计管理活动中，以计算机为工具来执行和完成某些审计程序和任务的一种新兴审计技术。它并非电算化系统审计特有的一种方法，对手工系统的审计也可应用这些技术。

CAAT包括多种工具和技术，如通用审计软件(GAS)、测试数据、实用工具软件、专家系统等。

4)大数据审计技术

大数据审计技术包括大数据智能分析技术、大数据可视化分析技术及大数据多数据源综合分析技术等

证据

由审计机构和审计人员获取，用于确定所审计实体或数据是否遵循既定标准或目标，形成审计结论的证明材料

审计证据特性

充分性

指要求审计人员根据所获证据足以对被审计对象提出一定程度保证的结论，
是对审计证据数量的要求，主要与审计人员确定的样本量有关

客观性

指审计证据必须是客观存在的事实材料。
客观的审计证据比需要判断或解释的证据可靠

可靠性

指审计证据能够反映和证实客观经济活动特征的程度。

审计证据的可靠性受到审计证据的类型、取证的渠道和方式等因素的影响

相关性

指审计证据与审计事项之间必须有实质性联系

合法性

指审计证据必须符合法定种类，并依照法定程序取得

底稿

指审计人员对制订的审计计划、实施的审计程序、获取的相关审计证据，以及得出的审计结论做出的记录。
审计工作底稿是审计证据的载体，是审计人员在审计过程中形成的审计工作记录和获取的资料。它形成于审计过程，也反映整个审计过程。

作用

● 是形成审计结论、发表审计意见的直接依据；
● 是评价考核审计人员的主要依据；
● 是审计质量控制与监督的基础；
● 对未来审计业务具有参考备查作用。

审计底稿分类

综合类工作底稿
计划、报告、约定书

指审计人员在审计计划阶段和审计报告阶段，为规划、控制和总结整个审计工作并发表审计
意见所形成的审计工作底稿

包括：审计业务约定书、审计计划、审计总结、审计报告、
管理建议书、被审计单位管理当局声明书以及审计人员对整个审计工作进行组织管理的所有
记录和资料

业务类工作底稿
实施执行

指审计人员在审计实施阶段为执行具体审计程序所形成的审计工作底稿

包括：符合性测试中形成的内部控制问题调查表和流程图、实质性测试中形成的项目明细表等

备查类工作底稿

指审计人员在审计过程中形成对审计工作仅具有备查作用的审计工作底稿。
备查类工作底稿应随被审计单位有关情况的变化而不断更新；应详细列明目录清单，并将更新的文件资料随
时归档；应根据需要，将其中与具体审计项目有关的内容复印、摘录、综合后归入业务类审计工作底稿的具体审计项目之后。
通常，备查类审计工作底稿是由被审计单位或第三者根据实际情况提供或代为编制，审计人员应认真审核，并对所取得的有关文件、资料标明其具体
来源

审计底稿三级复核制度

根据审计机构的组织规模和业务范围，可以实行对审计工作底稿的三级复核制度。

审计工作底稿三级复核制度是指以审计机构负责人、部门负责人和项目负责人(或项目经理)为复核人

IT审计流程

作用

有效指导审计工作

有利于提高升级工作效率

有利于保证审计项目质量

有利于规范审计工作

(1) 审计准备阶段。

IT 审计准备阶段是指IT 审计项目从计划开始，到发出审计通知书为止的期间。
准备阶段是整个审计过程的起点和基础，准备阶段的工作是否充分、合理、细致，对提高审计工作效率，保证审计工作质量至关重要。

包括

①明确审计目的及任务；
②组建审计项目组；
③搜集相关信息；
④编制审计计划等。

(2) 审计实施阶段。

IT 审计实施阶段是审计人员将项目审计计划付诸实施的期间。此阶段的工作是审计全过程的中心环节，是整个审计流程的关键阶段，关系到整个审计工作的成败。

包括

①深入调查并调整审计计划；
②了解并初步评估 IT 内部控制；
③进行符合性测试；
④进行实质性测试等。

(3) 审计终结阶段。

IT 审计终结阶段是整理审计工作底稿、总结审计工作、编写审计报告、做出审计结论的期间。
审计人员应运用专业判断，综合分析所收集到的相关证据，以经过核实的审计证据为依据，形成审计意见、出具审计报告。

包括

①整理与复核审计工作底稿；
②整理审计证据；
③评价相关IT 控制目标的实现；
④判断并报告审计发现；
⑤沟通审计结果；
⑥出具审计报告；
⑦归档管理等。

(4) 后续审计阶段。

后续审计是在审计报告发出后的一定时间内，审计人员为检查被审计单位对审计问题和建议是否已经采取了适当的纠正措施，并取得预期效果的跟踪审计。

后续审计并不是一次新的审计，而是前一次审计的有机组成部分。实施后续审计，可不必遵守审计流程的每一过程和要求，但必须依法依规进行检查、调查，收集审计证据，写出后续审计报告。

IT审计内容

IT 内部控制审计
用班组

组织层面IT 控制审计

战略、组织、架构……

IT一般控制审计

操作系统、应用系统、数据库、网络

应用控制审计

业务流层面

IT专项审计

指根据当前面临的特殊风险或者需求开展的IT 审计，审计范围为IT综合审计的某一个或几个部分

信息系统生命周期审计

信息系统开发过程审计

信息系统运行维护审计

网络与信息安全审计

信息系统项目审计

数据审计

4. 信息系统管理
综合2分

管理方法

管理基础

层次结构

定义

信息系统是对信息进行采集、处理、存储、管理和检索，形成组织中的信息流动和处理，必要时能向有关人员提供有用信息的系统。

四个要素
技数人流

人员、技术、流程和数据

三个层次

系统管理覆盖四大领域
规组、设实、运服、优持

● 规划和组织：针对信息系统的整体组织、战略和支持活动。

● 设计和实施：针对信息系统解决方案的定义、采购和实施，以及他们与业务流程的整合。

● 运维和服务：针对信息系统服务的运行交付和支持，包括安全。

● 优化和持续改进：针对信息系统的性能监控及其于内部性能目标、内部控制目标和外部要求的一致

规划和组织

信息系统的规划和组织需要根据组织的发展目标和其他相关因素规划信息系统的战略、组成、建设、运行和运营等。

战略

是实现目标、意图和目的的一组协调行动。战略往往始于使命，而使命是对组织的宗旨给出的一个清晰并令人信服的陈述。

规划模型（战略三角）
战略“夜行组”
“哈利波特竞争做业务（专注成本差异性），哈罗德加入钻石组织”

1)业务战略
专注成本差异性

描述业务战略的经典框架是迈克尔·波特(Michael E. Porter, 1947—) 提出的竞争力优势模型

c. 采用专注化战略

专注化允许组织将其范围限制在更狭窄的细分市场，并为该组客户对象量身定制其产品。

该策略有两种变体

①专注成本，在其细分市场内寻求成本优势；

②专注差异化，寻求细分市场内的产品或服务的差异化。

a. 总成本领先战略

当组织的目标是成为市场上成本最低的生产者时，总成本领先战略就会产生。
通常，一个行业中只存在一个成本引领者。

b. 采用差异性战略

组织通过差异化，以一种在市场上显得独特的方式，定义其产品或服务。

2)组织机制战略

组织设计的经典框架是哈罗德·莱维特(Harold J. Leavitt，1922-2007) 提出的钻石模型

将组织计划的关键组成部分标识为其信息与控制、人员、结构和任务，所有组件都是相互关联的。

3)信息系统战略

信息系统战略是组织用来提供信息服务的计划。
信息系统支撑组织实施其业务战略。
信息系统帮助确定组织的能力

信息是开发信息系统战略的关键因素，对企业战略成功的衡量需要并且只有通过相关信息的识别才能实现，这种信息构成了信息系统战略的基础

基础结构包括

①硬件

如桌面单元和服务器；

②软件

如用于开展业务，管理计算机本身以及在系统之间进行通信的程序；

③网络

它是硬件组件之间交换信息的物理手段，例如通过专用数字网络实现信息交换；

④数据

数据包括存储在系统中的位和字节。在当前的系统中，数据不一定与使用它们的程序一起存储；
因此，了解系统中有哪些数据以及它们的存储位置非常重要。

设计和实施

转换框架

首先将业务战略转化为信息系统架构，然后将该架构转化为信息系统设计

三类问题

内容

人员

位置

架构模式

①集中式架构。
易于管理

别称

主机架构

描述

大型中央计算机系统处理系统的所有功能。通常，计算机位于数据中心，并由IT 部门直接管
理。存储的数据和应用程序都运行于中央计算机上。网络连接允许用户从远程位置访问大型机

使用

当需要系统易于管理时：
所有功能都在同一个地方；
当业务本身高度集中的时候

②分布式架构。
模块化

别称

基于服务器的架构

描述

运行业务所需的计算能力分散在许多设备中，包括不同位置的服务器、PC和笔记本电脑、智能
手机和平板电脑。设备(有时也被称为客户端)具有足够的处理能力来执行所需的许多服务，并
根据数据和专用服务的需要连接中央服务器

使用

当担心可伸缩性时，模块化在这里会有所帮助；
当业务主要是非集中化的时候

③面向服务的系统架构SOA
(Service-Oriented Architecture)
调用三方API接口，快速构建，易于变更

SOA 架构中使用的软件通常被引向软件即服务 (Software-as-a-Service, SaaS) 的相关架构,
同时, 这些应用程序在通过互联网交付时也被称为 Web服务。

别称

基于 Web的架构

描述

在被称为编排的过程中，将较大的软件程序分解为相互连接的服务。基于此，它们共同构成了一
个应用来运行整个业务流程。通常，这些服务可从互联网上的一系列供应商处获得，而应用程序
则是这些服务链接在一起形成的组合

使用

当希望系统成为敏捷架构：
可重用性和组件化利于创造新应用；
当业务对新应用和快速设计迭代要求较高时

运维和服务

信息系统的运维和服务由各类管理活动组成

运行管理和控制

运行与监控

运行

安全

介质控制

终端侧管理

最终用户计算机是“锁定”的

IT 服务管理

程序库管理

数据管理等

安全管理

管理信息系统运行的
管理控制主要活动包括

● 过程开发

操作人员执行的重复性活动应以过程的形式记录下来，需要开发、审查和批准描述每个过程及其每个步骤的相关文档，并将其提供给运营人员。

● 标准制定

从运行执行任务的方式到所使用的技术，采用标准化定义和约束，从而有效推动信息系统运行相关工作的一致性。

● 资源分配

管理层分配支持信息系统运行的各项能力，包括人力、技术和资源。资源分配应与组织的使命、目标和目的保持一致。

● 过程管理

应测量和管理所有信息系统运行的相关过程，确保过程在时间上和预算目标内被正确和准确地执行。

IT 服务管理由
若干不同的活动组成
服务台
事件、问题
变更、配置、发布
SLA
财务
容量、连续性、可用性

(1) 服务台

服务台(Service Desk) 是组织体现IT服务的重要环节，也是服务干系人体验的重要感知窗口。
服务台是服务中与服务干系人沟通和交互的重要界面，负责对服务干系人遇到的问题和需求进行响应和处理；
服务台是 IT 服务干系人的“官方”接口和信息发布点，组织内部各个团队之间相互协作的纽带和协调者；
服务台对IT服务质量及服务干系人体验的管理至关重要，是组织IT服务能力持续提升的战略单元。

(2)事件管理

事件是 IT 服务管理遭遇计划外中断或服务质量出现下降，以及尚未影响服务的配置项故障。
可能是服务中断、服务速度变慢、软件缺陷以及其他任何组件发生故障。
组织应该建立与事件管理过程一致的流程，流程中应该包括：事件受理、分类和初步支持、调查和诊断、解决、进展监控与跟踪、关闭等活动，通过有效执行所定义的活动，能够保障事件响应与处理的效果与效率。

(3) 问题管理

当发生了几个看起来具有相同或相似根本原因的事件时，就会启动问题管理活动。
问题管理的总体目标是减少事件的数量和严重性，这种对事件的控制既包括发生事件后的被动性措施，也包括采取主动措施(如：利用系统监控衡量系统运行状况和容量管理等)预防与容量相关的事件发生。
与事件管理类似，当确定问题的根本原因时，应制定变更管理和配置管理以进行临时或永久修复。

(4) 变更管理

变更管理的流程更多的是与过程相关，并且重在管理而不是技术，这与事件管理不同，后者建立在技术手段的基础上，强调其管理过程的机械性。

(5) 配置管理

配置项通常包括：硬件详细信息、硬件配置、操作系统版本和配置、软件版本和配置等。
配置管理的核心工作是识别、记录、控制、更新配置项信息，
主要包含配置管理数据库(Configuration Management Databases, CMDB)的建立以及配置管理数据库准确性的维护, 以支持信息系统的正常运行。
在IT服务中，配置管理数据库可用于故障定位、问题分析、变更影响度分析、故障分析等，因此，配置管理数据库与真实环境的匹配度和详细度非常重要。

(6) 发布管理

发布管理负责计划和实施信息系统的变更，并且记录该变更的各方面信息。发布是由其实施的变更请求定义的，发布一般是由许多问题修复和 IT服务质量改进组成的。

(7) 服务级别管理

服务级别管理就是对 IT服务的级别进行定义、记录和管理，并在可接受的成本之下与干系人达成一致的管理过程
通过服务水平协议(Service Level Agreement，SLA)、服务绩效监控和报告的不断循环，持续维护和改进服务质量，以及触发采取行动消除较差服务，从而满足干系人的服务需求。

(8) 财务管理

IT 服务财务管理是负责对 IT服务运作过程中所有资源进行财务管理的流程，主要活动包括：预算编制、设备投资、费用管理、项目会计和项目投资回报率(Return On Investment，ROI) 管理等。
财务管理考虑了支持组织目标的 IT 服务的财务价值。

(9) 容量管理

容量管理用于确认信息系统中有足够的容量满足服务需求。如果信息系统的性能在可接受的范围内，则其具有足够的容量。
容量管理不仅仅关注当前需求，还必须考虑未来的需求。
容量管理主要活动包括：定期测量、计划变更、战略优化和技术变化等。
容量管理由三个子过程组成：业务容量管理、服务容量管理、资源容量管理。

(10)服务连续性管理

服务连续性管理是一组与组织持续提供服务的能力相关的活动，主要是在发生自然或人为灾难时继续保持服务有效性的活动。
服务连续性管理活动分为服务连续性管理的治理、业务影响分析、制订和维护服务连续性计划、测试服务连续性计划、响应与恢复五个过程。

(11)可用性管理

是指一个组件或一种服务在设定的某个时刻或某段时间内发挥其应有功能的能力，即在约定的服务时段内，IT 服务实际能够使用的服务的时间比例。

IT 运行的任务常包括

①按照计划执行作业；
②监控作业，并按照优先级为作业分配资源；
③重新启动失败的作业和进程；
④通过加载或变更备份介质，或通过确保目标的存储系统就绪来优化备份作业；
⑤监控信息系统、应用程序和网络的可用性，保证这些系统具备足够的性能；
⑥实施空闲期的维护活动，如设备清洁和系统重启等。

程序库通常作为具有用户界面和多种功能的信息系统存在，其中主要功能包括：访问控制、程序签出、程序签入、版本控制和代码分析等。

优化和持续改进
的两种方法

戴明环
PDCA循环

PDCA循环是将持续改进分为四个阶段，即

Plan(计划)

Do (执行)

Check (检查和行动)

监控过程组

Act(处理)。

监控

六西格玛

倡导的五阶段方法DMAIC/DMADV，是对戴明环四阶段周期的延伸

当第四阶段的“改进”替换为“设计”, “控制”替换为“验证”时, 五阶段法就从 DMAIC转变为DMADV。

包括: 定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analysis)、改进/设计(Improve/Design)、控制/验证(Control/Verify)。

DMAIC/DMADV目标

待优化信息系统定义

核心流程定义

SIPOC是定义核心流程图的首选工具

提供人、输入、流程、输出、服务对象5个组成部分

团队组建

度量目标

流程定义

指标定义

流程基线

度量系统分析
特性

准确

应该产生一个“接近”被测量的实际属性的数值。

线性

测量系统应能够在整个关注范围内产生准确和一致的结果

可重现

当任何经过适当培训的个人使用时，测量系统应产生相同的结果。

可重复

如果测量系统反复应用于同一物体，则产生的测量价值应彼此接近

稳定

应用于相同的项目时，测量系统将来应产生与过去相同的结果

分析

价值流分析

信息系统异常的源头分析

确定优化改进的驱动因素

改进

改进设计的解决方案推进

定义新的操作设计条件

定义和缓解故障模式

控制验证

标准化新程序、新功能的操作控制要求

持续验证优化的信息系统的可交付成果

记录经验教训

管理要点

数据管理

数据管理定义

指通过规划、控制与提供数据和信息资产的职能，
包括开发、执行和监督有关数据的计划、策略、方案、项目、流程、方法和程序，
以获取、控制、保护、交付和提高数据和信息资产价值。

数据管理能力模型DCMM
“（技）应安（流）质标、（组）略生（制）治架”
（硬按指标，略升支架）
（战略-战-华师姑、生存周期-求射云腿、治理-租只狗、架构-嫁-疯魔圆寂、
应用-应-分开服务、安全-厕管婶、质量-需查分身、标准-准-业主元彪）

数据管理能力成熟度评估模型
(Data Management Capability Maturity Assessment Model)

是国家标准GB/T 36073《数据管理能力成熟度评估模型》中提出的，旨在帮助组织利用先进的数据管理理念和方法，建立和评价自身数据管理能力，持续完善数据管理组织、程序和制度，充分发挥数据在促进组织向信息化、数字化、智能化发展方面的价值

1.数据战略
华师姑

(1) 数据战略规划

从宏观及微观两个层面确定开展数据管理及应用的动因
并综合反映数据提供方和消费方的需求。

(2) 数据战略实施

数据战略实施是组织完成数据战略规划后
逐渐实现数据职能框架的过程

(3) 数据战略评估

组织在数据战略评估过程中需要建立对应的业务案例和投资模型

建立投资模型

作为数据职能项目投资分析的基础性理论，投资模型确保在充分考虑成本和收益的前提下对所需资本合理分配，投资模型要满足不同业务的信息科技需求以及对应的数据职能内容，同时要广泛沟通以保障对业务或技术的前瞻性支持，并符合相关的监管及合规性要求。

建立任务效益评估模型

从时间、成本、效益等方面建立数据战略相关任务的效益评估模型。

建立业务案例

建立基本的用例模型、项目计划、初始风险评估和项目描述，能确定数据管理和数据应用相关任务(项目)的范围、活动、期望的价值以及合理的成本收益分析。

阶段评估

在数据工作开展过程中，定期从业务价值、经济效益等维度对已取得的成果进行效益评估。

8.数据生存周期

(1) 数据需求

数据需求是指组织对业务运营、经营分析和战略决策过程中产生和使用数据的分类、含义、分布和流转的描述。

(2) 数据设计和开发

数据设计和开发是指设计、实施数据解决方案，提供数据应用，持续满足组织的数据需求的过程。

(3) 数据运维

数据运维是指数据平台及相关数据服务建设完成上线投入运营后，
对数据采集、数据处理、数据存储等过程的日常运行及其维护过程，
保证数据平台及数据服务的正常运行，为数据应用提供持续可用的数据内容

(4)数据退役

数据退役是对历史数据的管理，根据法律法规、业务、技术等方面需求，对历史数据的保留和销毁，
执行历史数据的归档、迁移和销毁工作，
确保组织对历史数据的管理符合外部监管机构和内部业务用户的需求，
而非仅满足信息技术需求

数据退役主要活动

需求分析
设计
执行
数据恢复检查
归档数据查询

2.数据治理

(1) 数据治理组织

数据治理组织需要包括组织架构、岗位设置、团队建设、数据责任等内容，
它是各项数据职能工作开展的基础

建立数据治理组织
建立绩效评价体系
岗位设置
团队建设
数据归口管理

(2) 数据制度建设

数据制度建设是数据管理和数据应用各项工作有序开展的基础，
是数据治理沟通和实施的依据。

(3) 数据治理沟通

数据治理沟通旨在确保组织内全部利益相关者都能及时了解相关策略、标准、流程、角色、职责、计划的最新情况，
开展数据管理和应用相关的培训，掌握数据管理相关的知识和技能。

数据治理沟通旨在建立与提升跨部门及部门内部数据管理能力，提升数据资产意识，构建数据文化。

3.数据架构

(2) 数据分布

针对组织级数据模型中数据的定义，明确数据在系统、组织和流程等方面的分布关系，定义数据类型，
明确权威数据源，为数据相关工作提供参考和规范。
通过数据分布关系的梳理，定义数据相关工作的优先级，指定数据的责任人，并进一步优化数据的集成关系。

(1) 数据模型

数据模型是使用结构化的语言将收集到的组织业务运行、管理和决策中使用的数据需求进行综合分析，
按照模型设计规范将需求重新组织。

(4)元数据管理

元数据管理是关于元数据的创建、存储、整合与控制等一整套流程的集合

(3)数据集成与共享

数据集成与共享职能域是建立起组织内各应用系统、各部门之间的集成共享机制，
通过组织内部数据集成共享相关制度、标准、技术等方面的管理，
促进组织内部数据的互联互通。

4.数据应用

(1) 数据分析

数据分析是对组织各项经营管理活动提供数据决策支持而进行的组织内外部数据分析或挖掘建模，
以及对应成果的交付运营、评估推广等活动。

(2)数据开放共享

数据开放共享是指按照统一的管理策略对组织内容的数据进行有选择的对外开放，
同时按照管理策略引入外部数据供组织内部使用。

(3) 数据服务

数据服务是数据资产价值变现最直接的手段，也是数据资产价值衡量的方式之一，
通过良好的数据服务对内提升组织的效益，对外更好的服务公众和社会。

5.数据安全

(1) 数据安全策略

数据安全策略是数据安全的核心内容，在制定的过程中需要结合组织管理需求、监管需求以及相关标准等统一制定

(2) 数据安全管理

数据安全管理是在数据安全标准与策略的指导下，
通过对数据访问的授权、分类分级的控制、监控数据的访问等进行数据安全的管理工作，
满足数据安全的业务需要和监管需求，实现组织内部对数据生存周期的数据安全管理。

(3)数据安全审计

数据安全审计是一项控制活动，负责定期分析、验证、讨论、改进数据安全管理相关的策略、标准和活动。
审计工作可由组织内部或外部审计人员执行，审计人员应独立于审计所涉及的数据和流程。
数据安全审计的目标是为组织以及外部监管机构提供评估和建议。

6.数据质量

(1) 数据质量需求

数据质量需求是明确数据质量目标，并根据业务需求及数据要求制定用来衡量数据质量的规则，
包括衡量数据质量的技术指标、业务指标以及相应的校验规则与方法。

(2) 数据质量检查

数据质量检查是根据数据质量规则中的有关技术指标和业务指标、校验规则与方法对组织的数据质量情况进行实时监控，
从而发现数据质量问题，并向数据管理人员进行反馈

(3) 数据质量分析

是对数据质量检查过程中发现的数据质量问题及相关信息进行分析，找出影响数据质量的原因，
并定义数据质量问题的优先级，作为数据质量提升的参考依据。

(4) 数据质量提升

数据质量提升是对数据质量分析的结果，制定、实施数据质量改进方案，包括错误数据更正、业务流程优化、应用系统问题修复等，
并制定数据质量问题预防方案，确保数据质量改进的成果得到有效保持。

7.数据标准

(1)业务术语

业务术语是组织中业务概念的描述，包括中文名称、英文名称、术语定义等内容。
业务术语数据管理就是制定统一的管理制度和流程，并对业务术语的创建、维护和发布进行统一的管理，
进而推动业务术语的共享和组织内部的应用。

(2)参考数据和主数据

参考数据和主数据是用于将其他数据进行分类的数据。

(3) 数据元

通过对组织中核心数据元的标准化，可以使数据的拥有者和使用者对数据有一致的理解

(4) 指标数据

指标数据是组织在经营分析过程中衡量某一个目标或事物的数据，
一般由指标名称、时间和数值等组成，
指标数据管理指组织对内部经营分析所需要的指标数据进行统一规范化定义、采集和应用，用于提升统计分析的数据质量

流程

组织

制度

技术

9.理论框架与成熟度

国内外常用的数据管理模型包括

数据管理能力成熟度模型(DCMM)

数据治理框架(Data Governance Institute, DGI)

数据管理能力评价模型 (Data Management capability Assessment Model, DCAM)

数据管理模型(DAMA 定义的模型)

DCMM将组织的数据管理成熟度划分为5个等级
初始——被动
受管理——资产、初步
稳健——重要资产、标准、规范
量化——分析、监控
优化——最佳实践

初始级

数据需求的管理主要是在项目级体现，没有统一的管理流程，主要是被动式管理。

受管理级

组织意识到数据是资产，根据管理策略的要求制定了管理流程，指定了相关人员进行初步管理

稳健级

数据已被当做实现组织绩效目标的重要资产，在组织层面制定了系列的标准化管理流程，促进数据管理的规范化。

量化管理级

数据被认为是获取竞争优势的重要资源，数据管理的效率能量化分析和监控。

优化级

数据被认为是组织生存和发展的基础，相关管理流程能实时优化，能在行业内进行最佳实践分享

运维管理

能力模型

治理要求

是为实现运行维护服务绩效、风险控制和服务合规性的组织目标，提出的关于最高管理层领导作用及承诺的能力体系建设要求。

指导MCS

运行维护服务能力体系(MCS)

是组织依据运行维护服务方针和目标，策划并制定运行维护服务能力方案，
确保组织交付的运行维护服务内容符合相关规定，并满足质量要求，
对运行维护服务交付过程、结果以及运行维护服务能力体系进行监督、测量、分析和评审，以实现运行维护服务能力的持续提升。

人员、过程、资源、技术

赋能价值实现

价值实现

是组织结合业务对信息系统的网络化、数字化和智能化要求，识别内部和外部用户对服务的需求或期望，定义多样化的服务场景，并通过服务能力、要素、活动的组合完成服务的提供，直接或间接地为服务需求方和利益相关者实现服务价值。

对MCS有能力要求

能力建设

四要素和指标

人员

在任何组织当中，人力资源都是组织的核心竞争力之一。
因此绝大部分组织对人员相关的建设和管理都非常重视，无论是人员的容量、技能、工作绩效等方方面面，都是组织关注的重点。
组织人员能力建设聚焦在从知识、技能和经验维度选择合适的人，从人员管理和岗位职责维度明确做适合的事，
目的是指导IT 运维团队根据岗位职责和管理要求“选人做事”。
结合IT 运维工作的特点，运维人员一般分为管理类、技术类和操作类三种人员岗位

过程

组织通过过程的制定，把人员、技术和资源要素以过程为主线串接在一起，用于指导 IT运维人员按约定的方式和方法，
确保IT 运维能“正确做事”。

技术

组织需要通过自有核心技术的研发和非自有核心技术的学习，持续提升IT 运维过程中发现问题和解决问题的能力，在提升 IT 运维效率方面是重点考虑的要素，技术要素确保IT 运维能“高效做事”。

资源

资源能力确保IT 运维能“保障做事”

四个阶段

策划

实施

检查

持续改进

实现价值

● 需方提供服务需求：识别服务需求并遵循能力管理的要求对服务场景进行完整的策划。
● 供方服务提供：配置符合能力要素要求且和服务场景相适宜的人员、过程、技术和资源，并遵循能力管理的要求实施服务提供。
● 实现服务价值：将运行维护服务能力体系输出的服务能力应用到服务场景中，通过服务成果、成本控制、风险控制实现服务价值。

智能运维

中国电子工业标准化技术协会发布的团体标准T/CESA 1172

智能运维能力框架，包括

智能特征

组织治理

智能运维场景实现

分析

构建

交付

效果评估

能力域

能力要素

基础

要素

人员

技术

过程

资源

数据

算法

知识

智能运维能力平台

数据管理

分析决策

自动控制

能力应用

以运维场景为中心，通过场景分析、能力构建、服务交付、迭代调优四个关键环节，可以使运维场景具备智能特征。
根据复杂程度，运维场景分为单一场景、复合场景和全局场景

智能运维特点

能感知

会描述

自学习

会诊断

可决策

自执行

自适应

信息安全管理

CIA 三要素
信息安全最为关注的三个属性，信息安全三元组

保密性(Confidentiality)

可用性(Availability)

完整性(Integrity)

CIA有其局限性。CIA关注的重心在信息
信息安全的复杂性决定了还存在其他的重要因素。

信息安全管理体系步骤

①配备安全管理人员。

专职或兼职

②建立安全职能部门。

③成立安全领导小组。

④主要负责人出任领导。

⑤建立信息安全保密管理部门。

网络安全等级保护

“等保1.0”体系以信息系统为对象，确立了五级安全保护等级
等保2.0于2019年12月1日开始实施
等保2.0将“信息系统安全”的概念扩展到了“网络安全”

安全保护等级划分
社会从二级开始损害、国家从三级开始损害
损害-严重-特别严重

第一级，会对相关公民、法人和其他组织的合法权益造成损害，但不危害国家安全、社会秩序和公共利益；

第二级，会对相关公民、法人和其他组织的合法权益产生严重损害或特别严重损害，或者对社会秩序和公共利益造成危害，但不危害国家安全；

第三级，会对社会秩序和公共利益造成严重危害，或者对国家安全造成危害；

第四级，会对社会秩序和公共利益造成特别严重危害，或者对国家安全造成严重危害；

第五级，会对国家安全造成特别严重危害。

保护能力等级划分

第一级安全保护能力

应能够防护免受来自个人的、拥有很少资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的关键资源损害，在自身遭到损害后，能够恢复部分功能。

第二级安全保护能力

应能够防护免受来自外部小型组织的、拥有少量资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的重要资源损害，能够发现重要的安全漏洞和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够在一段时间内恢复部分功能。

第三级安全保护能力

应能够在统一安全策略下防护免受来自外部有组织的团体、拥有较为丰富资源的威胁源发起的恶意攻击、较为严重的自然灾难，以及其他相当程度的威胁所造成的主要资源损害，能够及时发现、监测攻击行为和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够较快恢复绝大部分功能。

第四级安全保护能力

应能够在统一安全策略下防护免受来自国家级别的、敌对组织的、拥有丰富资源的威胁源发起的恶意攻击、严重的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的资源损害，能够及时发现、监测发现攻击行为和安全事件，在自身遭到损害后，能够迅速恢复所有功能。

第五级安全保护能力：略。

5. 信息系统工程
综合4分

软件工程

概述

定义

软件工程是指应用计算机科学、数学及管理科学等原理，以工程化的原则和方法来解决软件问题的工程

目的

是提高软件生产率、提高软件质量、降低软件成本

软件工程由方法、工具和过程三个部分组成

①软件工程方法是完成软件工程项目的技术手段，它支持整个软件生命周期；

②软件工程使用的工具是人们在开发软件的活动中智力和体力的扩展与延伸，它自动或半自动地支持软件的开发和管理，支持各种软件文档的生成；

③软件工程中的过程贯穿于软件开发的各个环节，管理人员在软件工程过程中，要对软件开发的质量、进度和成本进行评估、管理和控制，包括人员组织、计划跟踪与控制、成本估算、质量保证和配置管理等。

软件架构

研究的主要内容

涉及软件架构描述、软件架构风格、软件架构评估和软件架构的形式化方法等。

尽可能被复用

根本目的

解决好软件的复用、质量和维护问题

软件架构风格

①数据流风格。

数据流风格包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。

②调用/返回风格。

调用/返回风格包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构。

③独立构件风格。

独立构件风格包括进程通信和事件驱动的系统。

④虚拟机风格。

虚拟机风格包括解释器和基于规则的系统。

⑤仓库风格。

仓库风格包括数据库系统、黑板系统和超文本系统。

架构评估

在架构评估过程中，评估人员所关注的是系统的质量属性。

评估技术：基于调查问卷、度量、场景

需求分析

层次

业务需求、用户需求和系统需求

QFD

质量功能部署(Quality Function Deployment，QFD)
是一种将用户要求转化成软件需求的技术，其目的是最大限度地提升软件工程过程中用户的满意度。

QFD将软件需求分为三类，分别是常规需求、期望需求和意外需求。

需求分析过程

1）需求获取

需求获取是一个确定和理解不同的项目干系人的需求和约束的过程。需求获取是一件看上去很简单，做起来却很难的事情。需求获取是否科学、准备充分，对获取出来的结果影响很大这是因为大部分用户无法完整地描述需求，而且也不可能看到系统的全貌。因此，需求获取只有与用户的有效合作才能成功。常见的需求获取方法包括用户访谈、问卷调查、采样、情节串联板、联合需求计划等

需求获取方法

包括用户访谈、问卷调查、采样、情节串联板、联合需求计划等

2）需求分析

结构化分析(Structured Analysis, SA) 方法

核心

数据字典

需求分析-结构化分析
三个层次的模型

数据模型

实体关系图(ER图)

E-R 图主要描述实体、属性，以及实体之间的关系

功能模型

数据流图(Data Flow Diagram, DFD)

DFD从数据传递和加工的角度，利用图形符号通过逐层细分描述系统内各个部件的功能和数据在它们之间传递的情况，来说明系统所完成的功能

一般包括系统的输入输出和处理过程

行为模型(也称为状态模型)

状态转换图(State Transform Diagram, STD)

STD通过描述系统的状态和引起系统状态转换的事件，来表示系统的行为，指出作为特定事件的结果将执行哪些动作(例如，处理数据等)

面向对象的分析(Object-Oriented Analysis, OOA)

用例模型

分析模型

3）需求规格说明书编制SRS

软件需求规格说明书(Software Requirement Specification, SRS)

SRS应该包括范围、引用文件、需求、合格性规定、需求可追踪性、尚未解决的问题、注解和附录

需求开发活动的产物，编制该文档的目的是使项目干系人与开发团队对系统的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。
SRS是软件开发过程中最重要的文档之一，对于任何规模和性质的软件项目都不应该缺少。

4）需求验证与确认

在实际工作中，一般通过需求评审和需求测试工作来对需求进行验证。

需求评审就是对SRS进行技术评审，SRS的评审是一项精益求精的技术，它可以发现那些二义性的或不确定性的需求，为项目干系人提供在需求问题上达成共识的方法。

需求的遗漏和错误具有很强的隐蔽性，仅仅通过阅读SRS，通常很难想象在特定环境下系统的行为。

只有在业务需求基本明确，用户需求部分确定时，同步进行需求测试，才可能及早发现问题，从而在需求开发阶段以较低的代价解决这些问题。

UML

UML定义

统一建模语言(Unified Modeling Language, UML) 是一种定义良好、易于表达、功能强大且普遍适用的建模语言

从需求分析开始的支持软件开发全过程

作用域

OOA

OOD

UML结构

构造块

UML有三种基本的构造块,分别是

事物(Thing)

事物是 UML的重要组成部分

关系(Relationship)

关系把事物紧密联系在一起

图(Diagram)

图是多个相互关联的事物的集合

规则

规则是构造块如何放在一起的规定，包括为构造块命名；给一个名字以特定含义的语境，即
范围；怎样使用或看见名字，即可见性；事物如何正确、一致地相互联系，即完整性；运行或模拟动态模型的含义是什么，即执行

公共机制

公共机制是指达到特定目标的公共UML方法，主要包括规格说明(详细说明)、修饰、公共
分类(通用划分) 和扩展机制四种

UML中的事物

结构

行为

分组

注释

UML 中的关系

依赖(Dependency)

依赖是两个事物之间的语义关系，其中一个事物发生变化会影响另一个事物的语义

关联(Association)

关联描述一组对象之间连接的结构关系。

泛化(Generalization)

泛化是一般化和特殊化的关系，描述特殊元素的对象可替换一般元素的对象。

实现(Realization)

实现是类之间的语义关系，其中的一个类指定了由另一个类保证执行的契约。

UML2.0中的图

类图(Class Diagram)

类图描述一组类、接口、协作和它们之间的关系。在O0系统的建模中，最常见的图就是类图。类图给出了系统的静态设计视图，活动类的类图给出了系统的静态进程视图

对象图(Object Diagram)

对象图描述一组对象及它们之间的关系。对象图描述了在类图中所建立的事物实例的静态快照。和类图一样，这些图给出系统的静态设计视图或静态进程视图，但它们是从真实案例或原型案例的角度建立的

构件图(Component Diagram)

构件图描述一个封装的类和它的接口、端口，以及由内嵌的构件和连接件构成的内部结构。构件图用于表示系统的静态设计实现视图。对于由小的部件构建大的系统来说，构件图是很重要的。构件图是类图的变体

组合结构图(Composite Structure Diagram )

组合结构图描述结构化类(例如，构件或类)的内部结构，包括结构化类与系统其余部分的交互点。组合结构图用于画出结构化类的内部内容

用例图(Use Case Diagram)

用例图描述一组用例、参与者及它们之间的关系。用例图给出系统的静态用例视图。这些图在对系统的行为进行组织和建模时是非常重要的

交互览图(Interaction Overview Diagram )

交互概览图是活动图和顺序图的混合物

活动图(Activity Diagram)

活动图将进程或其他计算结构展示为计算内部一步步的控制流和数据流。活动图专注于系统的动态视图。它对系统的功能建模和业务流程建模特别重要，并强调对象间的控制流程

定时图(Timing Diagram，也称计时图)

定时图也是一种交互图，它强调消息跨越不同对象或参与者的实际时间，而不仅仅只是关心消息的相对顺序

通信图(Communication Diagram)

通信图也是一种交互图，它强调收发消息的对象或参与者的结构组织。
顺序图和通信图表达了类似的基本概念，但它们所强调的概念不同，顺序图强调的是时序，通信图强调的是对象之间的组织结构(关系)。
在UML1.X版本中，通信图称为协作图(Collaboration Diagram)

顺序图(Sequence Diagram，也称序列图)

顺序图是一种交互图(Interaction Diagram)，交互图展现了种交互，它由一组对象或参与者以及它们之间可能发送的消息构成。
交互图专注于系统的动态视图。顺序图是强调消息的时间次序的交互图

状态图(State Diagram)

状态图描述一个状态机，它由状态、转移、事件和活动组成。状态图给出了对象的动态视图。它对于接口、类或协作的行为建模尤为重要，而且它强调事件导致的对象行为，这非常有助于对反应式系统建模

部署图(Deployment Diagram)

部署图描述对运行时的处理节点及在其中生存的构件的配置。部署图给出了架构的静态部署视图，通常一个节点包含一个或多个部署图

制品图(Artifact Diagram)

制品图描述计算机中一个系统的物理结构。制品包括文件、数据库和类似的物理比特集合。制品图通常与部署图一起使用。制品也给出了它们实现的类和构件

包图(Package Diagram)

包图描述由模型本身分解而成的组织单元，以及它们之间的依赖关系

UML2.0交互图
定通顺

UML 视图

UML对系统架构的定义是系统的组织结构，包括系统分解的组成部分，以及它们的关联性、交互机制和指导原则等提供系统设计的信息，包括5个系统视图:

逻辑视图

逻辑视图也称为设计视图

它表示了设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，
即类、子系统、包和用例实现的子集。

进程视图

进程视图是可执行线程和进程作为活动类的建模，它是逻辑视图的一次执行实例，描述了并发与同步结构。

实现视图:实现视图对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模

部署视图:部署视图把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射和分布结构。

用例视图

用例视图是最基本的需求分析模型。

面向对象分析

面向对象分析阶段的核心工作是建立系统的用例模型与分析模型。

用例模型

在OOA 方法中，构建用例模型一般需要经历四个阶段，分别是识别参与者、合并需求获得用例、细化用例描述和调整用例模型，其中前三个阶段是必须的

分析模型

类之间的关系

关联

依赖

泛化

实现

共享聚集

组合聚集

面向过程方法(事件驱动)

面向对象方法(行为驱动或者领域驱动)

面向构件方法(模型驱动)

面向服务方法(业务驱动)

软件设计

结构化设计(Structured Design, SD)

SD是一种面向数据流的方法, 它以SRS 和SA阶段所产生的DFD和数据字典等文档为基础，是一个自顶向下、逐步求精和模块化的过程。

在SD中，需要遵循一个基本的原则

高内聚

一个好的内聚模块应当恰好做目标单一的一件事情

低耦合

模块之间联系比较弱

面向对象设计(OOD)

概述

是 OOA方法的延续

其基本思想包括

抽象

封装

可扩展性

可扩展性主要通过继承

和多态来实现。

相同引用类型的变量调用同一个方法所呈现出的多种不同行为特性

类和对象的设计

在OOD中，数据结构和在数据结构上定义的操作算法封装在一个对象之中。

由于现实世界中的事物都可以抽象出对象的集合，所以OOD方法是一种更接近现实世界、更自然的软件设计方法。

常用的OOD原则包括

●单职原则

设计功能单一的类。本原则与结构化方法的高内聚原则是一致的。

● 开闭原则

对扩展开放，对修改封闭。

● 李氏替换原则

子类可以替换父类。

● 依赖倒置原则

要依赖于抽象，而不是具体实现；要针对接口编程，不要针对实现编程。

● 接口隔离原则

使用多个专门的接口比使用单一的总接口要好。

● 组合重用原则：要尽量使用组合，而不是继承关系达到重用目的。

● 迪米特原则(最少知识法则)：一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解。本原则与结构化方法的低耦合原则是一致的。

设计模式

处理范围不同

类模式

处理类和子类之间的关系，这些关系通过继承建立，在编译时刻就被确定下来，属于静态关系

对象模式

处理对象之间的关系，这些关系在运行时刻变化，更具动态性

设计模式按目的和用途不同分类

创建型(Creational)模式

①创建型模式主要用于创建对象，
包括工厂方法模式、抽象工厂模式、原型模式、单例模式和建造者模式等

结构型(Structural)模式

②结构型模式主要用于处理类或对象的组合，
包括适配器模式、桥接模式、组合模式、装饰模式、外观模式、享元模式和代理模式等;

行为型(Behavioral)模式

③行为型模式主要用于描述类或对象的交互以及职责的分配，
包括职责链模式、命令模式、解释器模式、迭代器模式、中介者模式、备忘录模式观察者模式、状态模式、策略模式、模板方法模式、访问者模式等。

软件实现

软件配置管理活动包括

软件配置管理计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件发布管理与交付等活动

软件编码

编码就是把软件设计的结果翻译成计算机可以“理解和识别”的形式——用某种程序设计语言书写的程序

程序设计风格·

源程序文档化

数据说明

语句结构

输入输出方法

软件测试方法

①静态测试

静态测试是指被测试程序不在机器上运行，而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测。

对文档的静态测试

主要以检查单的形式进行

对代码的静态测试

桌前检查(Desk Checking)

代码走查

代码审查

②动态测试

动态测试是指在计算机上实际运行程序进行软件测试，一般采用白盒测试和黑盒测试方法。

白盒测试

也称为

结构测试

主要用于

软件单元测试

主要思想

将程序看作是一个透明的白盒，测试人员完全清楚程序的结构和处理算法，按照程序内部逻辑结构设计测试用例，检测程序中的主要执行通路是否都能按预定要求正确工作。

白盒测试方法

控制流测试

数据流测试

程序变异测试

另外，使用静态测试的方法也可以实现白盒测试。

例如，使用人工检查代码的方法来检查代码的逻辑问题，也属于白盒测试的范畴。
白盒测试方法中，最常用的技术是逻辑覆盖，即使用测试数据运行被测程序，考查对程序逻辑的覆盖程度。主要的覆盖标准有语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、条件/判定覆盖、条件组合覆盖、修正的条件/判定覆盖和路径覆盖等。

黑盒测试

黑盒测试将程序看作是一个不透明的黑盒，完全不考虑(或不了解) 程序的内部结构和处理算法，而只检查程序功能是否能按照SRS 的要求正常使用，程序是否能适当地接收输入数据并产生正确的输出信息，程序运行过程中能否保持外部信息(例如，文件和数据库等) 的完整性等。

也称为

功能测试

主要用于

集成测试、确认测试和系统测试

确认测试主要用于验证软件的功能、性能和其他特性是否与用户需求一致。

系统测试的对象是完整的、集成的计算机系统，系统测试的目的是在真实系统工作环境下，
验证完整的软件配置项能否和系统正确连接，并满足系统/子系统设计文档和软件开发合同规定的要求。

回归测试的目的是测试软件变更之后，变更部分的正确性和对变更需求的符合性，以及软件原有的、正确的功能、性能和其他规定的要求的不损害性。

验收测试是指针对SRS,在交付前以用户为主进行的测试。

黑盒测试根据SRS所规定的功能来设计测试用例

黑盒测试方法

等价类划分

边界值分析

刚刚小于或大于、刚刚等于

判定表

因果图

状态图

随机测试

猜错法

正交试验法

部署交付

软件部署与交付

软件生命周期重要环节，软件开发的后期活动，即通过配置、安装和激活等活动来保障软件制品的后续运行。

持续交付

是一系列开发实践方法，用来确保让代码能够快速、安全地部署到生产环境中。持续交付是一个完全自动化的过程

持续部署

容器技术目前是部署中最流行的技术

docker

常用的持续部署方案有Kubernetes+Docker和 Matrix 系统两种

部署层次

首先要明确部署的目的并不是部署一个可工作的软件，而是部署一套可正常运行的环境。

镜像部署包括三个环节：Build—Ship—Run

Build

跟传统的编译类似，将软件编译形成RPM包或者Jar包；

Ship

则是将所需的第三方依赖和第三方插件安装到环境中；

Run

就是在不同的地方启动整套环境。

两大部署方式

蓝绿部署

蓝绿部署是指在部署的时候准备新旧两个部署版本，通过域名解析切换的方式将用户使用环境切换到新版本中，
当出现问题的时候，可以快速地将用户环境切回旧版本，并对新版本进行修复和调整。

金丝雀部署

金丝雀部署是指当有新版本发布的时候，先让少量用户使用新版本，并且观察新版本是否存在问题。
如果出现问题，就及时处理并重新发布；如果一切正常，就稳步地将新版本适配给所有的用户。

灰度

部署与交付的新趋势

工作职责和人员分工的转变

大数据和云计算基础设施的普及进一步给部署带来新的飞跃

研发运维的融合

过程管理

CSMM 定义的软件过程能力成熟度模型旨在通过提升组织的软件开发能力帮助顾客提升软件的业务价值。
该模型借鉴吸收了软件工程、项目管理、产品管理、组织治理、质量管理、卓越绩效管理、精益软件开发等领域的优秀实践，
为组织提供改进和评估软件过程能力的一个成熟度模型

CSMM国内，CMMI国际

CSMM模型由4个能力域、20个能力子域、161个能力要求组成

过程管理CSMM能力域
治理、管理、开发交付、组织

● 治理

用于确定组织的战略、产品的方向、组织的业务目标，并确保目标的实现。

战略与治理

目标管理能力

● 开发与交付

这些能力子域确保通过软件工程过程交付满足需求的软件，为顾客与利益干系人增加价值。

需求、设计、开发、测试、部署、服务、开源应用能力

● 管理与支持

这些能力子域覆盖了软件开发项目的全过程，以确保软件项目能够按照既定的成本、进度和质量交付，能够满足顾客与利益干系人的要求。

项目策划、项目监控、项目结项、质量保证、风险管理、配置管理、供应商管理

● 组织管理

对软件组织能力进行综合管理

过程管理、人员能力管理、组织资源管理、过程能力管理能力

过程管理CSMM定义了5个等级
初始-结果不确定、无完整、个人
项目规范-按计划实现、有一定规范
组织改进-组织范围稳定实现、自身特征持续改进
量化提升-量化实现、量化质量过程绩效、预测
创新引领-持续提升引领发展、最佳案例

数据工程

数据工程主要研究内容

信息系统的基础工程

数据建模、数据标准化、数据运维、数据开发和利用、数据安全

数据模型

数据模型分类
“该落伍”

1) 概念模型

概念模型也称信息模型，它是按用户的观点来对数据和信息建模

也就是说，把现实世界中的客观对象抽象为某一种信息结构，
这种信息结构不依赖于具体的计算机系统，
也不对应某个具体的 DBMS，它是概念级别的模型

基本元素包括：实体、属性、域、键、关联

2) 逻辑模型

逻辑模型是在概念模型的基础上确定模型的数据结构
目前主要的数据结构有层次模型、网状模型、关系模型、面向对象模型和对象关系模型。
其中，关系模型成为目前最重要的一种逻辑数据模型。
元素包括：关系、属性、外键、视图（关系的完整性约束包括三大类型：实体完整性、参照完整性和用户定义的完整性）

3) 物理模型

物理数据模型是在逻辑数据模型的基础上，考虑各种具体的技术实现因素，
进行数据库体系结构设计，真正实现数据在数据库中的存放。

基本元素包括表、字段、视图、索引、存储过程、触发器等，

数据建模过程

(1) 数据需求分析

简单地说，数据需求分析就是分析用户对数据的需要和要求。数据需求分析是数据建模的起点

(2) 概念模型设计

将需求分析得到结果抽象为概念模型的过程就是概念模型设计，其任务是确定实体和数据及其关联

(3) 逻辑模型设计

逻辑模型设计的任务就是将概念模型中实体、属性和关联转换为关系模型结构中的关系模式

(4) 物理模型设计

将数据模型转换为真正的数据库结构

物理模型考虑的主要问题包括命名、确定字段类型和编写必要的存储过程与触发器等

数据标准化

数据标准化是实现数据共享的基础。
数据标准化主要为复杂的信息表达、分类和定位建立相应的原则和规范，使其简单化、结构化和标准化，
从而实现信息的可理解、可比较和可共享，为信息在异构系统之间实现语义互操作提供基础支撑

数据标准化主要内容

1.元数据标准化
列属性

元数据定义

元数据是关于数据的数据(Data About Data)。
在信息界，元数据被定义为提供关于信息资源或数据的一种结构化数据，
是对信息资源的结构化描述。

实质

用于描述信息资源或数据的内容、覆盖范围、质量、管理方式、数据的所有者、数据的提供方式等有关的信息

分类

2.数据元标准化
数据行

数据元

是数据库、文件和数据交换的基本数据单元。
数据库或文件由记录或元组等组成，而记录或元组则由数据元组成。
数据元是在数据库或文件之间进行数据交换时的基本组成。数据元通过一组属性描述其定义、标识、表示和允许值的数据单元。
在特定的语义环境中被认为是不可再分的最小数据单元

三部分组成

①对象

②特性

③表示

数据元提取

数据元提取是数据元标准化的一项重要内容

目前常用的数据元提取方法有两种

自上而下(Top-Down)提取法

对于新建系统的数据元提取，一般适用“自上而下”的提取法。

自下而上(Down-Top) 提取法

已经建成的

数据元制定过程顺序

5.数据标准化管理

四个阶段

(1) 确定数据需求

本阶段将产生数据需求及相关的元数据、域值等文件

(2) 制定数据标准

本阶段要处理“确定数据需求”阶段提出的数据需求。
如果现有的数据标准不能满足该数据需求，可以建议制定新的数据标准，也可建议修改或者封存已有数据标准。

(3) 批准数据标准

本阶段的数据管理机构对提交的数据标准建议、现行数据标准的修改或封存建议进行审查。
一经批准，该数据标准将扩充或修改数据模型。

(4)实施数据标准

本阶段涉及在各信息系统中实施和改进已批准的数据标准。

3.数据模式标准化

数据模式是数据的概念、组成、结构和相互关系的总称。
本质上，数据模式反映的是人类对客观世界的主观认知，而不同的人群对相同的客观世界的主观认知会有所不同，这就造成了在相同领域有不同的数据模式存在。
在数据共享过程中，这种差异对人们进行信息的共享与交换形成了障碍。
为了保证能够顺畅进行信息的共享，对特定领域而言，需要一个统一的数据模式作为数据共享与交换的基础。
同时也保证该领域的相关人员对统一的数据模型有准确的、无歧义的理解。

数据模式的描述方式

图描述方法

图描述方法常用的有IDEFIX方法和UML 图，主要用来描述数据集中的实体和实体之间的相互关系；

数据字典方法

数据字典形式用来描述模型中的数据集、单个实体、属性的摘要信息

4.数据分类与编码标准化

数据分类是根据内容的属性或特征，将数据按一定的原则和方法进行区分和归类

数据分类两个要素

分类对象

分类依据

数据编码

是将事物或概念(编码对象) 赋予具有一定规律和易于计算机、人识别处理的符号，形成代码元素集合

数据分类与编码标准化是简化信息交换、实现信息处理和信息资源共享的重要前提，
是建立各种信息管理系统的重要技术基础和信息保障依据。通过分类与编码标准化，
可以最大限度地消除对信息命名、描述、分类和编码的不一致造成的混乱、误解等现象，
可以减少信息的重复采集、加工、存储等操作，使事物的名称和代码的含义统一化、规范化，
确立代码与事物或概念之间的一一对应关系，
以保证数据的准确性和相容性，为信息集成与资源共享提供良好的基础。
数据分类与编码的作用主要包括用于信息系统的共享和互操作，统一数据的表示法和提高信息处理效率。

数据运维

1.数据存储

所谓数据存储就是根据不同的应用环境，通过采取合理、安全、有效的方式将数据保存到物理介质上，并能保证对数据实施有效的访问

存储介质的类型

主要有磁带、光盘和磁盘三种

存储管理主要内容

资源调度管理

主要是添加或删除存储节点，编辑存储节点的信息，设定某类型存储资源属于某个节点，或者设定这些资源比较均衡地存储到节点上。
它包含存储控制、拓扑配置以及各种网络设备如集线器、交换机、路由器和网桥等的故障隔离

存储资源管理

存储资源管理是一类应用程序，它们管理和监控物理和逻辑层次上的存储资源，从而简化资
源管理，提高数据的可用性。被管理的资源包括存储硬件如RAID、磁带以及光盘库。

存储资源管理不仅包括监控存储系统的状况、可用性、性能以及配置情况，还包括容量和配置管
理以及事件报警等，从而提供优化策略

负载均衡管理

负载均衡是为了避免存储资源由于资源类型、服务器访问频率和时间不均衡造成浪费或形成
系统瓶颈而平衡负载的技术

安全管理

系统攻击大致分为两类

一类以扰乱服务器正常工作为目的，如拒绝服务攻击 DoS等；
另一类以入侵或破坏服务器为目的，如窃取数据、修改网页等

存储系统的安全主要是防止恶意用户攻击系统或窃取数据。

2.数据备份

数据备份是为了防止由于用户操作失误、系统故障等意外原因导致的数据丢失，
而将整个应用系统的数据或一部分关键数据复制到其他存储介质上的过程。

数据备份结构可以分为四种

DAS备份结构

基于LAN的备份结构

LAN-FREE 备份结构

SERVER-FREE备份结构

备份策略主要有三种
“玩风筝”

完全备份

全备份

差分备份

针对上一次完全备份后发生的所有变化

恢复只需要两个备份、时间短

最后一次完全备份

以后一次差异备份

增量备份

针对上一次备份（不分完全还是差分）后发生的改变

恢复麻烦、风险大

数据备份是数据容灾的基础。

3.数据容灾

根据容灾系统保护对象的不同，容灾系统分为应用容灾和数据容灾两类

数据容灾是应用容灾的一个子集，也是应用容灾最根本的基础

容灾不是简单备份

衡量容灾系统有两个主要指标

RPO (Recovery Point Object)

RPO代表了当灾难发生时允许丢失的数据量；

RTO(Recovery Time Object)

而 RTO 则代表了系统恢复的时间

4.数据质量评价与控制

数据质量是一个广义的概念，是数据产品满足指标、状态和要求能力的特征总和

数据质量描述

数据质量可以通过数据质量元素来描述，数据质量元素分为数据质量定量元素和数据质量非定量元素。

数据质量评价过程

是产生和报告数据质量结果的一系列步骤

数据质量评价方法

直接评价法

通过将数据与内部或外部的参照信息，如理论值等进行对比。确定数据质量

间接评价法

利用数据相关信息，如数据只对数据源、采集方法等的描述推断或评估数据质量

数据质量控制

● 前期控制

是在提交成果(即数据入库) 之前对所获得的原始数据与完成的工作进行检查，进一步发现和改正错误。

● 过程控制

实施减少和消除误差和错误的实用技术和步骤，主要应用在建库过程中，用来对获得的数据在录入过程中进行属性的数据质量控制。

● 系统检测

在数据入库后进行系统检测，设计检测模板，利用检测程序进行系统自检。

● 精度评价

对入库属性数据用各种精度评价方法进行精度分析，为用户提供可靠的属性数据。

数据清理三个步骤

● 数据分析

是指从数据中发现控制数据的一般规则，比如字段域、业务规则等，通过对数据的分析，定义出数据清理的规则，并选择合适的清理算法

● 数据检测

是指根据预定义的清理规则及相关数据清理算法，检测数据是否正确，比如是否满足字段域、业务规则等，或检测记录是否重复。

● 数据修正

是指手工或自动地修正检测到的错误数据或重复的记录。

选择网络服务器时要考虑以下因素
没有安全

① CPU的速度和数量;

②内存容量和性能;

③总线结构和类型;

④磁盘容量和性能;

⑤容错性能;

⑥网络接口性能;

⑦服务器软件等。

数据开发利用
集成、挖掘、服务、可视化、检索

数据集成

定义

就是将驻留在不同数据源中的数据进行整合，向用户提供统一的数据视图(一般称为全局模式)，使得用户能以透明的方式访问数据。

目标

充分利用已有数据，在尽量保持其自治性的前提下，维护数据源整体上的一致性，提高数据共享利用效率。
实现数据集成的系统称为数据集成系统，它为用户提供了统一的数据源访问接口，用于执行用户对数据源的访问请求

数据挖掘

是指从大量数据中提取或“挖掘”知识

从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际数据中，提取隐含在其中的、人们不知道的、却是潜在有用的知识

数据挖掘与传统数据分析不同

①两者分析对象的数据量有差异

数据挖掘所需的数据量比传统数据分析所需的数据量大，数据量越大，数据挖掘的效果越好；

②两者运用的分析方法有差异

传统数据分析主要运用统计学的方法、手段对数据进行分析，而数据挖掘综合运用数据统计、人工智能、可视化等技术对数据进行分析；

③两者分析侧重有差异

传统数据分析通常是回顾型和验证型的，通常分析已经发生了什么，而数据挖掘通常是预测型和发现型的，预测未来的情况，解释发生的原因；

④两者成熟度不同

传统数据分析由于研究较早，其分析方法相当成熟，而数据挖掘除基于统计学等方法外，部分方法仍处于发展阶段。

数据挖掘主要任务
总结、分析、分类预测
聚类、孤立

数据总结

关联分析

分类和预测

聚类分析

孤立点分析

数据挖掘流程包括五个阶段
对象准备挖掘评估应用

确定分析对象

数据准备

数据挖掘

结果评估

结果应用

数据服务

主要包括数据目录服务、数据查询与浏览及下载服务、数据分发服务

(1) 数据目录服务

是用来快捷地发现和定位所需数据资源的一种检索服务

(2) 数据查询与浏览及下载服务

数据查询、浏览和下载是网上数据共享服务的重要方式，用户使用数据的方式有查询数据和下载数据两种。

(3)数据分发服务

数据分发是指数据的生产者通过各种方式将数据传送到用户的过程。

分发服务的核心内容包括

数据发布

数据发现

数据评价

数据获取

数据可视化
一二三多时态层次网络

主要运用计算机图形学和图像处理技术，将数据转换成为图形或图像在屏幕上显示出来，并能进行交互处理

一维数据

可视化一维数据就是简单的线性数据，如文本或数字表格、程序源代码都基于一维数据。一维数据
可视化取决于数据大小和用户想用数据来处理什么任务

二维数据

二维数据是指由两种主要描述属性构成的数据，如一个物体的宽度和高度、一个城市的平面地图、建筑物的楼层平面图等都是二维数据可视化的实例。
最常见的二维数据可视化就是地理信息系统(Geographic Information System, GIS)

三维数据

可视化三维数据比二维数据更进了一层，它可以描述立体信息。
三维数据可以表示实际的三维物体，因此可视化的许多应用是三维可视化。
物体通过三维可视化构成计算机模型，供操作及试验，以此预测真实物体的实际行为

多维数据

多维数据所描述事物的属性超过三维，为了实现可视化，往往需要降维

时态数据

可视化时态数据实际上是二维数据的一种特例，即二维中有一维是时间轴。它以图形方式显示随着
时间变化的数据，是可视化信息最常见、最有用的方式之一

层次数据

即树形数据，其数据内在结构特征为：每个节点都有一个父节点(根节点除外)。
节点分兄弟节点(拥有同一个父节点的节点) 和子节点(从属该节点的节点)。
拥有这种结构的数据很常见，如商业组织、计算机文件系统和家谱图都是按树形结构排列
的层次数据

网络数据

可视化网络数据指与任意数量的其他节点有关系的节点的数据。
网络数据中的节点不受与它有关系的其他节点数量的约束(不同于层次节点有且只有一个父节点)，网络数据没有固
有的层次结构，两个节点之间可以有多条连接路径，也就是说节点间关系的属性和数量是可变的

信息检索(Information Retrieval)有广义和狭义之分
主要方法和常用技术

定义

广义的信息检索是指将信息按一定的方式组织和存储起来，然后根据用户需求查找出特定信息的技术，所以全称是信息存储与检索(Information Storage and Retrieval)。

狭义的信息检索仅指用户查找特定信息这部分, 即按照用户的检索需求，利用已有的检索工具或数据库，从中找出特定信息的过程

主要方法

(1) 全文检索。

以文本数据为主要处理对象，根据数据资料的内容而不是外在特征来实现的信息检索手段。

(2) 字段检索

把检索对象按一定标准在不同字段中进行著录，并把不同字段作为检索依据。

(3) 基于内容的多媒体检索

按检索内容可分为图像检索、视频检索和声音检索等。

(4) 数据挖掘

从大量的、不完全的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中且人们事先不知道的潜在、有用的信息和知识的过程。

常用技术

(1) 布尔逻辑检索技术

严格意义上的布尔检索法是指利用布尔逻辑运算符连接各个检索词，然后由计算机进行相应的逻辑运算，以找出所需信息的方法。

(2) 截词检索技术

截词检索技术是指用截断的词的一个局部进行检索，并认为凡是满足这个词局部的所有字符的信息，都为命中的信息。
截词符用“?”或“*”表示(不同系统、不同数据库，其代表的含义有所不同)。

(3) 临近检索技术

临近检索又称位置检索，主要是通过检索式中的专门符号来规定检索词在结果中的相对位置。在某些情况下，若不限制检索词之间的位置关系则会造成误检，影响查准率。

(4) 限定字段检索技术

限定字段检索即指定检索词在记录中出现的字段。检索时，计算机只对限定字段进行匹配运算，以提高检索效率和查准率。

(5) 限制检索技术

限制检索是通过限制检索范围，达到优化检索的方法。限制检索的方式有很多种，例如进行字段检索，使用限制符，采用限制检索命令等

安全后果和威胁方式

安全威胁

安全对策

标识和认证

同计算机系统的用户管理类似，使用的方法也非常类似。
与其他系统一样，标识和认证也是数据库的第一道安全防线。标识和认证是授权、审计等的前提条件

防止非法的数据访问

这是数据库安全关键的需求之一。
数据库管理系统必须根据用户或应用的授权来检查访问请求，以保证仅允许授权的用户访问数据库。
数据库的访问控制要比操作系统中的文件访问控制复杂得多。
首先，控制的对象有更细的粒度，如表、记录、属性等；
其次，数据库中的数据是语义相关的，所以用户可以不直接访问数据项而间接获取数据

防止推导

推导指的是用户通过授权访问的数据，经过推导得出机密信息，而按照安全策略，该用
户是无权访问此机密信息的。
在统计数据库中需要防止用户从统计聚合信息中推导得到
原始个体信息，特别是统计数据库容易受到推导问题的影响

保证数据库的完整性

该需求指的是保护数据库不受非授权的修改，以及不会因为病毒、系统中的错误等导致
的存储数据破坏。这种保护通过访问控制、备份/恢复以及一些专用的安全机制共同实
现。备份/恢复在数据库管理系统领域得到了深入的研究，它们的主要目标是在系统发
生错误时保证数据库中数据的一致性

保证数据的操作完整性

定位于在并发事务中保证数据库中数据的逻辑一致性。一般而言，数据库管理系统中的
并发管理器子系统负责实现这部分需求

保证数据的语义完整性

在修改数据时，保证新值在一定范围内符合逻辑上的完整性。对数据值的约束通过完整
性约束来描述。
可以针对数据库定义完整性约束(定义数据库处于正确状态的条件)，
也可以针对变换定义完整性约束(修改数据库时需要验证的条件)

机密数据管理

数据库中的数据可能有部分是机密数据，也有可能全部是机密数据(如军队的数据库)，而有些数据库中的数据全部是公开的数据。
同时保存机密数据和公开数据的情况比较复杂。
对于同时保存机密和公开数据的数据库而言，访问控制主要保证机密数据的保密性，仅允许授权用户的访问。
这些用户被赋予对机密数据进行一系列操作的权限，并且禁止传播这些权限。
此外，这些被授权访问间机密数据的用户应该与普通用户一样可以访问公开数据，但是不能相互干扰。
另一种情况是用户可以访问一组特定的机密数据，但是不能交叉访问。
此外，还有一种情况是用户可以单独访问特定的机密数据集合，但是不能同时访问全部机密数据

多级保护

多级保护表示一个安全需求的集合。现实世界中很多应用要求将数据划分不同保密级别。
在多级保护体系中，进一步的要求是研究如何赋予多数据项组成的集合一个恰当的密级。
数据的完整性和保密性是通过给予用户权限来实现的，用户只能访问拥有的权限所对应级别的数据

限界

限界的意义在于防止程序之间出现非授权的信息传递。信息传递出现在“授权通道”“存储通道”和“隐通道”中。
授权通道通过授权的操作提供输出信息，例如编辑或编译一个文件。
存储通道是存储区，一个程序向其中存储数据，而其他程序可以读取。
隐通道指的是使用系统中并非设计用来进行通信的资源在主体间通信的信道

审计和日志

为了保证数据库中数据的安全，一般要求数据库管理系统能够将所有的数据操作记录下来。
这一功能要求系统保留日志文件，安全相关事件可以根据系统设置记录在日志文件中，以便事后调查和分析，追查入侵者或发现系统的安全弱点。
审计和日志是有效的威慑和事后追查、分析工具。
与数据库中多种粒度的数据对应，审计和日志需要面对粒度问题。
因为记录对一个细粒度对象(如一个记录的属性) 的访问可能有用，但是考虑到时间和代价，这样做可能并不实用

数据库安全机制

数据库安全机制是用于实现数据库的各种安全策略的功能集合，正是由这些安全机制来实现安全模型，进而实现保护数据库系统安全的目标。

数据库安全机制包括用户的身份认证、存取控制、数据库加密、数据审计、推理控制等内容。

系统集成

基础

内容

技术环境的集成

数据环境的集成

应用程序的集成

系统集成基本原则
开节先猪

开放性

只有开放的系统才能满足可互操作性、可移植性以及可伸缩性的要求，
才可能与另一个标准兼容的系统实现“无缝”的互操作，
应用程序才可能由一种系统移植到另一种系统，不断地为系统的扩展、升级创造条件

结构化

复杂系统设计的最基本方法依然是结构化系统分析设计方法。
把一个复杂系统分解成相对独立和简单的子系统，每一个子系统又分解成更简单的模块，这样自顶向下逐层模块化分解，
直到底层每一个模块都是可具体说明和可执行的为止
这一思想至今仍是复杂系统设计的精髓。

先进性

目前先进性和未来先进性。
系统的先进性是建立在技术先进性之上的，只有先进的技术才有较强的发展生命力，系统采用先进的技术才能确保系统的优势和较长的生存周期。
系统的先进性还表现在系统设计的先进性：先进技术的有机集成、问题的合理划分，以及应用软件符合人们认知特点等。
系统设计的先进性贯穿在系统开发的整个生命周期，乃至整个系统生存周期的各个环节，一定要认真对待。

主流化

系统构成的每一个产品应属于该产品发展的主流，有可靠的技术支持，有成熟的使用环境，并具有良好的升级发展势头

网络集成
传输交换安全
网管网络操作
服务器、服务

(1) 传输子系统

传输是网络的核心，是网络信息的“公路”和“血管”。
传输线路带宽的高低不仅体现了网络的通信能力，也体现了网络的现代化水平。
并且，传输介质在很大程度上也决定了通信的质量，从而直接影响到网络协议。
目前主要的传输介质分为无线传输介质和有线传输介质两大类。
常用的无线传输介质主要包括无线电波、微波、红外线等，
常用的有线传输介质主要包括双绞线、同轴电缆、光纤等

(2)交换子系统

网络按所覆盖的区域可分为局域网、城域网和广域网，
由此网络交换也可以分为局域网交换技术、城域网交换技术和广域网交换技术。

(3) 安全子系统

由于网络的发展，安全问题一直是网络研究和应用的热点。
网络安全主要关注的内容包括：
使用防火墙技术，防止外部的侵犯；
使用数据加密技术，防止任何人从通信信道窃取信息；
访问控制，主要是通过设置口令、密码和访问权限保护网络资源。

(4) 网管子系统

网络是一种动态结构。
关键的任务便是保证网络的良好运行

(6) 网络操作系统

网络操作系统的主要任务是调度和管理网络资源，并为网络用户提供统一、透明使用网络资源的手段。
网络资源主要包括网络服务器、工作站、打印机、网桥、路由器、交换机、网关、共享软件和应用软件等。

(5) 服务器子系统

选择网络服务器时要考虑以下因素

①CPU 的速度和数量；

②内存容量和性能；

③总线结构和类型；

④磁盘容量和性能；

⑤容错性能；

⑥网络接口性能；

⑦服务器软件等

(7)服务子系统

网络服务是网络应用最核心的问题。带宽再高的网络，如果没有好的网络服务，就不能发挥网络的效益。
网络服务主要包括互联网服务、多媒体信息检索、信息点播、信息广播、远程计算和事务处理以及其他信息服务等。

数据集成

数据集成的目的是运用一定的技术手段将系统中的数据按一定的规则组织成为一个整体，使得用户能有效地对数据进行操作。
数据集成处理的主要对象是系统中各种异构数据库中的数据。数据仓库技术是数据集成的关键。

数据集成是将参与数据库的有关信息在逻辑上集成为一个属于异构分布式数据库的全局概念模式，以达到信息共享的目的。

1.数据集成层次
“基（多）级模（多）粒”

(1) 基本数据集成

通用标识符问题是数据集成时遇到的最难的问题之一。

解决

隔离

调和

(2) 多级视图集成

多级视图机制有助于对数据源之间的关系进行集成

底层数据表示方式为局部模型的局部格式，如关系和文件；

中间数据表示为公共模式格式，如扩展关系模型或对象模型；

高级数据表示为综合模型格式

(3) 模式集成

模型合并属于数据库设计问题，其设计的好坏常视设计者的经验而定，在实际应用中可参考的成熟理论较少

(4) 多粒度数据集成

多粒度数据集成是异构数据集成中最难处理的问题

数据综合(或数据抽象) 指由高精度数据经过抽象形成精度较低但是粒度较大的数据

数据细化指通过由一定精度的数据获取精度较高的数据

2.异构数据集成

目的

数据集成的目的是为应用提供统一的访问支持，因此集成后的数据必须保证一定的完整性，包括数据完整性和约束完整性

方法

过程式方法

一般是根据一组信息需求，采用一种点对点(Ad-hoc) 的设计方法来集成数据

声明式方法

主要特点就是通过一套合适的语言来对多个数据源的数据进行建模

中间件集成异构数据库
翻译机

该方法不需要改变原始数据的存储和管理方式。

中间件位于异构数据库系统(数据层) 和应用程序(应用层) 之间，
向上为访问集成数据的应用提供统一的数据模式和数据访问的通用接口。
向下协调各数据库系统，

应用
|
中间件
|
数据库

各数据库仍完成各自的任务，中间件则主要为异构数据源提供一个高层次的检索服务。

开放数据库互联标准

实现异构数据源的数据集成，首先要解决的问题是原始数据的提取

从异构数据库中提取数据方法

采用开放式数据库互联(Open Database Connectivity, ODBC), ODBC 是一种用来在数据库系统之间存取数据的标准应用程序接口
目前流行的数据库管理系统都提供了相应的ODBC 驱动程序，它使数据库系统具有很好的开放性，数据格式转换也很方便。

针对不同的数据源编写专用的嵌入式C接口程序，这样可提高数据的提取速度

基于 XML的数据交换标准

异构数据集成的全局模式需要满足的条件有：
● 能够描述各种数据格式，无论其是结构化的还是半结构化的；
● 易于发布和进行数据交换，集成后的数据可以方便地以多种格式发布并便于在应用之间交换数据；
● 可以采用关系或对象数据模式为全局模式，但它们并不能很好地满足上述要求。

基于 JSON的数据交换格式

在开发客户端与服务端的应用当时，数据交换接口通常都是通过 XML 格式来进行数据交换的。
近年来, 随着AJAX技术的兴起, JSON(JavaScript Object Notation) 作为一种轻量级的数据交换格式，以其易于阅读和编写的优点，被越来越多地应用到各个项目中。

软件集成

代表性的软件构件标准

公共对象请求代理结构(Common Object Request Broker Architecture,CORBA)

对象管理组织(Object Management Group, OMG) 是 CORBA 规范的制定者

CORBA是OMG 进行标准化分布式对象计算的基础

COM

COM中的对象是一种二进制代码对象，其代码形式是 DLL或EXE执行代码

象都被直接注册在 Windows的系统库中，所以COM中的对象都不再是由特定的编程语言及其程序设计环境所支持的对象，而是由系统平台直接支持的对象

COM对象可能由各种编程语言实现，并为各种编程语言所引用

DCOM

DCOM 作为COM的扩展，不仅继承了COM优点，而且针对分布环境还提供了一些新的特性，如位置透明性、网络安全性、跨平台调用等。

DCOM实际上是对用户调用进程外服务的一种改进，通过 RPC协议，使用户通过网络可以以透明的方式调用远程机器上的远程服务

COM+

COM+为COM的新发展或COM更高层次上的应用，其底层结构仍然以COM为基础，几乎包容了 COM的所有内容。COM+倡导了一种新的概念，它把 COM组件软件提升到应用层而不再是底层的软件结构

. NET

. NET是基于一组开放的互联网协议，推出的一系列的产品、技术和服务

VB、C++、C#、JScript

J2EE应用架构等标准

在J2EE 规范中，J2EE 平台包括一整套的服务、应用编程接口和协议，可用于开发一般的多层应用和基于 Web的多层应用, 是 J2EE的核心和基础。

J2EE 的体系结构可以分为客户端层、服务器端组件层、EJB层和信息系统层。（4层）

它还提供了 EJB、 Java Servlets API、JSP和XML 技术的全面支持等

应用集成或组织应用集成(EAI)

是指将独立的软件应用连接起来，实现协同工作。
借助应用集成，组织可以提高运营效率，实现工作流自动化，并增强不同部门和团队之间的协作。

EAI技术要求

● 具有应用间的互操作性：应用的互操作性提供不同系统间信息的有意义交换，
即信息的语用交换，而不仅限于语法交换和语义交换。
此外，它还提供系统间功能服务的使用功能，特别是资源的动态发现和动态类型检查。

● 具有分布式环境中应用的可移植性

提供应用程序在系统中迁移的潜力并且不破坏应用所提供的或正在使用的服务。
这种迁移包括静态的系统重构或重新安装以及动态的系统重构。

可移植性是由系统及其所处环境两方面的特征决定的

● 具有系统中应用分布的透明性：分布的透明性屏蔽了由系统的分布所带来的复杂性。
它使应用编程者不必关心系统是分布的还是集中的，从而可以集中精力设计具体的应用系统，这就大大减少了应用集成编程的复杂性。

EAI三层集成关心的是个体和系统的所有硬件与软件之间
各种人/机界面的一致性

上

应用集成

解决应用互操作性问题

关注工作流层面的应用连接，需要存储空间，计算时间不多

中

数据集成

解决数据互通问题

数据集成目的是为应用提供统一的访问支持，因此集成后的数据必须保证一定的完整性，包括数据完整性和约束完整性，

共享数据不是存储，不需要存储空间

下

网络集成

解决网络互联问题

可以帮助协调连接各种应用的组件有

● 应用编程接口 (API)

API是定义不同软件交互方式的程序和规则，可以支持应用之间相互通信。
API利用特定的数据结构，帮助开发人员快速访问其他应用的功能。

● 事件驱动型操作

当触发器(即事件) 启动一个程序或一组操作时，系统就会执行事件驱动型操作。
例如：在订单提交后，进行计费并向客户开具发票；管理从ERP系统到CRM系统的“业务机会到订单”工作流。

● 数据映射

将数据从一个系统映射到另一个系统，可以定义数据的交换方式，从而简化后续的数据导出、分组或分析工作。
例如，用户在一个应用中填写联系信息表，那么这些信息将被映射到相邻应用的相应字段。

安全工程

安全工程体系架构及组成

(1) X轴是“安全机制”

安全机制可以理解为提供某些安全服务，利用各种安全技术和技巧，所形成的一个较为完善的结构体系。
如“平台安全”机制，实际上就是指安全操作系统、安全数据库、应用开发运营的安全平台以及网络安全管理监控系统等。

(2) Y轴是“OSI网络参考模型”

信息安全系统的许多技术、技巧都是在网络的各个层面上实施的，离开网络信息系统的安全也就失去意义。

(3) Z轴是“安全服务”

安全服务就是从网络中的各个层次提供给信息应用系统所需要的安全服务支持。
如对等实体认证服务、访问控制服务、数据保密服务等。

由X、Y、Z三个轴形成的信息安全系统三维空间就是信息系统的“安全空间”。
随着网络的逐层扩展，这个空间不仅范围逐步加大，安全的内涵也就更丰富，

安全空间5大属性
完权（不认）加

达到具有认证、权限、完整、加密和不可否认五大要素，也叫作“安全空间”的五大属性。

三大要素

人员、技术、政策(包括法律、法规、制度、管理)

1.安全机制

(1) 基础设施实体安全

基础设施实体安全主要包括机房安全、场地安全、设施安全、动力系统安全、灾难预防与恢复等。

(2)平台安全

平台安全主要包括操作系统漏洞检测与修复、网络基础设施漏洞检测与修复、通用基础应用程序漏洞检测与修复、网络安全产品部署等。

(3) 数据安全

数据安全主要包括介质与载体安全保护、数据访问控制、数据完整性、数据可用性、数据监控和审计、数据存储与备份安全等。

(4) 通信安全

通信主要包括通信线路和网络基础设施安全性测试与优化、安装网络加密设施、设置通信加密软件、设置身份鉴别机制、设置并测试安全通道、测试各项网络协议运行漏洞等。

(5)应用安全

应用安全主要包括业务软件的程序安全性测试(Bug分析)、业务交往的防抵赖测试、业务资源的访问控制验证测试、业务实体的身份鉴别检测、业务现场的备份与恢复机制检查，以及业务数据的唯一性与一致性及防冲突检测、业务数据的保密性测试、业务系统的可靠性测试、业务系统的可用性测试等。

(6) 运行安全

运行安全主要包括应急处置机制和配套服务、网络系统安全性监测、网络安全产品运行监测、定期检查和评估、系统升级和补丁提供、跟踪最新安全漏洞及通报、灾难恢复机制与预防、系统改造管理、网络安全专业技术咨询服务等。

(7) 管理安全

管理安全主要包括人员管理、培训管理、应用系统管理、软件管理、设备管理、文档管理、数据管理、操作管理、运行管理、机房管理等。

(8) 授权和审计安全

授权安全是指以向用户和应用程序提供权限管理和授权服务为目标，主要负责向业务应用系统提供授权服务管理，提供用户身份到应用授权的映射功能，实现与实际应用处理模式相对应的，与具体应用系统开发和管理无关的访问控制机制。

(9) 安全防范体系

组织安全防范体系的建立，就是使得组织具有较强的应急事件处理能力, 其核心是实现组织信息安全资源的综合管理, 即 EISRM(Enterprise Information Security Resource Management)。
组织安全防范体系的建立可以更好地发挥以下六项能力: 预警(Warn)、保护 (Protect)、检测(Detect)、反应(Response)、恢复(Recover) 和反击 (Counter-attack)6个环节，即综合的 WPDRRC信息安全保障体系。

2.安全服务

(1) 对等实体认证服务

对等实体认证服务用于两个开放系统同等层中的实体建立链接或数据传输时，对对方实体的合法性、真实性进行确认，以防假冒。

(2) 数据保密服务

包括多种保密服务，为了防止网络中各系统之间的数据被截获或被非法存取而泄密，提供密码加密保护。
数据保密服务可提供链接方式和无链接方式两种数据保密，同时也可对用户可选字段的数据进行保护。

(3)数据完整性服务

数据完整性服务用以防止非法实体对交换数据的修改、插入、删除以及在数据交换过程中的数据丢失。

(4) 数据源点认证服务

数据源点认证服务用于确保数据发自真正的源点，防止假冒。

(5) 禁止否认服务

禁止否认服务用以防止发送方在发送数据后否认自己发送过此数据，接收方在收到数据后否认自己收到过此数据或伪造接收数据，
由两种服务组成：不得否认发送和不得否认接收。

(6) 犯罪证据提供服务

指为违反国内外法律法规的行为或活动，提供各类数字证据、信息线索等。

3.安全技术

安全技术主要涉及加密、数字签名技术、防控控制、数据完整性、认证、数据挖掘等

工程基础

信息安全系统的建设是在OSI网络参考模型的各个层面进行的，因此信息安全系统工程活动离不开其他相关工程

主要包括：硬件工程、软件工程、通信及网络工程、数据存储与灾备工程、系统工程、测试工程、密码工程和组织信息化工程等

工程体系架构

ISSE-CMM 基础

信息安全系统工程能力成熟度模型(ISSE Capability Maturity Model, ISSE-CMM)是一种衡量信息安全系统工程实施能力的方法，
是使用面向工程过程的一种方法。

ISSE-CMM 是建立在统计过程控制理论基础上的

ISSE-CMM主要适用于

工程组织(Engineering Organizations)

获取组织(Acquiring Organizations)

评估组织(Evaluation Organizations)

包括6个基本实施，这些基本实施被组织成11个信息安全工程过程域

ISSE 过程
保工分

3) 保证过程

ISSE-CMM的可信程度来自于信息安全系统工程实施过程可重复性的结果质量

1) 工程过程

信息安全系统工程与其他工程活动一样，是一个包括概念、设计、实现、测试、部署、运行、维护、退出的完整过程

2) 风险过程

安全措施的实施可以减轻风险，但无论如何，不可能消除所有威胁或根除某个具体威胁

ISSE-CMM 过程域包括实施组织对威胁、脆弱性、影响和相关风险进行分析的活动保证

ISSE-CMM体系结构

工程体系架构
ISSE-CMM公共特性成熟度等级定义

Level 1: 非正规实施级

基本实施

Level 2: 规划和跟踪级

规范化执行

验证过程和可用标准一致性

执行域使用标准的文档和程序

Level 3: 充分定义级

标准化过程、裁剪、协调内外部沟通

Level 4:量化控制级

可测度的质量目标

Level 5: 持续改进级

改进组织能力、改进过程的效能

6. 项目管理概论
综合2-3

PMBOK 的发展

包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述

项目基本要素

项目基础

项目定义

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

开展项目是为了通过可交付成果达成目标

独特性

某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性

临时性

指项目有明确的起点和终点

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个可以流传百世的建筑。

可宣告结束的情况主要包括

达成项目目标；

不能达到目标；

项目资金耗尽或不再获得资金支持；

对项目的需求不复存在(例如：客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示)；

无法获得所需的人力或物力资源；

出于法律或其他原因终止项目等。

不确定性

产品定义

可量化生产工件（含服务及组件）

可以是最终制品也可以是组件制品

可交付成果

是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。

可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。

实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。

项目驱动变更

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值

项目创造业务价值

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。

项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。

项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。

无形效益的例子包括：商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。

项目启动背景

促进项目创建的因素多种多样。

组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。

这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。

促进项目创建的因素大致可以四个基本类别

符合法律法规或社会需求

某化工制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南

满足干系人要求或需求

为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目

创造、改进或修复产品、过程或服务执行、变更

某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目

业务或技术战略

为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格，需要降低生产成本

项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织

①达成业务目标；
②满足干系人的期望；
③提高可预测性；
④提高成功的概率；
⑤在适当的时间交付正确的产品；
⑥解决问题和争议；
⑦及时应对风险；
⑧优化组织资源的使用；
⑨识别、挽救或终止失败项目；
⑩管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源)；
⑪平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度)；
⑫以更好的方式管理变更等。

项目管理不善或缺失可能导致

①项目超过时限；
②项目成本超支；
③项目质量低劣；
④返工；
⑤项目范围失控；
⑥组织声誉受损；
⑦干系人不满意；
⑧无法达成目标等。

项目是组织创造价值和效益的主要方式

当今外部环境动荡不定，变化越来越快，组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够

①将项目成果与业务目标联系起来；
②更有效地展开市场竞争；
③实现可持续发展；
④通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响等。

项目成功的标准

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

项目管理四要素

时间、成本、范围和质量

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。
确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况

明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。
主要干系人和项目经理应思考三个问题：

①怎样才算项目成功?

②如何评估项目成功?

③哪些因素会影响项目成功? 主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：

①完成项目效益管理计划；
②达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)；
③达到可行性研究与论证的非财务目标；
④组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”；
⑤履行合同条款和条件；
⑥达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；
⑦可接受的客户/最终用户的采纳度；
⑧将可交付成果整合到组织的运营环境中；
⑨满足商定的交付质量；
⑩遵循治理规则；
⑪满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。

为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。

如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化

项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

项目

项目内部依赖关系

项目集

协调

注重项目之间依赖关系

项目组合

开展正确的项目集和项目，做正确的事

不一定存在依赖或者直接相关的关联关系

优先级

战略目标

都需要符合组织战略

正确方式，
正确做事
项目目标

项目内外部运行环境

1. 组织过程资产OPA
一文件三资产一安全

● 治理文件

包括政策和流程。

● 过程资产

包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。

● 数据资产

包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。

● 知识资产

包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。

● 安保和安全

包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等

2. 事业环境因素
EEF

内部

● 组织文化、结构和治理

包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、
等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

● 设施和资源的物理分布

包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。

● 基础设施

包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。

● 信息技术软件

包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。

● 资源可用性

包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。

● 员工能力

包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。

外部

● 市场条件

包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。

● 社会和文化影响因素

包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。

● 监管环境

包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。

● 商业数据库

包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。

● 学术研究

包括行业研究、出版物和标杆对照结果。

● 行业标准

包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。

● 财务考虑因素

包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。

● 物理环境因素

包括工作条件和天气相关因素等。

可选择可剪裁
历史经验，有帮助
仅来自内部

不可选择、不可剪裁
客观存在，是限制
内外都有

组织系统

组织结构类型

项目管理办公室PMO

项目管理办公室(PMO) 是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。

PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持

PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要

不同类型

● 支持型

支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。
这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

● 控制型

控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。
他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。

● 指令型

指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。
这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO 只是把项目进行了集中管理，他所支持和管理的项目之间不一定彼此关联

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者。
PMO 可以提出建议、支持知识传递、终止项目，并根据需要采取其他行动

项目管理和产品管理

产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。
产品既可以是最终制品，也可以是组件制品

产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。
产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持

初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。
在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。
在某些情况下，项目集可以涵盖产品(或服务) 的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。

产品管理可以表现为如下三种不同的形式

(1)产品生命周期中包含项目集管理。

(3) 项目集内的产品管理。

(2) 产品生命周期中包含单个项目管理。

项目经理的角色

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥着至关重要的作用。
在整个项目期间，项目经理的角色作用非常明显。
很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。
在某些组织内，项目经理可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动，包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，推进战略目标的实现，提高组织绩效或满足客户需求等活动。
某些组织还可能会要求项目经理管理或协助项目的可行性研究、项目论证的制定以及项目组合管理等事宜。
项目经理还有可能参与项目完成后的后续跟进活动，以实现项目的业务价值。
不同组织对项目经理的角色有不同的定义，项目管理角色需要符合组织需求。

项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。
项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
运营经理负责保证业务运营的高效性。

项目

项目经理使用软技能(例如人际关系技能、人员管理技能) 来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识

成功的项目经理可以持续、有效地使用一些必要技能，包括人际关系、沟通技能和积极的态度

组织

项目经理需要积极地与组织内其他项目经理互动。
其他独立项目或同一项目集的其他项目可能因为一些原因对项目造成影响，这些原因包括

①对相同资源的需求；

②资金分配的优先顺序；

③可交付成果的接受或发布；

④项目与组织战略和目标的一致性等。

项目经理还应该

①展现项目管理的价值；

②提高组织对项目管理的接受度；

③提高组织内现有PMO的效率。

报告

基于组织结构，项目经理有可能向职能经理报告。
而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向PMO、项目组合或项目集经理报告

PMO、项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任

项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、专家以及可行性研究分析人员。
在某些情况下，项目经理可以是临时被委任的外部顾问

跨领域

项目经理还可以担任非正式的宣传大使，使组织了解项目管理在按时交付、质量、创新和资源管理方面的优势

项目经理的能力

项目经理三个方面的关键技能

项目管理

项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力

帮助达成项目目标

领导力

领导力对组织项目是否成功至关重要，领导力技能指导、激励和带领团队的能力

帮助组织达成业务目标

战略和商务

行业和组织的专业技能

提高绩效和取得更好的业务成果

领导力与管理

管理：指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。
系统架构、近期、关注赢利、正确的做事

领导力：通过讨论或辩论方式与他人合作，带领可他们从一个位置到另一个位置。
创新、人际、长期、范围、挑战、做正确的事

领导力风格

项目经理领导团队的方式多种多样，
项目经理会根据个人偏好或在综合考虑了与项目有关的如下多个因素后
选择并调整适合自己的领导力风格

考虑因素

①领导者的特点(例如态度、心情、需求、价值观、道德观)；

②团队成员的特点(例如态度、心情、需求、价值观、道德观)；

③组织的特点(例如目标、结构、工作类型)；

④环境特点(例如社会形势、经济状况和政策因素) 等。

多种领导力风格
放任服务
交易变革
魅力交互

①放任型

允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”

③服务型

做出服务承诺，处处先为他人着想；
关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；
关注人际关系、团体与合作；
服务优先于领导

⑤魅力型

能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强

②交易型

根据目标、反馈和成就给予奖励

④变革型

通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，
以及个人关怀提高追随者的能力

⑥交互型

结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点

价值驱动的项目管理知识体系

概述

关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统

项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南

项目在整个生命周期过程中，始终要坚持项目管理原则，通过涵盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性因素，这些因素与绩效密切相关，通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。

项目管理原则
环境剪裁、团队环境、关心他人、干系人参与
聚焦价值、质量、风险
系统交互
领导力、驾驭复杂性、适应性韧性、驱动变革

原则七：根据环境进行裁剪

①每个项目都具有独特性；

②项目成功取决于适合项目的独特环境和方法；

③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。

原则二：营造协作的项目管理团队环境

①项目是由项目团队交付的；

②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化；

③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致；个人和团队的学习和发展；为交付期望成果做出最佳贡献。

原则一：勤勉、尊重和关心他人

①关注组织内部和外部的职责；
②坚持诚信、关心、可信、合规原则；
③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。

原则三：促进干系人有效参与

①干系人会影响项目、绩效和成果；

②项目团队通过与干系人互动来为干系人服务；

③干系人的参与可主动地推进价值交付。

原则五：识别、评估和响应系统交互

①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统；

②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互；

③系统不断变化，需要始终关注内外部环境；

④对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。

原则四：聚焦于价值

①价值是项目成功的最终指标；

②价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现；

③价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量；

④以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值；

⑤评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。

原则八：将质量融入到过程和成果中

①项目成果的质量要求：达到干系人期望并满足项目和产品需求；

②质量通过成果的验收标准来衡量；

③项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。

原则十：优化风险应对

①单个和整体的风险都会对项目造成影响；

②风险可能是积极的(机会)，也可能是消极的(威胁)；

③项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险；

④组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式；

⑤项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确风险的重要性；考虑成本效益；切合项目实际；与干系人达成共识；明确风险责任人。

原则六：展现领导力行为

①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果；

②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为；

③领导力与职权不同；

④有效的领导者会根据情境调整自己的风格；

⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性；

⑥领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。

原则九：驾驭复杂性

①复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的；

②复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现；

③影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性；

④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。

原则十一：拥抱适应性和韧性

①适应性是应对不断变化的能力；

②韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力；

③聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。

原则十二：为实现目标而驱动变革

①采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态；

②变革源于内部和外部的影响；

③变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革；

④在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制；

⑤干系人参与、激励，有助于变革顺利进行。

项目生命周期和项目阶段

项目生命周期定义

指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
它为项目管理提供了一个基本框架。
项目生命周期适用于任何类型的项目。
项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，
所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4 个项目阶段的通用的生命周期结构

通用的生命周期结构具有的特征

① 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

② 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；

③ 做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高

项目生命周期类型

在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发

开发生命周期
迭代方法和增量方法的区别：
迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品（当中发布也可以用），
而增量方法是渐进地增加产品的功能（最后才能用）。

预测型
(计划驱动型)
瀑布型

适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。

预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，
每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作

高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。

这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。

特定里程碑

迭代型

范围通常在项目生命周期的早期确定，
但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改

增量型

采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的

适应型
(敏捷型)

采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。

在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。

审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。

适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。

频繁交付、持续参与

特殊的迭代
在迭代基础上增加待办和优先级

混合型多种类型

混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期

项目管理过程组

项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组

项目管理过程组不同于项目阶段

①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；

②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合

项目阶段通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

五个项目管理过程组

启动过程组

定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。

规划过程组

明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。

执行过程组

完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。

监控过程组

跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。

收尾过程组

正式完成或结束项目、阶段或合同。

一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。
例如，需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件(如风险登记册、责任分配矩阵等) 及其更新，提供给执行过程组作为输入

过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。在适应型和高度适应型生命周期中，过程组之间相互作用的方式会有所不同。

适应型项目中的过程组

(1) 启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展

(2) 规划过程组。在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。

(3) 执行过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。

(4) 监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：

(5)收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作

适应型项目中过程组之间的关系

(1) 以迭代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为“迭代期”的阶段。
在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用

(2) 持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。
采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素

项目管理知识领域
“盒饭进城量子通风狗人”

除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述

虽然知识领域相互联系，但从项目管理的角度来看，它们是分别定义的。按照美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》第六版，大多数情况下大部分项目通常使用的十大知识领域

(1) 项目整合管理

识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。

(2)项目范围管理

确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。

(3) 项目进度管理

管理项目按时完成所需的各个过程。

(4) 项目成本管理

使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

(5) 项目质量管理

把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。

(6) 项目资源管理

识别、获取和管理所需资源以成功完成项目

(7) 项目沟通管理

确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。

(8) 项目风险管理

规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。

(9)项目采购管理

从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。

(10) 项目干系人管理

识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行

项目绩效域

共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。
“团干部策划开公交”

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。
项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，
这些绩效域共同构成了一个统一的整体。
这样，绩效域就可以作为一个整合系统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。

无论价值是如何交付的(经常地、定期地或在项目结束时)，这些绩效域在整个项目期间同时运行。
例如，从项目开始到项目结束，项目领导者花费时间聚焦于干系人、项目团队、项目生命周期、项目工作等方面。
这些领域不能当做孤立的工作加以处理，因为它们相互重叠且相互关联。
每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同，但这些方式存在于每个项目之中。

价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。

价值交付系统包括

项目如何创造价值

价值交付组件

信息流

创造价值

项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系人创造价值

项目可以通过以下方式创造价值

①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；

②做出积极的社会或环境贡献；

③提高效率、生产力、效果或响应能力；

④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；

⑤维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。

价值交付组件

可以单独或共同使用多种价值交付组件(例如项目组合、项目集、项目、产品和运营) 以创造价值

这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。
价值交付系统所包含的组件如图6-15所示，该系统有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。
该系统还显示了一个包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。
任何项目或项目集都可能会包括产品。
运营可以直接支持和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能，例如工资支付、供应链管理等。
项目组合、项目集和项目会相互影响，也会影响运营。

价值交付系统是组织内部环境的一部分

价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果

成果可带来收益，收益是组织实现的利益。收益继而可创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事物。

信息流

当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致，如图6-16所示。
高层领导会与项目组合分享战略信息。
项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值。
项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门

反之，从运营部门到项目集与项目的信息反馈表明对可交付物的调整、修复和更新。
项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。
项目组合会提供与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。
此外，运营部门还提供有关组织战略推进情况的信息。

7. 项目立项管理
综合2-3，可能案例

项目立项管理概述

是对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，
经济上的合理性、效益性，
实施上的可能性、风险性
社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，
为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

项目立项一般包括

项目建议与立项申请

项目可行性研究

项目评估与决策

立项投资前时期的四个阶段

项目建议与立项申请

初步可行性研究

详细可行性研究

评估与决策

在实际工作中，初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，
但详细可行性研究是不可缺少的。
升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究

项目建议与立项申请

立项申请概念

立项申请又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，
是该项目建设筹建单位根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，
提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想。

项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。

涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作

项目建议书应该包括的核心内容有
两必两测项目必要性，建设必须条件，项目市场预测；预期成果的市场预测

①项目的必要性；

④项目建设必需的条件。

②项目的市场预测；

③项目预期成果(如产品方案或服务) 的市场预测；

项目可行性研究

可行性研究概述

可行性研究是在项目建议书被批准后，从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。
可行性研究是为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法

开发可行性包括：可能性、必要性、效益性

可行性研究特点

预见性

公正性

可靠性

科学性

可行性研究内容
技济会运

1.技术可行性分析

技术可行性分析是指在当前的技术、产品条件限制下，
能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，
能否在规定的时间期限内完成整个项目。

考虑的因素包括

● 进行项目开发的风险

在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必需的功能和性能。

● 人力资源的有效性

可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在社会上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员。

● 技术能力的可能性

相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具。

● 物资(产品) 的可用性

是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品等。

技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败

2.经济可行性分析

经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、收益投资比、投资回报分析以及敏感性分析等。

(1) 支出分析

● 一次性支出：包括开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等费用。

● 非一次性支出：包括软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。

(2)收益分析

● 直接收益：指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入。

● 间接收益：指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低。

● 其他收益：如知识产权、软件著作权等。

(3)收益投资比、投资回收期分析

对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标

(4) 经济可行性分析的
敏感性分析

当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计

除了上述的经济方面的分析外，一般还需要对项目的社会效益进行分析。
例如，通过项目的实施，可以在管理水平、技术手段、人员素质等方面获得潜在的效益。

3.社会效益可行性分析

项目除了需要考虑经济可行性分析外，往往还需要对项目的社会效益进行分析，尤其是针对面向公共服务领域的项目，其社会效益往往是可行性分析的关注重点。

(1) 对组织内部

● 品牌效益：指通过项目建设、服务等为组织的知名度提升及正向特征带来的收益。
● 竞争力效益：指通过项目预期成果能够为组织在行业或领域中，获得更好竞争优势的收益。
● 技术创新效益：指通过项目的建设过程中技术矛盾或难点的攻克，为组织技术能力积累，以及产品与服务创新等方面带来的收益。
●人员提升收益：指通过项目锻炼和人员知识、技能和经验的应用，为组织人员能力提升或骨干人员培育等方面的收益。
● 管理提升效益：指通过项目过程管控以及项目管理与组织管理的实践融合等，为组织的管理水平提升带来的收益。

(2) 对社会发展

● 公共效益：指对广大社会群众增加信息惠民、美好生活、理念创造、知识普及、居民健康等方面带来的各种收益。
● 文化效益：指在社会精神文明建设中所发挥的积极作用，也包括网络文明方面。
● 环境效益：指保护自然资源或生态环境方面的作用和价值。
● 社会责任感效益：指组织在履行社会责任与义务方面的收益。
● 其他收益：如提高国防能力，保障国家和社会安全等。

4.运行环境可行性分析
管理、制度、习惯、素质

信息系统项目的可行性分析不同于一般项目，信息系统项目的产品大多数是一个软件硬件配套的信息系统，
或一套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程等。
只有基础硬件运转正常可靠、软件正常使用，并达到预期的技术(功能、性能) 指标、经济效益和社会效益指标，才能称为信息系统项目是成功的。

而运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。
因此，需要从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质(甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性等)、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户现场顺利运行。

但在实际项目中，软(硬)件的运行环境往往是需要再建立的，这就为项目运行环境可行性分析带来不确定因素。
因此，在进行运行环境可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。

5.其他方面的可行性分析

还包括了诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。

信息系统项目也会涉及到合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题

还包括了项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析

初步可行性研究
非必须可和详细合并

定义

初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。
详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作，
特别是大型的或比较复杂的项目更是如此

进行初步可行性评估，可以从如下方面进行衡量，以便决定是否开始详细可行性研究：
● 分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；
● 初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；
● 初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。

辅助研究的目的和作用

辅助(功能) 研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助

辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑，因为这种研究的目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用。

辅助研究分类

①对要设计开发的产品进行的市场研究。其包括市场的需求预测以及预期的市场渗透情况的预测。

⑤规模的经济性研究。

②配件和投入物资的研究。其包括项目使用的基本配件和投入物资的当前和预测的可获得性，以及这些配件和投入的目前和预测的未来价格趋势。

③试验室和中间工厂的试验。根据需要进行试验以决定具体配件是否合适，设计方案是否可行。

④网络物理布局设计。

⑥设备选择研究

初步可行性研究的作用

经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，
所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供项目决策参考，也可以成为进一步做详细可行性研究的基础

初步可行性研究的主要内容

初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。
所不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。
可以通过捷径来决定投资支出和生产成本中的次要组成部分，但不能决定其主要组成部分，
此时必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分。

● 需求与市场预测：包括客户和服务对象需求分析预测，营销和推广分析，如初步的销售量和销售价格预测。
● 设备与资源投入分析：包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析。
● 空间布局：如网络规划、物理布局方案的选择。
● 项目设计：包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等。
● 项目进度安排：包括项目整体周期、里程碑阶段划分等。
● 项目投资与成本估算：包括投资估算、成本估算、资金渠道及初步筹集方案等。

详细可行性研究
必须，可简可繁

详细可行性研究是在项目决策前对与项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况，进行详尽的、系统的、全面地调查、研究和分析，
对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，
最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

详细可行性研究的依据

①国民经济和社会发展的长期规划、地区的发展规划；
②国家和地区的相关政策、法律、法规和制度；
③项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复；
④项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议；
⑤国家、地区、组织的信息化规划和标准；
⑥市场调研分析报告；
⑦技术、产品或工具的有关资料等。

详细可行性研究的原则

(1)科学性原则

(2)客观性原则

(3) 公正性原则

详细可行性研究的方法

(1) 投资估算法

投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分

固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等。
投资估算是可行性研究中一个重要工作，投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确。

投资估算根据其进程或精确程度可分为

数量性估算(即比例估算法)

研究性估算

预算性估算

投标估算的方法

(2) 增量净效益法
(有无比较法)

将有项目时的成本(效益) 与无项目时的成本(效益)进行比较，求得两者差额即为增量成本(效益)，这种方法称之为有无比较法。
有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。
因为前后比较法不考虑不上项目时的项目变化趋势，会人为地夸大或低估项目的效益。
有无比较法则先对不上项目时组织的变动趋势做预测，将上项目以后的成本/效益逐年做动态比较，因此得出的结论更科学、更合理。

详细可行性研究的内容

(1) 市场需求预测

(2) 部件和投入的选择供应

(3) 信息系统架构及技术方案的确定

(4) 技术与设备选择

(5) 网络物理布局设计

(6) 投资、成本估算与资金筹措

项目总成本一般划分为四大类

研发成本

销售与分销费用

行政管理费

财务费用和折旧

前三类成本的总和称为经营成本

项目成本在项目可行性研究中的用途为计算盈亏，计算净周转资金的需要量，并用于财务评价。

(7) 经济评价及综合分析

详细可行性研究报告

详细可行性研究报告视项目的规模和性质，有简有繁。
编写一份关于信息系统项目的详细可行性研究报告，可以考虑从项目背景、可行性研究的结论、项目的技术背景等方面进行描述

项目评估与决策

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方(国家、银行或有关机构) 根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，
对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节

项目评估其目的

是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

项目评估的最终成果

是项目评估报告

项目评估的依据主要包括
三文件两报告

①项目建议书及其批准文件；

④项目关键建设条件和工程等的协议文件；

⑤必需的其他文件和资料等。

②项目可行性研究报告；

③报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；

项目评估工作一般可按以下程序进行

● 成立评估小组

进行分工，制订评估工作计划 (包括评估目的、评估内容、评估方法和评估进度等)。

● 开展调查研究

收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。尽管大部分数据在可行性报告中已经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准已有数据的可靠性，并收集、补充必要的数据资料，以提高评估的准确性。

● 分析与评估

在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。

● 编写、讨论、修改评估报告。

● 召开专家论证会。

● 评估报告定稿并发布。

项目评估的内容

● 项目与组织概况评估。

● 项目建设的必要性评估：评估项目是否符合国家产业政策、行业规划和地区规划，是否符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否符合组织的发展要求。

● 项目建设规模评估。

● 资源、配件、燃料及公用设施条件评估。

● 网络物理布局条件和方案评估。

● 技术和设备方案评估。

● 信息安全评估。

● 安装工程标准评估：采用的标准与规范是否先进、合理，是否符合国家有关规定。

● 实施进度评估：项目的建设工期、实施进度、试运行、运营及系统转换所选择的方案及时间安排是否正确合理。

● 项目组织、劳动定员和人员培训计划评估。

● 投资估算和资金筹措：投资额估算采用的数据、方法和标准是否正确，是否考虑了汇率、税金、利息、物价上涨指数等因素。资金筹措的方法是否正确，资金来源是否正当、落实，外汇能否平衡等。

● 项目的财务效益评估：基本数据的选定是否可靠，主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；推荐的方案是否是“最佳方案”。

● 国民经济效益评估：在财务经济效益评估的基础上，重点对费用和效益的范围及其数值的调整是否正确进行核查。

● 社会效益评估：对促进国家或地区社会经济发展，改善生产力布局，带来的经济利益和劳动就业效果，提高国家、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影响等进行评估。

● 项目风险评估：盈亏平衡分析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分析，项目风险的预防措施及处置方案等。

项目评估报告内容大纲

● 项目概况

项目基本情况；综合评估结论是否批准或可否贷款的结论性意见。

● 详细评估意见。

● 总结和建议

存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议等。

8. 项目整合管理
综合3-5，案例和论文
而十大管理总共：综合25-35，案例35，论文基本都是

整合管理概述

项目整合管理包括

识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。
在项目管理中，整合管理兼具
统一、合并、
建立联系、沟通的性质
项目整合管理贯穿项目始终

项目整合管理的目标包括
备选、分配、平衡、
裁剪、关系

①资源分配；

②平衡竞争性需求；

③研究各种备选方法；

④裁剪过程以实现项目目标；

⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目与项目管理本质上具有整合性质

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。
例如，在项目早期，规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划；随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，更新项目管理计划。

管理基础

执行整合

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任

执行项目整合时项目经理承担双重角色

● 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，
了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

●在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。
为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

执行整合三个层面
背过人

3.背景层面执行整合
新技术

在执行并管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功

1.过程层面执行整合

项目管理过程中有些过程可能只发生一次(例如项目章程的初始创建)，但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次

2. 认知层面执行整合
管理

项目经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识领域，帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中，
并帮助项目经理整合这些知识领域所涵盖的过程，实现预期的项目结果。

整合的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

复杂性的含义

①包含多个部分；

②不同部分之间存在一系列关联；

③不同部分之间的动态交互作用；

④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为)

管理新实践

与整合管理过程相关的
新趋势和新兴实践包括

● 使用信息化工具：

信息化工具用来收集、分析和使用信息，支持实现项目目标和项目效益。项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统等相关的信息化工具。

● 使用可视化管理工具：

可视化管理工具可以通过可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素。帮助整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和其他干系人识别和解决问题的能力。

● 项目知识管理：

项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失。

● 项目经理在项目以外的职责：

项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管理层和PMO 负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。项目经理也需要更全面地识别干系人，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。

● 混合型方法：

经实践检验的新方法会不断地融入项目管理中，例如采用敏捷或其他迭代的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等。

项目管理计划和项目文件

项目管理计划

十二大子计划（除去整合管理计划，
外加需求、变更、配置）
三大基准（范围、进度、成本）外加绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法
管理审查

范围管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

干系人参与计划

配置管理计划

需求管理计划

变更管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

绩效测量基准

项目生命周期描述

开发方法

管理审查

项目文件

项目进度计划和进度网络图是文件

项目整合管理过程

包括

①制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

启动

②制订项目管理计划

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

规划

③指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。

④管理项目知识

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。

⑤监控项目工作

跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

⑥实施整体变更控制

审查所有变更请求，
批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，
并对变更处理结果进行沟通。

⑦结束项目或阶段

结束项目、阶段或合同的所有活动。（一次）

收尾

执行

监控

裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，
所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程

● 项目生命周期：本项目合适的项目生命周期? 项目生命周期应包括哪些阶段?

● 开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法? 预测型或适应型方法是否适当? 如果使用适应型方法，开发产品是该采用增量还是迭代的方式? 混合型方法是否为最佳选择?

● 管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效?

● 知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围?

● 变更：在项目中如何管理变更?

● 治理：有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理? 对项目状态报告的要求是什么?

● 经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息? 历史信息和经验教训是否适用于未来的项目?

● 效益：应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时?

敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，
而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理

如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。

制定项目章程

制定项目章程是什么？

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展

建立内部的合作关系

制定项目章程的主要作用是什么？

①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；

②确立项目的正式地位；

③展示组织对项目的承诺。

为什么要制定？

项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。
通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要

谁来制定？

项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制

谁来批准启动？

项目由项目以外（项目团队以外）的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

和合同的区别
（外部合同内部章程）

项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，
项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容

为外部客户做项目时，通常需要签订合同

什么时候任命项目经理

项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，
因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命

得到结果

项目章程

怎么制定？

输入

1.立项管理文件

立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界

由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

2.协议

协议有多种形式，包括

合同

谅解备忘录(MOUs)

服务水平协议(SLA)

协议书

意向书

口头协议

或其他书面协议。

3. 事业环境因素

政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准)；

法律法规要求和相关制约因素；

市场条件；

组织文化和氛围；

组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标)；

干系人的期望和风险临界值等

4. 组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序；

项目组合、项目集和项目的治理框架(用于提供指导和制定决策的治理职能和过程)；

监督和报告的方法；

模板(如项目章程模板)；

历史信息与经验教训知识库(如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息)等。

工具与技术

1.专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，
这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

2.数据收集

● 头脑风暴

用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

● 焦点小组

召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。

● 访谈

通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

3.人际关系与团队技能

● 冲突管理

有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。

● 引导

有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。
引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，
按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。

● 会议管理

包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

输出

1. 项目章程内容
目测需描边果干发P
被裁风批退

记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息

①项目目的；

②可测量的项目目标和相关的成功标准；

③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

⑦关键干系人名单；

⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

⑩委派的项目经理及其职责和职权；

⑤总体里程碑进度计划；

⑥预先批准的财务资源；

④整体项目风险；

⑧项目审批要求

(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束)；

⑨项目退出标准

(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)；

2. 假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。

这些假设条件与制约因素应纳入项目章程

制订项目管理计划

是什么？

是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

主要作用

生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式

需不需要详细？

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。
项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
可以是正式也可以非正式、也可以没有

项目管理计划应基准化

即至少应（非必须）规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。

在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。

但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。

在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

输入

1.项目章程

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。
项目章程会根据其所包含的信息种类数量和项目的复杂程度和已知的信息的不同而不同。

2.其他知识领域规划过程的输出

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。
其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。
此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

3.事业环境因素

政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准)；

法律法规要求和相关制约因素；

垂直市场(如建筑) 和专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发) 的项目管理知识体系；

组织的结构、文化、管理实践和可持续性；

组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，从而实现组织的战略和目标)；

基础设施(如现有的设施和固定资产)等。

4.组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序；项目管理计划模板；

变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤；

监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求；

以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册)；

历史信息和经验教训知识库

工具与技术

1.专家判断

征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见

2.数据收集

● 头脑风暴

制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。

参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。

● 焦点小组

召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。

● 访谈

用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

● 核对单

很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。

核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。

3.人际关系与团队技能

● 冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。

● 引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。

● 会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划。

4.会议

● 对于小型项目

通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。

● 对于大型项目

通常由项目管理团队开展大部分规划工作。
在初始规划工作完成、执行(开发) 阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。
这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。

● 对于多阶段项目

通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

输出

项目管理计划

是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，
以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求

不包括所有文件；
项目经理不能一个人完成编制

组件主要包括

● 子管理计划

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。

变更管理计划、配置管理计划

● 基准

范围基准、进度基准和成本基准。

绩效测量基准

● 其他

项目生命周期、开发方法、管理审查

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是什么？

是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

主要作用

是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性

具体工作

指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，
并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。

输入

1 .项目管理计划

项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

2.项目文件

需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。

风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。

风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。

里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。

项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。

项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。

经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。

变更日志：记录所有变更请求的状态。

3.批准的变更请求

是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会(Change Control Board, CCB) 审查和批准。

CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。

CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。

CCB是决策机构，不是作业机构；

通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

4.事业环境因素

组织的结构、文化、管理实践和可持续性；
基础设施(如现有的设施和固定资产)；
干系人的风险临界值(如允许的成本超支百分比)等。

5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统给项目提供了 IT 软件工具

例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，
以及进入其他在线信息系统(如知识库) 的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标(KPI)。

3.会议

一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议

输出

1.可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制

2.工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。
在工作执行过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析

工作绩效数据包括

已完成的工作

可交付成果状态

已完成的故事点

进度进展情况

进度活动的实际开始日期和完成日期

实际持续时间

实际发生的成本

关键绩效指标(KPI)

技术绩效测量结果

变更请求的数量

缺陷的数量

3.问题日志

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件

作为指导与管理项目工作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。

4.变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议

任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
变更请求源自项目内部或外部，可能来自项目需求，也可能是法律(合同) 强制要求

变更请求包括

● 预防措施

为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

● 纠正措施

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

● 缺陷补救

为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

● 更新

对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

5.项目管理计划(更新)

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。

6.项目文件( 更新)

● 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。
● 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。
● 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。
● 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。
● 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。
● 干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。

7.组织过程资产(更新)

管理项目知识

定义

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程

主要作用

①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；

②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

本过程需要在整个项目期间开展。

最重要的环节

就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识

知识管理工具和技术(用于人际互动（隐性）)以及信息管理工具和技术(用于编撰显性知识) 来分享知识

输入

1.项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。

2.项目文件

主要包括

● 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。

● 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。

● 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。

● 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。

3.可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。
它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。

4.事业环境因素

5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.知识管理

①人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话；

②实践社区和特别兴趣小组；

③会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；

④工作跟随和跟随指导；

⑤讨论论坛，如焦点小组；

⑥知识分享活动，如专题讲座和会议；

⑦研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；

⑧讲故事；

⑨创造力和创意管理技术；

⑩知识展会和茶座；

⑪交互式培训等。

可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。
通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。
信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系

3.信息管理

知识和信息管理工具与技术
应与
项目过程和过程责任人相对应。
例如，实践社区和主题专家可以提供见解，帮助改善控制过程;
内部发起人可以确保改善措施得到执行。

①编撰显性知识的方法；

②经验教训登记册；

③图书馆服务；

④信息收集；

⑤项目管理信息系统等。

4.人际关系与团队技能

● 积极倾听

有助于减少误解并促进沟通和知识分享。

主动学

● 引导

有助于有效指引团队成功地
达成决定、解决方案或结论。

● 领导力

可帮助沟通愿景并鼓舞
项目团队关注合适的知识和知识目标。

● 人际交往

可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，
为显性和隐性知识的分享创造条件

● 大局观

有助于项目经理
根据组织政策与职权结构等
进行规划与沟通。

主动给

忽悠给

让别人把知识分享出来

输出

1.经验教训登记册

在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新

2.项目管理计划(更新)

项目管理计划的任一组成部分都可在管理项目知识过程中更新

3.组织过程资产(更新)

监控项目工作

定义

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

主要作用

①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；

②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。
本过程需要在整个项目期间开展

监控项目工作组成

监督

是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
持续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特别关注的地方。

控制

包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

主要关注

①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；

②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；

③检查单个项目风险的状态；

④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；

⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息；

⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息；

⑦监督已批准变更的实施情况；

⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；

⑨确保项目与商业需求保持一致等

输入

3.工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
通过这种比较可以了解项目的执行情况。
在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。
项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景

4.协议

采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。
如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。

1.项目管理计划

监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入

2.项目文件

● 假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
● 问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
● 风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
● 风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。
● 经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
● 成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
● 估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
● 进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
● 里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。
● 质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议(包括返工、缺陷(漏洞) 补救、 100% 检查等) ，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

5.事业环境因素

6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

成本效益分析

有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

备选方案分析（多个方案中选）

用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

根本原因分析

关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

偏差分析

成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差) ，可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

挣值分析

对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

趋势分析

根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。
可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

3.决策

常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。
投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则

4.会议

输出

1.工作绩效报告（图表）

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式

2.变更请求

变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

包括：
● 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
● 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
● 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

3.项目管理计划(更新)

4.项目文件( 更新)

实施整体变更控制

定义

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

主要作用

是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审

谁可以提出变更请求

在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求

什么实收需要被控制

在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。
一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

如何提出和记录

尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或) 配置管理系统中。

批准人

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程

最终责任

项目经理

输入

3.工作绩效报告

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：
资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。

4.变更请求

变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。
这种变更应由CCB(如有)和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。
只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

1.项目管理计划

● 变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
● 配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
● 范围基准：提供项目和产品定义。
● 进度基准：用于评估变更对项目进度的影响。
● 成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。

2.项目文件

● 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。
● 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
● 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。

5.事业环境因素

6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。

配置

配置控制重点关注（文档）

可交付成果及各个过程的技术规范；

变更控制工具需要支持的配置管理活动包括

● 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
● 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
● 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

变更

变更控制工具重点关注

识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

变更控制工具需要支持的变更管理活动包括

● 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
● 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
● 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
● 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

3.数据分析

● 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
● 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

4. 决策

● 投票：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
● 独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
● 多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

5.会议

与CCB一起召开变更控制会。 CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定

CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定 CCB的角色和职责，并经干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取的后续行动。

输出

1.批准的变更请求

由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。
批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

2.项目管理计划(更新)

项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更。
对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。

3.项目文件( 更新)

正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中。

结束项目或阶段

定义

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

主要作用

①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；

②释放组织团队资源以展开新的工作。

它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

结束项目或阶段需执行的活动
达到标准、关闭合同、总结存档、移交产品、收集建议、测量满意度

● 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；

● 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；

● 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；

● 为向下一个阶段，或者向生产和(或) 运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；

● 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；

● 测量干系人的满意程度等。

如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。
为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

输入

4.验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

1.项目章程

项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束

2.项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。

3.项目文件

● 假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
● 需求文件：用于证明符合项目范围。
● 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。
● 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。
● 风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。
● 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。
●变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
● 问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。
● 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。
● 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。
● 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
● 质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

5.立项管理文件

● 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
● 项目评估报告：概述了项目的目标效益。

立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

6.协议

通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。

7.采购文档

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。

在项目结束时，应将“实际执行的”计划 (图纸) 或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分

8.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

● 文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

● 回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

● 趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整。

● 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3.会议

输出

2.最终产品、服务或成果

把项目交付的最终产品、服务或成果(对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果) 移交给客户。

3.项目最终报告

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：
①项目或阶段的概述；
②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；
⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；
⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结；
⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；
④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；
③质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

1.项目文件(更新)

可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别值得注意的是，
经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息

4.组织过程资产(更新 )

工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告的区别

工作绩效数据

指导与管理项目工作的输出

工作绩效信息

确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、
监督沟通、控制资源、监督风险、控制采购、监管干系人参与的输出

监控项目工作的输入

工作绩效报告

监控项目工作过程的输出

实施整体变更控制的输入

可交付成果过程

指导项目管理工作=》

可交付成果

控制质量=》

核实的可交付成果

确认范围=》

验收的交付成果

结束项目过阶段=》

最终产品服务成果

9. 项目范围管理
综合3，案例和论文

管理基础

产品范围和项目范围

●产品范围

指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。
“需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

● 项目范围

包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的

项目范围服务于产品范围

管理新实践
商业分析师合作

需求一直是项目管理的关注重点，需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务或成果移交给接收方，
以便长期测量、监控、实现并维持收益。随着全球项目环境变得日益复杂，项目范围管理的新趋势和新兴实践更加注重与商业分析师一起合作

确定问题并识别商业需要;

识别并推荐能够满足需要的可行解决方案;

收集、记录并管理干系人需求满足商业和项目目标;

推动项目集或项目产品、服务或最终成果成功应用

项目范围管理过程

概述

● 规划范围管理

为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划。

● 收集需求

为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求。

● 定义范围

制定项目和产品详细描述。

● 创建WBS

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件。

● 确认范围

正式验收已完成的项目可交付成果。

● 控制范围

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。

项目范围管理
裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目范围管理过程。

1. 知识和需求管理

项目经理应建立哪些指南?为了在未来项目中重复使用需求，组织是否拥有正式或非正式的知识和需求管理体系?

2. 确认和控制

组织是否有正式或非正式的与确认和控制相关政策、程序和指南?

3. 开发方法

组织是否采用敏捷方法管理项目?开发方法属于迭代型还是增量型? 是否采用预测型方法? 混合型方法是否有效?

4. 需求的稳定性

项目中是否存在需求不稳定的领域? 是否有必要采用精益、敏捷或其他适应型技术来处理不稳定的需求，直至需求稳定且定义明确?

5. 治理

组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南

敏捷与适应方法

敏捷或适应型方法
开始少量时间范围定义快速进入开发状态
开发过程大量变更快读迭代反复确认范围

说明

特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，为后续细化范围、明确范围争取更多的时间。

特点

敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求，范围会在整个项目期间被定义和再定义。

目的

采用敏捷或适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要干系人持续参与项目。

交付

通过多次迭代来开发可交付成果

规划阶段

在每次迭代中，都会重复开展三个过程

①收集需求；

②定义范围；

③创建WBS。

执行和控制阶段

在每次迭代中，都会重复开展两个过程

①确认范围；

②控制范围。

在适应型或敏捷型生命周期中

发起人和客户代表应该持续参与项目，并对迭代交付的可交付成果提供反馈意见，确保产品未完成项真实地反映了他们的当前需求。

控制基准

展开确认范围、控制范围及其他控制过程时，使用未完成项(包括产品需求和用户故事) 反映当前需求。

预测型
开始大量时间详细需求分析范围定义，形成基准
开发过程计划进行，基准变更走流程要变更控制

经过批准的
1. 项目范围说明书、
2. 工作分解结构(WBS) 和
3. 相应的 WBS 词典构成 => 项目范围基准。
只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。

控制基准

在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。

确认范围

是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入，而验收的可交付成果是确认范围过程的输出之一，由获得授权的干系人正式签字批准。
因此，干系人需要在规划阶段早期介入(有时需要在启动阶段就介入)，对可交付成果的质量提出意见，以便控制质量过程能够据此评估绩效并提出必要的变更建议

规划范围管理

规划范围管理是什么？

规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

主要作用

是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向

仅开展一次或仅在项目预定义点开展

范围管理计划

是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

制订范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析

项目章程中的信息

项目管理计划中已批准的子计划

组织过程资产中的历史信息

相关术语和定义

1.项目团队

项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少

2.项目管理团队

项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。

3.项目经理

项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

除了项目管理活动，项目经理还负责建设高效的团队

4.领导和管理

领导者(Leader)的工作主要涉及3个方面

①确定方向

为团队设定目标，描绘愿景，制定战略

②统一思想

协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；

③激励和鼓舞

在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进

管理者(Manager)

被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标

领导力(Leadership)

是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。

尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。
领导力是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份

对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。
对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

5.权力5 种来源

(1) 职位权力(Legitimate Power)

来源于管理者在组织中的职位和职权。

在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

(2)惩罚权力(Coercive Power)

使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。

惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败

应谨慎使用

(3) 奖励权力(Reward Power)

给予下属奖励的能力。

奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。

优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。

(4) 专家权力(Expert Power)

来源于个人的专业技能。

如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。

来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。

(5)参照权力(Referent Power)

由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。

参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。

具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。

领导者要想拥有参照权力，就要加强这些品质的修炼。

对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力

6.冲突和竞争

冲突(Conflict) 是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大影响

冲突并不一定是有害的， “一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体

在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高

项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争

竞争(Competition)的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺

7.团队发展阶段

团队发展5个阶段

(1) 形成阶段(Forming)

一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。
团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

新成员加入重新开始形成阶段

(2) 震荡阶段(Storming)

团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。
个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。

(3) 规范阶段(Norming)

经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，
团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。

(4) 发挥阶段(Performing)

随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

(5) 解散阶段(Adjourning)

所有工作完成后,项目结束, 团队解散。

上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。
不管目前什么阶段，增减人都有可能会从形成阶段重新开始

8.激励理论

(1) 马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论是一个5层的金字塔结构，
表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，
在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。

● 自我实现的需求(Self-actualization)

常见的激励措施是：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

实现自己的潜力, 发挥个人能力到最大程度, 使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

● 受尊重的需求(Esteem needs)

常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。

● 社会交往的需求(Love and belonging needs)

常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。

● 安全需求(Safety needs)

常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需求

● 生理需求(Physiological needs)

常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

3个假设

(1)只有未被满足的需求能够影响其行为，已得到满足的需求不再影响其行为。
(2)人的需求按重要性从低到高排成金字塔形状。
(3)当人的某一级的需求得到满足后，才会迫求更高一级的需求，如此逐级上升，成为他工作的动机。
在马斯洛需求层次中，底层的4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求

(2) 赫茨伯格双因素理论

赫兹伯格的双因素理论强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发员工工作的动机提供了新思路。

①保健因素(Hygiene Factor)

与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，
包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等

当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。
但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的

②激励因素(Motivator)

与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，
包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等

满足可以产生满意感，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。

尊重和自我实现

(3) 麦格雷戈X理论和Y理论

X理论对人性有如下假设
（人之性本恶）

①人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；

②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；

③人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；

④人们通常容易受骗，易受人煽动；

⑤人们天生反对改革；

⑥人的工作动机就是为了获得经济报酬。

X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。

用X 理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作。

Y理论对人性的假设与X理论完全相反
（人之性本善）

①人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感；

②外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；

③在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；

④大多数人具有一定的想象力和创造力；

⑤在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

崇尚Y 理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。

用Y 理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X 理论去指导和管理；
当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。

(4) 期望理论

是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论

2个因素影响

①目标效价

指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。
如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。

②期望值

指个人对实现该目标可能性大小的主观估计

只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；
如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有

期望理论认为

激发力量=目标效价 × 期望值

管理新实践

(1) 资源管理方法

精益管理、准时制(JIT) 生产、Kaizen(持续改善)、全员生产维护(TPM)、约束理论

(2) 情商(EI)

项目经理应提升内在(如自我管理和自我意识)和外在(如关系管理)能力，从而提高个人情商

(3) 自组织团队

随着敏捷或适应型方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队(无须集中管控运作) 越来越多。
对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”(可能实际上不称为“项目经理”)这一角色主要是为团队创造环境，支持并信任团队可以完成工作。
成功的自组织团队通常由通用的专业人才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈

(4) 虚拟团队/分布式团队

虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，
包括团队成员可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异等问题

项目资源管理过程

● 规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源。

一次

● 估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。

● 获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

● 建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效。

● 管理团队：管跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。

● 控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施

项目资源管理过程裁剪考虑因素

多元化：团队的多元化背景是什么?
物理位置：团队成员和实物资源的物理位置在哪里?
行业特定资源：所在行业需要哪些特殊资源?
团队成员的获得：如何获得项目团队成员? 项目团队成员是全职还是兼职?
团队管理：如何管理项目团队建设?组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具?是否存在有特殊需求的团队成员? 是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训?
生命周期方法：项目采用哪些生命周期方法?

敏捷与适应方法

对于易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式。

协作旨在提高生产率和促进创新问题的解决，协作型团队可以促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、增加知识分享，同时可以灵活地分配工作。

规划资源管理

定义

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

主要作用

根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度

项目资源可能包括

团队成员、用品、材料、设备、服务和设施

获取

这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取

输入

1.项目章程

高层级描述和要求、关键干系人名单、里程碑概况、预先批准的财务资源

2.项目管理计划

● 质量管理计划：有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标。

● 范围基准：识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量。

3.项目文件

● 需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。

● 项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。

● 风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。

● 干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。

4.事业环境因素

组织文化和结构；

设施和资源的物理分布；

现有资源的能力和可用性；

市场条件等

5.组织过程资产
政策、程序、模版、历史信息

人力资源政策和程序；

物质资源管理政策和程序；

安全政策；

安保政策；

资源管理计划模板；

类似项目的历史信息等

工具与技术

1.专家判断

2.数据表现

图表适用于规划资源管理过程的数据表现。
数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。
有些项目人员安排可以在子计划(如风险、质量或沟通管理计划)中列出，无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

(1) 层级型

可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

● 工作分解结构(WBS)：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

● 组织分解结构(OBS)和RAM区别

按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。

例如，运营部门只需找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。

责任分配矩阵RAM

分配给每个工作包的资源，用于说明工作包和成员之间的关系

● 资源分解结构(RBS)

按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，
每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS) 相结合。

层级型可用于表示高层级角色

(2) 矩阵型RAM

大型项目中，可以制定多个层次的 RAM

确保任何一项任务都只有一个人负责（一行只有一个A）

如果团队由内部和外部人员组成，则 RACI 矩阵(执行、负责、咨询和知情)对明确划分角色和职责特别有用

(3) 文本型

如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

文本型则更适用于记录详细职责

3.组织理论

阐述个人、团队和组织部门的行为方式。
有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率

最重要的是要认识到，组织的结构和文化会直接影响项目的组织结构。

4.会议

输出

1.资源管理计划

● 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。

● 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

● 角色与职责

①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。
②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干

● 项目组织图

以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

例如，一个 3000 人的灾害应急团队项目组织图，比仅有20人的内部项目组织图要详尽得多。

● 项目团队资源管理

关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。

● 培训：针对项目成员的培训策略。

● 团队建设：建设项目团队的方法。

● 资源控制

依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。

包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。

● 认可计划

将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

2.团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程包括
“价值观共识、会议沟通指南、冲突决策过程”

团队价值观

团队共识

会议指南

沟通指南

冲突处理过程

决策标准和过程

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；
借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。

由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则；
可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

3.项目文件( 更新)

● 假设日志：更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。

● 风险登记册：更新关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险。

估算活动资源

定义

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

作用

是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程。
例如，设计团队需要熟悉最新的系统设计技术，这些必要的知识可以通过聘请顾问、派设计人员参加技术研讨会等方式来获取

输入

1.项目管理计划

● 范围基准：识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求。

● 资源管理计划：定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。

2.项目文件

● 假设日志：可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息，这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量。

● 风险登记册：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。

● 活动清单：识别了需要资源的活动。

● 活动属性：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据来源，包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。

● 成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。

● 资源日历

识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料) 用于估算资源可用性。

资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和(或) 技能水平以及不同地理位置等属性。

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.自下而上估算

自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

3.类比估算

类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。

4.参数估算

参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量

5.数据分析

适用于估算活动资源过程的数据分析技术是备选方案分析。

6.项目管理信息系统

项目管理信息系统可以包括资源管理软件，这些软件有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。根据软件的复杂程度，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，有助于优化资源使用。

7.会议

输出

1.资源需求

资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，
资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。

2.估算依据

资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。但不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

资源估算的支持信息包括：估算方法；用于估算的资源，如以往类似项目的信息；与估算有关的假设条件；已知的制约因素；估算范围；估算的置信水平；有关影响估算的已识别风险的文件等。

3.资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现，资源类别包括(但不限于) 人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。
在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。

4.项目文件(更新)

● 活动属性：活动属性依据资源需求更新。

● 假设日志：关于项目所需资源的类型和数量的假设条件更新在假设日志中。
此外，任何资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等，也应当相应更新。

● 经验教训登记册：在经验教训登记册中更新能够有效和高效地估算资源的技术，以及那些无效或低效的技术信息。

获取资源

定义

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

主要作用

①概述和指导资源的选择；

②将选择的资源分配给相应的活动。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

来自

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。

内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配)，外部资源则通过采购过程获得。

项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权

不能获得项目所需的资源时

可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，
最坏情况下可能导致项目被取消

因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用) 而无法获得所需团队资源时

项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，
在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等

输入

1.项目管理计划

● 资源管理计划：为如何获取项目资源提供指南。

● 成本基准：提供了项目活动的总体预算。

● 采购管理计划：提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人。

2.项目文件

●项目进度计划：展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。

● 资源需求：识别了需要获取的资源。

● 干系人登记册：可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具与技术

1.决策

获取资源
多标准决策分析
因素

可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。

成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内。

能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。

团队资源来说是独特的，包括：

经验：确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。

知识：团队成员是否掌握关于客户、执行过类似项目和项目环境细节的相关知识。

技能：确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。

态度：团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。

国际因素：团队成员的位置、时区和沟通能力。

2.人际关系与团队技能

获取资源谈判

● 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。

● 执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。

● 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。
特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

3.预分派

①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
②项目取决于特定人员的专有技能；
③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作。

4.虚拟团队

①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；

③将在家办公的员工纳入团队；

⑤将行动不便者或残疾人纳入团队；

②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；

④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；

⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；

⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。

在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。
可能需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦

输出

1.物质资源分配单

物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

2.项目团队派工单

项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

3.资源日历

资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久。
这些信息可以在活动或项目层面建立，并考虑了诸如资源经验、技能水平以及不同地理位置等属性。

4.变更请求

5.项目管理计划(更新)

6.项目文件( 更新)

7.事业环境因素(更新)

8.组织过程资产(更新)

建设团队

定义

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

主要作用

改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。

本过程需要在整个项目期间开展。

建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一

可实现团队的高效运行的行为有

①使用开放与有效的沟通；
②创造团队建设机遇；
③建立团队成员间的信任；
④以建设性方式管理冲突；
⑤鼓励合作型的问题解决方法；
⑥鼓励合作型的决策方法等

建设项目团队的目标包括

①提高团队成员的知识和技能

以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；

②提高团队成员之间的信任和认同感

以提高士气、减少冲突和增进团队协作；

③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化

一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；

二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；

④提高团队参与决策的能力

使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

输入

1.项目管理计划

资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。

2.项目文件

● 团队章程：包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。

● 项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异(如有) 识别需要的团队建设策略。

● 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

● 资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。

● 经验教训登记册：项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具与技术

1.集中办公

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。

集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期)，也可以贯穿整个项目。

实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

2.虚拟团队

虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历

8.会议

3.沟通技术

●共享门户：共享信息库(如网站、协作软件或内部网)对虚拟项目团队很有帮助。

●视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。

●音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。

●电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

4.建设团队人际关系与团队技能

●团队建设

通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设活动既可以是状态审查会上的5分钟议程，

也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。

●冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。

●影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。

●激励：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。

●谈判：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。

6.培训

培训成本通常应该包括在项目预算中

7.个人和团队评估

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。

5.认可与奖励

项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予。

集中虚拟

会议、沟通、技能

培训、评估、认可

输出

建设团队输出
团队绩效评价指标
（个人技能、团队能力、离职率、凝聚力）

①个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；

②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；

③团队成员离职率的降低；

④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

2.变更请求

如果建设团队过程中出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并按照实施整体变更控制过程的要求进行变更。

3.项目管理计划(更新)

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组成部分包括但不限于资源管理计划。

4.项目文件(更新)

● 项目进度计划：项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。

项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。

● 资源日历：更新资源日历，以反映项目资源的可用性。

● 经验教训登记册：将项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新在经验教训登记册中。

● 团队章程：更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。

5.事业环境因素(更新)

作为建设项目团队过程的结果，需要更新的事业环境因素包括：员工发展计划的记录；技能评估等。

6.组织过程资产(更新)

管理团队

定义

管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。

管理团队主要作用

影响团队行为、
管理冲突以及
解决问题

子主题

输入

1.项目管理计划

可用于管理团队的项目管理计划组件是资源管理计划，资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。

2.项目文件

● 团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。

● 问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

● 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

● 经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

3.工作绩效报告

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信

4.团队绩效评价

项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。

5.事业环境因素

6.组织过程资产

工具与技术

1.人际关系与团队技能

(1) 冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免

影响冲突解决方法的因素包括

①冲突的重要性与激烈程度；

②解决冲突的紧迫性；

③涉及冲突的人员的相对权力；

④维持良好关系的重要性；

⑤永久或暂时解决冲突的动机等。

管理团队技能的人际关系与团队技能中有5 种常用的冲突解决方法，
每种技巧都有各自的作用和用途。

● 撤退/回避

从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。

暂时

● 缓和/包容

强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。

暂时

● 妥协/调解

为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案

但这种方法有时会导致“双输”局面。

● 强迫/命令

以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题

这种方法通常会导致“赢-输”局面。

● 合作/解决问题

综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺

这种方法可以带来双赢局面。

(2) 制定决策

①着眼于所要达到的目标；

②遵循决策流程；

③研究环境因素；

④分析可用信息；

⑤激发团队创造力；

⑥理解风险等。

(3)情商

是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。

项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为

(4) 影响

在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。
影响力主要体现在如下方面：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。

(5) 领导力

成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。
它包括各种不同的技巧、能力和行动。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。
领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，用于在各个项目活动中管理和协调团队成员。

输出

1.变更请求

例如，人员配备变更

2.项目管理计划(更新)

● 资源管理计划：根据实际的项目团队管理经验更新。

● 进度基准：可能需要更改项目进度，以反映团队的执行方式。

● 成本基准：可能需要更改项目成本基准，以反映团队的执行方式。

3.项目文件(更新)

● 问题日志：在本过程中提出的新问题可以记录到问题日志中。

● 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录在项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队管理方式。

● 项目团队派工单：如果需要对团队做出变更，在项目团队派工单中记录这些变更。

4.事业环境因素(更新)

控制资源

定义

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

主要作用

①确保所分配的资源适时、适地可用于项目；

②资源在不再需要时被释放。

本过程需要在整个项目期间开展

控制资源过程

重点关注实物资源

例如设备、材料、设施和基础设施

管理团队过程

重点关注人力资源

控制资源过程关注

⑤影响可以导致资源使用变更的因素；

②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；

⑥在变更实际发生时对其进行管理

①监督资源支出；

④出现资源相关问题时通知相应干系人；

③确保根据计划和项目需求使用并释放资源；

输入

1.项目管理计划

可用于控制资源的项目管理计划组件是资源管理计划。资源管理计划为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。

2.项目文件

●项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源。

● 问题日志：用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟和低等级原材料等问题。

● 资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。

● 资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。

● 经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。

● 物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。

● 风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。

3.工作绩效数据

工作绩效数据包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型。

4.协议

在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的和未规划的资源时，或在当前资源出现问题时，在协议里定义相关程序。

5.组织过程资产

工具与技术

1.数据分析

● 备选方案分析：有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。

● 成本效益分析：有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。

● 绩效审查：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。

● 趋势分析：在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。
趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。

2.问题解决

问题可能来自组织内部(组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放，因存储条件不当造成材料受损等)，
也可能来自组织外部(主要供应商破产或恶劣天气使资源受损)。

控制资源解决问题步骤
（项目经理有条不紊）

①识别问题：明确问题。

②定义问题：将问题分解为可管理的小问题。

③调查：收集数据。

④分析：找出问题的根本原因。

⑤解决：从众多解决方案中选择最合适的一个。

⑥检查解决方案：确认是否已解决问题。

3.人际关系与团队技能

● 谈判：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。

● 影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。

人际关系与团队技能有时被称为“软技能”，属于个人能力

4.项目管理信息系统

项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况，协助确保合适的资源适时、适地用于合适的活动。

输出

1.工作绩效信息

工作绩效信息包括项目工作进展信息

2.变更请求

3.项目管理计划(更新)

● 假设日志：把关于设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中。

● 问题日志：在本过程中出现的新问题可以记录到问题日志中。

● 经验教训登记册：在经验教训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏差，以及应对资源偏差的纠正

4.项目文件(更新)

● 物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。

● 资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式。

●风险登记册：将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中。

14. 项目沟通管理
综合3，案例常考，论文常考

概述

主旨

在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳并达成共识

定义

沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。

所以沟通失败是很多项目(尤其是IT项目) 失败的重要原因。

与IT项目成功有关的最重要的四个因素是

清晰的业务目标

主管层的支持

用户参与

有经验的项目经理

所有这些因素都依赖于项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非IT 人员的沟通

项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过程。

三要素

项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络关系。

项目经理需要花费大量且无规律的时间，用于与项目团队、项目干系人、客户和赞助商沟通。

项目中的每一成员也需要了解沟通对项目的影响。

项目沟通管理由两部分组成

一是制定策略，确保沟通对干系人行之有效；

二是执行必要活动，以落实沟通策略。

管理基础

沟通是指

用各种可能的方式来发送或接收信息。发送或接收的信息可以是想法、指示或情绪。

方式包括

活动(如会议和演讲)

媒介(如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档)

沟通具体形式包括

书面形式：实物或电子形式。

口头形式：面对面或远程形式。

手势动作：语调和面部表情。

媒体形式：图片、行动或借助其他媒介。

正式或非正式形式：通过正式的纸质文件或社交媒体。

遣词造句：表达某种想法的词语往往不止一个，须留意各词语的含义会存在细微差异。

项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目干系人沟通，包括来自组织内部(组织的各个层级) 和组织外部的人员

沟通模型

沟通的基本模型用于显示信息如何在双方(发送方和接收方)之间被发送和被接收

关键要素

● 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言。

● 信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。

● 媒介：用来传递信息的方法。

● 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素(如距离、新技术、缺乏背景信息等)。

● 解码：把信息还原成有意义的思想或想法。

沟通模型5 种状态

● 已发送：信息已发送。当你传送信息给他人，这并不表示对方已经读取或听到了，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方一定已经读取。

● 已收到：对方信息已收到。但这并不表示对方有意图去读取、理解或解决信息。

● 已理解：正确地消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。
通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。

● 已认可：理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了发送者的意思，但完全不同意。
所以在两个聪明的、有主见的人之间达成一致既复杂又耗时，尤其是两个人的观点不能清晰地向对方阐述的时候。
因此，达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。

● 已转化为积极的行动：正确地理解和达成一致的认可比较难，但更加困难的是让对方转化为实际的、积极的行动，而且是方向正确无误的行动。
这是整个过程中最难的一环，通常需要反复地沟通，在一定的监督或帮助下才能较好地完成。

沟通分类

● 内部沟通

针对项目内部或组织内部的干系人。

● 外部沟通

针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者。

● 正式沟通

报告、正式会议(定期或临时) 、会议议程记录、干系人简报和演示。

● 非正式沟通

采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的一般沟通活动。

● 层级沟通

干系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上(针对高层) 、向下(针对团队成员) 和横向(针对同级项目经理或其他人员) 等不同的沟通方式，保证有效沟通。

● 官方沟通

年报、呈交监管机构或政府部门的报告。

● 非官方沟通

采用灵活(往往为非正式) 的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。

● 书面与口头沟通

包括口头(用词和音调变化) 及非口头(肢体语言和行为) 、社交媒体和网站、媒体发布。

沟通技巧

作用

沟通可以促成项目与项目集建立必要的关系。

用于开展沟通的活动和成果多种多样，从电子邮件和非正式对话，到正式会议和定期项目报告，通过言语、面部表情、手势动作和其他行动都在有意或无意地发送和接收信息。

为了成功管理与干系人的项目关系，沟通既包括

制定策略和计划(以便创建合适的沟通工件和开展合适的沟通活动)

也包括运用相关技能来提升计划和即兴的沟通效果。

项目沟通过程通过沟通计划，为不同沟通人员和沟通内容选择合适的沟通方法，来预防理解和沟通错误。

有效的沟通活动和成果创建具有如下3个基本属性

①沟通目的明确；

②尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；

③监督并衡量沟通的效果。

1.书面沟通的 5C 原则

在编制书面或口头信息的时候，应使用书面沟通的 5C 原则，以减轻理解错误：

● 正确的语法和拼写(Correctness)

语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲信息含义，降低可信度。

● 简洁的表述(Concise)

简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。

● 清晰的目的和表述(Clarity)

确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。

● 连贯的思维逻辑(Coherent)

写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。

● 善用控制语句和承接(Controlling)

可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的承接。

2.其他沟通技巧

①积极倾听。

与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。

②理解文化和个人差异。

提升团队对文化及个人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。

③识别、设定并管理干系人期望。

与干系人磋商，减少干系人群体中自相矛盾的期望。

④强化技能。

所有团队成员应强化以下技能：说服个人、团队或组织采取行动；

管理新实践

在关注干系人以及认可干系人的有效参与对项目及组织的价值的同时，也要认识到制定和落实适当的沟通策略对维系与干系人的有效关系是至关重要的。

主要包括

(1) 将干系人纳入项目评审范围。

每个项目的干系人群体中都包括被项目团队确定为对成功达成项目目标和组织成果不可或缺的个人、群体和组织。
有效的沟通策略要求定期且及时地评审干系人，以及管理成员及其态度的变化。

(2) 让干系人参加项目会议。

项目会议应邀请项目外部甚至组织外部的干系人参与。敏捷或适应型方法中的一些做法适用于任何类型的项目，例如，简短的每日站会。
在每日站会上，项目团队和主要干系人就前一天的成绩和问题以及当天的工作计划展开讨论。

(3) 社交工具的使用日益增多。

以硬件平台、社交媒体服务和个人便携设备为代表的社交工具已经改变组织及其人员的沟通和业务方式。在公共 IT 基础设施的支持下，社交工具将不同的协作方式融合在一起。网络社交是指用户建立关系网络，与他人共同拓展兴趣和活动。
社交媒体工具不仅能支持信息交换，而且也有助于建立更深层次的信任和社群关系。

(4)多面性沟通方法。

制定项目干系人沟通策略时，通常应考虑所有可用技术，并从中做出选择；同时也应尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通语言、媒介、内容和方式的偏好。
可以根据需要采用社交媒体和其他先进的电子技术。多面性方法能够提高与不同年代和文化背景的干系人沟通的效果。

项目沟通管理过程

项目沟通管理过程包括

● 规划沟通管理

基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。

定期

规划

● 管理沟通

确保、促成项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置。

整个

执行

● 监督沟通

确保满足项目及其干系人的信息需求得到满足、优化。

整个

监控

项目实际进展中，以上各个过程会相互交叠和相互作用

项目沟通管理过程裁剪考虑因素

● 干系人

干系人是属于组织内部或外部，或者二者都是?

● 语言

语言是沟通活动中要考虑的主要因素。沟通时使用的是一种语言还是多种语言?是否已为适应多语种团队的复杂情况安排了资金?

● 物理地点

团队成员身处何地?团队是否集中办公? 团队是否位于相同地理区域?团队是否分散于多个时区?

● 沟通技术

哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和存储沟通成果? 哪些技术最适用于与干系人沟通且成本效益最高?

● 知识管理

组织是否有正式的知识管理库? 是否采用管理库?

敏捷与适应方法

在模糊不定的项目环境中，必然需要对不断演变和出现的细节情况进行更频繁和快速地沟通。
因此，应该
1. 尽量简化团队成员获取信息的通道，要经常进行团队检查，
2. 并让团队成员集中办公。
3. 还需要以透明的方式发布项目成果，
4. 并定期邀请干系人评审项目成果

规划沟通管理

定义

规划沟通管理是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程

规划沟通管理主要作用

③编制书面沟通计划。

①及时向干系人提供相关信息；

②引导干系人有效参与项目；

开展阶段

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

项目经理需在项目生命周期的早期，针对项目干系人多样性的信息需求，制订有效的沟通管理计划。

应该在整个项目期间，定期审查本过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。

例如，在干系人发生变化或每个新项目阶段开始时。

在大多数项目中，需要及早开展沟通的规划工作，例如在识别干系人及制订项目管理计划期间。

虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大

输入

1.项目章程

项目章程会列出主要干系人清单，其中可能包含与干系人角色及职责有关的信息

2.项目管理计划

● 资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出。

● 干系人参与计划：干系人参与计划确定了有效吸引干系人参与所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来落实。

3.项目文件

● 需求文件：可能包含项目干系人对沟通的需求。

● 干系人登记册：用于规划与干系人的沟通活动。

4.事业环境因素

5.组织过程资产

组织的社交媒体、道德和安全政策及程序;

组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序;

组织对沟通的要求;制作、交换、储存和检索信息的标准化指南;

历史信息和经验教训知识库;

以往项目的干系人及沟通数据和信息等。

工具与技术

1.专家判断

4.沟通模型

当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见会影响信息的发送、接收和解读方式，导致沟通中的障碍或噪声

此沟通模型及其强化版有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划，
但不能用于制定采用其他沟通成果(如电子邮件、广播信息和社交媒体) 的沟通策略和计划

2.沟通需求分析

分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值

5.沟通方法

沟通主要方法

(1) 互动沟通

在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。

它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。

(2) 推式沟通

向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。

在推式沟通中，可以用于沟通的有：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。

针对个人推送、接收方被动获得（我推）

(3) 拉式沟通

适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。

这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。

通过三方平台、接收方主动去获取（你拉）

实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求

● 人际沟通

个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行。

● 小组沟通

在3~6名人员的小组内部开展。

● 公众沟通

单个演讲者面向一群人。

大量目标受众

● 大众传播

信息发送人员或小组与大量目标受众(有时为匿名)之间只有最低程度的联系。

● 网络和社交工具沟通

借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。

3.沟通技术

影响沟通技术的选择的因素包括：

● 信息需求的紧迫性：信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。

● 技术的可用性与可靠性：用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性，且对所有干系人都可用。

● 易用性：沟通技术的选择应适合项目参与者，且应在合适的时候安排适当培训活动。

● 项目环境：团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展；成员处于一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通；是否还有能影响沟通效率的其他环境因素(如与文化有关的各个方面) ?

● 信息的敏感性和保密性，需要考虑

①拟传递的信息是否属于敏感或机密信息，如果是，可能需要采取合理安全措施；

②为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护。

7.数据表现

适用于规划沟通管理过程的数据表现技术是干系人参与度评估矩阵。
干系人参与度评估矩阵显示了个体干系人当前和期望参与度之间的差距

6.人际关系与团队技能

(1) 沟通风格评估

规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。
常用于不支持项目的干系人。
可以先开展干系人参与度评估，再开展沟通风格评估。
在干系人参与度评估中，找出干系人参与度的差距。为弥补这种差距，就需要特别裁剪沟通活动和方法。

(2)政策意识

政策意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政策环境来规划沟通。
政策意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。
理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力，都属于政策意识范畴。

(3) 文化意识

文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。
具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目干系人社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。
文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据干系人和团队成员的文化差异与文化需求对沟通进行规划。

8.会议

输出

1.沟通管理计划

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性

沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。
如果项目要使用项目网站和项目管理软件，需要将其写入沟通管理计划

2.项目管理计划(更新)

干系人参与计划

3.项目文件( 更新)

●干系人登记册：可能需要更新干系人登记册，以反映计划好的沟通。

●项目进度计划：可能需要更新项目进度计划，以反映沟通活动。

管理沟通

定义

管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

管理沟通主要作用

促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。

本过程需要在整个项目期间开展

有效的沟通管理需要借助的技术主要包括

● 发送方-接收方模型：运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。

● 媒介选择：为满足特定的项目需求而使用合理的沟通方法。例如，何时进行书面沟通或口头沟通，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。

● 写作风格：选择适当的语态、句子结构，以及使用适当的词汇。

● 会议管理：准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。

● 演示：了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。

● 引导：达成共识、克服障碍(如小组缺乏活力) ，以及维持小组成员兴趣和热情。

● 积极倾听：包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

输入

1.项目管理计划

● 资源管理计划：描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通。

● 沟通管理计划：描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。

● 干系人参与计划：描述如何用适当的沟通策略引导干系人参与。

2.项目文件

● 变更日志：用于向受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。

● 问题日志：将与问题有关的信息传达给受影响的干系人。

● 经验教训登记册：项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用于项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果。

● 质量报告：包括与质量问题、项目和产品改进，以及过程改进的相关信息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望。

● 风险报告：提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的干系人。

● 干系人登记册：确定了需要各类信息的人员、群体或组织。

3.管理沟通输入工作绩效报告

典型示例包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。
可表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式

4.事业环境因素

5.组织过程资产

工具与技术

1.沟通技术

会影响技术选用的因素包括

团队是否集中办公、

需要分享的信息是否需要保密、

团队成员的可用资源，

以及组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展。

2.沟通方法

沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人成员变化，或成员的需求和期望的变化。

3.管理沟通沟通技能

(1)沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。

(4) 演示。演示是信息和文档的正式交付。向干系人明确、有效地演示项目的信息，主要包括：①向干系人报告项目进度和信息更新； ②提供背景信息以支持决策制定； ③提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象； ④提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度等。

(2)反馈。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目干系人之间的互动沟通，例如指导、辅导和磋商。

(3) 非口头技能。例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。

6.人际关系与团队技能

● 积极倾听：包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

● 冲突管理：采用特定方式对冲突进行管理。

● 文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。

● 会议管理：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。

● 人际交往：通过与他人互动交流信息，建立联系。
人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响干系人的行动，以及提高干系人对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。

●政策意识：权利游戏

4.项目管理信息系统

5.项目报告发布

项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。

项目信息应发布给众多干系人群体。

应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。

从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。

可以定期准备信息或基于例外情况准备。

虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息。

会议

输出

1.项目沟通记录

绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息。

2.项目管理计划(更新)

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可在管理沟通过程更新的项目管理计划主要包括：

● 沟通管理计划：如果本过程引起了项目沟通方法发生变更，就要把这种变更反映在项目沟通计划中。

●干系人参与计划：本过程将会引起干系人的沟通需求以及商定的沟通策略更新。

3.项目文件(更新)

● 项目进度计划：可能需要更新，以反映沟通活动的状态。

● 问题日志：更新以反映项目的沟通问题，以及如何通过沟通来解决实际问题。

● 经验教训登记册：更新以记录在项目中遇到的挑战、可采取的规避方法，以及适用和不适用于管理沟通的方法。

● 风险登记册：更新以记录与管理沟通相关的风险。

●干系人登记册：更新以记录关于项目干系人沟通活动的信息。

4.组织过程资产(更新)

监督沟通

定义

是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。

主要作用

按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。

确定规划的沟通方法和沟通活动对项目可交付成果与预计结果的支持力度

本过程需要在整个项目期间开展

监督沟通过程可能触发规划沟通管理、管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额外的沟通活动，来提升沟通的效果。
这种迭代体现了项目沟通管理各过程的持续性。

问题、关键绩效指标、风险或冲突，都可能立即触发重新迭代开展这些过程

项目沟通的影响和结果应该接受正式的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容(发送方和接收方对其理解一致)传递给正确的受众。

监督沟通可能需要采取各种方法

例如，
开展客户满意度调查、
整理经验教训、
开展团队观察、
审查问题日志
评估变更。

输入

1.项目管理计划

● 资源管理计划：通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用于理解实际的项目组织及其任何变更。

● 沟通管理计划：是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作。

● 干系人参与计划：确定了计划用以引导干系人参与的沟通策略。

2.项目文件

● 问题日志：提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录，以及它们如何得以解决。

● 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可用于项目后期阶段，以改进沟通效果。

● 项目沟通记录：提供已开展的沟通的信息。

3.工作绩效数据

工作绩效数据包含关于已开展的沟通类型和数量的数据。

4.事业环境因素

5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.项目管理信息系统

3.数据表现

监督沟通时，适用的数据表现技术是干系人参与度评估矩阵。
它可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查干系人的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。

4.人际关系与团队技能

适用于监督沟通过程的人际关系与团队技能主要包括观察和交谈

项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题

5.会议

输出

1.工作绩效信息

计划沟通的实际开展情况；对沟通的反馈，例如关于沟通效果的调查结果。

2.变更请求

可能导致：
①修正干系人的沟通要求，包括干系人对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求；
②建立消除瓶颈的新程序等

3.项目管理计划(更新)

● 沟通管理计划：需要更新沟通管理计划，以记录能够让沟通更有效的新信息。

●干系人参与计划：需要更新干系人参与计划，以反映干系人的实际情况、沟通需求和重要性。

4.项目文件(更新)

● 问题日志：可能需要更新问题日志，记录与出现的问题及其处理进展和解决办法相关的新信息。

● 经验教训登记册：可能需要更新经验教训登记册，记录问题的原因、所选纠正措施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训。

● 干系人登记册：可能需要更新干系人登记册，加入修订的干系人沟通要求。

15. 项目风险管理
综合3，案例常考22，论文多考

管理基础

概述

项目风险是一种不确定的事件或条件（但是不确定的事件未必是风险）
一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响

项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。

项目风险会对项目目标产生负面或正面的影响，也就是风险与机会

已知风险是那些已经经过识别和分析的风险，对于已知风险，对其进行规划，寻找应对方案是可行的；
虽然项目经理们可以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的

项目风险管理过程是个持续的不断迭代的过程

在项目策划阶段就应进行项目风险管理的策划，并随着项目进展监督和管理风险，确保项目正常进行，遇到突发性风险也能得到有效应对并处理

最大的不确定性存在于项目的早期

风险会随着项目的进展而变化，不确定性也会着项目进展而逐渐减少。

每个项目都在两个层面上存在风险

一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险；

二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。

项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险

风险的属性
可相随

1.风险事件的随机性

风险事件是否发生? 何时发生?发生之后会造成什么样的后果? 许多事件的发生都遵循一定的统计规律，这种性质叫随机性。

风险事件的发生及其后果都具有偶然性

2.风险的相对性

● 收益的大小

收益总是伴随损失。损失的可能性和数额越大，人们希望为弥补损失而得到的收益也越大。
反过来，收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。

● 投入的大小

项目活动投入得越多，人们对成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就越小。投入与愿意接受的风险大小之间的关系如图15-1所示。
一般人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈S曲线规律增加，当投入少时，人们可以接受较大的风险，即获得成功的概率不高也能接受；
当投入逐渐增加时，人们就开始变得谨慎起来，希望活动获得成功的概率提高了，最好是达到百分之百。图15-1还表示了另外两种人对待风险的态度。

● 项目活动主体的地位和拥有的资源

级别高的管理人员比级别低的管理人员能够承担的风险相对要大。
同一风险，不同的个人或组织承受能力也不同。
个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。

3.风险的可变性

● 风险性质的变化

● 风险后果的变化

● 出现新风险

风险的分类

1.按风险后果划分

(1) 纯粹风险

不能带来机会、无获得利益可能

后果

造成损失

不造成损失

(2) 投机风险

既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险

后果

造成损失

不造成损失

获得利益

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

风险不是零和游戏（有赚有赔）。很多情况下，涉及风险的各个方面都要蒙受损失，无一幸免。

2.按风险来源划分

(1) 自然风险

(2) 人为风险

又可以细分为行为、经济、技术、政策和组织风险等

3.按风险是否可管理划分

可管理的风险

不可管理的风险

4.按风险影响范围划分

局部风险

总体风险

5.按风险后果的承担者划分

项目风险若按其后果的承担者来划分则有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。

6.按风险的可预测性划分

(1)已知风险
（可预见后果）

就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险

可以进行规划，寻找应对方案是可行的

例如：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更和材料价格波动等

(2) 可预测风险
（可预见发生，不可以预见后果）

可以预见其发生，但不可预见其后果的风险

例如：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等

(3) 不可预测风险（人力不可抗）
（不可预见发生，不可预估后果）

有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险，更不能预估后果。
不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。无法管理。

例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀和政策变化等

风险成本及其负担

1.风险损失的有形成本

(1) 直接损失。直接损失指财产损毁和人员伤亡的价值。
例如，压缩空气机房在施工过程中失火，直接损失包括空气压缩机的重置成本、受伤人员的医疗费、休养费、工资等。

(2) 间接损失。间接损失指直接损失以外的其他损失、责任损失以及因此而造成的收益的减少，包括因灭火扑救、停工等发生的成本。

2.风险损失的无形成本

风险损失的无形成本指由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或之后付出的代价。主要表现在如下3个方面。

(1) 风险损失减少了机会。

由于对风险事件没有把握，不能确知风险事件的后果，项目活动的主体不得不事先做出准备。
这种准备往往占用大量资金或其他资源，使其不能投入再生产，不能增值，减少了机会。

(2) 风险阻碍了生产率的提高。

人们不愿意把资金投向风险很大的新技术产业，阻碍了新技术的应用和推广，阻碍了社会生产率的提高。

(3) 风险造成资源分配不当。

由于担心在风险大的行业或部门蒙受损失，因此人们都愿意把资源投入到风险较小的行业或部门。
结果是，应该得到发展的行业或部门，缺乏应有的资源；而已经发展过度的行业或部门，却占用过多的资源，造成了浪费。

3.风险预防与控制的成本

为了预防和控制风险损失，必然要采取各种措施。
例如，向保险公司投保、向有关方面咨询、配备必要的人员、购置用于预防和减损的设备、对有关人员进行必要的教育或训练以及人员和设备的维持和维护费用等。这些成本既有直接的，也有间接的。

4.风险成本的负担

风险成本不单要由项目主体来负担，在许多情况下，与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担一部分风险成本。

管理新实践

1.非事件类风险

● 变异性风险

已规划的目标、活动或决策的某些关键方面存在不确定性。
例如，生产率可能高于或低于目标值，测试发现的错误数量可能多于或少于预期。
变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理，即：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动缩小可能结果的区间。

● 模糊性风险

对未来可能发生什么存在不确定性。知识不足可能影响项目达成目标的能力，
例如，不太了解需求或技术解决方案的要素、法规框架的未来发展，或项目内在的系统复杂性。
模糊性风险需要先定义认知或理解的不足之处，进而通过获取外部专家的意见或以最佳实践为标杆来填补差距。
也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险。

2.项目韧性

有一种风险只有在发生后才能被发现，这种风险称为突发性风险。可以通过加强项目韧性来应对这种风险。这要求每个项目：

● 除了为已知风险列出风险预算，还要为突发性风险预留合理应急预算和时间。

● 留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险。

● 授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作。

● 明确征求干系人的意见，为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。

● 采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险。

3.整合式风险管理

项目存在于组织背景中，可能是项目集或项目组合的一部分。在项目、项目集、项目组合和组织这些层面上，都存在风险

在较高层面识别出的某些风险，可以及时授权给项目团队去管理；而在较低层面识别出的某些风险，又可以交给较高层面去管理(如果在项目之外管理最有效)

应该利用组织级的风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性，这样就能使项目集和项目组合的结构具有风险控制的效率，有利于在给定的风险忍受程度下创造最大的整体价值

项目风险管理过程

过程概述

● 规划风险管理

定义如何实施项目风险管理活动。

● 识别风险

识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征。

● 实施定性风险分析

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础。

● 实施定量风险分析

就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析。

● 规划风险应对

为处理整体项目风险以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。

● 实施风险应对

执行商定的风险应对计划。

执行

● 监督风险

在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性。

监控

规划

风险管理裁剪考虑因素

裁剪结果将被记录在风险管理计划中，裁剪时应考虑的因素主要包括：

● 项目规模：由预算、进度、范围和人数所体现的项目规模，要求采取更详细的风险管理方法吗? 或者项目小到只需用简化的风险管理过程吗?

● 项目复杂性：由高水平创新、新技术采用、界面或外部依赖关系导致的项目复杂性提高，是否要求采用更稳健的风险管理方法? 或者项目是否简单到只需用简化的风险管理过程?

● 开发方法：瀑布或预测型开发方式，项目的风险管理过程可以按阶段开展，敏捷或适应型开发方法，项目的风险管理过程可以在每个重复过程中开展?

● 项目重要性：项目的战略重要性有多大? 项目风险的高级别是因为在创造突破性机会、克服组织经营的重大障碍或涉及重大产品创新吗?

敏捷与适应方法

从本质上讲，越是变化的环境就存在越多的不确定性和风险。要应对快速变化，就需要采用敏捷或适应型方法管理项目，
如经常审查增量的工作产品，加快知识的分享，来确保对风险的认知和管理。
在选择每个迭代期的工作内容时都要考虑风险；在每个迭代期间应该识别、分析和管理风险。

此外，应根据对当前风险忍受度的深入理解，定期更新需求文件，并随项目进展重新排列工作优先级。

规划风险管理

定义

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

主要作用是

确保风险管理的水平、
方法和可见度与项目风险程度相匹配，
与对组织和其他干系人的重要程度相匹配

规划风险管理过程在项目立项阶段就应开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程，
例如，在发生重大阶段变更时，在项目范围显著变化时，或者后续对风险管理有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时

输入

1.项目章程

项目章程记录了项目的总体描述和边界、总体的需求和风险。

2.项目管理计划

在规划项目风险管理时，应考虑所有已批准的项目管理子计划，使风险管理计划与各计划相协调；
同时，各子计划中所列出的方法论可能也会影响规划风险管理过程。

3.规划风险管理项目文件

可作为本过程输入的项目文件是干系人登记册。
其中概述了干系人在项目中的角色和其对项目风险的态度，可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。

4.事业环境因素

影响规划风险管理过程的事业环境因素是组织或关键干系人设定的整体风险的临界值。

5.组织过程资产

组织的风险政策；
风险类别，可能会用风险分解结构来表示；
风险概念和术语的通用定义；
风险描述的格式；
风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；
角色与职责；
决策所需的职权级别；
经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等。

工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

可用于规划风险管理过程的数据分析技术是干系人分析法，通过干系人分析确定项目干系人的风险偏好。

3.会议

参会者可包括项目经理、指定项目团队成员、关键干系人和负责管理项目风险管理过程的团队成员；
如果需要，也可邀请其他外部人员参加，包括客户、卖方和监管机构

输出

风险管理计划

●风险管理策略

描述用于管理本项目风险的一般方法。

●方法论

确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。

●角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。

谁

●资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。

钱

●时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。

时间

●风险类别

确定对项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别

潜在风险来源的层级展现

风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用

组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。

如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，此框架既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。

●干系人风险偏好：应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险忍受水平，而且也用于制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。

●风险概率和影响

制定依据

根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响

级别定义依据

项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，也可能用组织提供的通用定义作为基础来制定

制定影响级别的数量依据

根据项目开展的风险管理过程的详细程度来决定概率和影响级别的数量

更多级别(通常为五级) 对应于更详细的风险管理方法；更少级别(通常为三级) 对应于更简单的方法

●概率和影响矩阵

概率和影响矩阵示例

组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则

在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁

概率和影响可以用描述性术语(如很高、高、中、低和很低) 或数值来表达。

如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率-影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级

●报告格式：确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。

●跟踪：确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。

识别风险

定义

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

主要作用

①记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；

②汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。

本过程应在整个项目期间开展

应鼓励所有干系人参与

应采用统一的风险描述格式来描述和记录项目风险，以确保每一项风险都被清楚、明确地理解，从而为有效的分析和风险应对措施制定提供支持。

识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异，应在风险管理计划中做出相应规定

输入

1.项目管理计划

需求管理计划：可能指出了特别有风险的项目目标。

进度管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些进度领域。

成本管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些成本领域。

质量管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些质量领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。

资源管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些资源领域，或者关键假设可能引发风险的一些资源领域。

风险管理计划：规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别。

范围基准

包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。

进度基准：可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。

成本基准：可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。

2.项目文件

假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。

干系人登记册：规定了哪些个人或小组可能参与项目的风险识别工作，还会详细说明哪些个人适合扮演风险责任人角色。

需求文件：列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。

持续时间估算：对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能会显示当前估算不足，从而引发项目风险。

成本估算：对项目成本的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对成本估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。

资源需求：对项目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对资源需求文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。

问题日志：所记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。

经验教训登记表：可以查看与项目早期所识别的风险相关的经验教训，以确定类似风险是否可能在项目的剩余时间再次出现。

3.采购文档

如果需要从外部采购项目资源，就应该审查初始采购文档

例如，卖方绩效报告、核准的变更请求和与检查相关的信息

4.协议

如果需要从外部采购项目资源，协议所规定的里程碑日期、合同类型、验收标准和奖罚条款等，都可能造成威胁或创造机会。

5.事业环境因素

已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单；学术研究资料；标杆对照成果；类似项目的行业研究资料等。

6.组织过程资产

项目文档，包括实际数据；组织和项目的过程控制资料；风险描述的格式；以往类似项目的核对单等。

工具与技术

1.专家判断

5.提示清单

提示清单是关于可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单。
在采用风险识别技术时，提示清单可作为框架用于协助项目团队形成想法

2.数据收集

● 头脑风暴

目标是获取一份全面的项目风险来源的清单。
通常由项目团队开展头脑风暴，同时邀请团队以外的多学科专家参与。
可以采用自由或结构化的形式开展头脑风暴，在组织者的指引下产生各种创意。
可以用风险类别(如风险分解结构) 作为识别风险的框架

● 核查单

基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核查单

虽然核查单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。所以，必须确保不要用核查单来取代所需的风险识别工作

● 访谈

可通过对资深项目参与者、干系人和主题专家的访谈，来识别项目风险的来源

信任和保密的环境下进行

3.数据分析

● 根本原因分析

常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。

● 假设条件和制约因素分析

这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。

● SWOT分析

对项目的优势、劣势、机会和威胁(简称SWOT) 进行逐个检查。
在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。
首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会和组织劣势可能造成的威胁。
还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。

● 文件分析

通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。

4.人际关系与团队技能

帮助参会者专注于风险识别任务、准确遵循与技术相关的方法，确保风险描述清晰、找到并克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。

6.会议

风险研讨会

输出

1.风险登记册

● 已识别风险的清单

在风险登记册中，每个项目风险都被赋予一个独特的标识号。需要按照所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。
可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。

● 潜在风险责任人

如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。

● 潜在风险应对措施清单

如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。

迭代过程中产生

还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：

简短的风险名称

风险类别

当前风险状态

一项或多项原因

一项或多项对目标的影响

风险触发条件(显示风险即将发生的事件或条件)

受影响的 WBS组件

以及时间信息(风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限)

2.风险报告

风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。
在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。
随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中

● 整体项目风险的来源：说明哪些是整体项目风险的最重要因素。

●关于已识别单个项目风险的概述信息

例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

3.项目文件( 更新)

● 假设日志：识别风险过程中，可能做出新假设，识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。更新假设日志，记录这些新信息。

● 问题日志：记录发现的新问题或当前问题的变化。

● 经验教训登记表：为了改善后期阶段或其他的项目绩效而更新经验教训登记表，记录关于行之有效的风险识别技术的信息。

实施定性风险分析

定义

实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

如果需要开展实施定量风险分析过程，那么实施定性风险分析也能为其奠定基础
不是必须

主要作用

重点关注高优先级的风险。

本过程需要在整个项目期间开展

在敏捷或适应型开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行

主观性

实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。
这种评估基于项目团队和其他干系人对风险的感知程度，从而具有主观性

风险值公式

风险值=风险概率*影响值

输入

1项目管理计划

风险管理计划

本过程中需要特别注意的是

风险管理的角色和职责

干系人的风险临界值

风险类别(通常在风险分解结构中定义)、

预算和进度活动安排

概率和影响定义、概率和影响矩阵、

2.项目文件

● 假设日志：用于识别、管理和监督可能影响项目的关键假设条件和制约因素，它们可能影响对项目风险的优先级的评估。

● 风险登记册：包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息。

● 干系人登记册：包括可能被指定为风险责任人的项目干系人的详细信息。

3.事业环境因素

能够影响实施定性风险分析的事业环境因素主要包括：类似项目的行业研究资料；已发布的材料，包括商业风险数据库和核查单等。

4.组织过程资产

能够影响实施定性风险分析的组织过程资产主要包括已完成的类似项目的信息。

工具与技术

1.专家判断

4.人际关系与团队技能

引导。开展引导能够提高对单个项目风险的定性分析的有效性

2.数据收集

访谈

结构化或半结构化的访谈可用于评估单个项目风险的概率和影响

7.会议

5.风险分类

对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险可能发生的最大的领域

3.数据分析

(1) 风险数据质量评估

风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性

(2) 风险概率和影响评估

风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。

威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。

要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估

应该采用风险管理计划中的概率和影响定义，来评估风险的概率和影响。

低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控

(3) 其他风险参数评估

● 紧迫性：为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。

● 邻近性：风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。

● 潜伏期：从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。

● 可管理性：风险责任人(或责任组织) 管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，可管理性就高。

● 可控性：风险责任人(或责任组织) 能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，可控性就高。

● 可监测性：对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。如果风险发生很容易监测，可监测性就高。

● 连通性：风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小。如果风险与多个其他风险存在关联，连通性就高。

● 战略影响力：风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响。如果风险对战略目标有重大影响，战略影响力就大。

● 密切度：风险被一名或多名干系人认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。

6.数据表现

● 定性风险分析数据表现-概率和影响矩阵

把每个风险发生的概率和该风险一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。
此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分到不同的优先级组别。
基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序

● 层级图（气泡图）

如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。

例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x(横)轴值、y(纵) 轴值和气泡大小来表示风险的3个参数

X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示

输出

项目文件(更新)

假设日志：在实施定性风险分析过程中，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。

问题日志：应该更新问题日志，以记录发现的新问题或当前问题的变化。

风险登记册

用实施定性风险分析过程生成的新信息，去更新风险登记册。

风险登记册的更新内容可能包括

每项单个项目风险的概率和影响评估

优先级别或风险分值

风险紧迫性信息或风险类别

指定风险责任人

以及低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。

风险报告：更新风险报告，以记录最重要的单个项目风险(通常为概率和影响最高的风险) 、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。

实施定量风险分析

实施定量风险分析定义

就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。

主要作用

①量化整体项目风险最大可能性；

②提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。

开展

但如果采用，它会在整个项目期间持续开展

定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后开展，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性。

本过程并非每个项目必需

定量分析适用于大型或复杂的项目

具有战略重要性的项目

合同要求进行定量分析的项目

主要干系人要求进行定量分析的项目

能否开展稳健的定量分析取决于

是否有单个项目风险和其他不确定性来源的高质量数据，以及与范围、进度和成本相关的扎实的项目基线

输入

1.项目管理计划

●风险管理计划：确定项目是否需要定量风险分析，还会详述可用于分析的资源，以及预期的分析频率。

●范围基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。

● 进度基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。

● 成本基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。

2.项目文件

● 假设日志：如果认为假设条件会引发项目风险，那么就应该把它们列作定量风险分析的输入。
在定量风险分析期间，也可以建立模型来分析制约因素的影响。

● 估算依据：开展定量风险分析时，可以把用于项目规划的估算依据反映在所建立的变量分析模型中。
可能包括估算目的、分类、准确性、方法论和资料来源。

● 风险登记册：包含了用作定量风险分析输入的单个风险的详细信息。

● 风险报告：描述了整体项目风险的来源，以及当前的整体项目风险状态。

● 进度预测：可以将预测与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现预测目标相关的置信水平。

● 持续时间估算：提供了对进度变化性进行评估的起点。

● 里程碑清单：项目的重要阶段决定着进度目标，把这些进度目标与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些目标相关的置信水平。

● 成本预测：包括项目的完工尚需估算(ETC)、完工估算(EAC) 、完工预算(BAC)和完工尚需绩效指数(TCP) ，
把这些预测指标与定量成本风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些指标相关的置信水平。

●成本估算：提供了对成本变化性进行评估的起点。

● 资源需求：提供了对变化性进行评估的起点。

风险

进度

成本

资源

3.事业环境因素

能够影响实施定量风险分析过程的事业环境因素主要包括：类似项目的行业研究资料；已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单等。

4.组织过程资产

能够影响实施定量风险分析过程的组织过程资产包括已完成的类似项目的信息。

工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

访谈

3.人际关系与团队技能

引导

4.不确定性表现方式
（三点估算）

如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。
概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布

5.数据分析

(1) 模拟

通常采用蒙特卡洛分析

用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型

对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入；
开展定量成本和进度综合风险分析时，同时使用以上两种输入。其输出就是定量风险分析模型。

关键性分析

在定量进度风险分析中，还可以执行关键性分析，以确定风险模型的哪些活动对项目关键路径的影响最大。

对风险模型中的每一项活动计算关键性指标，
即:在全部模拟中，该活动出现在关键路径上的频率，通常以百分比表示。

通过关键性分析，项目团队就能够重点针对那些对项目整体进度绩效存在最大潜在影响的活动，进行规划风险应对措施了

(2) 定量风险分析数据分析技术-敏感性分析

有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响

它在项目结果变化与定量风险分析模型中的要素变化之间建立联系。

敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示

(3) 决策树分析

用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案

通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径

Σ（风险概率*路径净值）

(4)影响图

不确定条件下进行决策的图形辅助工具

它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响

影响图分析可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图

输出

项目文件(更新)

可作为实施定量风险分析过程输出的项目文件是风险报告

(1) 对整体项目风险最大可能性的评估结果。

整体项目风险有两种主要的测量方式：

●项目成功的可能性：基于已识别的单个项目风险和其他不确定性来源，项目实现其主要目标(例如，既定的结束日期或中间里程碑、既定的成本目标) 的概率。

● 项目固有的变化性：在开展定量分析之时，可能的项目结果的分布区间。

(2) 项目详细概率分析的结果。

列出定量风险分析的重要输出，如S曲线、龙卷风图和关键性指标，以及对它们的叙述性解释。

定量风险分析的详细结果主要包括：

● 所需的应急储备：以达到实现目标的特定置信水平。

● 对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单。

● 整体项目风险的主要驱动因素：即对项目结果的不确定性有最大影响的因素等。

(3)单个项目风险优先级清单

根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生最大机会的单个项目风险。

(4) 定量风险分析结果的趋势。

随着在项目生命周期的不同时间重复开展定量风险分析，风险的发展趋势可能逐渐清晰。发展趋势会影响风险应对措施的规划。

(5) 风险应对建议。

风险报告可能根据定量风险分析结果，针对整体风险的最大可能性或关键单个风险提出应对建议。这些建议将成为规划风险应对过程的输入。

规划风险应对

定义

规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

定性风险分析为规划风险应对提供单个风险的相对优先级

主要作用

①制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；

②分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。

本过程需要在整个项目期间开展

风险应对方案应该与风险的重要性相匹配，并且能够经济有效地应对挑战

次生风险

是实施风险应对措施直接导致的风险

输入

1.项目管理计划

● 风险管理计划：风险角色和职责、风险临界值。

● 资源管理计划：有助于协调用于风险应对的资源和其他项目资源。

● 成本基准：包含了拟用于风险应对的应急资金的信息。

2.项目文件

● 项目进度计划：用于确定如何同时规划风险应对活动和其他项目活动。

● 干系人登记册：列出了风险应对的潜在责任人。

● 经验教训登记册：查看关于项目早期的风险应对的经验教训，确定类似的应对是否适用于项目后期。

● 风险登记册：包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息

● 风险报告：项目整体风险最大可能风险的当前级别，会影响风险应对策略的选择。
风险报告也可能按优先级顺序列出了单个项目风险，并对单个项目风险的分布情况进行了更多分析；
这些信息都会影响风险应对策略的选择。

●资源日历：确定了潜在的资源何时可用于风险应对。

●项目团队派工单：列明了可用于风险应对的人力资源。

3.事业环境因素

能影响规划风险应对过程的事业环境因素是关键干系人的风险偏好和风险临界值。

4.组织过程资产

风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；历史数据库；类似项目的经验教训知识库等。

工具与技术

1.专家判断

3.人际关系与团队技能

引导

2.数据收集

访谈

4.威胁应对策略

(1) 上报。

如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。

被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而非项目层面。

(2) 规避。

它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级的威胁。

规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，
以便于彻底消除威胁，将它（某个原本方案）的发生概率降低到零。

例如：用坐地铁将开车引起迟到的风险降到0
延长工期、减小范围

(3) 转移。

转移涉及将应对威胁的责任转移给第三方

购买保险、使用履约保函、使用担保书和使用保证书等，也可以签订协议

(4) 减轻。
mitigation

风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。

减轻措施包括采用较简单的流程、进行更多次测试和选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。

如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。
例如，在一个系统中加入冗余部件，可减轻原始部件故障所造成的影响。

不换方案措施降低概率

(5) 接受。

风险接受是指承认威胁的存在。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对的威胁。

接受策略又分为主动或被动方式

最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；

被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

不采取措施没有解决方案，有数字定期审查

5 .机会应对策略

(1) 上报。

对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。
机会通常要上报给其目标会受该机会影响的那个层级。
机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。

(2) 开拓。

如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。

此策略将特定机会的出现概率提高到100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。

开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，
或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。

(3) 分享。

分享涉及将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。
分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司和合资企业分享机会。

(4) 提高。

提高策略用于提高机会出现的概率和影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。
通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；
如果无法提高概率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。
机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源。

(5) 接受。

接受机会是指承认机会的存在。
此策略可用于低优先级机会，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对的机会。

接受策略又分为主动接受策略和被动接受策略

最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；

被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。

7.整体项目风险应对策略

风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体的项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险：

(1) 规避。

整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略。
此策略涉及采取集中行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，并将项目拉回到临界值以内。
例如，取消项目范围中的高风险工作，就是一种整个项目层面的规避措施。如果无法将项目拉回到临界值以内，则可能取消项目。
这是最极端的风险规避措施，仅适用于威胁的整体级别在当前和未来都不可接受的情况。

(2) 开拓。

如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用开拓策略。
此策略涉及采取集中行动，获得不确定性对整体项目的正面影响。
例如，在项目范围中增加高收益的工作，以提高项目对干系人的价值或效益；或者，也可以与关键干系人协商修改项目的风险临界值，以便将机会包含在内。

(3) 转移或分享。

可能需要让第三方代表组织对风险进行管理。
若整体项目风险是负面的，就需要采取转移策略，这可能涉及支付风险费用；如果整体项目风险高度正面，则由多方分享，以获得相关收益。

(4) 减轻或提高。

本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。
减轻策略适用于负面的整体项目风险，而提高策略则适用于正面的整体项目风险。

(5) 接受。

最常见的主动接受策略是为项目建立整体应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在项目风险超出临界值时使用；
被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对整体项目风险的级别进行审查，确保其未发生重大改变。

整体没有上报，已经在组织战略层面

6.应急应对策略

可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制订仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件

8.数据分析

● 备选方案分析：对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用。

● 成本收益分析：如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。
把应对策略将导致的风险影响级别变更除以策略的实施成本所得到的比率，就代表了应对策略的成本有效性。
比率越高，有效性就越高。

9.决策

多标准决策分析

风险应对策略的选择标准主要包括：应对成本、应对策略在改变概率和影响方面的预计有效性、资源可用性、时间限制(紧迫性、邻近性和潜伏期)、风险发生的影响级别、应对措施对相关风险的作用、导致的次生风险等。如果原定的应对策略被证明无效，可在项目后期采取不同的应对策略。

输出

1.变更请求

2.项目管理计划(更新)

● 进度管理计划：资源负荷和资源平衡变更、进度策略更新等。

● 成本管理计划：成本会计、跟踪和报告变更，以及预算策略和应急储备使用方法更新等。

●质量管理计划：满足需求的方法、质量管理方法和质量控制过程的变更等。

●资源管理计划：资源配置变更及资源策略更新等。

●采购管理计划：自制或外购决策、合同类型更改等。

● 范围基准：如果商定的风险应对策略导致了范围变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对范围基准做出相应的变更。

● 进度基准：如果商定的风险应对策略导致了进度估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对进度基准做出相应的变更。

● 成本基准：如果商定的风险应对策略导致了成本估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对成本基准做出相应的变更。

3.项目文件(更新)

● 假设日志：在规划风险应对过程中，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。应该更新假设日志，记录这些新信息。

● 成本预测：可能因规划的风险应对策略而发生变更。

● 经验教训登记册：更新以记录适用于项目的未来阶段或未来项目的风险应对信息。

●项目进度计划：可以把用于执行已商定的风险应对策略的活动添加到项目进度计划中。

●项目团队派工单：一旦确定应对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源，包括用于执行商定的措施的具有适当资质和经验的人员(通常在项目团队中)、合理的资金和时间，以及必要的技术手段。

● 风险登记册：需要更新以记录选择和商定的风险应对措施。风险登记册的更新可能包括：①商定的应对策略；②实施所选应对策略所需要的具体行动；③风险发生的触发条件、征兆和预警信号； ④实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；⑤应急计划及启动该计划所需的风险触发条件； ⑥回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用； ⑦采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险； ⑧由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。

● 风险报告：更新以记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化。

实施风险应对

定义

是执行商定的风险应对计划的过程。

主要作用

①确保按计划执行商定的风险应对措施；

②管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。

本过程需要在整个项目期间开展

输入

1.项目管理计划

风险管理计划

2.项目文件

● 经验教训登记册：项目早期获得的与实施风险应对有关的经验教训，可用于项目后期提高本过程的有效性。

●风险登记册：记录了每个风险的应对措施，并指定责任人。

●风险报告：包括对当前整体项目风险入口的评估，以及商定的风险应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划。

3.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.人际关系与团队技能

影响力

3.项目管理信息系统

输出

1.变更请求

2.项目文件(更新)

● 经验教训登记册：更新以记录在实施风险应对时遇到的挑战、本可采取的规避方法，以及实施风险应对的有效方式。

● 问题日志：作为实施风险应对过程的一部分，已识别问题会被记录到问题日志中。

● 项目团队派工单：一旦确定风险应对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源，包括用于执行商定的措施的，具有适当资质和经验的人员、合理的资金和时间，以及必要的技术手段。

●风险登记册：可能需要更新风险登记册，以反映开展本过程所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更。

● 风险报告：可能需要更新风险报告，以反映开展本过程所导致的对整体项目风险入口的已商定应对措施的任何变更。

监督风险

定义

是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

主要作用

保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。

本过程需要在整个项目期间开展

监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定

①实施的风险应对是否有效；

②整体项目风险级别是否已改变；

③已识别单个项目风险的状态是否已改变；

④是否出现新的单个项目风险；

⑤风险管理方法是否依然适用；

⑥项目假设条件是否仍然成立；

⑦风险管理政策和程序是否已得到遵守；

⑧成本或进度应急储备是否需要修改；

⑨项目策略是否仍然有效等。

输入

1.项目管理计划

可用于监督风险的项目管理计划的组件是风险管理计划

2.项目文件

● 问题日志：用于检查未决问题是否更新，并对风险登记册进行必要更新。

● 经验教训登记册：在项目早期获得的与风险相关的经验教训可用于后期阶段。

● 风险登记册

● 风险报告：包括对当前整体项目风险入口的评估，以及商定的风险应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划和风险责任人。

3.工作绩效数据

工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如，已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。

4.工作绩效报告

工作绩效报告通过分析绩效测量结果得出，能够提供关于项目工作绩效的信息，
包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。监督与绩效相关的风险时，需要使用这些信息。

工具与技术

1.数据分析

● 技术绩效分析

开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。
技术绩效测量指标可能包括处理时间、缺陷数量和储存容量等。实际结果偏离计划的程度可代表威胁或机会的潜在影响。

● 储备分析

储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
可以用各种图形(如燃尽图) 来显示应急储备的消耗情况。

2.审计

风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。

项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。

风险审计可以在日常项目审查会和风险审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。

在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。

3.会议

适用于监督风险过程的会议是风险审查会。应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性

还可以识别出新的单个项目风险(包括已商定应对措施所引发的次生风险)、重新评估当前风险、关闭已过时风险、讨论风险发生所引发的问题

风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，也可以召开专门的风险审查会

输出

1.工作绩效信息

工作绩效信息是经过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况，所得到的关于项目风险管理执行绩效的信息。它可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性。

2.变更请求

3.项目管理计划(更新)

4 项目文件(更新)

● 假设日志：监督风险过程中，可能做出新假设、识别出新的制约因素，或者现有假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。需要更新假设日志，记录新信息。

● 问题日志：作为监督风险过程的一部分，已识别的问题会记录到问题日志中。

● 经验教训登记册：更新经验教训登记表，记录风险审查期间得到的任何与风险相关的经验教训，以便用于项目的后期阶段或未来项目。

● 风险登记册：更新风险登记册，以记录在监督风险中产生的单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时风险或已发生风险，以及更新风险应对措施等。

● 风险报告：应随着监督风险过程生成的新信息更新风险报告，以反映重要单个项目风险的当前状态，以及整体项目风险的当前级别。风险报告还可能包括有关的详细信息，诸如最高优先级单个项目风险、已商定的应对措施和责任人，以及结论与建议。风险报告也可收录风险审计给出的关于风险管理过程有效性的结论。

16. 项目采购管理
综合3，案例多，论文关注

管理基础

协议/采购合同

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程

被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。

协议可以是合同、服务水平协议(SLA)、谅解备忘录、协议备忘录(MOA) 或订购单。

合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。

合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。
开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响

在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。
这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。
买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。

因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；
买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方

管理新实践

不同行业各方面(软件工具、风险、过程、物流和技术) 的一些重大趋势，会影响项目的成功率。

●工具的改进：用于管理项目采购和项目执行的工具已取得重大发展

● 更先进的风险管理

在风险管理领域日益流行的一个趋势，就是在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方

在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分

● 变化中的合同签署实践

承包商越来越重视在采购过程中与客户开展密切合作，以便对批量采购或有其他特殊关系的客户给予折扣优惠。对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍

● 物流和供应链管理

材料物流管理对于项目成功完成至关重要

可能需要在签订其他采购合同之前就采购这些订购周期长的产品，以便项目如期完成

● 技术和干系人关系

基础设施和商业建设项目正日益采用包括网络摄像(webcams)在内的技术，以改善与干系人的沟通和关系

● 试用采购

并非每一个卖方都能很好地适应买方组织的环境，
因此，在决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向它们采购少量的可交付成果和工作产品

项目采购管理过程

过程概述

规划采购管理

记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方

一次

实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同

定期

控制采购

管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同

整个

裁剪考虑因素

● 采购的复杂性

只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购(会提高采购的复杂性)?

●物理地点

买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲?

● 治理和法规环境

组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容? 当地的法律法规会如何影响合同审计工作?

● 承包商的可用性

是否有具备工作执行能力的承包商可供选择?

敏捷与适应方法

可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队

这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益

在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。
在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议(MSA) 来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。
这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响

采购步骤

①准备采购工作说明书(SOW)或工作大纲(TOR)；
②准备高层级的成本估算，制定预算；
③发布招标广告；
④确定合格卖方的名单；（资格预审）
⑤准备并发布招标文件；
⑥由卖方准备并提交建议书；
⑦对建议书开展技术(包括质量) 评估；
⑧对建议书开展成本评估；
⑨准备最终的综合评估报告(包括质量及成本)，选出中标建议书；
⑩结束谈判，买方和卖方签署合同

规划采购管理

定义

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

主要作用

是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

开展

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责

参与者可能包括

购买部或采购部的人员，以及法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定

有重要影响。

在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划

在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定

输入

1.立项管理文件

包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界

2.项目章程

项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源。

3.项目管理计划

范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。

范围基准：包含范围说明书、 WBS和WBS字典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进，
应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书(SOW)和工作大纲(TOR)。

质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。

这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。

这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。

资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。

4.项目文件

● 风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。

● 干系人登记册：干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。

● 需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。

● 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

● 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。

● 资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。

● 项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。
如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行。

5.事业环境因素

6.组织过程资产

预先批准的卖方清单，经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间；

正式的采购政策、程序和指南，大多数组织都有正式的采购政策和采购机构，如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采购活动；

合同类型

所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，
此外，还有第三种常用的混合类型工料合同。
在实践中，单次采购也会一起使用两种或更多合同类型。

(1) 总价合同(Fixed-Price Contract)

此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用

● 固定总价 (Firm Fixed Price, FFP)

这是最常用的合同类型。

大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)

● 总价加激励费用 (Fixed Price Incentive Fee, FPIF)

价格上限（目标成本）

总付款<价格上限

甲方付出=实际成本+目标利润-（实际成本-目标成本）*卖方分成的比例

总付款>价格上限

超出部分全部卖方承担

● 总价加经济价格调整(Fixed Price with Economic Price Adjustment, FPEPA)

(2)成本补偿合同

此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。
这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更的情况。

● 成本加固定费用 (Cost Plus Fixed Fee, CPFF)

● 成本加激励费用(Cost Plus Incentive Fee, CPIF)

● 成本加奖励费用 (Cost Price Award Fee, CPAF)

(3) 工料合同(Time and Material, T&M)

工料合同(又称时间和手段合同), 是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。
这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持

卖方提供材料

预先预定单位金额

小时工

工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

市场调研

3.数据分析

自制或外购分析

自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购

应考虑的因素包括

组织当前的资源配置及其技能和能力

对专业技术的需求

不愿承担永久雇用的义务

对独特技术专长的需求

还要评估与每个自制或外购决策相关的风险

在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术，
来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。

4.供方选择分析

隐藏红线

无论采用哪类选择标准，成本都不能够超过预算

供方选择方法

● 唯一来源

由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才采用此方法，而且应将其视为特殊情况。

买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。

● 仅凭资质
（价值小）

适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。

买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。

● 最低成本
（标准化常规）

适用于标准化或常规采购。

此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。

● 基于质量或技术方案得分

邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。
采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。
如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。

●基于质量和成本

在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。

一般而言，如果项目的风险和(或) 不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。

● 固定预算

此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。
因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算。
买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。

单一来源方式采购

必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求需要继续从原供应商处添购，
且添购资金总额不超运原合同采购金额百分之十的。

智能从唯一供应商处采购的

发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的

5.会议

输出

1.采购管理计划

①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；
②开展重要采购活动的时间表；
③用于管理合同的采购测量指标；
④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
⑥司法管辖权和付款货币；
⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
⑨拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。

2.采购策略
外部（交付方法、合同支付类型、采购阶段）

一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。
应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

(1)交付方法

对专业服务项目和建筑施工项目应该采用不同的交付方法。

● 专业服务项目的交付方法

主要涉及的项目类型包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。

● 工业或商业施工项目的交付方法

交钥匙式（EPC总承包，无需协调）

设计-建造(DB)

设计-招标-建造(DBB)

设计-建造-运营 (DBO)

建造不给钱，可以运营一段时间

建造-拥有-运营-转让(BOOT) 及其他

(2) 合同支付类型

合同支付类型与项目交付方法无关，
需要与采购组织的内部财务系统相协调。

主要包括以下合同类型及其变种

总价

固定总价

成本加奖励费用

成本加激励费用

工料

目标成本及其他

● 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。

● 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。

● 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。

(3) 采购阶段

采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息

这种信息可能包括

采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；

用于监督的采购绩效指标和里程碑；从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；

用于追踪采购进展的监督和评估计划；向后续阶段转移知识的过程。

3.采购工作说明书
采购清单

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义

对于服务采购，可能会用“工作大纲(TOR)”这个术语

①承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
②承包商必须达到的适用标准；
③需要提交批准的数据；
④由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；
⑤关于初始成果提交和审查(或审批) 的进度计划

采购说明书内容：规格、所需数量、质量水平、履约期间、工作地点、绩效数据和其他要求

合同的子集

要求

会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果

应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持

在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分

SOW
TOR

4.招标文件

● 信息邀请书(RFI)

如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。

随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

● 报价邀请书(RFQ)

如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或) 将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

● 建议邀请书(RFP)

如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书

这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则

采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款

采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。
采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议

5.自制或外购决策

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策

6.独立成本估算
（标底）

采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

7.供方选择标准

包括

能力和潜能；
产品成本和生命周期成本；
交付日期；
技术专长和方法；
具体的相关经验；
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
关键员工的资质、可用性和胜任力；
组织的财务稳定性；
管理经验；
知识转移计划，包括培训计划等。

8.变更请求

关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；
规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。
对项目管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的变更请求。
应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

9.项目文件(更新)

● 经验教训登记册：更新以记录任何与法规和合规性、数据收集、数据分析和供方选择分析相关的经验教训。

● 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。

● 干系人登记册：更新以记录任何关于干系人的补充信息，尤其是监管机构、合同签署人员，以及法务人员的信息。

● 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。

● 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证以及其他非技术要求。

● 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

10.组织过程资产(更新)

实施采购

实施采购定义

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

实施采购主要作用

选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

实施采购最后成果

签订的协议，包括正式合同。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展

输入

1.项目管理计划

范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。

需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。

沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。

风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。

采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动。

配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致。

成本基准：包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本。

2.项目文件

需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。

项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期。

风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。

干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。

经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。

3.采购文档

采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。采购文档可包括：

招标文件

包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。

采购工作说明书

向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。

独立成本估算

可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。

供方选择标准

描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重

4.卖方建议书

卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人(卖方)。
如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。
评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。

5.事业环境因素

能够影响实施采购过程的事业环境因素包括：关于采购的当地法律和法规；确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规；制约采购过程的外部经济环境；市场条件；以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面；之前使用的协议；合同管理系统等。

6.组织过程资产

预审合格的优先卖方清单；会影响卖方选择的组织政策；组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南；关于付款申请和支付过程的财务政策和程序等

工具与技术

1.专家判断

2.广告

大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息

3.投标人会议

在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，

目的

是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解

并确保没有任何投标人会得到特别优待

4.数据分析

适用于实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估。
对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。

5.人际关系与团队技能

适用于实施采购过程的人际关系与团队技能是谈判。

谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。
最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。
项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。

输出

1.选定的卖方

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。
对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。

2.协议

①采购工作说明书或主要的可交付成果；
②进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
③绩效报告；
④定价和支付条款；
⑤检查、质量和验收标准；
⑥担保和后续产品支持；
⑦激励和惩罚；
⑧保险和履约保函；
⑨下属分包商批准；
⑩一般条款和条件；
⑪变更请求处理；
⑫终止条款和替代争议解决方法等

3.变更请求

4.项目管理计划(更新)

需求、质量、沟通、风险、采购、三基准

5.项目文件(更新)

经验教训、风险、干系人登记册；资源日历、需求文件、需求跟踪矩阵

6.组织过程资产(更新)

控制采购

定义

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

主要作用

确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

本过程应根据需要在整个项目期间开展

对于有多个供应商的较大项目

合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通

采购管理员

可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告

决定采购系统可靠性的关键决定因素

控制采购的质量

采购审计的独立性

采购审计的可信度

修改

在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改

输入

1.项目管理计划

● 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求。

● 风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动。

● 采购管理计划：规定了在控制采购过程中需要开展的活动。

●变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。

● 进度基准：如果卖方

2.项目文件

● 假设日志：记录了采购过程中做出的假设。

● 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。

● 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

● 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。

● 经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程。

● 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。

●干系人登记册：包括关于已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他干系人。

●质量报告：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品。

3.采购文档

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

4.协议

协议是双方达成的包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。

5.工作绩效数据

工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本。
工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。

6.批准的变更请求

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更

7.事业环境因素

8.组织过程资产

能够影响控制采购过程的组织过程资产主要是采购政策

工具与技术

1.专家判断

2.索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

3.数据分析

● 绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。

●挣值分析(EVA)：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。

●趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算(EAC) ，以确定绩效是正在改善还是恶化。

4.检查

检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，
可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查

随时

检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识

5.审计

审计是对采购过程的结构化审查。

一般是项目外的人审计，定期

应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整

输出

1.采购关闭

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中
项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果

正式关闭采购要求包括

已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；

没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清

2.采购文档(更新)

采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，
例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件(包括发票和支付记录)，以及与合同相关的检查结果

3.工作绩效信息

卖方正在履行的工作的绩效情况

4.变更请求

已提出而未解决的变更可能包括买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或行动已构成对合同的推定变更。
因为双方可能对推定变更存在争议，并可能引起一方向另一方索赔，所以通常应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录

5.项目管理计划(更新)

● 风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把具体的风险记录到风险登记册中。

● 采购管理计划：包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效情况对采购管理计划进行更新。

● 进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，这可能会对其他卖方的工作造成连锁影响。

● 成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。

6.项目文件(更新)

● 资源需求：随着承包商工作进展，工作执行不符合原定计划时需要变更资源需求。

● 需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求。

● 经验教训登记册：记录能有效维护采购工作的范围、进度和成本的技术。对于出现的偏差，经验教训登记册应该记录曾采取的纠正措施及其有效性。如果已经发生索赔，则应记录相关信息以避免重蹈覆辙，其他关于如何改善采购过程的信息也应记录在内。

● 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。随着早期风险的过时以及新风险的出现，项目执行期间会对风险登记册进行变更。

●干系人登记册：随着执行阶段的工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该把承包商和供应商的变更情况记录在干系人登记册中。

7.组织过程资产(更新)

●支付计划和请求：所有支付都应按合同条款和条件进行。

● 卖方绩效评估文件：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。

● 预审合格卖方清单更新：以前已经通过资格审查(获得批准) 的潜在卖方的清单。因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单。

● 经验教训知识库：经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作。在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较。应在经验教训中说明项目目标是否达成；若未达成，则说明原因。

● 采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案。

项目合同管理

项目采购管理过程围绕合同进行，采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。
通过对合同生命周期进行积极管理，并仔细斟酌合同条款和条件的措词，就可以回避或减轻某些可识别的项目风险。
签订产品或服务合同是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法。
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。在这种情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束

合同的类型

1.按项目范围划分

(1) 项目总承包合同

买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。
需要特别注意的是，总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，
但并不意味着只订立一个总合同（可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干个合同的形式）

采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，
这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。
采用这种方式，买方只需要与一个卖方沟通，容易管理与协调

(2) 项目单项承包合同

一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同

有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，
但这种方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求

(3) 项目分包合同

经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分(非项目的主体结构) 再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同

分包合同涉及两种合同关系，即买方与卖方的承包合同关系，以及卖方与分包方的分包合同关系。
卖方在原承包合同范围内向买方负责，而分包方与卖方在分包合同范围内向买方承担连带责任。
如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任

项目分包5个条件

①经过买方认可；
②分包的部分必须是项目非主体工作；
③只能分包部分项目，而不能转包整个项目；
④分包方必须具备相应的资质条件；
⑤分包方不能再次分包。

2.按项目付款方式划分

在实践中，单次采购也会一起使用两种或更多合同类型。

(1) 总价合同
(Fixed-Price Contract)

这是最常用的合同类型。

大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)

总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。
总价合同也可以为达到或超过项目目标(例如，进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标) 而规定财务奖励条款。
卖方必须依法履行总价合同，否则，就要承担相应的违约赔偿责任。
采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高

适用

这种合同应在已明确定义需求，已具备详细的细节，且不会出现重大范围变更的情况下使用

风险

买方负责范围变更风险，卖方承担成本风险

类型

● 固定总价
(Firm Fixed Price, FFP)

固定总价合同是最常用的合同类型。

大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更) 。

因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方承担。

● 总价加激励费用
(Fixed Price Incentive Fee, FPIF)

总价加激励费用合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励

在总价激励费用合同中，要设置一个价格上限(最高限价、天花板价) ，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本，也就是说，买方付款的总数不得超过最高限价

公式

实际目标成本<目标成本 =》（目标成本-实际成本）* 卖方分摊比例+目标成本+实际成本=实际支付卖方（超过价格上限按价格上限支付）
实际目标成本>目标成本 =》实际成本=实际支付卖方（超过价格上限按价格上限支付）

● 总价加经济价格调整
(Fixed Price with Economic Price Adjustment, FPEPA)

如果卖方履约要跨越相当长的周期(数年)，允许根据条件变化(例如，通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低等) ，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

总价加经济价格调整合同可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响，总价加经济价格调整合同条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数

● 订购单

在实际工作中，还有另外一种形式的总价合同，那就是订购单。
当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。

由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。

(2)成本补偿合同
(Cost-Reimbursable Contract)

成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。
成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。
成本补偿合同以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。

适用

买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况

风险

买方特别信得过卖方，买方承担成本风险

类型

● 成本加固定费用 (Cost Plus Fixed Fee, CPFF)

成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本(即成本实报实销)，并向卖方支付一笔固定费用作为利润

● 成本加激励费用(Cost Plus Incentive Fee, CPIF)

卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用

CPIF公式
在成本和激励金额的基础上
超支后卖方得到超支部分买方的分摊比
节约后卖方退回节约部分买方分摊部分

节约（实际目标成本<目标成本 =》目标成本（合同成本）+目标费用（合同激励）-买方应享有的分摊比成本节约）【小减买】
超支（实际目标成本>目标成本 =》目标成本+目标费用+买方承担的分摊比超支部分=实际支付卖方）【大加买】

成本加奖励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本(即成本实报实销) ，买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉

● 成本加奖励费用 (Cost Price Award Fee, CPAF)

开口合同

(3) 工料合同
(Time and Material, T&M)

是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。
工料合同(又称时间和手段合同), 是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。

适用

这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持

这类合同适用于工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目；
工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，想要快速签订合同
但在金额大、工期长的复杂项目上不适用

风险

在这种合同下，买方承担中等程度的成本风险，而卖方则承担单价风险

开口合同

3.合同类型的选择

在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型：
①如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；
②如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；
③如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；
④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；
⑤如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等。

合同的内容

一般情况下，项目合同的具体条款由当事人各方自行约定。总的来说，项目合同应包括以下各项。

(1) 项目名称。

(2)标的内容和范围。明确双方的权利与义务，这是合同的主要内容。其中的权利与义务应对等，从而体现合同的公平原则，而不应偏向其中的任何一方。

(3) 项目的质量要求。通常情况下采用技术指标限定等各种方式来描述项目的整体质量标准和各部分质量标准，它是判断整个项目成败的重要依据。

(4) 项目的计划、进度、地点、地域和方式。

(5) 项目建设过程中的各种期限。明确卖方提交有关基础资料(例如文档、源代码等)的期限、项目的里程碑时间，以及项目的验收时间等重要期限。需要特别注意的是，在项目执行过程中，如果出现里程碑的延误和不合格时，买方有权停止卖方的开发，转向其他卖方。

(6) 技术情报和资料的保密。明确约定双方都不得向第三方泄漏对方的业务和技术上的秘密，包括买方业务上的机密 (例如商业运营方式和客户信息等)，以及卖方的技术机密。为了提高保密意识，实现自我保护，双方可以另行订立一个保密合同，具体规定保密的内容和保密的期限等。

(7) 风险责任的承担。明确项目的风险承担方式，是由买方承担，还是由卖方承担，或者双方按比例分担。

(8) 技术成果的归属。项目中产品的知识产权和所有权不同。一般来说，买方支付开发费用之后，产品的所有权将转给买方，但产品的知识产权仍然属于卖方。如果要将产品的知识产权也转给买方(或双方共同拥有)，则应在合同中明确相关条款。

(9)验收的标准和方法。质量验收标准是一个关键的指标，如果双方的验收标准不一致，就会在产品验收时产生争议与纠纷。在某些情况下，卖方为了获得项目也可能将产品的功能过分夸大，使得买方对产品功能的预期过高。另外，买方对产品功能的预期可能会随着自己对产品的熟悉而提高标准。为避免此类情况的发生，清晰地规定质量验收标准是必须的，而且对双方都是有益的。

(10)价款、报酬(或使用费) 及其支付方式

价款即买方为项目建设投入的资金情况，分为总体费用和分项费用，报酬即付给卖方的酬金。

建议分期支付价款和报酬，即以某一阶段的里程碑为标志，按一定比例支付。这样，双方对项目每个阶段的实施范围，以及验收的标准进行细化，使之具有可操作性和可度量性，有利于提高项目建设的质量。同时也能充分调动卖方的积极性，并有效地保护买方的合法权益。

(11)违约金或者损失赔偿的计算方法。合同当事人双方应当根据有关规定约定双方的违约责任，以及赔偿金的计算方法和赔偿方式。对于采用分期付款方式的项目，可以明确约定每个阶段达不到验收要求所实行的违约处罚措施。

(12) 解决争议的方法。该条款中应尽可能地明确在出现争议与纠纷时采取何种方式来协商解决 (Negotiated Settlement)。

(13)名词术语解释。该条款主要对合同中出现的专用名词术语进行解释说明。

合同管理过程
“倩女变党委”

合同管理包括

合同的签订管理

①市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等。
②进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度。
③了解相关环境，做出正确的风险分析判断

合同的履行管理

合同的履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题，包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜

在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼

如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼

合同的变更管理

一般在合同订立之后，引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件，均可以看作是合同变更

特征：①项目合同的双方当事人必须协商一致；②改变了合同的内容；③变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系

合同的档案管理

合同档案管理(文本管理) 是整个合同管理的基础。它作为项目管理的组成部分，是被统一整合为一体的一套具体的过程、相关的控制职能和信息化工具

合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力

合同违约索赔管理

合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任。合同索赔是项目中常见的一项合同管理的内容，同时也是规范合同行为的一种约束力和保障措施

1) 索赔的概念与分类

将卖方向买方的索赔称为合同索赔，而将买方向卖方的索赔称为合同反索赔

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。
对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件，
卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。
对于属于买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿

按目的分类

工期

费用

按依据分类

合同规定

非合同规定

按业务性质分类

工程

商务

处理方式

单项

总

2) 索赔的起因和原则

索赔是合同管理的重要环节，应按以下原则进行索赔。

①索赔必须以合同为依据
②必须注意资料的积累
③及时、合理地处理索赔
④加强索赔的前瞻性

3)合同索赔流程

项目发生索赔事件后，一般先由（甲方）监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁

在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性

(1) 提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。

(2) 报送索赔资料。在索赔通知书发出后的 28天内，向监理工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料。
索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分。
索赔报告编写的一般要求如下：
①索赔事件应该真实；
②责任分析应清楚、准确、有根据；
③充分论证事件给索赔方造成的实际损失；
④索赔计算必须合理、正确；
⑤文字要精炼，条理要清楚，语气要中肯。

(3) 监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。

(4) 监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。

(5) 持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。

(6) 仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序

仲裁有终局性，不能向法院诉讼

4)合同解释的原则

● 主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。

● 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。

● 整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。
一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。

● 公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。
如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方(一般为买方)的原则进行解释

17. 项目干系人管理
综合3，案例也会，论文也会23已考

管理基础

项目干系人管理包括识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定管理策略有效调动干系人参与项目决策和执行

管理的重要性

每个项目都有干系人，他们会受到项目积极或消极的影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。
有些干系人影响项目工作或成果的能力有限，但有些干系人可能对项目及其期望成果有重大影响

项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。
为提高项目成功的概率，尽早开始识别干系人并引导干系人参与。
当项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后就可以开展相关管理工作

干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理

为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展

虽然在项目干系人管理中仅对这些过程讨论一次，但是，应该经常开展识别干系人、排列其优先级以及引导其参与项目等相关活动。

干系人管理至少要在以下时点开展这些活动

①项目进入其生命周期的不同阶段；

②当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人群体中出现了新的干系人成员；

③组织内部或更大领域的干系人群体发生重大变化

管理新实践

当前新技术快速发展，“干系人”一词的外延正在扩大，从传统意义上的员工、供应商和高层管理者扩展到涵盖各式群体，
包括监管机构、环保人士、金融组织、媒体，以及那些自认为是干系人的人员(他们认为自己会受项目工作或成果的影响)。

项目干系人管理的发展趋势和新兴实践主要包括：

● 识别所有干系人，而非在限定范围内。

● 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。

● 应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。

● 关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系人(尤其是强大干系人)

●定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。对项目的更积极支持所带来的效益；负面价值是因干系人未有效参与而造成的真实成本，包括产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失等。

项目干系人管理过程

过程概述

识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目潜在的影响。（定期）

规划干系人参与：根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法。（定期）

管理干系人参与：与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，并处理问题，以促进干系人合理参与。

监督干系人参与：监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目。

启动

规划

执行

监控

干系人管理裁剪考虑因素

● 干系人多样性：现有多少干系人?干系人群体中的文化多样性情况?

●干系人关系的复杂性：干系人群体内的关系有多复杂? 干系人或干系人群体加入的网络越多，与其相关的信息或误传网络就越复杂。

● 沟通技术：有哪些可用的沟通技术? 为了实现该技术的最大价值，目前采用什么支持机制?

敏捷与适应方法

频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与

为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明

识别干系人

定义

识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程

主要作用

使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

开展

识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展，
至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。
每次重复开展识别干系人管理过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目干系人

输入

1.立项管理文件

立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据

是否值得投资

2.项目章程

项目章程会列出关键干系人清单，还可能包含与干系人职责有关的信息。

3.项目管理计划

在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划组件主要包括：

● 沟通管理计划：沟通与干系人参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。

●干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。

4.项目文件

首次识别干系人的输入并不包括所有项目文件，要在整个项目期间定期识别干系人

● 需求文件：可以提供关于潜在干系人的信息。

● 问题日志：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。

● 变更日志：可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。

5.协议

协议的各方都是项目干系人，还可能涉及其他干系人。

6.事业环境因素

7.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

● 问卷和调查：可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。

● 头脑风暴

用于识别干系人的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。

头脑风暴是一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家；头脑写作是头脑风暴的改良形式

3.数据分析

●干系人分析

会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(如对项目的支持程度)，以及对项目信息的兴趣。

干系人的利害关系组合主要包括

③所有权：人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权；

②权利(合法权利或道德权利) ：国家的法律框架可能已就干系人的合法权利做出规定，如职业健康和安全。
道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可持续性；

①兴趣：个人或群体会受与项目有关的决策或成果的影响；

④知识：专业知识有助于更有效地达成项目目标和组织业务需求，或有助于了解组织的权力结构，从而有益于项目；

⑤贡献：提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支持，例如宣传项目目标，或在项目与组织结构及政策之间扮演缓冲角色。

● 文件分析：评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息。

4.识别干系人数据表现

适用于识别干系人过程的数据表现技术是干系人映射分析和表现。
干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系人进行分类的方法。对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系。

● 权力利益方格、
权力影响方格，
作用影响方格

基于干系人的职权级别(权力) 、对项目成果的关心程度(利益) 、
对项目成果的影响能力(专业影响) ，
或改变项目计划或执行的能力（作用、用处）
每一种方格都可用于对干系人进行分类。

高权力高利益=》重点管理
高权力低利益=》令其满意
低权力高利益=》随时告知
低权力低利益=》监督

对于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，
或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。

二维

● 干系人立方体

上述方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，
项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。

作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，
便于分析，从而有助于沟通策略的制定。

● 凸显模型
Salience model

通过评估干系人的权力(职权级别或对项目成果的影响能力) 、
紧迫性(因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注) 和
合法性(参与的适当性)，对干系人进行分类。在凸显模型中，
也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。

这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络。
凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。

三维

● 影响方向

可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。可以把干系人分类为：

①向上。执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层。

②向下。临时贡献知识或技能的团队或专家。

③向外。项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门。

④横向。项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息。

● 优先级排序

如果项目有大量干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂，则有必要对干系人进行优先级排序。

5.会议

输出

1.干系人登记册

● 身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。

● 评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。

● 干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

2.变更请求

首次开展识别干系人过程时不会提出任何变更请求，但随着在后续项目期间继续识别干系人，新出现的干系人或关于现有干系人的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求。
应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

3.项目管理计划(更新)

在项目初始阶段识别干系人时不会导致项目管理计划更新，但随着项目进展，项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

● 需求管理计划：新识别的干系人可能会影响规划、跟踪和报告需求活动的方式。

● 沟通管理计划：记录干系人的沟通要求和已商定的沟通策略。

● 风险管理计划：如果干系人的沟通要求和已商定的沟通策略会影响管理项目风险的方法，就应在风险管理计划中加以反映。

●干系人参与计划：记录针对已识别干系人的商定的沟通策略。

4.项目文件( 更新)

● 假设日志：大量关于相对权力、利益和干系人参与度的信息，都是基于一定的假设条件的。应该在假设日志中记录这些假设条件。此外，还要在假设日志中记录会影响与具体干系人互动的各种制约因素。

● 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。

● 风险登记册：记录在本过程识别并通过风险管理过程管理的新风险。

规划干系人参与

定义

规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。

主要作用

提供与干系人进行有效互动的可行计划。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

编制参与计划时机

为满足项目干系人的多样性信息需求，应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划；
然后，随着干系人群体的变化，定期审查和更新该计划。
在通过识别干系人过程明确最初的干系人群体之后，就应该编制第一版的干系人参与计划，
然后定期更新干系人参与计划，以反映干系人群体的变化

会触发该计划更新的情况主要包括

①项目新阶段开始；

②组织结构或行业内部发生变化；

③新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化；

④当其他项目过程(如变更管理、风险管理或问题管理)的输出导致需要重新审查干系人参与策略等。

输入

1.项目章程

项目章程包含与项目目的、目标和成功标准有关的信息，在规划如何引导干系人参与项目时应该考虑这些信息。

2.项目管理计划

● 资源管理计划：包含团队成员及其他干系人角色和职责的信息。

● 沟通管理计划：用于干系人管理的沟通策略以及用于实施策略的计划，既是项目干系人管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息。

● 风险管理计划：可能包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的干系人参与策略组合。

3.项目文件

● 假设日志：关于假设条件和制约因素的信息，可能与特定干系人关联。

● 风险登记册：包含项目的已识别风险，它通常会把这些风险与具体干系人关联，即把特定干系人指定为风险责人或受风险影响者。

● 干系人登记册：提供项目干系人的清单、分类情况和其他信息。

● 项目进度计划：进度计划中的活动需要与具体干系人关联，即把特定干系人指定为活动责任人或执行者。

● 问题日志；为了管理和解决问题日志中的问题，需要与受影响的干系人额外沟通。

● 变更日志：记录了对原始项目范围的变更。变更通常与具体干系人相关联，因为干系人可能是变更请求提出者、变更请求审批者或受变更实施影响者。

4.协议

在规划承包商及供应商参与时，通常需要与组织内的采购小组和合同签署小组进行合作，以确保对承包商和供应商进行有效管理。

5.事业环境因素

6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

适用于规划干系人参与过程的数据收集技术是标杆对照。
将干系人分析的结果与其他被视为具备引领级的组织或项目的信息进行比较。

3.数据分析

● 假设条件和制约因素分析：可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁干系人参与策略。

● 根本原因分析：开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。

4.决策

适用于规划干系人参与过程的决策技术主要包括优先级排序或分级。应该对干系人需求以及干系人本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的干系人，通常应该排在优先级清单的最前面。

5.数据表现

●思维导图：用于对干系人信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。

● 干系人参与度评估矩阵

用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较。

干系人参与水平

①不了解型：不知道项目及其潜在影响。
②抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。
③中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。
④支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
⑤领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功（授权）

C代表每个干系人的当前参与水平，
而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平(期望的)
应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导干系人参与项目。
弥合当前与期望参与水平的差距是监督干系人参与中的一项基本工作

6.会议

会议用于讨论规划干系人参与过程所需信息，以便制订良好的干系人参与计划。

输出

干系人参与计划

干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。

干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和干系人的期望。

管理干系人参与

定义

管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。

主要作用是

尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。

本过程需要在整个项目期间开展

在管理干系人参与过程中活动包括

①在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；

②通过谈判和沟通的方式管理干系人期望；

③处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题；

④澄清和解决已识别的问题等。

输入

1.项目管理计划

● 沟通管理计划：描述与干系人沟通的方法、形式和技术。

● 风险管理计划：描述了风险类别、风险偏好和报告格式。

● 干系人参与计划：为管理干系人期望提供指导和信息。

● 变更管理计划：描述了提交、评估和执行项目变更的过程。

2.项目文件

● 问题日志：记录项目或干系人关注点，以及关于处理问题的行动方案。

● 干系人登记册：提供项目干系人清单，以及执行干系人参与计划所需的任何信息。

● 变更日志：记录变更请求及其状态，并将其传递给适当的干系人。

● 经验教训登记册：在项目早期获取的与管理干系人参与有关的经验教训，可用于项目后期，以提高本过程的效率和效果。

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.沟通技能

在开展管理干系人参与过程时，应该根据沟通管理计划，针对每个干系人采取相应的沟通方法

3.人际关系与团队技能

● 冲突管理：项目经理应确保及时解决冲突。

● 观察和交谈：通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度。

● 谈判：用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他干系人之间的冲突。

● 政策意识：通过了解项目内外的权力关系，建立政策意识。

● 文化意识

有助于项目经理和团队通过考虑文化差异和干系人需求，来实现有效沟通。

4.基本规则

根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。

5.会议

输出

1.变更请求

变更请求作为管理干系人参与的结果，当项目范围或产品范围需要变更时，应该通过实施整体变更控制过程，对所有变更请求进行审查和处理。

2.项目管理计划(更新)

● 沟通管理计划：更新沟通管理计划，用来反映新的或已变更的干系人需求。

● 干系人参与计划：更新干系人参与计划，用来反映为干系人管理策略的变化。

3.项目文件( 更新)

● 变更日志：根据变更请求更新变更日志。

● 问题日志：可能需要更新以反映问题日志条目的更新或添加。

● 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录管理干系人参与的有效或无效方法，以供当前或未来项目借鉴。

● 干系人登记册：可能需要基于提供给干系人的关于问题解决、变更审批和项目状态的新信息，来更新干系人的登记册。

监督干系人参与

定义

监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。

监督干系人参与主要作用

随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。

本过程需要在整个项目期间开展

输入

1.项目管理计划

● 资源管理计划：确定了对团队成员的管理方法。

● 沟通管理计划：描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略。

● 干系人参与计划：定义了管理干系人需求和期望的计划。

2.项目文件

● 项目沟通记录：根据沟通管理计划和干系人参与计划与干系人开展的项目沟通记录。

● 干系人登记册：记录了各种干系人信息，主要包括干系人名单、评估结果和分类情况。

● 风险登记册：记录了与干系人参与及互动有关的风险，包括它们的分类，以及潜在的应对措施。

● 经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高引导干系人参与的效率和效果。

● 问题日志：记录了所有与项目和干系人有关的已知问题。

3.工作绩效数据

工作绩效数据包含项目状态数据，如哪些干系人支持项目，他们的参与水平和类型。

4.事业环境因素

5.组织过程资产

工具与技术

1.数据分析

● 备选方案分析：在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。

● 根本原因分析：开展根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的根本原因。

● 干系人分析：确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态。

2.决策

● 多标准决策分析：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。

● 投票：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。

一致性

大多数

相对多数

3.数据表现

适用于监督干系人参与过程的数据表现技术主要是干系人参与度评估矩阵（填C实际值）。
使用干系人参与度评估矩阵来跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。

4.沟通技能

● 反馈：用于确保发送给干系人的信息被接收和理解。

● 演示：为干系人提供清晰的信息。

5.人际关系与团队技能

● 政策意识：政策意识有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。

● 文化意识：文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。

● 积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。

● 人际交往：通过人际交往了解关于干系人参与水平。

● 领导力：成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支持项目工作和成果。

6.会议

输出

1.工作绩效信息

工作绩效信息包括与干系人参与状态有关的信息，
例如，干系人对项目的当前支持水平，以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果。

2.变更请求

变更请求可能包括用于改善当前干系人参与水平的纠正及预防措施。通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

3.项目管理计划(更新)

● 资源管理计划：可能需要更新团队对引导干系人参与的职责。

● 沟通管理计划：可能需要更新项目的沟通策略。

● 干系人参与计划：可能需要更新关于项目干系人社区的信息。

4.项目文件(更新)

● 问题日志：更新与干系人态度有关的信息。

● 经验教训登记册：记录本过程遇到的挑战及应对方法和如何调动干系人参与的方法。

●风险登记册：记录和更新干系人风险应对措施。

●干系人登记册：记录和更新在监督干系人参与中得到的信息。

18. 项目绩效域

PMBOK变更

更多关注成果而不是可交付物

采用基于原则的标准

原则是基本指导准则，专业标准和方法论往往以原则为基础

项目绩效域中的工作是以项目管理原则为指导

指南是某一特定领域中应该如何行动的操作规范（方法论）

什么是项目绩效域

价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。

在整个生命周期过程中，项目管理者需要始终坚持项目管理原则，通过涵盖 10 大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，
同时需要密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这8个与绩效密切相关的因素，我们称之为绩效域。

通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标

干系人绩效域

干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能

干系人绩效域预期目标主要包含
认同目标高效关系提高满意度受益没有负面影响

②干系人认同项目目标；

①与干系人建立高效的工作关系；

③支持项目的干系人提高了满意度，并从中受益；

④反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。

干系人绩效域绩效要点

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行干系人绩效域，项目经理需要重点促进干系人的参与

1. 促进干系人参与

项目经理需要在整个项目生命周期过程中持续促进干系人参与到项目中，因此，在项目开始时就需要和干系人一起定义并共享清晰的项目愿景，并就项目愿景和干系人达成共识

步骤

(1) 识别。

在组建项目团队之前，可以先识别高层级的干系人，再逐步逐层识别详细的干系人。
识别过程中需要注意：有些干系人很容易识别，如客户、发起人、项目团队、最终用户等，但有些干系人很难识别，需要综合考虑项目所处的内外部环境再进行详细挖掘

在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化，项目团队需要重复进行干系人识别活动。

(2) 理解和分析。

一旦识别了干系人，项目经理和项目团队就需要尽力去了解干系人的感受、情绪、信念和价值观，分析每个干系人对项目的立场和持有的观点。
随着时间推移和环境的变化，干系人对项目的立场和持有的观点会发生变化，因此，理解和分析干系人是项目生命周期中一项持续进行的工作。

对干系人进行分析时，需要考虑的因素包括：权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面，这些信息有助于项目团队考虑干系人的动机和行为。
此外，如果超出分析的背景范围，可能会被误解，因此需要对干系人的分析工作进行保密。

在实际项目中，干系人通常会结成联盟，因此除了需要针对干系人进行独立分析外，项目经理和项目团队还需要考虑并分析干系人之间的互动关系。

和识别干系人中的干系人分析技术一样

(3) 优先级排序。

项目会涉及很多干系人，有些干系人可能无法全部直接或有效地参与，项目经理和项目团队需要对干系人进行优先级排序，将管理焦点聚焦于权力和利益大的干系人。
在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化，项目团队需要重新进行优先级排序。

和识别干系人中的数据表现（权益利益方格）一样

(4) 参与。

项目执行过程中，项目经理和项目团队需要促进干系人参与到项目中，以启发他们的需求，并和干系人一起管理需求、进行谈判、解决问题，并做出决策。
促进干系人参与时需要运用一些软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维等领导技能。

与干系人的沟通可以通过各种形式，结合第14 章项目沟通管理过程中的方法和技术，采用多种沟通方法与干系人进行沟通。

(5) 监督。

在整个项目期间，随着项目的进展，一些新的干系人会被识别，也有一些其他干系人会退出，干系人以及干系人的态度或权力将发生变化。
因此，在整个项目期间需要对干系人参与的数量和有效性进行监督，除了不断识别和分析新的干系人外，还要评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整（干系人参与计划）。

可以通过干系人满意度指标来评估干系人绩效域的有效性。
通常可以通过与干系人的对话来确定干系人满意度，也可以通过项目或迭代审查会、产品审查会和其他方法获得定期反馈。如果有大量的干系人，还可以使用问卷调查来评估满意度，必要时，甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人的满意度。

2. 与其他绩效域的相互作用

②参与并制定规划；

①为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序；

③确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准；

④客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量

3. 执行效果检查

在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

预期目标：干系人认同项目目标

指标及检查方法：变更的频率：对项目范围、产品需求的大量变更或修改可能表明干系人没有参与进来或与项目目标不一致产生负面影响

预期目标：建立高效的工作关系

指标及检查方法：干系人参与的连续性：通过观察、记录方式，对干系人参与的连续性进行衡量

预期目标：支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益：反对项目的干系人没有对项目产生负面影响

● 干系人行为：干系人的行为可表明项目受益人是否对项目感到满意和表示支持，或者他们是否反对项目

● 干系人满意度：可通过调研、访谈和焦点小组方式，确定干系人满意度，判断干系人是否感到满意和表示支持，或者他们对项目及其可交付物是否表示反对

● 干系人相关问题和风险：对项目问题日志和风险登记册的审查可以识别与单个干系人有关的问题和风险

团队绩效域

团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能

预期目标

①共享责任；

②建立高绩效团队；

③所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行团队绩效域，
项目经理需要重点关注：项目团队文化、高绩效项目团队和领导力技能。

绩效要点

1.项目团队文化

项目团队文化可以通过制定项目团队规范这种方式有意识地形成，也可以通过项目团队成员的行为非正式地形成

反应个体的工作和互动方式

● 透明：保持透明有助于识别和分享。同时对偏见也要保持透明。

● 诚信：由职业道德行为和诚实组成。
表现诚实的方式包括：揭示风险、说明自己的假设和估算依据、及早发布坏消息、确保状态报告准确等。
职业道德行为包括：在产品设计中揭示潜在缺陷或负面影响，披露潜在利益冲突，确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策。

● 尊重：指尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队的贡献。

● 支持：通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，可以建立一种支持性的文化，并形成一个信任和协作的环境。
支持也可以通过提供鼓励、体现同理心和参与积极倾听来加以展现。

● 积极的讨论：在整个项目期间，通过对话或辩论等方式进行积极的讨论，处理各种意见、不同的见解或观点，消除误解。

● 勇气：勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种文化。

● 庆祝成功：在项目进行过程中，当项目达到小阶段目标时，或者团队成员做出创新、适应并服务他人和学习等贡献时，
要实时庆祝并认可，这样可以激励项目团队和个人朝着项目整体目标稳步前进。

2.高绩效项目团队

● 共享责任：项目团队成员对成果的主人翁意识越强，表现得就越好。

● 开诚布公的沟通：达成共识、信任和协作的基石。在开诚布公、安全的沟通环境中，可以有效开展会议、解决问题和开展头脑风暴等活动。

● 共识：共享项目的目的及其将带来的收益。

● 信任：成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。

● 协作：项目团队相互协作与合作，有助于产生多样化的想法，获得更好的成果。

● 适应性：项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，使工作更加有效。

● 韧性：出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。

● 赋能：给项目团队成员赋能，有助于其有权就所采取的工作方式做出决策。

● 认可：获得认可更有可能继续取得出色绩效，即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为。

3.领导力技能

(1) 建立和维护愿景

项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，描述了项目未来的预期成果。
除了简要描述项目的未来状态之外，愿景还可以作为激励工具，当项目团队成员专注于日常工作的琐碎细节时，共同的愿景有助于让大家朝着相同的方向努力。

特征

①用强有力的词句或简短的描述对项目做出概括描述；

②描述可实现的最佳成果；

③在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面；

④激发人们对实现成果的热情。

(2) 批判性思维

批判性思维是训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维，包括概念想象力、洞察力、直觉、反思性思维和元认知(“思考之上的思考”和“认知之上的认知”)，它需要项目团队成员具备开放思维和客观分析问题的能力。

项目团队成员可应用批判性思维来进行如下工作

①研究和收集无偏见的、均衡的信息；
②识别、分析和解决问题；
③识别偏见、未说明的假设以及价值观；
④辨别语言的使用情况以及对自己和他人的影响；
⑤分析数据和证据，以评估论点和观点；
⑥观察事件，以识别模式和关系；
⑦适当地运用归纳、演绎和溯因推理；
⑧识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑。

(3)激励

激励项目团队成员涉及两个方面：一是了解哪些因素可以激励项目团队成员实现出色绩效；二是与项目团队成员合作，致力于开展项目活动并取得预期成果

内在

对团队成员的激励可以是内在的，也可以是外在的。内在激励源自个人内心，它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是只关注奖励本身；

项目的许多工作都与内在激励相一致，内在激励因素包括：成就、挑战、对工作的信念、改变现状的需要、自我指导和自主权、责任、个人成长、相互关系和谐的需要、成为项目团队一员的需要

外在激励源自外部奖励(如奖金)

赫兹伯格双因素

(4) 人际关系技能

● 情商

情商是识别自己的和他人的情绪的能力，是对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力，可用于指导思维和行为。情商是领导力的基础，有助于积极沟通、协作，并形成有效领导力

4个层次

①自我意识。自我意识是进行现实的自我评估的能力，它包括了解自己的情绪、目标、动机、优势和劣势；

②自我管理。自我管理也称为“自我调节”，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力；

③社交意识。社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受的能力，包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力；

④社交技能。社交技能是情商的高阶境界，它涉及管理项目团队、建立社交网络、寻找与干系人的共同基础以及建立融洽的关系

某些情商模型还包括第5个方面，即动机。动机是理解驱动和激励人的因素。

● 决策

单方面

决策可由项目经理和项目团队成员单方面做出

单方面决策速度快，但容易出错

群体

群体决策具有包容性的特点，包容性可增加对决策的承诺，可以利用群体广泛的知识，让人们参与决策，使他们对成果更加认同

缺点是需要参与者从工作中停下来，所以耗时较长，而且团队合作可能会被中断

为了充分发挥单方面决策和整体决策的优势，项目团队进行决策时通常遵循发散/汇聚的模式：
首先由干系人分别参与(避免资深的或有魅力的干系人对其他干系人产生不当影响) ，制定一套广泛的备选解决方案；
然后项目团队再将方案汇聚一起，确定一个首选的解决方案

项目团队应该仔细选择需要进行群体讨论的议题，通过投票、德尔菲估算和举手表决等方法进行发散/汇聚模式的群体决策。

对于超出项目团队决策权的议题，项目团队可以调查备选方案，考虑每个备选方案的影响，
并将决策升级到拥有适当决策权的人员进行最后决策，保持与组织治理目标的一致性

● 冲突管理

并非所有冲突都是负面的，有效处理冲突可以帮助决策并形成良好的解决方案。
项目团队应该在冲突超出有益辩论的范围之前和冲突升级之前加以解决，

解决冲突的方法包括
（合作解决问题是最好的解决冲突方法）

①尊重、开诚布公地进行沟通：冲突可能会引起焦虑，必须保持安全的环境来探索冲突的根源，没有安全的环境，人们就会停止沟通，确保言语、语调和肢体语言不具有威胁性。

②聚焦于问题：之所以会发生冲突，是因为人们持有不同的观点，应做到对事不对人，重点是解决问题，而不是指责。

③聚焦于当前和未来

始终保持聚焦于当前而不是过去的情况，如果以前发生过类似的事情，那么旧事重提往往会进一步加剧当前的冲突。

④共同寻找备选方案：冲突造成的负面影响可以通过寻找解决办法和替代方案来减小或消除，共同寻找备选方案可以帮助团队成员共同努力，形成创造性的替代方案；可以建立良好的合作关系，使冲突更有利于解决

与其他绩效域的相互作用

团队绩效域聚焦于项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能，这些技能已融入项目的其他各个方面，
在整个项目期间项目团队成员都需要全程展现团队相关的领导力素质和技能

例如，在进行规划时和干系人沟通项目愿景和收益；
在参与项目工作时运用批判性思维解决问题和决策；
在整个规划绩效域和测量绩效域中都要聚焦于团队绩效；
应用团队相关技能

团队绩效域执行效果检查

预期目标：共享责任

指标：目标和责任心

所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可
交付物和项目成果承担责任

预期目标：建立高效团队

指标：

信任与协作程度

项目团队彼此信任，相互协作

适应变化的能力

项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性

彼此赋能

项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可

预期目标：所有团队成员都展现出响应的领导力和人际关系技能

指标：管理和领导力风格适宜性

项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能；项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境

开发方法和生命周期绩效域

预期目标

开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能。

①开发方法与项目可交付物相符合；

②将项目交付与干系人价值紧密关联；

③项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。

绩效要点

1.交付节奏

交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付

(1) 一次性交付。一次性交付的项目只在项目结束时交付

(2)多次交付。一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付

(3) 定期交付。定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付计划进行

(4) 持续交付。持续交付是将项目特性增量交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动化技术完成

2.开发方法

当前行业普遍认同的三种开发方法是预测型方法、混合型方法和适应型方法。
三种方法通常被视为一个频谱，随着迭代性和增量性逐渐增加，从频谱一端的预测型方法到另一端的适应型方法逐渐变化

(1) 预测型方法

预测型方法又称为瀑布型方法。这种开发方法相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义

当涉及重大投资和高风险项目，需要频繁审查、改变控制机制以及在开发阶段之间重新规划时，也可以使用此方法。
例如，开发新社区中心的项目可以在建造场地和设施时使用预测型方法，

(2) 混合型方法

混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体

当需求存在不确定性或风险时、当可交付物可模块化，这种开发方法非常有用

混合型方法
通常使用迭代型方法或增量型方法

迭代型方法适合于澄清需求和调查各种可选项，在最后一个迭代之前，迭代型方法可以完成可接受的全部功能；

增量型方法是用于在一系列迭代过程中生成可交付物，
每个迭代都会在预先确定的时间期限(时间盒) 内增加功能，该可交付物包含的功能只有在最后一个迭代结束后才被完成

(3) 适应型方法

适应型方法在项目开始时确立了明确的愿景，之后在项目进行过程中在最初已知需求基础上，按照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、更改或替换。

当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法。

适应型方法通常也会运用迭代型方法和增量型方法，只不过相比混合型方法，适应型方法的迭代周期会更短，频率会更快，产品会根据干系人反馈不断演变。

敏捷方法可以视为一种适应性方法

3.开发方法的选择

因素

创新程度

需求确定性

范围稳定性

变更的难易

交付物性质

大型项目一般用预测

风险

高风险用预测

安全

严格用预测

法规

重大监管用预测

干系人

适应型需要干系人大量参与

进度制约

资金可用

组织结构

文化

预测型———指导文化的组织

适应型——自管理的组织

组织能力

团队规模和位置

适应型——同一物理空间、组织规模不大

4.协调交付节奏和开发方法

与其他绩效域的相互作用

开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项目工作绩效域和团队绩效域相互作用

干系人绩效域

①如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法

规划绩效域

②所选的生命周期会影响进行规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新；

不确定性绩效域

③开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试、文档编写，并采用健全的流程和程序；

交付绩效域

④在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点会有很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一致的主要因素之一；

项目工作和团队绩效域

⑤在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，项目工作绩效域、团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用，项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差异

开发方法和生命周期绩效域执行效果检查

规划绩效域

规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的。

规划绩效域预期目标

①项目以有条理、协调一致的方式推进；

⑤规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的；

④规划投入的时间成本是适当的；

③对演变情况进行详细说明；

⑥可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整

②应用系统的方法交付项目成果；

规划绩效域项目经理需要重点关注
一姑指团史，影变菜狗

一致性

项目估算

度量指标

项目团队组成和结构规划

实物资源规划

规划的影响因素

变更规划

采购规划

沟通规划

整体

范围、进度、成本

资源

风险

采购

干系人沟通

质量

绩效要点

1.规划的影响因素

(1) 开发方法

开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划。

● 采用预测型开发方法，在项目生命周期早期进行规划或组织，这种情况下，大部分规划都是预先进行的。
在整个项目期间，最初的计划会渐进明细地制订，但基本并不改变原来的范围。

预先进行高层级规划，随后使用原型方法进行设计，在项目团队和干系人对设计表示同意后，项目团队再完成更详细的规划。

● 项目团队实施迭代的适应型方法，一些规划会提前进行，以便制订发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行。

(2) 项目可交付物。建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、审批、材料采购、物流和交付做出说明。产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性的规划，以便根据干系人的反馈和技术进步进行演变和变更。

(3)组织需求。组织治理、政策、流程和文化会要求项目经理提供特定的规划成果。

(4) 市场条件。产品开发项目可能会在竞争激烈的市场环境中进行，在这种情况下，项目团队可以进行最低限度的前期规划，以加快产品投入市场的速度。过量的规划会增加成本，造成延迟、成本超支、返工等风险。

(5)法律或法规限制。监管机构或法规有时要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得到授权实施，或者获得批准向市场发布项目可交付成果。

2.项目估算

规划时需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算，估算是对某一变量(如项目成本、资源、人力投入或持续时间) 的可能数值或结果的定量评估。
随着项目的发展，估算可能会随着信息的变化而变化

4个方面的因素

(1)区间

项目开始时，与项目和产品范围、干系人、需求、风险和其他情况相关的信息较少，估算往往有较大的区间，随着项目进展，估算区间会逐步缩小，

开始寻找项目机会时估算区间为-25%~ +75%；

在项目生命周期进展中估算区间会逐步缩小，进展良好的项目估算区间一般为-5%~ +10%。

(2) 准确度

准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，准确度越低，估算值的潜在区间就越大。
项目开始时的估算准确度将低于项目进展中的估算准确度。

(3)精确度。精确度指与估算相关的精准度，“2天”比“本周某个时间”精确，估算精确度应与所需的准确度相匹配。

(4) 信心。信心会随经验的增长而增加，处理以前的类似项目的经验有助于提高信心，面对新的和不断演变的技术，估算的信心会降低

估算方法

(1) 确定性估算和概率估算

确定性估算，也称为点估算，表示为一个数字或金额，如36个月。
概率估算包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率

确定估算值的方法是

①根据多个可能的结果计算加权平均值；

②进行模拟，对特定结果进行概率分析。

确定性估算从计算机模拟中得出的概率估算有
3个相关因素

● 具有一定区间 (例如，36个月+3个月/-1个月) 的点估算。

● 置信程度，例如95%的置信水平。

在区间内发生的概率

● 概率分布，描述特定区间内和周围的数据分布情况。

类比和参数估算

(2)绝对估算和相对估算

绝对估算是具体信息，使用实际数字，例如某工作人力投入的绝对估算值为120小时，假设某全职员工每个工作日工作8小时，则该员工可在 15个工作日内完成该项工作

相对估算

一般会基于某一个特定基准进行，比如开展工作的项目团队会对所需的人力投入达成共识，并使用故事点来估算工作。

假如与以前工作的点数相对比后，某项工作被分配了 64 个故事点，则新工作的64个故事点是在与以前已知的工作人力投入比较后估算得出的相对估算值。

类比估算

(3) 基于工作流的估算

基于工作流的估算是通过确定周期和产量来制定的

周期是一个产品经过一个完整过程的总消耗时间

产量是指可以在给定时间内完成一个完整过程的产品数，

这两个数字可以提供完成指定工作量所需的估算值。

(4) 对不确定性的调整估算

估算本身具有不确定性，不确定性与风险有关，
可根据不确定性模拟的结果，通过增加应急储备的方式，调整关键可交付物的交付日期或成本估算值。

3.项目团队组成和结构规划

规划项目团队的组成和结构时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合，包括技能、熟练程度和类似项目的经验。

在针对项目团队进行规划时，项目经理需要考虑项目团队在同一地点开展工作的优势和必要性。
在同一个房间工作的小型项目团队能够利用渗透式沟通，在问题出现时及时将其解决。

集中办公

项目团队成员位于不同地点，通过虚拟方式开展工作需要花费更多时间，并需要借用技术手段。
如果需要聘请组织外部的人员，项目经理需要对比收益和成本，在所需技能给项目带来的收益和产生的成本之间进行权衡

虚拟团队

4.沟通规划

沟通是争取干系人有效参与的最重要的因素，对沟通进行规划时，需要与干系人绩效域进行关联，包括干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容

5.实物资源规划

实物资源指人力资源以外的任何资源，包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。

除了人之外的

拥有大量实物资源的项目(例如工程和建筑项目) 将需要为采购活动制订计划，以获取资源。规划实物资源需要对资源的交付、移动、存储和处置进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。需要大量实物材料的项目，会从战略角度思考和规划实物资源从订单到交付再到使用全过程的时间安排，同时需要考虑批量订购的存储成本、全球物流、可持续性，将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

6.采购规划

采购可以在项目期间的任何时候进行，预先规划有助于明确目标，确保采购过程顺利进行。

合同签订人员需要事先了解所需采购货物或服务的类型，何时需要以及所采购货物或服务所需的技术规范。

一旦了解了高层目标和范围，项目团队就可以进行自制或外购分析，这些分析会影响项目团队进度计划和后续工作。

7.变更规划

项目团队应对变更进行规划，并制定相关变更管理流程，
以便在整个项目期间可以按照变更控制流程、重新确定待办事项列表的优先级排序，或者重新确定项目基准，
签订合同的项目还需要遵循已定义的合同变更流程

变更控制流程、敏捷、预测型

8.度量指标和一致性

(1) 度量指标

项目进行过程中，规划、交付和度量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。
确定度量指标、基准和临界值，以及确定测试和评估方法及流程是规划绩效域的重要工作。
规划绩效域通过度量指标、基准和测试流程与度量绩效域相关联，这些都被作为评估实际绩效是否存在偏差的依据。

制定度量指标包括设定临界值，确定度量目标和度量频率，指明工作绩效是否符合预期、与预期绩效正向或负向偏离的趋势、是否不可接受，
度量目标的原则是“只测量重要的东西”。

(2) 一致性

在整个项目生命周期过程中，要保证规划和实际的一致性。
例如，交付物需要与需求一致，物流计划需要与材料和交付需求一致，测试计划需要与质量和交付需求保持一致等。
无论规划的时间安排、频率和程度如何，项目的各个方面都需要保持一致且为一个完整整体。
某个项目可能与一个项目集或其他项目并行实施，则该项目工作的时间安排应与相关项目的工作和组织中其他业务工作的需要保持一致。
大型项目可以将规划成果整合到一个大的项目管理计划中。

与其他绩效域的相互作用

规划会在整个项目生命周期过程中进行，并与其他各个绩效域相互整合

①在项目开始时，会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整；

②在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用；

③在整个项目执行过程中，规划将指导项目工作、成果和价值的交付。
项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或制订新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人的积极参与。

规划绩效域执行效果检查

项目工作绩效域

项目工作绩效域涉及项目工作相关的活动和职能。项目工作可使项目团队保持专注，并使项目活动顺利进行。

项目工作绩效域预期目标

①高效且有效的项目绩效；

②适合项目和环境的项目过程；

④对实物资源进行了有效管理；

③干系人适当的沟通和参与；

⑤对采购进行了有效管理；

⑥有效处理了变更；

⑦通过持续学习和过程改进提高了团队能力。

项目工作绩效域绩效要点

概述

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行项目工作绩效域，项目经理需要重点关注

项目制约因素、

项目过程、

专注于工作过程和能力、

管理实物资源、

管理沟通和参与、

处理采购事宜、

监督新工作和变更、

学习与持续改进。

1.项目过程

项目经理和项目团队应建立项目过程，并对过程进行定期审查，检查该过程是否高效、是否存在瓶颈、工作是否按照预期进行、是否存在阻碍等。

除了有效率之外，过程还应该有效果。这意味着，除了产生预期成果外，它们还需要遵守质量要求、法规、标准和组织政策

过程评估可以包括过程审计和质量保证活动

质量管理

可按照项目需要，使用如下方法来优化过程：

● 精益生产法：通过价值流图来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存在非增值的冗余活动。

● 召开回顾会议：召开回顾会议或经验教训相关的会议可以使项目团队审查自己的工作方式，并在必要时提出改进建议，以改善流程和效率。

● 价值导向审查：以价值为导向，审视“下一笔资金应该花在哪里”，帮助项目团队确定他们应该继续执行当前任务还是进入下一项活动，以便优化价值交付。

项目审查投入的时间多少，由审查所带来的收益决定，总之，投入的时间要合理，既能满足过程的治理需要，也能满足项目的需求。

非增值工作示例

项目管理办公室(PMO) 希望跟踪项目团队成员正在开展的工作，PMO 要求项目团队在时间表上按特定类别记录他们正在开展的工作，项目团队进行归类和记录所花费的时间可被视为非增值工作。

非必须、可做可不做

2.项目制约因素

制约因素包括最后交付日期、法律法规、固定预算和质量政策等，在整个项目生命周期过程中，制约因素可能会发生变化。
例如，新的干系人需求可能是需要推迟进度和增加预算，而削减预算可能需要放宽质量要求或缩小范围等。

平衡不断变化的制约因素，同时维护干系人的满意度是一项持续进行的项目工作，需要在整个项目生命周期过程中持续开展。

3.专注于工作过程和能力

为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦在工作过程(交付价值) 和保护项目团队的工作能力(项目团队的高效性和满意度) 两个方面，
从而使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目的进展情况，包括何时发生潜在问题、进度是否延迟和成本是否超支等。

因此，在整个项目生命周期过程中，项目经理需要持续根据交付目标对项目进展情况进行评估和预测，同时持续评估和平衡项目团队的专注点和注意力，使他们保持被激励状态。

4.管理沟通和参与

在项目进行过程中，如有大量的新的沟通请求提出，说明沟通规划不足以满足干系人的需要，此时需要干系人进一步参与，对沟通计划进行变更。

5.管理实物资源目标

①减少或消除现场的材料搬运和储存；

②消除材料等待时间：

③最小化报废和浪费；

④促进安全的工作环境等。

6.处理采购事宜

在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限，他们会与合同签约负责人或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。

可以根据项目特点选择合同方式。
例如，项目中有的交付物采用适应型方法，有的交付物需要采用预测型方法，则总体合同可以使用主协议，将适应多变的工作放入附录或增补条款中，这样可以灵活应对变更，而不会对总体合同造成影响。

一旦选定供应商，就需要对项目管理计划和相关文件进行更新，更新包括供应商日期、资源、成本、质量要求和风险等内容。
并将该供应商纳入项目干系人统一管理。采购在项目生命周期过程中的任何阶段都可进行。

7.监督新工作和变更

敏捷或适应型项目中，项目工作会不断演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到待办事项列表中，项目经理持续对项目待办事项列表进行优先级排序，并在进度或预算受到限制的条件下，保证始终完成优先级高的事项。

在预测型项目中，项目经理和项目团队与变更控制委员会和变更的请求者一起协作，通过变更控制流程积极管理变更，确保范围基准中只包含已批准的变更。项目经理需要将已批准的变更整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，同时与相关干系人进行沟通。对范围的任何变更都将伴随着人员、资源、进度和预算等其他方面的变更，范围变更也可能增加不确定性，因此，项目经理和项目团队应对变更造成的新风险进行评估。

8.学习和持续改进

项目团队需要定期召开会议，确定未来在哪些方面可以做得更好(经验教训)，以及如何在下一次迭代或下一阶段工作中对过程做出改进(回顾)，在不断学习中优化工作方式，持续改进过程，支持项目完成最优成果。

在项目整个生命周期过程中需要持续学习，
有些学习是单个项目内部的，例如学习为完成项目所需的某些特定方法和技术；有些学习是项目集和项目组合层面的，例如学习其他项目用于减少缺陷的优秀的质量保证方法；
还有一些学习是组织层面的，例如培训用户如何使用新的软件应用程序。

项目具有临时性特点，项目完成后大部分知识可能会丢失，因此项目完成后的知识转移对组织非常重要。
知识转移可以充分展现项目已实现的价值，同时可以将已完成项目的经验扩充到组织的知识库中，丰富组织过程资产，为组织其他项目使用，提升组织整体能力。

管理项目知识

与其他绩效域的相互作用

①项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量；

②项目工作可为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境；

③项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他项目制约因素。

执行效果检查

交付绩效域

交付绩效域涉及与交付项目相关的活动和职能。

交付绩效域预期目标

①项目有助于实现业务目标和战略；

④项目团队对需求有清晰的理解；

②项目实现了预期成果；

③在预定时间内实现了项目收益；

⑤干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行交付绩效域，
项目经理需要重点关注价值的交付、 可交付物、质量。

绩效要点

1.价值的交付

如果项目所使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物，在项目进展过程中就可以向干系人交付价值；
而在项目生命周期结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成后产生价值。
有的项目在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值。

可行性研究和评估通常会提供对项目预期价值的预测，可行性研究与评估相关文件说明了项目预期成果如何与组织的业务目标保持一致。
项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。
这些文件包括项目章程和详细的基准计划，用于概述项目生命周期、关键里程碑、关键可交付物、评审和其他顶层信息。

2.可交付物

可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或结果，它有助于取得项目所要实现的最终成果。
可交付物反映了干系人的需求、范围和质量。

范围明确且相对稳定的项目，通常会在项目初期与干系人合作，启发并记录需求；
而有些项目，开始时只有高层级的粗略的需求，详细需求会在项目进展过程中逐步细化和明确；
还有一些项目会在项目工作进行期间不断提出新的需求。
不管是什么类型的项目，需求都有可能会随着时间的推移而发生演变，都需要对其进行管理。

(1) 需求启发。需求启发是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。

记录需求的要求主要包括

● 完整：所有需求代表了当前项目或产品需要的全部。

● 清晰：只有一种解释需求的方式。

● 简洁：要用尽可能少的文字表述需求。

● 可核实：有至少一种方法可以核实需求是否已得到满足。

● 一致性：没有相互矛盾的需求。

● 可跟踪：每个需求都可以由一个唯一的标识来识别。

(2) 不断演变和发现的需求。在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求一般不能预先明确定义，
可以使用原型、演示、故事板和模型等方法，通过需求的演变，让干系人“眼见为实”地制定需求。

(3) 管理需求

无论需求是已预先记录的、不断演变的，还是进展中新发现的，都需要对其进行管理。

无效的需求管理可能导致返工、范围蔓延、客户不满意、预算超支、进度延迟，甚至导致项目失败

(4) 定义范围和管理变更

随着需求被识别，需要定义范围来满足需求。范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。
随着范围被定义，还需要识别更多的需求，因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现。

项目经理和团队可结合第9章范围管理过程的相关要求对范围进行定义和管理。

在稳定的环境中运行的项目通常会面临“范围蔓延”，为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统来处理范围变更。

3.质量

交付不仅仅是范围和需求。范围和需求聚焦于需要交付的内容，而质量聚焦于需要达到的绩效水平。
与质量相关的成本由项目所在的组织承担。在项目管理中，需要在质量和满足质量所付出的成本二者之间寻找平衡

设计和开发工作通常基于前期的需求、范围等工作开展。
如果前期工作存在缺陷，则后续工作存在的缺陷会累积更多，因此，发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高。
同理，前期工作完成得越多，变更的成本就越大

Boehm随着时间的推移，变更的费用会变得更加昂贵

主观评价（满足干系人需求）
最终目的

与其他绩效域的相互作用

交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。
交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。
项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。
项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式。

执行效果检查

度量绩效域

度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。
度量是评估项目绩效，并采取适当的应对措施，以保持最佳项目绩效的过程。

度量绩效域预期目标

①对项目状况充分理解；

②数据充分，可支持决策；

③及时采取行动，确保项目最佳绩效；

④能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

度量绩效域要点
指标、内容及指标、陷阱、展示、诊断、改进

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行度量绩效域，项目经理需要重点关注：

制定有效的度量指标

有效的度量指标可以跟踪、评估和报告项目进展，有助于描述项目状态、改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性，使项目团队能够利用度量结果及时做出决策并采取有效行动。制定有效的度量指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告。

(1) 关键绩效指标
KPI

项目的关键绩效指标(KPI)是用于评估项目成功与否的量化的指标，KPI有提前指标和滞后指标两种类型。

● 提前指标

提前指标用于预测项目的变化或趋势，如果变化或趋势不利，项目团队将评估根本原因，并采取行动扭转不利趋势，它可以降低项目的绩效风险。
提前指标可以量化，例如项目规模或待办事项列表中正在进展的事项的数量

● 滞后指标

滞后指标用于测量项目可交付物或重大项目事件(event) ，它们在事后提供信息，滞后指标反映的是过去的绩效或状况。

滞后指标比提前指标更容易测量，例如已完成的可交付物的数量、进度偏差或成本偏差，以及所消耗资源的数量等。

滞后指标也可于寻找成果与环境变量之间的相关性。
例如，显示进度偏差的滞后指标表明，有可能存在项目团队成员不满意的状态，这种相关性可以帮助项目团队找到成员不满意的根本原因

EAC，ETC

(2)有效度量指标
SMART

度量需要投入的时间和精力，因此项目团队应该只测量相关的必要内容，并确保度量指标有用。
有效的度量指标具有 SMART特征如下：

● S=Specific(具体的) ：针对要度量的内容，度量指标是具体的。例如缺陷数量、已修复的缺陷和修复缺陷平均花费的时间等。

● M=Measurable(有意义的) : 度量指标应与基准或需求相关。

● A=Attainable(可实现的) ：在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。

● R=Relevant(具有相关性) ：度量指标应具有相关性，度量结果应能带来价值，并且可付诸行动。

● T=Time-bount(具有及时性) ：有用的度量指标具有及时性，新信息比旧信息有用，前瞻性信息(例如新趋势) 可以帮助项目团队改变方向并更好地决策。

度量内容及相应指标

(1) 可交付物的度量指标

度量指标的实用性是由所交付的产品、服务或结果来决定的，针对可交付物，常用的度量指标包括：

● 有关错误或缺陷的信息：包括缺陷来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量等。

● 绩效度量指标：描述与系统运行相关的物理或功能属性，例如尺寸、重量、容量、准确度、可靠性和效率等。

● 技术绩效度量指标：用于度量系统组件是否符合技术要求。可帮助项目团队及时了解技术解决方案的实现进展情况。

(2) 交付的度量指标

交付度量指标与正在进行中的工作相关。如下针对交付的度量指标经常在采用适应型方法的项目中使用：

● 在制品：任何特定时间正在处理的工作事项的数量。该指标可以帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模和范围。

● 提前期

进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间。

提前期越短，表明过程越有效，项目团队工作越高效。

● 周期时间：与提前期相关，指项目团队完成任务所需的时间。周期时间越短，表明项目团队工作越高效，如果工作时间相对稳定，则可以据此更好地预测未来的工作进展速度。

● 队列大小：用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。
利特尔法则(Little’s Law) 说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来了解完成时间。

● 批量大小：可度量预期一次迭代中完成的工作(人力投入量、故事点等)。

● 过程效率：通常应用在精益系统中，用于优化工作流程的比率，可通过计算增值时间和非增值活动时间二者的比率进行衡量。正在等待的任务会增加非增值时间，正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，表明过程效率越高

(3) 基准绩效的度量指标

项目中最常见的基准是进度基准和成本基准，对于范围基准或技术基准的度量可应用可交付物的度量指标。

● 针对进度基准

①开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期、实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以度量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的关键路径上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
②人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。
③进度偏差(SV) 通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。
④进度绩效指数(SPI)。进度绩效指数是一种挣值管理度量指标，可表明计划工作的执行效率。

● 针对成本基准

①与计划成本相比的实际成本。此成本度量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此指标也可称为燃烧率。
②成本偏差(CV)。成本偏差通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。
③成本绩效指数(CPI) 。这是一种挣值管理度量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。

(4) 资源的度量指标

①与实际资源利用率相比的计划资源利用率。此度量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较，利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率得出。

②与实际资源成本相比的计划资源成本。此度量指标将资源的实际成本与估算成本进行比较，偏差可通过从实际成本中减去估算成本得出。

(5) 价值的度量指标

价值有许多方面，包括财务的和非财务的。针对价值常见的度量指标包括：

①成本效益比

成本效益比用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于1.0，在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因，否则不应考虑该项目。一个类似的度量指标是效益成本比，效益成本比使用相同的度量指标，但分子是收益，分母是成本，如果比率大于1.0，则应考虑该项目。

②计划收益交付与实际收益交付的对比

组织可以把价值确定为项目实施后将带来的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，度量项目进展中交付的收益和价值，并与预期收益进行比较，以决定继续开展项目还是取消项目。

③投资回报率(ROI)

ROI是一种将财务回报金额与成本进行比较的度量指标，通常在决定开展项目时参考这一指标。在整个项目生命周期过程中，也可以在不同时点对 ROI 进行估算，通过ROI，项目团队可以确定是否继续投入资源。

④净现值(NPV)

NPV是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常在决定开展项目时参考这一指标。
通过在整个项目期间测量 NPV，项目团队可以确定是否继续投入资源。

(6) 干系人的度量指标

可以通过满意度调查或推断，或查看有关度量指标来对干系人进行度量。

①净推荐值(NPS)

净推荐值用于度量干系人(通常是客户) 愿意向他人推荐产品或服务的程度，它的测量范围为-100~ 100。

高净推荐值不仅可以度量干系人(通常是客户) 对品牌、产品或服务的满意度，也是干系人(通常是客户)忠诚度的指标。

②情绪图

情绪图用于跟踪重要的干系人(包括项目团队成员) 的情绪或反应。在每天结束时，可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情，如图18-9所示。
跟踪项目团队的情绪或单个团队成员的情绪有助于确定潜在问题和需要改进的领域。

③士气

情绪图具有主观性，还可以通过问卷调查来度量项目团队的士气，例如设置如下问题让项目团队成员对相关问题及陈述的认可度进行打分(分值范围为1 ~ 5)：我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献；我感到自己受到赏识；我对项目团队的合作方式感到满意等。

④离职率

跟踪士气的另一种方法是查看意料之外的项目团队成员的离职率，离职率高可能表明士气低落。

(7) 预测型度量指标

项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便决定是否调整计划和项目工作。
预测可以是定性的，例如使用专家判断来预测，也可以是定量的，例如定量预测试图利用过去的定量信息来估算未来的情况。可用于预测的度量指标包括：

①完工尚需估算(ETC)。这是一种挣值管理度量指标，可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。

②完工估算(EAC)。此指标可预测完成所有工作的预期总成本。

③完工偏差(VAC)。此指标用于预测预算赤字或盈余金额，它表示为完工预算(BAC) 和完工估算(EAC) 之差。

④完工尚需绩效指数(TCPI)。此指标用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效，TCPI表示完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率。

⑤回归分析。回归分析通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果建立数学或统计关系，可以用来推断未来的绩效。

⑥产量分析。这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。
采用适应型方法的项目使用产量度量指标来评估项目进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。

度量陷阱

项目度量指标有助于项目团队实现项目目标，但在实际度量过程中，存在一些与度量有关的陷阱

我们不仅要防止使用不适当的度量指标，还要避免常见的度量陷阱：

①霍桑效应(Hawthorne effect)

霍桑效应指出，对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。
例如，仅度量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是仅仅专注于度量客户更满意的那些可交付物。

②虚荣指标(Vanity metric)

对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。例如，新访问者的数量比网站的页面访问量更加有用。

③士气低落

如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标。
人们都渴望辛勤工作得到认可，不现实或无法实现的目标会适得其反。

④误用度量指标

尽量避免度量指标的误用。例如：专注于不太重要的度量指标；以牺牲长期度量指标为代价，专注于做好短期度量工作；为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。

⑤确认偏见

度量过程中应尽量摆脱偏见。人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，可能会导致对数据作出错误解释；

⑥相关性与因果关系混淆

解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆

展示度量信息和结果

度量信息要想使其在项目中有用，就必须可以及时、容易地获取，易于吸收和领会，并加以展示，以图表的方式可视化地展示度量信息或结果，可以帮助干系人理解。

(1) 仪表盘

仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，
用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释，

仪表盘包括信号灯图(也称为RAG图，其中RAG是红、黄、绿的英文缩写)、横道图、饼状图和控制图。

(2) 大型可见图表

大型可见图表(BVC) 也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。

BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。

一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是“低科技高触感”。

(3)任务板

任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始(待办) 的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作

(4) 燃烧图

燃烧图(包括燃起图或燃尽图) 用于显示项目团队的“速度”，此“速度”可度量项目的生产率。

燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，如图18-13 所示，燃尽图可以显示剩余工作(例如采用适应型方法的项目中的故事点) 的数量或已减少的风险的数量

基于度量进行诊断

项目经理需要对于超出临界值的度量进行策划并制订诊断计划，基于度量数据进行故障诊断

诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动。
诊断计划不需要注重形式，它可以像召集干系人开会讨论问题一样简单，诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效

偏差程度将取决于干系人的风险承受力，项目团队不应等到突破临界值才采取行动，如果可以通过趋势或新信息进行预测，则项目团队能主动提前解决偏差

持续改进

度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。度量结果和相关报告有助于：
①避免问题或缺陷；
②防止绩效下降；
③促使项目团队学习，提高能力；
④改进产品或项目绩效；
⑤推动决策；
⑥更好地创造价值等。

与其他绩效域的相互作用

①规划构成了交付和规划比较的基础；
②度量绩效域通过提供最新信息来支持规划绩效域的活动；
③在项目团队成员制订计划并创建可度量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用；
④当不可预测的事件发生时(无论是积极事件还是消极事件)，它们会影响项目绩效，从而影响项目的度量指标。应对不确定事件带来的变更时，要同时更新受此变更影响的度量。可以根据绩效度量结果启动不确定性绩效域中的活动，例如识别风险和机会；
⑤作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。

执行效果检查

不确定性绩效域

广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态，不确定性包含以下意义

● 风险：与不可知未来事件相关的风险。

● 模糊性：与不了解当前或未来状况相关的模糊性。

● 复杂性：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。

环境因素主要包括

①经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩；
②技术考虑因素，例如新技术、与系统相关的复杂性以及接口；
③法律的或者立法的约束或要求；
④与安全、天气和工作条件相关的物理环境；
⑤与当前或未来条件相关的模糊性；
⑥由舆论和媒体塑造的社会和市场影响；
⑦组织外部或内部的政策和职权结构影响等。

预期目标

①了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等；

②积极识别、分析和应对不确定性；

③了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；

④能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果；

⑤最小化不确定性对项目交付的负面影响；

⑥能够利用机会改进项目的绩效和成果；

⑦有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行不确定性绩效域，项目经理需要重点关注风险、模糊性、复杂性、不确定性的应对方法

不确定性绩效域绩效要点

1.风险

风险是不确定性的一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会。
项目是不确定性程度各异的独特性工作，因此所有项目都有风险。

在整个项目生命周期过程中，项目团队成员都需要主动识别、分析风险，并针对威胁和机会预先制定可能的应对策略，在风险和机会发生时实施这些策略，以便避免或最小化威胁对项目的影响，并触发或最大化机会对项目的影响。

为有效驾驭风险，项目团队需要在追求项目目标的过程中确定风险临界值，即风险可接受的范围。
风险临界值表示的是针对目标可接受的偏差范围，风险临界值反映了组织和干系人的风险偏好。
风险临界值需要在项目风险影响级别中明确定义，并在整个项目生命周期过程中与干系人进行沟通。

2.模糊性

模糊性有两类，概念模糊性和情景模糊性。

概念模糊性，即缺乏有效的理解。
例如， “上周报告的进度处于正轨”这句话就不明确：到底是上周进度处于正轨，还是这个情况是上周报告的。
通过正式地确立共同的规则并定义术语，可以减少概念模糊性。

当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多种解决方案可以解决情景模糊性的问题，
包括：
①渐进明细。渐进明细是随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。
②实验。精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，减少模糊性数量。
③原型法。原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。

3.不确定性绩效域
复杂性

复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而造成的难以管理的项目、项目集或其环境的特征，
当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。
在复杂的环境中，单个要素的累积会导致无法预见或意外的结果。处理复杂性的方法主要有：

(1) 基于系统的复杂性

①解耦(Decoupling)。解耦需要断开系统的各个部分之间的关联，确定系统的独立工作的一部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量，可降低问题的总体规模。
②模拟。可能存在类似的场景，用于模拟系统的组件。例如，一个包含购物区和多间餐厅的新机场建设项目，可以通过寻找商场和娱乐场所的类似信息来了解消费者的购买习惯。

(2)重新构建的复杂性

①多样性。需要从不同的角度看待复杂的系统，可能包括与项目团队进行头脑风暴，开启看待系统的不同的方式，包括使用德尔菲法等类似方法，即从发散思维转变为收敛思维。
②平衡。平衡使用的多种数据类型，包括使用预测数据、过去报告的数据或滞后指标、其变化可能抵消彼此潜在的负面影响的数据等。

(3) 基于过程的复杂性

①迭代。以迭代或增量方式进行构建，一次增加一个特性，每次迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效。
②参与。创造机会争取干系人参与，可以减少假设数量，并将学习和参与融入到过程之中。
③故障保护。对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素。

4.不确定性的应对方法

(1) 收集信息。可以对信息收集和分析工作进行规划，以便发现更多信息(如进行研究、争取专家参与或进行市场分析) 来减少不确定性。

(2)为多种结果做好准备。制定可用的解决方案，包括备份或应急计划，为每一个不确定性做好准备。如果存在大量潜在不确定性，项目团队需要对潜在原因进行分类和评估，估算其发生的可能性。

(3) 集合设计。探索各种选项，来权衡包括时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量等多种因素，在整个过程中，舍弃无效或次优的替代方案，
以便项目团队能够从各种备选方案中选择最佳方案。

(4) 增加韧性。韧性是对意外变化快速适应和应对的能力，韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学习、适应和应对变化。

与其他绩效域的相互作用

从产品或可交付物角度看，不确定性绩效域与其他7个绩效域都相互作用：

①随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些活动是在交付绩效域中执行的，度量可以表明随着时间的推移风险级别是否会有所变化。

②项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源，在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。

③生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的采用预测型方法的项目中，可以使用进度和预算储备来应对风险；
在采用适应型方法的项目中，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在不确定性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来应对不确定性的影响。

执行效果检查

19.配置与变更管理
综合2-3，案例小，论文无

概述

配置管理是通过技术或者行政的手段对项目管理对象和信息系统的信息进行管理的一系列活动。
这些信息不仅包括具体配置项信息，还包括这些配置项之间的相互关系。
配置管理包含配置库的建立和配置管理数据库 (Configuration Management Databases, CMDB) 准确性的维护,以支持信息系统项目的正常运行。
在信息系统项目中，配置管理可用于问题分析、变更影响度分析和异常分析等，因此，配置项与真实情况的匹配度和详细度非常重要。

在组织实施信息系统项目过程中，常常会遇到变更的发生。变更的诱发一般有主动变更和被动变更两种。

主动变更是主动发起的变更，常用于提高项目收益，包括降低成本、改进过程以及提高项目的便捷性和有效性等；

被动变更常用于范围变化、异常、错误和适应不断变化的环境等，如随需求的增加，相应需要增加系统的功能或投资等。
变更管理是对变更从提出、审议、批准到实施、完成的整个过程的管理。

配置管理

配置管理是为了系统地控制配置变更，在信息系统项目的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性

在(GB/T 11457)《信息技术软件工程术语》中，将“配置管理”正式定义为：“应用技术的和管理的指导和监控方法以标识和说明配置项的功能和物理特征，控制这些特征的变更，记录和报告变更处理和实现状态并验证与规定的需求的遵循性”

管理基础

1.配置项 (Configuration item, Cl)

GB/T 11457《信息技术软件工程术语》对配置项的定义为：“为配置管理设计的硬件、软件或二者的集合，在配置管理过程中作为一个单个实体来对待”。

配置项是信息系统组件或与其有关的项目，包括软件、硬件和各种文档，
如变更请求、服务、服务器、环境、设备、网络设施、台式机、移动设备、应用系统、协议、电信服务等。
这些组件或项目已经或将要受到配置管理的控制。

比较典型的配置项包括项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据、设备型号及其关键部件等，它们经评审和检查通过后进入配置管理。
所有配置项都应按照相关规定统一编号，并以一定的目录结构保存在CMDB中（配置管理库）

基线

基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；

基线配置项向开发人员开放读取的权限

非基线

非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等

非基线配置项向项目经理、 CCB及相关人员开放

所有配置项的操作权限应由配置管理员严格管理

2.配置项状态

配置项的状态需要根据配置项的不同类型和管理需求进行分别定义，基于配置项建设过程角度，
可将配置项状态分为“草稿”“正式”和“修改”三种。

配置项刚建立时，其状态为“草稿”。

配置项通过评审后，其状态变为“正式”。

此后若更改配置项，则其状态变为“修改”。

当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式”。

3.配置项版本号

配置项的版本号规则与配置项的状态定义相关。例如：

①处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为0. YZ，YZ是数字，取值范围为01~ 99。随着草稿的修正，YZ的取值应递增。YZ 的初值和增幅由用户自己把握。

②处于“正式”状态的配置项的版本号格式为X. Y，X为主版本号，取值范围为1~ 9；Y 为次版本号，取值范围为0~9。配置项第一次成为“正式”文件时，版本号为1.0。如果配置项升级幅度比较小，可以将变动部分制作成配置项的附件，附件版本依次为1.0，1.1，……当附件的变动积累到一定程度时，配置项的 Y 值可适量增加； Y 值增加到一定程度时，X值将适量增加。当配置项升级幅度比较大时，才允许直接增大X值。

③处于“修改”状态的配置项的版本号格式为X. YZ。配置项正在修改时，一般只增大Z值，X. Y值保持不变。当配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将Z值设置为0，增加X. Y值。参见上述规则②。

4.配置项版本管理

在信息系统开发项目过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。
对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本。
版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本

5.配置基线

配置基线由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体

配置基线可用于管理对象中的授权产品、标准配置项、开发和测试新配置的起点、作为提供给 IT 系统用户的配置的标准(如标准工作站)、作为提供新软件的起点等

基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序

基线通常对应于项目过程中的里程碑(Milestone)，一个项目可以有多个基线，也可以只有一个基线。

交付给用户使用的基线一般称为发行基线(Release)，内部过程使用的基线一般称为构造基线(Build)。

对于每一个基线，要定义下列内容
在项目实施过程中，每个基线都要纳入配置控制，
对这些基线的更新只能采用正式的变更控制程序。

建立基线的事件

受控的配置项

建立和变更基线的程序

批准变更基线所需的权限

6.配置管理数据库

①发布内容，包括每个配置项及其版本号；

②经批准的变更可能影响到的配置项；

③与某个配置项有关的所有变更请求；

④配置项变更轨迹；

⑤特定的设备和软件；

⑥计划升级、替换或弃用的配置项；

⑦与配置项有关的变更和问题；

⑧来自于特定时期特定供应商的配置项；

⑨受问题影响的所有配置项。

7.配置库

使用配置库可以帮助配置管理员把信息系统开发过程的各种工作产品，包括半成品或阶段产品和最终产品管理得井井有条，使其不致管乱、管混、管丢。
配置库可以分开发库、受控库、产品库3 种类型。

(1) 开发库

开发库也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，如新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。
动态中的配置项被置于版本管理之下。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。
库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无须对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分。

(2)受控库

受控库也称为主库，包含当前的基线以及对基线的变更。受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下。
在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。

(3)产品库

产品库也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下。
在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。

配置库的建库模式有两种

(1)按配置项的类型分类建库

这种模式适用于通用软件的开发组织。在这样的组织内，往往产品的继承性较强，工具比较统一，对并行开发有一定的需求。

使用这样的库结构有利于对配置项的统一管理和控制，同时也能提高编译和发布的效率。

但由于这样的库结构并不是面向各个开发团队的开发任务的，所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂，带来一些不必要的麻烦。

(2)按开发任务建立相应的配置库

这种模式适用于专业软件的开发组织。

在这样的组织内，使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主，所以没必要把配置项严格分类存储，人为增加目录的复杂性。

对于研发性的软件组织来说，采用这种设置策略比较灵活。

角色与职责

变更控制委员会(Change Control Board, CCB)

批准

配置管理负责人

也称配置经理，负责管理和决策整个项目生命周期中的配置活动

①管理所有活动，包括计划、识别、控制、审计和回顾；
②负责配置管理过程；
③通过审计过程确保配置管理数据库的准确和真实；
④审批配置库或配置管理数据库的结构性变更；
⑤定义配置项责任人；
⑥指派配置审计员；
⑦定义配置管理数据库范围、配置项属性、配置项之间关系和配置项状态；
⑧评估配置管理过程并持续改进；
⑨参与变更管理过程评估；
⑩对项目成员进行配置管理培训。

配置管理员
系裤识基半身告发

配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动，具体有：

①建立和维护配置管理系统；

②建立和维护配置库或配置管理数据库；

③配置项识别；

④建立和管理基线；

⑤版本管理和配置控制；

⑦配置审计；

⑥配置状态报告；

⑧发布管理和交付

配置项负责人

配置项负责人确保所负责的配置项的准确和真实

①记录所负责配置项的所有变更；
②维护配置项之间的关系；
③调查审计中发现的配置项差异，完成差异报告；
④遵从配置管理过程；
⑤参与配置管理过程评估。

目标与方针

1.配置管理目标

在信息系统项目中，配置管理的目标主要用以定义并控制信息系统的组件，维护准确的配置信息，具体包括：

①所有配置项能够被识别和记录；

②维护配置项记录的完整性；

④核实有关信息系统的配置记录的正确性并纠正发现的错误；

⑥确保信息系统的配置项的有效控制和管理。

⑤配置项当前和历史状态得到汇报；

③为其他管理过程提供有关配置项的准确信息；

2.配置管理方针
记录、分类、编号
负责人、审计、变化、回顾
关联

配置管理关键成功因素主要包括：
①所有配置项应该记录；
②配置项应该分类；
③所有配置项要编号；
④应该定期对配置库或配置管理数据库中的配置项信息进行审计；
⑤每个配置项在建立后，应有配置负责人负责；
⑥要关注配置项的变化情况；
⑦应该定期对配置管理进行回顾；
⑧能够与项目的其他管理活动进行关联。

管理活动

配置管理的日常管理活动主要包括：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进

1.制订配置管理计划

配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础，应该形成文件并在整个项目生命周期内处于受控状态。

配置管理员制定，CCB负责审批该计划

2.配置项识别

(1) 确定配置项范围

(2) 确认和记录配置项属性

(3)为配置项定义标识符

(4) 确定配置基准线

(5) 确定配置结构

(6) 确定配置项命名规则

配置管理员的职能

3.配置项控制

配置项控制即对配置项和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请、分析和评价变更、批准或否决申请、实现、验证和发布已修改的配置项等任务

(1) 变更申请

相关人员(如项目经理) 填写变更申请表，提交给CCB

(2) 变更评估

CCB负责组织对变更申请进行评估并确定

CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员

(3) 通告评估结果

CCB把关于每个变更申请的批准、否决或推迟的决定通知受此处置意见影响的每个干系人。

如果变更申请得到批准，应该及时把变更批准信息和变更实施方案通知给那些正在使用受影响的配置项和基线的干系人。

如果变更申请被否决，应通知有关干系人放弃该变更申请。

(4) 变更实施

项目经理组织修改相关的配置项

(5) 变更验证与确认

项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证。
项目经理应将变更与验证的结果提交给CCB，由其确认变更是否已经按要求完成

(6) 变更的发布

配置管理员将变更后的配置项纳入基线

(7)基于配置库的变更控制

(1) 将待升级的基线(假设版本号为 V2.1)从产品库中取出，放入受控库。

(2) 程序员将欲修改的代码段从受控库中检出(Check out)，放入自己的开发库中进行修改。
代码被检出后即被“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改, 乙就无法 Check out。

(3)程序员将开发库中修改好的代码段检入(Check in) 受控库。检入后，代码的“锁定”被解除，其他程序员可以Check out该段代码了。

(4) 软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中(软件产品的版本号更新为 V2.2，旧的 V2.1版并不删除，继续在产品库中保存)。

4.配置状态报告

(1) 每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存它的每个后继进展的版本和状态。

(2) 每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态。

(3) 每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较。

(4) 其他配置管理过程活动的记录等。

5.配置审计

配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计（一致性）和物理配置审计（完整性），分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。

配置审计分类

(1) 功能配置审计

功能配置审计是审计配置项的一致性(配置项的实际功效是否与其需求一致)

具体验证主要包括

①配置项的开发已圆满完成；

②配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征；

③配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的等。

(2)物理配置审计

物理配置审计是审计配置项的完整性(配置项的物理存在是否与预期一致)

具体验证主要包括

①要交付的配置项是否存在；

②配置项中是否包含了所有必需的项目等。

开发、性能、文档完成且达到要求

是否存在包含项目

配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象

配置审计作用

①防止向用户提交不适合的产品，如交付了用户手册的不正确版本；

②发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更；

③找出各配置项间不匹配或不相容的现象；

④确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存；

⑤确认记录和文档保持着可追溯性等。

一般来说，配置审验应当定期进行

部分常规配置审计工作可由审计软件完成，如比较两台计算机的配置情况，分析工作站并报告它当前的状况。
但要注意的是，审计软件即使发现不一致的情况，也不允许自动更新配置库或配置管理数据库，必须由有关负责人调查后再进行更新。

6.配置管理回顾与改进

配置管理回顾与改进即定期回顾配置管理活动的实施情况，发现在配置管理执行过程中有无问题，找到改进点，继而优化配置管理过程。

配置管理回顾及改进活动包括

①对本次配置管理回顾进行准备，设定日期和主题，通知相关人等参加会议。
根据配置管理绩效衡量指标，要求配置项责任人提供配置项统计信息；

②召开配置管理回顾会议，在设定日期召开回顾会议，对配置管理报告进行汇报，听取各方意见，回顾上次过程改进计划执行情况；

③根据会议结论，制订并提交服务改进计划；

④根据过程改进计划，协调、落实改进等。

变更管理

管理基础

变更管理的实质是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目需求，提升项目价值

1.变更管理与配置管理

如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其一部分。
亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，由配置管理过程调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理过程，以确保项目执行与项目配置信息相一致。

2.变更产生的原因

①产品范围(成果)定义的过失或者疏忽；

②项目范围(工作)定义的过失或者疏忽；

③增值变更；

④应对风险的紧急计划或回避计划；

⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；

⑥外部事件等。

3.变更的分类

根据变更性质可分为重大变更、重要变更和一般变更，通过不同审批权限进行控制；

根据变更的迫切性可分为紧急变更、非紧急变更；通过不同的流程进行控制

根据行业特点分类，如弱电工程行业的常见分类方法为产品(工作)范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更

4.项目变更的含义

变更管理是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致，应对项目变化的一套管理方法。
其可能的两个结果是拒绝变化，或是调整项目基准。
从资源增值视角看，变更的实质是在项目过程中，按一定流程，据因变化情况而确立的方案，从而调整资源的配置方式，或将储备资源运用于项目之中，满足项目需求

管理原则

变更管理的原则是项目基准化和变更管理过程规范化。主要内容包括：

● 基准管理：基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后(通常用户应参与部分评审工作)，建立初始基准。
此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。

●变更控制流程化：建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程。流程化的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识、信息流转等元素有效综合起来，按科学的顺序进行。

● 明确组织分工：至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。

● 评估变更的可能影响：变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作和资源配置等。

● 妥善保存变更产生的相关文档：确保其完整、及时、准确和清晰，适当时可以引入配置管理工具。

角色与职责

项目经理是组织委托的项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。
基准中不包括的储备资源，需经授权人批准后方可使用

项目经理在变更中的作用是

响应变更提出者的需求；

评估变更对项目的影响及应对方案；

将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；

并据评审结果实施(即调整基准)，确保项目基准反映项目实施情况。

1.变更管理负责人

变更管理负责人也称变更经理，通常是变更管理过程解决方案的负责人

2.变更请求者

变更请求者负责记录与提交变更请求单

具体为：
①提交初步的变更方案和计划；
②初步评价变更的风险和影响，给变更请求设定适当的变更类型；
③对理解变更过程有能力要求等。

任何人

3.变更实施者

变更实施者需要拥有有执行变更方案的内容的技术能力，负责按照实施计划实施具体的变更任务。

4.变更顾问委员会

变更顾问委员会负责对重大变更行使审批，提供专业意见和辅助审批

具体为：
①在紧急变更时，其中被授权者行使审批权限；
②定期听取变更经理汇报，评估变更管理执行情况，必要时提出改进建议等

变更管理工作程序

1.变更申请

变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。
项目的干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般项目经理或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变更申请的初审。

2.对变更的初审

变更初审的目的主要包括

①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；

②格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；

③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识等。

变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

项目经理或配置管理员

3.变更方案论证

变更方案的主要作用

首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。

常见的方案内容包括技术评估和经济与社会效益评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估变更方面的经济与社会价值和潜在的风险。

技术人员、专家

4.变更审查

变更审查过程是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准

评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常采用文档、会签形式，重大的变更审查可以采用正式会议形式。

审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术上并不专业。
所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，
对于涉及项目目标和交付成果的变更，客户和服务对象的意见应放在核心位置。

CCB

5.发出通知并实施

变更评审通过后，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位

批准的变更请求

项目经理

6.实施监控

变更实施的监控，除了调整基准中涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。
变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。
CCB监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，也可以通过监理单位完成监控。

项目经理、CCB、监理

7.效果评估

变更评估的关注内容主要包括：
①评估依据是项目的基准；②结合变更的目标，评估变更所要达到的目的是否已达成； ③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距，并促使解决。

客户、项目经理、CCB、监理

8.变更收尾

变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。配置基准调整后，需要确认资源配置是否及时到位，若涉及人员的调整，则需要更加关注。变更完成后对项目的整体监控应按新的基准进行。若涉及变更的项目范围及进度，则在变更后的紧邻监控中，应更多地关注、确认新的基准生效情况，及项目实施流程的正常使用情况。

项目经理、收尾人员

变更控制

在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出和处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率

项目规模小、与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效

项目的变更控制主要关注变更申请的控制及变更过程的控制

1.变更申请的控制

变更控制的前提是项目基准健全，变更处理的流程事先共识

2.变更过程控制

(1) 对进度变更的控制

(2) 对成本变更的控制

(3) 对合同变更的控制

合同变更控制是规定合同修改的过程，它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。

合同变更控制应当与整体变更控制结合起来

版本发布和回退计划

版本发布前准备

①进行相关的回退分析；

回退分析

②备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理；

③备份配置数据，包括数据备份的方式；

④备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本；

⑤启动回退机制的触发条件；

启动

⑥对变更回退的机制职责的说明

说明

如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等。

版本回退步骤

①通知相关用户系统开始回退；

②通知各关联系统进行版本回退；

③回退存储过程等数据对象；

④配置数据回退；

⑤应用程序、接口程序、工作流等版本回退；

⑥回退完成通知各周边关联系统；

通知周边

⑦回退后进行相关测试，保证回退系统能够正常运行；

⑧通知用户回退完成等。

通知用户

项目文档管理

管理基础

信息系统项目类型的不同，其文档分类的方法不同，不同的组织也会结合自身的管理实践，定义其文档类型。

对于信息系统开发项目来说，其文档一般分开发文档、产品文档和管理文档

区别
开发计划、软件集成和测试计划、质量保证计划、安全和测试信息属于开发文档（开发、质量、测试）
项目管理计划、项目阶段报告、配置管理计划属于管理文档

文档的质量通常可以分为4等级：

(1) 最低限度文档(1级文档)

适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。
该文档应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介。

(2) 内部文档(2级文档)

可用于没有与其他用户共享资源的专用程序。
除1级文档提供的信息外，2级文档还包括程序清单内足够的注释以帮助用户安装和使用程序。

(3)工作文档(3级文档)

适合于由同一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序。

(4) 正式文档(4级文档)

适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。
关键性程序或具有重复管理应用性质(如工资计算) 的程序需要4 级文档。
4 级文档遵守 GB/T 2006-8567《计算机软件文档编制规范》的有关规定。

项目文档管理规则和方法
书好墓志

(1) 文档书写规范

管理信息系统的文档资料涉及文本、图形和表格等多种类型，无论是哪种类型的文档都应该遵循统一的书写规范，包括符号的使用、图标的含义、程序中注释行的使用、注明文档书写人及书写日期等

(2) 图表编号规则

在管理信息系统的开发过程中用到很多的图表，对这些图表进行有规则地编号，可以方便图表的查找

(3) 文档目录编写标准

为了存档及未来使用的方便，应该编写文档目录。

管理信息系统的文档目录中应包含文档编号、文档名称、格式或载体、份数、每份页数或件数、存储地点、存档时间、保管人等

(4)文档管理制度

为了更好地进行信息系统文档的管理，应该建立相应的文档管理制度。

文档的管理制度须根据组织实体的具体情况而定，主要包括建立文档的相关规范、文档借阅记录的登记制度、文档使用权限控制规则等

20. 高级项目管理
综合3-4，案例1（18年），论文无

项目集管理

项目集管理角色和职责

角色主要包括

项目集发起人、

项目集指导委员会、

项目集经理、

其他影响项目集的干系人。

1.项目集发起人

项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的高管担任，在指导组织和投资决策方面发挥着重要作用，并为相关组织的项目集的成功做出贡献

典型职责包括：

●为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；

●使效益实现交付；

● 消除项目集管理与交付的困难和障碍。

2.项目集指导委员会

项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成

典型职责包括：

● 为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；

● 提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；

● 确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；

● 举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；

● 支持或批准项目集的建议和变更；

● 解决并补救上报的项目集问题和风险；

● 提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；

● 管理决策的制定、施行、执行和沟通；

● 定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；

● 审查预期效益和效益交付；

● 批准项目集收尾和终止。

3.项目集经理

项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。

项目集经理的典型职责包括：

● 在项目集管理绩效域内开展工作；

● 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；

● 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；

● 与治理机构、发起人及(适用时) 项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；

● 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；

● 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；

● 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；

●为项目集团队提供有效和适当的管理决策。

4.其他影响项目集的干系人

其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织。
他们可能来自项目内部，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等。对项目集成果的影响可能是积极的，也可能是消极的。

项目集管理绩效域

组织以约定的目标，启动项目集交付效益，实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求、变更、干系人期望、要求、资源和时间冲突。
在项目集过程活动或职能中，分为5个项目集管理绩效域，如图20-1 所示。项目集经理通过在不同的项目集管理绩效域实施的行动、指导和带领力来引入变更

项目集管理绩效域包括项目
集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理

项目集管理绩效域一笑治人生

在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互，在项目集持续期间同时存在，由项目集的性质和复杂程度决定了某个特定领域在特定时间的活跃程度

1.项目集战略一致性

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。
项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目标和预期效益保持一致

(1) 从项目集立项开始，通过可行性研究和项目集评估，来验证项目集的交付效益，并作为项目集章程和项目集路线图的输入。可行性研究报告和项目集评估成果批准后，项目集指导委员会将通过批准项目集章程的形式来批准项目集，指定并授权项目集经理。

(2) 项目集章程被用来衡量项目集成功与否，关键要素包括项目集范围、假设条件、制约因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、时间、成功因素、成功的定义、衡量指标、测量方法和重要干系人等。

(3) 在规划项目集时，项目集经理制订项目集路线图，按时间顺序展现项目集的预期方向、主要里程碑与决策点之间的依赖关系，以及各阶段或里程碑的交付效益，用于与干系人沟通总体计划和效益，建立并维系支持。

2.项目集效益管理
十分衣服痴

项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域

在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式

(1) 效益识别

识别和审核项目集干系人预期实现的效益。
主要活动包括定义项目集的目标和成功要素，识别并量化业务效益。
根据项目集立项评估、组织战略计划和其他相关项目集目标，形成效益登记册，并由干系人审查，以便每项效益制定适当的绩效衡量指标。

(2)效益分析和规划

制订项目集效益管理计划，定义项目集组件及其相互依赖关系、明确优先级，制定和沟通共识项目集绩效基准，并持续更新。

(4)效益移交

确保项目集效益移交至运营领域，并能在移交后持续维持。
效益移交的活动包括制订向运营移交的计划，验证项目集及其组件的整合、移交、收尾是否满足了项目集目标和交付效益实现标准。

(3)效益交付

确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益，并向项目集指导委员会、项目集发起人、其他项目集干系人进行报告，以评估项目集的整体健康状况。

(5)效益维持

当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保持续生成项目集所交付的改进和成果。
在项目集收尾前，制订效益维持计划，用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具。

4.项目集治理

项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付

项目集治理是通过在授权范围内对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。

由项目集指导委员会根据授权，通过治理实践为项目集提供指导、支持和审批

3.项目集干系人参与

项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域。
主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项目集干系人参与和项目集干系人沟通。

干系人参与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分析审查或其他项目集活动，目标是获取并维持项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同。

5.项目集生命周期管理
定交尾

为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持一致性。这些组件包括项目、子项目集和其他项目集相关活动

项目集要分为3个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。

(1) 项目集定义阶段

为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程。
上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。

(2) 项目集交付阶段
（组件相关，龟首整件交尾）

为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。

● 组件授权与规划；

● 组件监督与整合；

● 组件移交与收尾。

(3) 项目集收尾阶段

将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。
在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。

项目组合管理

1.项目组合管理经理

项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。
项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。

其主要职责包括：

● 向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；

● 依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；

● 提供适当的建议或行动方案；

● 影响与管理资源分配过程；

● 监管或与项目组合组件经理进行实施协调；

● 接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；

● 向高级管理层汇报项目组合的进展。

项目组合经理应该具有PMI人才三角模型所描述的能力

技术项目管理技能

领导力

战略和商务业务管理专业知识

2.项目组合管理中的其他角色

(1) 发起人

为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责。
发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续管理方面与项目组合经理密切合作。

(2) 项目组合治理机构

由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，
评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。
适当的治理是履行职责、优化投资、向决策者升级问题和改善沟通的基础和关键。

(3) 项目组合、项目集和项目管理办公室(PMO)

一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，
集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。

(4) 项目组合分析师

负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。
项目组合分析师可以与其他角色相结合并进行相应的裁减，以满足组织需求。

(5) 项目集经理

负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致。

(6) 项目经理

负责根据相应的目标和规范，有效地启动、规划、执行、监控、收尾项目组合内的指定项目。
项目经理直接或间接地向项目组合经理、PMO或治理机构提供项目绩效指标。

(7)变更控制委员会

负责审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。

3.项目组合管理绩效域7个
疯战家能治人生

7.项目组合风险管理

风险和变更在一个非线性相互作用的环境中被接受和管理，以组织最大化价值为目的。

在项目组合层面，所有风险要素都应被考虑。在项目组合层面未解决的风险可以通过战略层面的治理过程解决。

在项目组合风险管理中有4个关键要素：风险管理规划、风险识别、风险评估和风险应对

2.项目组合战略管理

战略管理与项目组合管理保持一致，使组织的行动能够一贯地符合高级管理层和干系人的期望。
项目组合与整体战略不匹配，其承载的项目集、项目增加价值会很小。
项目组合战略管理应该被视作一个双向的过程，除了在执行层面上要持续地监督战略和投资决策，还应该就这些战略决策和潜在产物的影响及可实现性提供反馈

6.项目组合价值管理

高效的项目组合价值管理需要关键活动
鞋大食量饱

协商期望的价值、最大化价值、实现价值、测量价值和报告价值等。

(1) 协商期望的价值

协商应由项目组合所创建的价值，一是项目组合所针对的组织战略的目的；
二是在项目组合内，根据所协商的项目组合价值框架，评估每个候选组件。

(2) 最大化价值

项目组合投资回报的最大化，在最低的、安全经济的成本上，对所需效果与价值没有负面影响地交付每个组件，以满足项目组合的目的。

(3) 实现价值

确保投资到项目组合中所需要实现的价值得以达成。

(4) 测量价值

项目组合中各个组件所产生的产物达成的绩效，如支持平衡计分卡。项目组合经理应收集已达成共识的参数。

(5) 报告价值

报告基于这些参数所达成的价值。

4.项目组合产能与能力管理

项目组合产能与能力管理是以一系列指导原则为基础建立的综合框架，
包括以一系列的工具与实践来识别、分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突

产能

主要涉及4个类别

● 人力资本：可用的支持项目组合的人力资源。

● 财务成本：可用的支持项目组合的资金。

● 资产：可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。

● 智力资本：可用的专利、版权等。

能力

是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平。
能力管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、能力保持和发展等一系列过程与活动

平衡

并不意味着要达到组织理论产能的最大值，也不是要最小化能力差距而不顾及其他因素。
平衡产能和能力涉及整合组织的战略计划、组织的过程资产、项目组合的过程资产及事业环境因素

3.项目组合治理
与？有关

治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关。管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。
决策制定职能包括一组过程与活动，提供整体的治理结构，为项目组合及其组件授予管理权力。
监管职能提供治理过程与活动来支持对项目组合及其组件的决策与导向；
控制职能提供过程与活动来对项目组合及其组件进行监控、测量和报告；
整合职能则提供过程和活动来支持项目组合及其组件间的战略一致性。

5.项目组合干系人参与

干系人参与和沟通的关键迭代步骤包括：干系人的定义和识别、项目组合干系人分析、规划干系人参与、识别沟通管理方法、管理项目组合沟通。

1.项目组合生命周期
4个
启动-长期路线
规划-计划共识优先顺序
执行-
优化-高效、组件增加关闭时

项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化4个阶段组成

(1) 启动阶段。启动阶段拉开了项目组合的序幕。此阶段的主要活动是验证业务和运营战略，识别项目组合组件，
为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。

(2) 规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识；组件优先顺序

(3) 执行阶段。执行阶段是通过其各个组件和运营来实施的，包括对项目组合的执行情况，以及各组件的绩效标准进行评审和汇报；
对提出的变更基于持续的组织需要来进行评审，组织环境的变更可能迫使组件优先顺序要重新排列或者引入新组件

(4) 优化阶段。通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效的过程。
组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动。

区别

组织级项目管理
OPM

组织级项目管理(Organizational Project Management, OPM) 是通过整合项目组合、项目集和项目管理，
连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。
组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。

组织级项目管理标准

OPM通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织因素连接起来，以提升组织能力，支持战略目标。

组织测量其能力，然后计划并实施改进，系统地实现适合其变革意愿及其期望的未来状态的最佳实践。

业务价值与业务评估

OPM是建立了一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值

业务评估是建立OPM 框架的必要组件

OPM框架要素

组织级项目管理框架描述了提供持续支持所需的要素。

OPM框架的关键要素包括:0PM治理、0PM方法论、知识管理和人才管理
人知法理

在OPM治理框架下，确保上述要素与组织战略保持一致。

OPM方法论属于OPM治理的管辖范围，在许多情况下，人才管理和知识管理可能并不完全属于OPM治理的管辖范围。

1. OPM方法论

OPM方法论是针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系

OPM 方法论帮助组织建立一种共同的项目工作方式，提供标准化项目的一致性结构，提供共同的项目语言和数据字典，
促进团队和部门间的有效协作，传播最佳实践和经验教训等。

组织通过建立和整合被认为最有可能提供预期收益的项目组合、项目集和项目方法论的要素来开发和改进OPM方法论

组织可以通过公共领域和业务领域素材、组织资产、成功项目经验等方式构建OPM方法论。

OPM方法论中包括：流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等。

所有的 OPM方法论都需要裁剪，裁剪在OPM方法论初始建立过程、维护过程和增强过程都可以进行。

为了确保与组织背景和环境保持一致，更适用于不同类型项目需求，应允许项目组合、项目集和项目在各自的边界范围内，以最匹配项目特定需求的方式应用OPM方法论。可以对OPM方法进行裁剪，确定如何应用OPM方法，应在项目的规划阶段进行，过程中可以依据变化进行变更调整。

2.知识管理

在OPM框架内，知识管理通常侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实践、流程整合和组织持续改进的组织目标。知识管理应涵盖完整的知识管理生命周期，包括知识从开始直到在组织中成功应用并使实际举措实现收益。

在 OPM 的知识管理中应关注：增加OPM知识所需的文档、需要获取知识所需资源、个人增强确保OPM成功所必需的知识。

3.人才管理

大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。

在OPM框架下的人才管理，这个职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，晋升评审流程应与已定义的工作角色和工作级别的要求保持同步，
与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。

与组织所需的相应职责、经验、知识、技能和教育进行融合和修订等内容，可以在PMI发布的《项目经理能力发展框架》中获取更多典型实践。

4. OPM 治理

与组织治理相一致，OPM治理实践促进整个组织遵守 OPM政策。

OPM治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM要素。

基于组织成熟度的治理实体通常包括：

● 高管治理实体：由高级管理人员或董事会成员组成，与OPM治理机构建立开放的沟通渠道，以传达任何战略变化或项目组合、项目集和项目的优先级调整，在OPM方法无效时对其进行干预。

● OPM治理实体：确保OPM的基础架构始终与组织战略保持一致并可实施。当OPM方法或无效的OPM架构使战略举措的实现面临风险或导致组织中出现低效时，进行干预。在较小的组织中，该实体可能与高管治理实体是同一实体。

● 项目组合和项目集治理实体：遵循类似于OPM治理主体的模式。项目组合和项目集经理报告收益实现和需要关注的任何问题和冲突。

● 项目管理治理实体：从战略层面传递所有的变更，识别受其影响的项目可能需要重新考虑的预算、进度、风险、制约因素或其他因素。这个角色可以由OPM来执行，也可以由项目组合或项目集负责人执行。

OPM成熟度模型级别
临时-项目-组织可预测标准测量-量化数据-优化

OPM成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平

(1) 级别1

初始或临时的OPM

项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的人员的经验和能力。
项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情况。存在的OPM流程是临时的或无序的。

(2)级别2

项目层级采用OPM

根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。
但是OPM 流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异。

(3)级别3

组织定义的 OPM

项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的 OPM 流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。
OPM流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控OPM流程绩效。

(4) 级别4

量化管理的 OPM

组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。
OPM 流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。OPM流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会。

(5)级别5

持续优化的 OPM

组织稳定且专注于持续改进。OPM与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的 OPM流程，促进了组织的敏捷和创新。
在优化的组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保业务价值。

量化项目管理

量化管理(Quantitative Management) 是指以数据为基础, 用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能

1.量化管理理论

量化管理的基础之一是科学管理理论。
科学管理理论诞生于19世纪末，由美国工程师和管理学家弗雷德里克·泰勒(F. Taylor，1856—1915) 创建

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker, 1909—2005)曾经说过: 没有度量, 就没有管理

量化管理理论在很多方面吸收了科学管理的管理理念，包括:

1.任务定额化

量化管理理论强调管理者首先应确定标准的工作任务或者可量化的工作目标，
然后对其逐步细化分解，并以量化的方式监控工作的进展，以此实现对工作进展、人员能力的量化管理和评价;

②程序标准化

量化管理的一个重要前提是为每一个具体的管理对象和工作环节制定标准的工作流程这样就能提高工作执行的一致性，
降低流程的变异性，确保数据趋于一致，为数据的统计和分析奠定了基础:

③薪酬差额化

根据量化结果实行“按劳取酬”，把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的。

2.统计过程控制
(Statistical Process Control, SPC)

是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，
建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术

统计过程控制是一种预防性方法，强调全员参与。并且统计过程控制强调整个过程，重点在于过程。

统计过程控制理论认为，过程的能力是存在波动性的：一种波动是正常的波动，任何组织或个人执行过程的能力都会有一定的波动性，这是正常的；
另一种波动是异常的波动，可能有特殊成因造成了能力的异常波动，这是异常情况，需要识别并管理

3.量化管理应用

在项目管理过程中对量化管理的应用正日趋完善，在统计过程控制原理的基础上，行业经过发展和完善形成的较为典型的理论有六西格玛管理体系和 CMMI模型

六西格玛

六西格玛认为业务流程改进遵循5步循环改进法, 即 DMAIC 模式:

(1) 定义(Define)

识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。

(2)度量(Measure)

定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。

(3) 分析(Analyze)

分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质量的变量。

(4) 改进(Improve)

优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标。

(5) 控制(Control)

建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态。

六西格玛的5步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体

零缺陷，出错率不能超过0.00034%

CMMI

CMMI 即能力成熟度模型集成。该模型将组织的管理成熟度共划分5个级别，成熟度级别越高，对量化管理的要求越高。

当达到CMMI模型的4级(量化管理级) 和5级(优化级)时，要求组织针对过程的管理能够量化分析和量化预测，以此提升管理的能力和精细化程度

组织级量化管理

组织开展量化管理工作的前提

在于该组织已经定义了产品或项目管理的组织级标准过程，
各个产品或项目团队能够遵循组织统一的管理流程、规程和产出要求开展工作，组织收集的度量数据才具备统计意义，可供开展量化管理建设

建立组织级的量化管理体系的内容主要包括：定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型

1.定义组织量化过程性能目标

组织项目管理方面量化性能目标在 CMMI模型中称为质量与过程性能目标(Quality and Process Performance Objectives，QPPO)，
该目标通常包括质量方面和过程性能方面

2.识别关键过程

在项目过程中，技术过程可大致分为两类：开发性活动和验证性活动

开发性活动

需求开发、软件设计、编码实现、产品集成等活动

此类活动在整个项目中所占工作量相对较大，对生产率或项目工期的影响较大

验证性活动

技术评审、代码走查和测试类活动

此类活动重点关注缺陷的移除，对交付质量的影响相对更大。在关键过程选择时可据此作为基本指导思路进行选择

3.建立度量体系及数据收集

量化管理使用到的技术通常包括过程性能基线、过程性能模型、控制图、变异分析、回归分析、置信区间或预测区间、敏感度分析、蒙特卡洛模拟和假设检验等。

数据质量审查方式包括基准对照、溯源分析、数据自回归等方式，从而确保度量数据的质量，以及数据可准确地支持管理决策或作为后续项目的有效参考。

4.建立过程性能基线

建立过程性能基线(Process Performance Baseline, PPB) 的目的是通过历史数据刻画组织当前项目各个过程的能力，
确定过程能力的稳定范围，为管理决策提供数据化支持，并为后续项目的估算、计划与管理工作提供可参考的数据基准。

建立过程性能基线的步骤主要包括：获取所需数据、分析数据特征、建立过程性能基线、发布和维护过程性能基线

1)获取所需数据

通常建立过程能力基线的初始样本数据应不少于32个，组织需收集足够的同类过程或同类项目的数据样本以供过程性能基线的建立

2)分析数据特征

获取样本数据后，必须验证过程能力的数据特征，判断其是否需要分组

3)建立过程性能基线

组织可使用控制图(Control Chart) 的方式建立过程性能基线，
以历史能力均值作为能力的中心线(Center Line, CL),
以中心线以上3个标准差作为过程能力的控制上限(Upper Control Limit, UCL),
以中心线以下 3 个标准差为过程能力的控制下限 (Lower Control Limit, LCL)。

对于符合正态分布的过程能力，由前述可知：过程能力位于CL±σ区间的概率约为68%；
过程能力位于CL±2σ区间的概率为95%；
过程能力位于CL±3σ区间的概率为 99.73%，以此作为过程能力的基准

过程能力基线建立后，组织必须判定选定过程的当前能力是否存在异常点，如存在异常点则需要进行分析，并选择适当的方式处理该异常点，得到过程的真实能力范围。
基于控制图可使用标准差的形式建立判定准则，识别小概率事件的发生情况，将小概率事件的发生识别为异常点，从而对异常数据进行分析和处理

默认判定准则5

4)发布和维护过程性能基线

过程性能基线建立或调整后，需要协调组织管理层、改进团队、各过程负责人等对过程性能基线进行评审，确保组织建立的能力基线能够取得各相关干系人的共识

5.建立过程性能模型

建立过程性能模型的步骤主要包括：识别建模因子、建立过程性能模型、检验过程性能模型以及评审和发布过程性能模型。

1)识别建模因子
不0.3弱0.5中0.8强

识别因子与目标结果相关性关系如下：

当0.8≤|v|≤1时，认为该因子与目标结果存在强相关关系；

当0.5≤|r|<0.8时，认为该因子与目标结果存在中度相关关系；

当0.3≤|r|<0.5时，认为该因子与目标结果存在弱相关关系；

当0≤|π|<0.3时，认为该因子与目标结果基本不相关。

根据相关性分析的结果，通常选择相关性相对较大的因子参与过程性能模型的建立。
同时，考虑到多元回归分析建模的需要，各个因子之间不可存在较高相关性，否则会引起多重共线问题，导致所建立回归模型的逻辑混乱甚至失败
=0.8时相关性高，不能同时使用这两个因子建立模型

关系成反比的时候，因子是负值

2) 建立过程性能模型

组织依据收集到的过程性能数据，通过相关性分析识别到的跟质量与过程性能目标(因变量) 相关的建模因子(自变量)，通过回归的方式建立过程性能模型。
由于组织在项目管理方面的质量与过程性能目标存在多个，因此组织建立的过程性能模型通常有若干个或若干组。

3)验证过程性能模型

组织依据收集到的过程性能数据，通过相关性分析识别到的跟质量与过程性能目标(因变量) 相关的建模因子(自变量)，按回归的方式建立过程性能模型。
由于组织在项目管理方面的质量与过程性能目标存在多个，因此组织建立的过程性能模型通常是若干个或若干组。

4)评审和发布过程性能模型

过程性能模型建立或调整后，需要协调组织管理层、改进团队及各过程负责人等对过程性能模型进行评审，确保组织建立的可预测模型能够取得各干系人的共识。

项目级量化管理

项目管理实践模型

CMMI

1. CMMI模型

CMMI(Capability Maturity Model Integration, 能力成熟度模型集成) 模型主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为 CMMI 2.0。

CMMI 模型广泛应用于各个领域的研发管理等，有效地促进了交付效率的提高和交付质量的提升。

CMMI将所有收集并论证过的
最佳实践按逻辑归为4大能力域类别：

● 管理(Managing) ：用于策划和管理解决方案实施的能力域。

● 行动(Doing)：用于生产和提供优秀解决方案的能力域。

● 使能(Enabling) ：用于支持解决方案实施和交付的能力域。

● 提高(Improving)：用于维持和提高效率效能的能力域。

2. 能力成熟度模型CMMI等级与表示方法
初始-管理-定义-量化-优化

1初始：基本执行、没有完整实践、开始专注能力

2管理：一系列管理方式、每个项目自己的实践、简单完整

3定义：组织标准流程、剪裁、向组织贡献

4量化管理：可预测、统计量化

5优化级：主动改进预防、统计技术、持续优化

3.基于CMMI的过程改进

组织基于 CMMI的改进工作主要包括：

(1) 定义改进目标。组织过程改进工作都服务于组织业务目标或战略规划的达成。采用CMMI模型开展改进工作首先要明确改进目标，使效能改进与组织的战略规划或业务目标相一致。

(2) 建立改进团队。过程改进团队在组织的改进工作中起到至关重要的作用，通常过程改进团队由组织内各部门或岗位关键角色构成，负责依据组织业务目标进行改进目标的建立和分解，协调改进相关资源，策划和执行改进工作，建立和推广组织标准过程和过程资产等，对改进工作的结果负责。

(3) 开展差距分析。组织开展改进工作必须了解组织当前管理过程现状。参照CMMI模型期望的成熟度级别及组织业务目标对管理过程的要求开展诊断工作，识别组织当前过程差距，明确关键改进点及优先级。

(4)导入培训和过程定义。依据差距分析结果制定导入培训方案，开展CMMI模型的培训工作，确保改进团队了解行业最佳实践。改进团队依据组织的管理现状，结合CMMI模型的实践定义或完善组织的标准过程，确保建立或优化的标准过程能够满足组织战略规划或业务目标的需要，满足质量与过程性能目标的改进要求。组织通常还需建立执行工作所需的过程资产以支撑管理工作的开展，通过加强技术资产或管理经验的复用提升研发管理和服务交付等能力。

(5) 过程部署。由改进团队在组织内开展标准过程的宣贯和部署，在组织内对管理流程全面实施组织的标准过程。在部署过程中组织还需建立质量保证机制，对标准过程的执行进行监督和审查。确保管理规范和改进工作的落实执行，提升组织研发管理能力。

(6) CMMI评估。

CMMI V2.0有3 种评估方法, 分别是基准评估 (Benchmark Appraisal)、维持性评估(Sustainment Appraisal)和评价评估(Evaluation Appraisal)

评估工作并不意味着改进工作的结束，多数优秀的组织均具备常设的改进团队，持续开展组织过程性能的改进工作。

PRINCE2模型（无重要考点）

原则

主题

流程

项目环境

21. 项目管理科学基础
综合2-5

工程经济学

资金的时间价值与等值计算

1.资金的时间价值与等值计算的概念

资金的时间价值是指不同时间发生的等额资金在价值上的差别。

把资金存入银行，经过一段时间后也会产生增值，这就是利息

2.利息、利率及其计算

利息或利润是占用(利用) 资金的代价(成本)，或者是放弃资金的使用所获得的补偿

1)单利法

单利法是每期均按原始本金计息，即不管计息周期为多少，每经过一期，按原始本金计息1次，利息不生利息

In为n个计息期的总利息；n 为计息期数； i为利率。

2) 复利法

复利法按上一期的本利和计息，除本金计息外，利息也生利息，每一计息周期的利息都要并入下一期的本金，再计利息。

复利计算公式为公式

3.资金的等值计算

未来某一时点的资金金额换算成现在时点的等值金额的过程称为“折现”或“贴现”。

与现值等价的将来某时点的资金价值称为“终值”或“未来值”。

现值是指资金现在的瞬时价值。

项目经济评价

1.静态评价方法

静态评价是指在进行项目方案效益和费用的计算时，不考虑资金的时间价值，不计利息。
因此，静态评价比较简单、直观，使用方便，但不够精确，常用于初步可行性研究，对方案进行粗略分析评价和初选。
静态评价方法主要有静态投资回收期法、投资收益率法等

投资回收期法

又叫投资返本期法或投资偿还期法，是指以项目的净收益(包括利润和折旧)抵偿全部投资(包括固定资产投资和流动资金投资)所需的时间，一般以年为计算单位，从项目投建之年算起

1) 静态投资回收期法

静态投资回收期亦可根据全部投资的财务现金流量表中的累计净现金流量计算求得

设基准投资回收期为 Pc，判别准则为
当现金流入≥现金流出的那一年时
若Pt≤Pc，则项目可以考虑接受；若Pt>Pc，则项目应予以拒绝。
成本按售价算

2) 投资收益率法

总投资收益率(Return on Investment, ROI) 的计算公式为公式中,
TI为投资总额，包括固定资产投资和流动资金投资等；
EBIT为项目达产后正常年份的年息税前利润或平均年息税前利润，包括组织的利润总额和利息支出。

达产年

从投入到设计的年份

基准收益

用投资收益率指标评价投资方案的经济效果，需要与同类项目的历史数据及投资者意愿等确定的基准投资收益率(Rb) 做比较

2.动态评价方法

1)净现值法
NPV

净现值指标要求考虑项目寿命期内每年发生的现金流量。净现值是指按给定的折现率(也称基准收益率)，
将各年的净现金流量折现到同一时点的现值累加值。
换句话说，用给定的折现率计算n =0时的等值净现金流量。

净现值的计算公式为公式(21-9)，式中，i₀为基准折现率；NPV为净现值； n为计算期。

净现值不能直接反映资金的利用效率

2)净现值率法
NPVR

为了考查资金的利用效率，可采用净现值率作为净现值的补充指标。净现值率是按基准折现率求得的

NPVR为净现值率；Kp为项目总投资现值

当NPVR≥0时，方案可行；当NPVR<0时，方案不可行

当净现值率与净现值得出不同结论时，应以净现值大的为准；
如果是互斥项目决策，先看项目寿命期是否相同，寿命期相同，选净现值大的，寿命期不同，用共同年限法或等额年金法再做分析，可以选择共同年限法下净现值大的，或选择等额年金法下永续年金现值大的项目

3) 费用现值法

费用选最少的方案，用运营费用计算贴现率

4)动态投资回收期法

5) 内部收益率法

内部收益率是指项目在计算期内各年净现金流量现值累计值(净现值) 等于零时的折现率

100存一年变105=》-100+105/(1+i)=0 ，i=内部收益率
代入答案计算

3.投资方案的选择

运筹学

线性规划
多元一次不等式

1. 线性规划问题的数学模型包含三个要素，即决策变量、目标函数和约束条件

(1) 确定决策变量。
设置决策变量，一般采取“问什么，设什么”的方法。本例问“如何组织生产”，也就是问如何安排这四种产品的产量。
因此, 可设x₁,x₂,x₃,x₄分别为产品 A, B, C, D的产量。

(2) 确定目标函数。
问题的目标是希望总的利润最大，根据每件产品可获得的利润和产品的产量，最大利润可按下式计算。

(3) 确定约束条件。

2.图解法求解

运输问题

一般的运输问题就是要解决以下问题：
把某种产品从若干个产地调运到若干个销地，在每个产地的供应量与每个销地的需求量已知，并知道各地之间的运输单价的前提下，
如何确定一个使得总运输费用最低的方案

1.确定初始解
(1) 从运价表中找出最低运价为1(从A₁运到B₄的单位产品运价)，
首先将 A₁的产品供给B₄。因为供应量3小于需求量4，在表的 A₁行B₄列的交叉格内填上3。
由于A₁的产品供应完毕，将 A₁行的运价划掉，同时在B₄的需求量中减去3
得出：A1给B4运3个

(2)从运价表中未划去的运价中再找出最低运价4，确定 A₂能供应B₄地1个单位产品，使B₄的需要得到满足，并将B₄列所对应的运价划去，同时需求量减去1。
得出：A2给B4运1个

(3) 在运价表中再从未划去的运价中找出最小运价 5，这样一步一步地进行下去，直到运价表中所有元素划去为止。
得出：A2给B3运4个

（4）最后在产销平衡表上得到一个调运方案，如表21-11 所示，
这个方案的总运费为:S=1（A1到B4运费）×3个+4（A2到B4运费）×1个+5（A2到B3运费）×4个+10×2+6×3+7×2=79。

2.方案检验

3.方案的调整

指派问题

有n项任务，恰好有n个人可以分别去完成其中任何一项，由于任务的性质和每个人的技术专长各不相同，因此，各人去完成不同任务的效率也不一样。于是提出如下问题：应当指派哪个人去完成哪项任务，才能使总的效率最高?

第一步：从效益矩阵的每行减去各行中的最小元素，再从每列中减去各列的最小元素，
注意：如果某行(或列) 有0元素，就不必再减。

第二步：找出一个指派方案，以寻求最优解。
经过第一步变换后，初始缩减矩阵中每行每列都已有了0元素，还需要找出n个独立的0元素，即找出n个位于不同行不同列的0元素来。若能找出，则以这些0元素对应的元素位置为1，其余为0，便得到一个解矩阵，从而得到最优解。
(1) 从第1行开始检查。若某一行只有一个0元素，就对这个0元素打上△号，然后划去△所在列的其他0元素，记作φ。
(2) 从第1列开始检查，若某列只有1个0 元素，就对这个0元素打上△号，(不考虑已划去的0元素)。然后再划去△所在行的其他0元素，记作φ。
(3) 重复(1) (2) 两步, 直到所有0 元素打上△号或被划去。

三角就是1，其他都是0,1的位置和任务时间表对照求和

动态规划

最短路径问题

看所有来源选小的，之后只利用往回回溯一级的最小的继续计算即可，同时记录最短路径

资源分配问题

设有某种资源(如煤、电、资金、机器设备、劳力等)，总数量为a，可用于 n种产品的生产, 若以数量x₁用于第i种产品的生产, 其相应的收益为 gᵢ(xᵢ),(i= 1,2,…,n), 问应如何分配，才能使生产n种产品的总收益最大?

本例表面看来不是多阶段决策问题，但为了应用动态规划方法处理这类问题，
通常把资源分配给一个或几个使用单位的过程作为阶段。
比如在此问题中，规定对甲项目投资为第一阶段，对乙、丙项目投资依次为第二、第三阶段，于是项目阶段取值k=1，2，3。

找出收益最大的那个

图与网络

1.最短路径问题

2.最小生成树

树是图论中的一个重要概念，所谓树就是无圈的连通图

(1) 在给定的赋权的连通图上任找一个圈

（2）在找的圈中去掉一条权数最大的边，两个最大任取其一

（3）如余下的图已不含圈，但是都联通，则结束，余下的就是最小生成树

或者从最小的开始

博弈论

决策分析

1.不确定型决策

1)乐观决策法

乐观决策法也称最大收益值法，是基于“大中取大、优中选优”，行最大，列最大

2) 悲观决策法

悲观决策法也称最大最小收益法，是基于“小中取大”，行中小，列中大

3)平均值决策法

平均值决策法也称等可能决策法。当决策者认为各种未来事件的发生为等可能的，可采用等概率计算各个方案的期望结果值，然后选择期望结果值最优的方案作为最优方案
行平均，列最大

4)悔值决策法

悔值决策法是对悲观决策法的一种修正，目的是使得保守程度少一些。
所谓悔值是指：若当某一状态出现时，对应这一状态的最优策略就可知。如果决策者当初没有采取这一方案，而是采取其他方案，这时会觉得后悔，因此对某状态θ的最优方案的结果值与各方案的结果值 VJ有一个差额。
这个差额被称为悔值，而悔值决策法就是计算在各种自然状态下的悔值，经过比较，从最大的悔值中选出最小的悔值

1. 每列最大减其他较小的列（新增一列悔值列记录）
2. 在行悔值中取最大作为max列的值
3. 在max列中取最小值

2.风险型决策

1)期望值决策法

每个值*概率后行相加，取相加结果取列最大

2)期望值与标准差决策法

3) 最小悔值与期望值决策法

1. 每列最大减每列值，新增列对应悔值列
2. 悔值列值* 概率，悔值行汇总到最终列
3. 取列最小值

22. 组织通用治理
综合2-4

组织战略

组织战略定义

是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础

组织战略要点

组织战略体现了

组织的使命、愿景和价值观，反映管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解。它是组织策划具体行动计划的起点

1. 战略目标

是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。
它决定了组织在该战略期间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。
组织的战略目标是多元化的，包含经济性目标和非经济性目标，也包含定量目标和定性目标。
战略目标的制定要明确对象和时间范围，定量和定性相结合，短、中、长期目标衔接并协调好。
不同类型的组织，其战略目标的组成和覆盖领域不同

2.战略类型

● 发展型战略

是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。

● 稳定型战略

是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略。
这是一种风险相对较低的战略。当组织较为满意过去的运行绩效和方法，选择延续基本相同的产品和服务时，可以采取这类战略。

● 紧缩型战略

是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略。
紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。

● 其他类型战略

组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。

3.战略特性

● 全局性

组织战略作为组织发展的蓝图，从全局性角度确定了组织的战略目标，规范和指导其运行管理活动。

● 纲领性：组织战略是组织运行的行动纲领。
它指明了组织总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。

● 指导性：组织战略规定了一定时期内组织的基本发展目标，以及实现该战略目标的路线和途径，引导并激励员工为实现目标而奋斗。

● 竞争性：通过制定和实施适合组织的有效战略，采取获得竞争优势、提升服务对象满意度、提高工作效率等行动和措施，从而在社会发展中保持核心竞争力。

● 风险性：组织战略是通过当前信息分析，对未来作出的一种预测性决策。由于组织面临的实际环境是复杂多变的，组织自身条件也在不断变化，因此组织战略具有不确定性和风险性。

● 相对稳定性：战略是长远的规划，实现战略目标需要比较长的时间，因此要保持相对稳定。但如果组织的内外环境发生了重大变化，组织的战略也应进行调整和修正。

● 长远性:组织战略着眼于组织的未来，从长远利益出发，通过判断和选择对未来发展做出正确的决策。

组织定位

包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现战略要点，并能够向组织的内外部传达清晰的定位

组织定位还应包括对业务单元的定位战略

业务单元定位战略实质上是行业或领域中的产品或服务定位战略，也就是在行业或领域定位之后，所作出的产品定位决策或服务定位决策

组织愿景

组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达目的的理性认知

是组织制定战略不可或缺的因素，指明了组织的前进方向，组织未来的业务形态、发展和塑造组织形象所确定的战略道路

组织使命

组织使命是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨

是组织的生存基石和存在理由宣言，体现了组织的宗旨、核心价值观和未来方向

组织文化

是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素。组织文化是组织最为本质的体现之一，是组织发展的原动力

两个基本特征

①组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性。

组织文化确立了组织核心价值观、道德准则、运行管理理念、组织宗旨和组织精神等思想层面的内容。
在共同的价值观的引导下，组织各项工作朝着统一的发展方向开展。

②组织文化提出了组织发展涉及的制度、行为等措施，如员工管理方法、员工互动方式、激励机制等，为日常工作提供了具体的实践方法

组织环境分析

组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。

组织内部环境是组织运行的基础，组织所处的外部环境变化加剧则会对组织发展产生深刻的影响，因此分析组织的内外部环境对于组织战略的制定有着至关重要的作用。

组织战略的制定应评估组织的内部、外部环境，并制订可行的计划。

组织外部环境分析的基本内容包括

外部环境评估应包括评估政治与经济环境、行业发展、竞争情况等。

政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。

组织内部环境分析的内容通常包括

内部环境要确保组织结构和能力与组织战略实施相匹配

理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。

常用的组织成功关键因素分析方法有

PEST模型分析和 SWOT 分析法等。

组织能力确认

1.组织基本能力

(1) 核心能力的管理

组织应将自己具有的能力当作资产来积极管理。
建立员工能力提升的激励措施，提供足够的培训或招募机制，确保能力不过时。

(3)组织结构

组织结构应根据实施战略而设计，依据战略成立各种团队，团队为实现组织战略而服务。
应建立战略性奖励措施，根据员工对组织的贡献，对为组织做出贡献、具备能力并符合组织文化、价值观的员工进行奖励。

(2)领导力

管理层的管理风格应与组织战略一致，有相应的机制能在内部各级员工中挖掘具有管理才能的人，
能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者。

(4) 信息技术

组织内的信息技术的 IT基础设施和软、硬件能够为组织的战略实施提供支持。

2.人才战略

核心生产力和生产要素

3.产品和服务战略

组织的产品和服务战略的类型通常可以分为

目标动态型

灵活满足客户需求

技术密集型

成本导向型

创新和改进

在不同的生存和发展阶段，组织会对其目标、实力和环境做出不同的认识和反应，因此组织战略必须具备动态适应性。
组织需要进行战略回顾和创新分析，分析和回顾战略实施是否存在偏差，是否需要进行调整或创新

要素主要包括：

● 内外部发展环境对战略规划的影响，包括客户和用户需求、技术或监管环境等；

● 在业务增长、发展趋势等方面的预测及其与实际的差异；

● 提升业务增长和盈利的措施；

● 竞争优势和发展水平分析及措施；

● 风险分析及措施。

实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化

绩效考核

绩效计划

是绩效管理体系的第一个关键步骤，
也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段

绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程

绩效计划的制订是实施绩效管理的主要手段，能够确保组织逐步实现战略目标，使组织的绩效管理得到有效实施。

不论是对于组织的管理业绩计划，还是对于员工的个人工作绩效计划，在制订绩效计划时都应遵循一定的原则，

绩效计划的设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下一级组织，最终落实到个人。

绩效计划制定原则

主要有目标导向原则

价值驱动原则

可行性原则

流程系统化原则

重点突出原则

职位特色原则等

全员参与原则

足够激励原则

绩效计划包括3方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效内容等

绩效目标的确定

是指给组织管理者和员工提供所需要的衡量标准，以便客观地讨论、督促、管理和评价绩效。
这是因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。

绩效目标的确定方法

传统目标设定方法

传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单向传递过程。

参与性目标设定方法

参与性目标设定方法是由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。

组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工。

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成

绩效标准的确定

绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求。
它明确了员工的工作要求。

在绩效内容为员工的工作任务指明了方向和范围的基础上，绩效标准为员工明确了工作任务完成的程度和质量标准。

绩效标准确定得是否合理，将直接关系到绩效考核的公正性。

绩效内容的确定

为员工的工作任务指明了方向和范围，明确了员工在绩效考核期间应当完成的工作任务，
它包括
绩效项目和
绩效指标两个部分。

对员工进行绩效考核的具体内容
绩效项目一般包括3项：

工作业绩

工作业绩在设定指标时，通常包含

数量、
质量、
成本
时间

等4个方面；

工作能力

工作态度

而工作能力和工作态度在设定指标时，根据各个职位不同的工作内容则要视具体情况来设定不同的指标

绩效指标一般可细化为6项

分析判断能力

协调沟通能力

组织指挥能力

开拓创新能力

公共关系能力

决策行动能力

这是绩效项目的具体内容。通过这些细化项目将绩效指标进行分解，其目的是考察员工的工作能力是否能胜任其职位。

因此，绩效指标的合理确定直接关系到绩效考核的客观性。

绩效实施

绩效实施3 大关键点：

统一思维：将不同能级、不同的思维进行统一，达成共识，形成一致的价值观，确保绩效实施可以有效落地。

引发热情：组织管理者需要和员工明确为什么要做绩效管理，做与不做有什么不同，在勾画愿景的同时升华意愿。

训练能力：绩效不是少数人能力的体现，而应成为组织管理者的共同能力的体现，需要进行持续深入的学习与实践。

主要特征包括：

● 绩效实施是一个动态的过程；

● 绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；

● 绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

绩效实施的具体内容一般包括两个方面

一是持续不断的绩效沟通；

二是绩效信息的记录和收集

记录和收集绩效信息的方法包括

观察法

工作记录法

他人反馈法

绩效治理8个步骤

(1) 统一组织目标。此步骤以组织战略目标为龙头，转化分解到组织内各部门，明确各部门在组织战略中的地位和价值，需要达成的使命。公布和统一战略目标有助于引导组织成员形成统一的行动，激发组织成员的工作积极性，凝聚大家的力量，是对所有人的一种有效鼓舞。

(2) 明确职位职责。当上下级之间没有对职位职责的重要性达成明确统一时，往往会导致员工不明白自己具体应该干什么，从而产生低绩效行为。在这种情况下，制定职位职责说明书，由部门领导向员工说明职位职责，使员工和部门领导对自身的职位职责有明确的了解，能够让员工在职位职责的具体内容上与部门领导达成一致。

(3) 提炼绩效考核指标。以职位职责说明书为基础，在明确了职位职责后，需要提炼绩效考核指标。在实际工作中，每项任务都有轻重缓急的区别，奉献也有大小差异，所分派的时间和精力也不同。绩效考核指标的提炼应当关注于奉献度最大的工作和花费更多时间的工作。
每一个职位的关键考核指标不应太多，一般3~ 5条为宜，否则会使被考核的人失去工作重点。

(4) 设定职位考核指标值。考核双方要对考核指标值的设定达成一致意见。这需要管理者和员工的共同制定和认可。上下级一起设定目标，关键就是帮助员工把目标分解到实际工作任务中。这样，目标的合理性也会一目了然。

(5) 执行中的跟踪、监督和指导。在员工实际完成工作任务、达到目标的过程中，管理者需要做好动态跟踪、监督和指导的工作，在员工碰到的困难时予以指导，在员工有过失时要及时纠正，而不是等到最后再论奖惩。

(6)绩效评估。绩效评估在绩效治理各环节中技术性最强

(7) 分析问题和建议方法。对于组织来说，提升员工工作效率，达到组织目标是绩效治理的最终目的。
因此，管理者要通过发现的问题，了解问题内容，分析问题原因，调查问题根源，提出解决办法，这才是绩效治理的核心步骤。

(8) 绩效反馈。绩效反馈是绩效治理中最重要的环节

绩效评估

绩效评估定义

是指以员工与组织的共同发展为目标，通过正式的结构化的制度或方法，
评价和测量在一定的周期内团队或员工个人的工作行为和工作成果，全面了解员工的发展潜力。
绩效评估工作通常由人力资源部门负责牵头组织、协调，有关部门予以配合

绩效评估的内容概括来说主要包括3方面内容

①对上一周期内实际完成绩效的进行回顾及评估，并将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价。

②为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容。

③确定报酬调整和奖励方案。

绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括6个因素：

被评估者、
评估者、
评估时间和周期、
评价指标、
评定形式、
绩效评估数据的收集。

常见的评定形式主要有

关键绩效指标评估、目标管理评估、平衡计分卡法、全方位(360度)绩效评估反馈制度、主管述职评价等

根据绩效评估的内容类型

(1)效果主导型。考评的内容以被评估者的工作成果为主，重点考查的是工作结果，而不是过程。

(2) 品质主导型。考评的内容以被评估者工作中表现出来的品质为主，重点考查的是人员品质和能力。

(3) 行为主导型。考评的内容以对被评估者的工作行为考评为主，重点考查的是工作过程，而不是结果。

绩效评估的方法

(1) 排序法

排序法是指根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法。

该方法简便易行，一般适用于工作内容单一或工作内容相同的员工较多时进行绩效评估。

(2)硬性分布法

硬性分布法是指将绩效评估结果进行分档，评估者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法。

这种评估方法成本相对较低，但绩效评估标准模糊，主观性较高。

(3) 尺度评价表法

尺度评价表法是指评估者通过评估表的形式，把绩效评估的每一项内容进行定量分解，
对被评估者的工作绩效进行考评打分，最后将考评分值进行合计得到评估总分的方法。

这种方法一般适用于对组织管理人员的绩效评估。

(4) 关键事件法

关键事件法是指评估者通过在日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的“重要事件”形成书面记录，并进行整理和分析后，最终形成评估结果的方法。

一般情况下这种方法通常与其他方法结合使用，不单独使用。

(5)平衡计分卡法
客财运长

平衡计分卡法是指通过财务、客户、 内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法。

平衡计分卡法是一种有效的绩效管理工具，可以将组织战略目标逐层分解转化为相互平衡的细化指标，从而有差异化地针对不同的指标进行不同时间周期的绩效评估，有助于组织战略目标的实现。

这种方法广泛应用于团队和个人的绩效评估。

(6) 目标管理法

目标管理法是指通过事先设定目标、制订计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法。

目标管理一般包括目标确定、计划执行、检查调整、完成评价等几个步骤。

这种方法也广泛用于对团队和个人的绩效评估。

绩效评价结果反馈

绩效评价结果反馈简称绩效反馈，作为整个绩效评估环节中的最后一环，直接关系到绩效评估工作的完整性和预期目的的达成

绩效反馈通常包括以下内容：

(1) 通报被评估人当期绩效评估结果。

(2) 分析被评估人的绩效差距与确定改进措施

(3) 沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标

(4) 确定与工作任务和目标相匹配的资源配置

绩效评价结果应用

组织价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配 3 个方面，价值评价通过绩效治理和评价来实现，而薪酬治理则体现组织价值分配体系

绩效评价结果的应用包含两层内容·

①价值评价

作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩、 薪酬调整和人事调动。

②绩效改进

对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。

转型升级

战略转型升级

战略转型升级定义

是指组织为适应外部经济与社会环境以及内部环境的变化，对组织的长期发展方向、运行模式、组织战略、组织方式、资源配置方式、组织文化等进行全方位升级变革

首先要解决的是战略选择问题

常见的战略升级主线包括：

● 市场战略：通过分析社会与市场潜力、客户和服务对象需求，探索未来组织发展的驱动力量，明确业务发展方向，进而促进组织产品和服务开发动力。

● 产品战略：将顾客的需求和新技术发展相结合，研发符合市场需求的新产品和服务，推动新技术和市场需求经济价值的实现。

● 组织架构：创新组织架构和机制的建设，合理配置创新资源，支持技术、产品与服务创新路线等的提升。

● 技术战略：基于未来技术发展以及组织内部已有的技术能力水平，结合社会需求变化，制定技术方案，形成面向未来的技术发展战略，为产品和服务研发提供坚实的技术支撑。

区别

组织文化转型升级

组织文化与组织战略之间是动态平衡、相互影响的关系。

一方面，战略规定组织任务目标，组织文化的形成以战略目标为导向，以战略落地为要求，形成组织的使命和价值观；

另一方面，组织在选择战略的同时要充分考虑文化的引领作用，是否与现有组织文化以及未来预期组织文化相匹配，
只有相互包容和相互促进的组织战略和文化才能被成功地实施

绩效考核转型升级

组织绩效评价的发展是与组织发展紧密结合的。
不能单以经济指标看待组织发展，组织应将非经济指标也纳入绩效评价体系，同时要处理好经济和非经济指标的关系

转型结果主要用经济指标衡量，
转型过程主要用非经济指标衡量。

经济指标可以从转型增长、结构调整、风险管控等进行评估；
非经济指标可以从客户和服务对象满意度、卓越运营和学习创新等进行评估

数字化转型实施

数字化转型定义

是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization) 的基础上, 进一步触及组织核心业务，
以新建一种业务模式为目标的高层次转型

“加快数字化发展，建设数字中国”成为时代的发展主旋律之一，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革，在国家战略顶层设计中明确数字化转型的重要定位

常见数字化转型的
驱动因素主要包括：

● 新技术的强势发展：新兴的技术让组织的运行、研发、设计、生产、服务等每个环节能够通过网络实现无缝对接，以及不同地区的员工可以利用在线方式进行顺利的交流沟通，强化新技术应用是所有组织重点考虑的内容之一。

● 低“交互成本”运作：使用数字化手段逐渐将员工从大量重复性工作中解放出来，节省时间及人力物力，提升业务处理的效率，并通过数据的共享交换和算法的开发利用，驱动组织敏捷协同和立体化协同。

●业务运行的透明化：迅速发展的数字化潮流，逐渐改变了组织的业务模式和管理模式等，大多数组织数字化已经渗透到其每一个业务环节中，从而能够使组织各项工作通过数据进行表达，使工作干系人能够清晰地了解工作的进展情况、遇到的困难、决策的原则、获得的结果等，驱动组织高效和透明地运作。

●个性化需求的满足：数字化促使组织产品和服务满足不同对象的个性化需求，个性化需求的满足是实现日益增长的人民对美好生活需要的重要举措，其决定的是未来组织的发展战略方向。这需要组织通过研究与预测客户和服务对象的需求，提供充分满足其需求的产品和服务。

数字化转型组织架构及工作机制的建议可分为 4个层次：

规划层：顶层设计、具有全局观。

实施层：围绕数字化产品和服务进行实施推进。

能力层：构建数字化相关的支撑实施层的能力。

资源层：组织与传统业务、传统IT链接。

数据是开展数字化转型的重要基石，组织可以利用数据的价值来释放新机遇

数字化转型的根本任务是

机制体系优化、创新和重构，不仅是IT，还是对组织战略、活动、流程、业务模式和组织文化等方方面面进行重新定义。
组织需要从根本上重塑业务模式，重组组织架构，变革组织文化，吸引和培养数字人才，并重新思考如何衡量业务的成功

数字化转型内容重点包括

组织数字文化

组织文化是数字化转型成功与否的关键要素

难复制、长期竞争优势

数字人才队伍

数字化绩效评价

业务模式创新

数字化产品和服务

数字化营销

23. 组织通用管理
综合2，案例论文不考

人力资源管理

人力资源管理目标

建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工

充分挖掘每个员工潜能

留住那些通过自己工作绩效助理组织实现目标的员工，淘汰那些无法满足组织发展需要的员工

确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等

人力资源管理主要包括：

规划

确认组织中的工作要求，确定这些工作需要的人员容量与技术需求，向有资格的工作申请人提供均等的选聘机会。

本环节主要进行工作分析和岗位策划，根据各工作岗位任务的特点，确定组织中各工作岗位的性质及岗位要求，预测组织的人力需求，为开展招聘工作提供依据。

招聘

根据工作需要确定最合适人选的过程，确保组织能够从工作申请人中选拔出符合组织需要的员工。

维护

维护员工有效工作的积极性，维护安全健康的工作环境。

维护包括如何管理员工的工资和奖金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明，并通过绩效、福利等措施激励员工。

提升

提高员工的知识、技能和经验等方面的能力，保持和增强员工的工作素养。

包括对新员工进行工作指导和培训，培育和培养各级管理人员及骨干人才，以及为了使员工保持理想的技能水平而开展的一系列活动。

评价

对员工的工作结果和工作表现与人力资源管理相关策略执行情况的观察、测量和评估，

包括决定如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈和辅导等方式促使员工满足组织规定的岗位要求等。

工作分析与岗位设计

工作分析的目的

是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人员能力特征

工作分析步骤

工作分析方法

定性

工作实践法

直接观察法

面谈法

问卷法

典型事例法

定量

职位分析问卷法

管理岗位描述问卷法

功能性工作分析法

岗位设计的主要内容包括

工作内容设计

工作内容设计是岗位设计的重点，一般包括工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性和工作的反馈性5个方面。

工作职责设计

责任、权利、方法、沟通

工作关系设计

协作、监督

岗位设计方法

科学管理方法

人际关系方法

工作特征模型

高绩效工作系统

人力资源战略与计划

人力资源战略是确立人力资源管理的规划方向

战略性人力资源管理被分成两个部分

一是人力资源战略

内部劳动力市场战略

高承诺战略

混合战略

二是人力资源管理系统

指人力资源管理的实践，即在人力资源战略模式的指引下，
具体如何实现选人、育人、用人和留人，包括招聘、培训开发、薪酬福利和绩效考核等具体的人力资源管理行为。

人力资源预测包括

组织内部、外部的人力供给预测

常用的内部人力资源供给预测的方法有人才盘点与技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转移矩阵法、人力资源信息系统和外部人力资源供给等

内部供给预测与劳动力年龄分布、离职、退休和新员工情况等有关

外部主要考虑人力市场上相关人力的供给量与供给特点

组织的人力需求预测

人力资源需求预测一般有集体预测、回归分析和转换比率等方法

整体性的人力资源计划应该包括3个部分

一是供给报表，指明每个重要员工在今后若干年内晋升的可能性；

二是需求报表，指明各个部门由于调遣、离职和新职位的产生等引起的今后若干年中需要补充的职位；

三是人力报表，是将供给报表和需求报表结合在一起得到的实际人事计划方案。

人员招聘与录用

人力资源是组织重要的资源，而招聘是组织与潜在员工接触的第一步

人员的招聘活动

通常包括招聘计划制订、招聘信息发布、应聘者申请、人员甄选与录用和招聘评估与反馈等。

组织常见的招聘渠道

包括内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头组织、校园招聘、员工推荐和申请人自荐、网络招聘和临时性雇员等

录用方法

组织在招聘的录用环节需要开展许多具体工作来为录用决策寻找依据，最主要的筛选方法是申请表格、员工测评和录用面试

面试的程序包括

面试前的准备、实施面试和评估面试结果

面试的类型

按照面试问题的结构化程度，可以将招聘面试类型分为非结构化面试、半结构化面试和结构化面试

半结构化面试可以帮助组织了解工作申请人的技术能力、人格类型和对激励的态度等。最后，面试人员要在表格上给出评估和建议

招聘效果主要从如下5个方面进行评估

(1) 招聘周期。招聘周期是指完成一个职位所需要的招聘时间。对于组织来说，职位一发布，就说明这个岗位是组织所需要的，如果长时间招不到合适的人才，就会给组织的运行带来直接影响。即使这个岗位不是急缺的，招聘周期越长，组织花费在上面的人力、物力、财力会越多。

(2)用人部门满意度。用人部门满意度是指用人部门领导对所招新员工的满意程度。招聘到的员工是直接听从用人部门的安排，由用人部门使用的，如果用人部门严重不满意就很可能重新启动该职位的招聘程序，或者投入更多的培训成本和时间成本等。

(3) 招聘成功率。招聘成功率是指实际上岗人数和面试人数的比例。招聘成功率与用人组织的知名度、所处行业的热门程度等也有直接的关系。

(4) 招聘达成率。招聘达成率是指实际上岗人数与计划招聘人数的比率。特别是基础岗位，需要的员工人数较多、招聘量大，但往往因为各种因素的干扰，实际能上岗的人数不能达到计划人数，这一比率与组织岗位设置有必然的关系。

(5) 招聘成本

招聘成本是指一个职位招聘需要花费的总费用，包括显性成本（直接给钱）和隐性成本。

组织对显性成本比较敏感，对隐性成本则认识不足。

招聘成本的核算取决于多个因素，除了招聘广告费用、内部推荐奖励资金以外，
不可忽视的还有内部沟通、内部协商、 管理层或技术骨干面试等隐性成本。

工培训的4个基本步骤是

①评估组织开展员工培训的需求，确定组织绩效或发展要求方面的偏差是否可以通过员工培训来弥补。
②设定员工培训的目标。在确定培训目标的过程中，需要注意目标设立与评价标准密切联系，培训目标应该是可以衡量的。
由于组织面临的问题会不断变化，培训在实施过程中会暴露出新的问题，因此培训目标也将不断变化。
③设计培训项目。对培训项目的设计关联培训开展的很多方面，例如培训师的选择、培训地点的布置、培训方法的设计、培训教材的确定等。
④培训的实施和评估

组织薪酬管理

组织存在的目的是实现特定的组织目标，而在组织中工作的员工在为组织提供实现目标所需要的劳动时，作为回报得到货币收入、商品和服务等，
这些就构成了员工的薪酬。
组织的薪酬体系在组织取得竞争优势和实现战略目标的过程中具有十分关键的作用

实施工作评价方法

工作排序

因素比较

工作分类

点数

海氏系统

薪酬等级构成要素

薪酬等级数

目标薪酬

中点、基准点

薪酬级差

相邻两个等级目标薪酬的差额

薪酬幅度

每级职位薪酬的范围幅度

薪酬重叠情况

相邻两级别之薪酬的重叠程度

人员职业规划与管理

对员工职业道路的要求是:

①应该代表员工职业发展的真实可能性，无论是横向发展还是纵向升迁都不应该以通常的速度为依据;

②应该具有尝试性，能够根据工作的内容、任职的顺序、组织的形式和管理的需要进行相应调整，同时也不要过分集中于一个领域;

③具有灵活性，要具体考虑每位员工的薪酬水平，以及对工作方式有影响的员工的薪酬水平;

④说明每个职位要求员工具备的技能、知识和其他品质，以及具备这些条件的方法。

流程管理

组织关注的核心问题是经济与社会价值的创造，流程是这种价值创造的重要组织能力要素

流程是指工作活动流转的过程。部门、岗位之间会有工作活动的承接和流转等，这些工作活动需要多个部门、多个岗位的参与和配合，
因此流程可以是跨部门、跨岗位工作活动流转的过程。ISO/IEC 9001 中对于业务流程的解释是：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动

流程的基本要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、客户、最终流程创造的价值

组织还需要构建战略执行保障体系三层

● 第一层：战略控制层

以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标的战略控制层。

经营分析活动

● 第二层：流程执行层

以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。

流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用

● 第三层: 系统支撑层

以ERP(组织资源规划) 、 CRM(客户关系管理) 、 PDM(产品数据管理)等大量的信息技术应用为基础的系统支撑层。

具备可管理价值的流程应符合

管理大跨度原则

管理多元参与原则

管理高频度使用原则

流程导向的管理模式具有

以战略目标为导向、以流程为主线和强化流程的管理等特征

常见的流程检查方法主要有

流程稽查

对单个流程的稽查，主要是稽查流程的安排(主要表现为组织的流程制度)是否得到了执行，执行是否到位，是否符合流程制度的要求等

流程审计

流程审计是针对组织流程体系整体进行全面的、系统的检查，
目的是评估流程体系的充分适用性、有效性及效率性，它的输出是流程体系整体的评估与改进建议。

流程绩效评估

效果

效率

弹性

满意度评估

流程规划

端到端的本质

是让组织做任何事情都要从目的而不是从任务出发，关注最终结果

端到端是以战略为导向进行全局管理、系统管理，追求整体最优，而不是分散聚焦在个人或部门的具体目标上

也是分级的

流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程

组织流程通常可分为

战略流程

战略流程是面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理

运行流程

就是直接为业务对象创造价值的流程，能够被内外部业务对象看到或感觉到，运行流程从业务对象提出需求开始，到满足业务对象需求结束。

运行流程包括产品价值链(新产品管理)、市场链(营销和销售)、供应链(产品与服务的提供) 和服务链(服务管理) 等。

运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略——业务模式——运行流程

支持流程

为运行流程提供支持与服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制3类

支持流程一般是纵向职能专业导向的，专业管理部门明确，干系人相对容易确定，流程横向协调的难度相对较低。
支持流程的设计要以战略流程为导向

流程检查方法

稽查

绩效评估

满意度评估

流程审计

根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为3种

问题导向

问题导向，如流程优化建议、流程事件、内外部投诉及意见反馈、流程审计报告等

绩效导向

绩效导向，如流程目标及绩效测量报告、标杆组织对比分析报告等。

变革导向

变革导向，如组织战略运行思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等

知识管理

知识管理是以知识为对象，以知识、技术为手段，运用知识进行的管理。
知识管理能给组织带来知识增值，进而为组织创造新的价值，驱动组织把握发展战略，带来决策的效能和水平提升。
知识管理是提高组织应变能力和创新能力的重要途径

知识管理的特征包括

①知识管理是优化的流程。知识管理具有可执行性和流程化特征，按照知识的存在过程与业务流程的结合分为若干环节，通过对每个环节的改进和增值，实现组织整体价值创造效率的提高。

②知识管理是管理。主要强调管理特性，突出知识管理可以帮助组织实现知识显性化和知识共享、知识转移等，是一条提升运行效率的捷径。

③知识管理依赖于知识。知识的基础管理是整个知识管理的前提，由于知识识别、获取，整理等过程的复杂性，只有加强对知识的基础管理才能确保组织中知识的稳定生成和发展。

知识管理——
以人为中心，
以数据、信息为基础，
以知识的创造、积累、共享及应用为目标

组织进行知识审计可分为3个步骤

①定义组织目前存在的重要知识。包括隐性知识与显性知识，并建立知识地图。
②定义组织有哪些重要知识正在流失。评估其对组织目标的影响，以及确认哪里需要那些正在流失的知识。
③针对盘点结果所呈现的组织现状及可能改善的劣势，提出涵盖知识库、社群、实务学习、知识管理网站等执行方向的建议，作为知识管理活动优化的参考依据

显性知识与隐性知识

知识又可以分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识可相互转换

1.显性知识

显性知识是在一定条件下，即特定的时间里具有特定能力的人，
通过文字、公式、图形等表述或通过语言、行为表述并体现于纸、光盘、磁带、磁盘等客观存在的载体介质上的知识。
它是客观存在的，不以个人意志为转移

显性知识4个主要特征

①客观存在性。

显性知识一旦表达出来就是脱离个人自身的知识，它通过言传、身教或附于某种介质上的编码等方式表现出来，
它不依赖于个人而客观存在。正是由于显性知识的这种特性，才有利于显性知识的保存、记录、交流和传播等。

②静态存在性。

显性知识不随时间或环境的变化而变化，一旦表达出来就不再变化。

③可共享性。

显性知识可以被传播并共享，而隐性知识不具有这个能力，因此要实现知识的传播和共享必须将隐性知识转化为显性知识。

④认知元能性。

显性知识直接来源于实践技能等这类隐性知识，但最终来源于个人的心智模式和元能力。

2. 隐性知识

是难以编码的知识，主要基于个人经验。
在组织环境中，隐性知识由技术技能、个人观点、信念和心智模型等认知维度构成，
隐性知识交流在很大程度上依赖于个人经验和认知，难以交流和分享，例如主观见解、直觉和预感等这一类的知识

隐性知识6个主要特征

①非陈述性。

隐性知识嵌入在个人的心智或者知觉中，难以明确阐述或编码。隐性知识包括个人理解、技能、能力和经验等，难以定义和解释，难以评估和衡量。隐性知识需要被发现、提取和捕获，它必须创造性地传播与共享，从而有效地扩充知识库。

⑥非编码性。

隐性知识不像显性知识那样可以通过技术工具实现编码化，
隐性知识大部分都是非结构化知识，难以用数字、公式和科学规则等来表达，也难以用文字、语言来表达，交流与转化速度相对较慢，且成本较高。

②个体性。

隐性知识为个人知识，来自个人经验且存储在拥有它的个人头脑中。隐性知识由个体在某种情境下的心智模式构成，并深深地嵌入在个体中并被个体认为是理所当然的，这也造成隐性知识难以表述。由于个体自身利益、兴趣爱好等方面的考虑，隐性知识拥有者不会将有价值的隐性知识轻易转移出去。

③实践性。

隐性知识是基于实践过程的，因为隐性知识的认知具有实践属性，缺少实践过程往往难以获得。隐性知识嵌入在组织的实践、流程及结构中，隐性知识交流并非按规划或计划进行，其交流过程是非正式的缓慢积累的实践过程。

④情境性。

隐性知识是基于情境的，一般隐性知识是在工作和其使用情境中获得的，隐性知识深深扎根于特殊情境中。个体隐性知识存在于人头脑中，来自情境、动机、机遇和接触。通过特定情境，经验和教训的反复尝试，可以增强和扩充隐性知识。隐性知识需要嵌入特定的情境，包括组织文化、结构和流程中才可以发挥价值。

⑤交互性。

隐性知识通过个体交互过程可以获得，这些交互过程包括人与人之间的经历、反思、内化和个人才能的交流。
因此，隐性知识不能以显性知识相同的方式进行管理，学徒制、直接交互、交流和行动学习、面对面社交互动以及经验实践等交互方式更适合隐性知识交流。
隐性知识交流中人与人交互的关键是个人愿意且有能力分享其所知。开放、信任和组织成员之间良好的沟通交互可以促进隐性知识的交流。

知识管理

知识管理是一个复杂的过程，要遵循以下3条原则：

①积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。

②共享原则。知识共享是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用组织的知识和信息。

③交流原则。知识管理的核心就是要在组织内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使人员之间的交流毫无障碍

知识管理过程通常包括：知识获取与采集、知识组织与存储、知识交流与共享、知识转移与应用、知识管理审计与评估

知识获取与收集分为主动式和被动式两类

①主动式知识获取与收集是知识处理系统根据领域专家给出的数据与资料，利用工具直接自动获取或产生知识，并装入知识库中，所以也称知识的直接获取与收集。

②被动式知识获取与收集是间接通过一个中介人并采用知识编辑器之类的工具，把知识传授给知识处理系统，所以亦称知识的间接获取与收集

组织显性知识获取与收集的途径有

①图书资料。组织通常会投资购买与组织发展相关的图书资料，并将其作为组织员工获取与收集显性知识最重要的来源。

②数据访问。许多组织十分重视数据资源的开发利用，也会通过购买或采集工具获得内外部一些数据的使用权，员工可以通过内部网或授权访问这些数据，从而获取相关知识或信息。

③数据挖掘。数据挖掘是指从大量的、不完全的、模糊的、随机的数据中挖掘出隐含的、先前未知的并有潜在价值的信息和知识的过程。组织通过数据挖掘工具，从无序的数据中获取有用的知识，包括广义型知识、特征型知识、差异型知识、关联型知识、预测型知识、偏离型知识等。

④网络搜索。组织人员可以利用互联网和分布式搜索工具来对网上信息进行开放式搜索，然后从中提取需要的知识。

⑤智能代理。组织可以部署智能代理应用系统，根据员工定义的准则，主动地通过智能化代理服务器为其搜集感兴趣的信息，并把加工过的信息按时推送给员工。

⑥许可协议。许可协议帮助组织或员工为某个指定目的和在指定期间使用某种产品和服务。最常见的许可协议是软件的购买和使用。

⑦营销与销售协议。组织可以通过供应商的信息报告、培训、知识转移机制等获得知识，可以通过营销手段了解有关产品和服务的客户偏好、定价偏好、爱好等研究成果等。

知识获取

显性知识可以用语言、文字、图形等表现出来，显性知识相对是容易获得、容易理解的结构化信息资源

隐性知识获取方式主要有

结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习、综合学习、交互学习等

必须将隐形转化为显性才能被传播

知识转移

知识传输、知识吸收两个过程

知识源和接受者、特定的情境或环境、特定目的

知识转移与应用经典过程模型

有 SECI 知识螺旋模型、交流模型和五阶段过程模型等

知识组织与存储

知识库中包括显性知识和隐性知识。知识库是按一定要求存储在计算机中的相互关联的知识的集合，是经过分类、组织和有序化的知识集合

为了保证知识库构建的质量，
需要遵循的原则包括：

①自顶而下原则。需要先定义知识库的总框架结构，在此基础上层层分解结构，形成二层、三层知识库结构。

②由外而内原则。确定知识库边界是十分重要的，不仅可以保证知识库的相对独立性，也可以保证知识库建立活动的效率。

③专家参与原则。要建立不同领域的知识库，必须在相关领域专家的帮助下完成，保证知识库的质量。

④高内聚低耦合原则。

一个总的知识库包含若干个子知识库，每个子知识库内部的元知识必须要具有很强的相关性，即高内聚；

各个子知识库之间的相关度不宜过高，这样可以保证后期知识库更新和知识检索的效率。

⑤定期更新原则。知识发现和知识组织是动态发展的过程，知识库的内容也要依据新的知识结构不断更新。

组织知识库的建设，一般步骤包括分析构建目标、构建知识库框架、净化数据与知识去冗、知识整序、实施和联网

知识共享

知识共享要素有共享对象、共享主体和共享手段3个方面

在知识共享的三要素中，人和技术是两个主要维度，无论强化哪个维度的作用，都能够促进知识共享的过程，推动知识的发展

知识管理审计与评估

知识管理的审计与评估既是组织知识管理的起点，又是组织知识管理的重点，在组织的知识管理循环中，起到了承上启下的重要作用

知识审计包括知识资源审计、安全审计、能力审计等知识管理实践过程中全方位的知识管理对象和活动的审计，
它是一个动态的、循环的流程

知识审计的价值在于

①准确地显示价值是怎么样通过人、组织和客户资本创造的；

②突出怎样才能通过知识共享和组织学习做好应用杠杆作用；

③帮助试点项目提高知识管理实践；

④向股东或上级机构展示组织的能力；

⑤如何成为知识导向型组织的战略计划的主要部分

知识审计是动态的、循环的、完整的过程，
一般包括计划阶段、数据收集阶段、数据分析阶段、数据评估阶段、推荐沟通阶段、实现建议阶段和持续优化阶段

知识管理的绩效评估过程包括

①确定绩效类别。组织在进行知识管理的绩效评估前，应先确认关键绩效领域，再从中制定关键绩效指标。

②制定绩效指标与评估标准。确定关键绩效领域后，组织可依照各项知识管理措施或活动制定绩效指标，并归类至适当的类别中。另外，必须赋予各绩效指标可量化的标准并具体说明，以便后续评估者有客观的评分依据。

③设定权重。组织不会只就某项绩效指标进行个别审视，而是能够了解整体的知识管理成效，故需要根据各指标的重要性设定适当的权重值。

④制定评分方法。设计各项目标达成状况时，所能得到的分数，可大幅降低不同评估者的主观影响程度。

⑤制作绩效评估表。各项绩效指标、评分标准与权重等设定完成以后，接下来需要设计评估表格，分设绩效类别、绩效指标、评估标准说明、权重，评分、加权得分等栏目。

⑥设定评估周期。绩效评估的时程设定可分为每日指标、每周指标、每月指标、每季指标、每半年指标、年指标等，依照不同的需求制定不同的评估时间，不同的指标也应设定不同的评估周期。

⑦决定评估成员。绩效评估的成员一般包括知识管理专员、知识专家、知识管理项目团队成员等。

⑧实施评估。根据绩效评估表，由评估者进行评估。

知识协同与创新

通过知识共享、知识集成、知识转移等管理方式实现知识管理效益最大化

知识协同是指知识管理中的主体、客体、环境等达到的一种在时间、空间上有效协同的状态，知识主体之间或“并行”或“串行”地协同工作，并实现在恰当的时间和场所(即空间，包括实体空间和虚拟空间)，将适当的信息和知识传递给恰当的对象，以实现知识创新的“双向”或“多向”的多维动态过程。

知识协同定义为以创新为目标，以知识管理为基础，由多主体(组织、团队和个人) 共同参与的互动过程，是各组织优化整合相关资源、促进整体业务绩效提升的管理模式和战略手段。

知识协同4 大要素：
知识主体(即知识活动的参与成员)、知识客体(即知识)、时间、环境(包括“软环境”如文化环境和“硬环境”如计算机环境等)

知识协同具有面向知识创新、知识互补性、共赢性、知识协同平台支撑和“1+1>2”的效应涌现等特征

知识传播与服务

知识传播也分个体知识传播、团队知识传播和组织知识传播三类

从知识主体之间的相互关系角度、
从知识主体知识存量角度、
从知识传播内容角度将知识模型分为

知识场模型

知识势能流动模型

知识转化模型

知识服务的建立过程包括

①知识获取。要想充分发挥组织知识的作用，首先要做的是获取组织的各种知识资源。知识获取是指将无序的文档、数据资料等与存于人脑中的经验参数、操作习惯等隐性知识变成有序、可检索和存储的显性知识。

②知识分析和表示。获取知识后，要对知识进行分析和表示，形成知识单元。

③建立流程与知识的映射关系图。将业务流程和与其紧密相关的知识相结合。

④知识服务封装。将服务存入知识服务库，用户下次使用该服务时可直接到服务库中进行查找和调用。

FC-SVEI 知识传播模型

在SVEI(S——内部概括: V——分析论证; E——消除障碍; I——潜在促进) 知识进化模型的基础上增加知识传播过程中的
“感受”(Feel) 和“复制”(Copy) 过程, 形成了 FC-SVEI 知识传播模型

市场营销

主要的市场营销组合工具称为市场营销的 4P

渠道(Place)、产品(Product)、定价(Price)、促销(Promotion)

市场营销的运行环境复杂多变，包括微观环境和宏观环境。微观环境可能支持也可能阻碍组织的发展，宏观环境能形成市场营销机会，也可能造成威胁，影响组织建立客户关系的能力

市场营销的微观环境通常包括：组织、供应商、营销中介、客户、竞争者、公众等

市场营销的宏观环境通常包括人口、经济、自然、技术、政治与社会，以及文化等

市场营销者可以从内部资料、市场营销情报、市场营销调研中获得所需信息

组织购买有3种主要类型

①直接重购。指按部就班地重复以往的购买决策，通常由采购部门按常规完成即可。被选中的供应商会努力维持产品和服务质量;落选的供应商则试图创造新方法增加价值或消除不满，以便购买者在下一次购买时会重新考虑它们。

②调整重购。指购买者希望调整产品要求、价格、交易条件或供应商。现有的供应商因感到压力而紧张，它们会竭力表现以保护自己的地位;而落选的供应商则把调整的重购视为一次难得的机会，试图通过提供更好的产品和服务来争取获得新业务。

③新购。首次购买一种产品和服务的组织面临新购的情况。此时，成本越高或风险越大，决策参与者就越多，收集信息的工作量也越大。对市场营销者而言，买方新购是最好的机会，也是最大的挑战。需要尽可能多地接触购买决策的关键影响者，积极地提供尽可能多的帮助和信息。在直接重购中，购买者制定的决策最少，而在新购的情况下，购买者制定的决策最多。

营销管控

组织的营销控制需要关注

营销活动管理

市场营销管理过程需要的4种营销管理活动：分析、计划、执行与控制

整合营销沟通

人员销售管理

(1) 市场营销分析。

对市场营销职能的管理始于对组织环境的全面分析。
市场营销者可进行SWOT 分析(SWOT analysis)，即评价组织的优势、弱点、机会和威胁。
优势包括有助于组织为目标客户提供产品和服务并实现目标的内部能力、资源以及积极的环境因素。
弱点包括损害组织业绩的内部局限性和负面的环境因素。
机会是组织能够利用其优势的外部环境中的有利因素或趋势。
威胁是对组织业绩构成挑战的不利的外部因素或趋势。

(2)市场营销计划。

通过战略规划，组织能够明确各个业务单位所从事的活动。市场营销计划有助于组织实现总体战略目标的市场营销战略。每项业务、每个产品与服务、品牌都需要详细的市场营销计划。市场营销计划的第一部分是概述，阐述主要评价、目标和建议，计划的主体部分是对当前的营销环境及潜在机会和威胁的详细分析。

(3) 市场营销执行。

市场营销执行是为了实现组织的战略营销目标，将市场营销计划转化为市场营销行动的过程。市场营销计划解决的是采取什么营销行为以及为什么要这样做的问题；市场营销执行则解决谁、何地何时以及如何做的问题。

(4) 市场营销组织。

组织必须建立执行市场营销战略和计划的营销组织。越来越多的组织正将自己的重点从品牌管理转向客户管理，从只关注产品、服务或品牌的盈利性，转为关注管理客户价值和客户权益。与其说组织在管理品牌组合，不如说它们在管理客户组合。

(5) 市场营销控制。

由于在营销计划的执行过程中会发生许多意想不到的情况，市场营销者必须进行持续的市场营销控制，即评价市场营销战略和计划的结果，
并采取纠偏措施以确保既定目标的实现。

市场营销控制的步骤包括：①管理层首先要设定具体的营销目标；②衡量其市场业绩，找到造成预期业绩和实际业绩之间缺口的原因； ③管理层采取纠偏措施缩小目标与实际业绩之间的差距，包括改变行动计划，或者改变目标本身。

24. 法律法规与标准规范
综合2-3，案例论文不考

法律法规

民法典(合同编)

2020年5月，中华人民共和国第十三届全国人民代表大会通过的《中华人民共和国民法典》合同编(以下简称“合同编”)是信息化法律法规领域的最重要的法律基础。
根据合同编规定，合同是民事主体之间设立、变更、终止民事法律关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。
依法成立的合同，仅对当事人具有法律约束力，但是法律另有规定的除外。当事人对合同条款的理解有争议的，应当依法确定争议条款的含义。

合同文本采用两种以上文字订立并约定具有同等效力的，对各文本使用的词句推定具有相同含义。
各文本使用的词句不一致的，应当根据合同的相关条款、性质、目的以及诚信原则等予以解释。

招标投标法

必须进行招标

大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公众安全的项目

全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目

使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目

信用原则

公开、公平、公证、诚实

分类

公开招标

国家制定的报刊、信息网络或者其他媒体发布

招标公告包括

招标人名称、地址

招标项目性质、数量

实施地点、时间

获取招标文件的办法

邀请招标

三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出投标邀请书

招标人可要求潜在投标人提供资质证明文件和业绩情况，并对起进行资格审查

招投标时间

依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日

在招标文件要求提交投标文件截止时间15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改

招标过程中，招标人自收到异议之日起3日内作出答复，作出答复前，应当暂停招标投标活动。

招标人公示中标候选人，公示期不得少于3日

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同

中华人民共和国招投标法中的相关条款如下

招标人有权自行选择招标代理机构

第十九条招标人应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。
招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。
国家对招标项目的技术、标准有规定的，招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。
招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。
不得易企秀特定生产供应者或者排斥潜在投标人的其他内容

可以组织潜在投标人踏勘项目现场

不能透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量等

标底必须保密

招标人对已发出招标文件进行必要澄清或者修改的，在招标文件要求提交投标文件截止时间15日前，以书面形式通知所有招标文件收受人

招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间
但是依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日

第二十八条投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。

投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。

联合体

联合招标均应具备规定的资质条件，按照资质等级较低的单位确定资质等级

评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，
其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3。

中标候选人应为不超过3个，且应标明排序

招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人
招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人
评标委员会任务所有投标都不符合要求的，可以否决所有评标，招标人重新招标

中标人最大限度满足招标文件中规定的综合评价标准，投标价格最低（低于成本的除外）

招标人、中标人自中标通知书发出之日起30日内，签订合同

第四十八条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任

政府采购法

2014年8月31日通过，同日正式实施的《中华人民共和国政府采购法》(以下简称“政府采购法”) 与同年12月 31日通过，
2015年3月1日施行的《中华人民共和国政府采购法实施条例》规定，政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。政府集中采购目录和采购限额标准依照政府采购法规定的权限制定。

结合

集中采购

范围由省级以上人民政府公布的集中采购目录确定

分散采购

采购是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。

货物是指各种形态和种类的物品，包括原材料、燃料、设备、产品等。
工程是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等。服务是指除货物和工程以外的其他政府采购对象

政府采购方式

公开招标

邀请招标

特殊性，有限范围

采用公开招标方式费用占政府采购项目总价值的比例过大

货物或者服务项目，从符合资质的随机方式选择三家以上的供应商

竞争性谈判

招标后没有供应商投标或者合格标的，重新招标未能成立的

技术复杂或者特殊性质，不能确定详细规格或者具体要求的

采用招标所需时间不能满足用户紧急需求的

不能事先计算出价格总额的

程序

成立谈判小组

3人以上单数

专家人数不得少于三分之二

制定谈判文件

确定邀请参加供应商名单

不少于3家

谈判

确定成交供应商

询价

规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目

程序

成立询价小组

3人以上单数

专家人数不得少于三分之二

确定被询价供应商名单

询价

确定成交供应商

国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式

第四十二条采购人、采购代理机构对政府采购项目每项采购活动的采购文件应当妥善保存，不得伪造、变造、隐匿或者销毁。
采购文件的保存期限为从采购结束之日起至少保存十五年。

第四十七条政府采购项目的采购合同自签订之日起七个工作日内，采购人应当将合同副本报同级政府采购监督管理部门和有关部门备案。

政府采购监督管理部门在处理投诉事项期间，可以视具体情况书面通知采购人暂停采购活动，但暂停时间最长不得超过三十日。

废标

符合条件或者有实质响应的供应商不足3家

出现影响采购公正的违法违规行为

投标人的报价均超过采购预算，不能支付的

因重大变故，采购任务取消的

废标后，采购人应当将废标理由通知所有投标人

专利法
发明（产品、方法新技术方案）20
实用新型（形状、构造新技术方案）10
外观设计（形状、图案、色彩新设计）15

2020年10月 17日第四次修正的《中华人民共和国专利法》 (以下简称“专利法”) 通过，
并于2021年6月1日正式实施。专利法规定，发明创造是指发明、实用新型和外观设计。
发明是指对产品、方法或者其改进所提出的新的技术方案。
实用新型是指对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于实用的新的技术方案。
外观设计，是指对产品的整体或者局部的形状、图案或者其结合以及色彩与形状、图案的结合所作出的富有美感并适于工业应用的新设计。

发明专利权的期限为二十年，实用新型专利权的期限为十年，外观设计专利权的期限为十五年，均自申请日起计算。

两个以上申请人，分别就同样的发明创造申请专利的，专利权授予最先申请的人

著作权法

2020年11月11日发布第三次修正版《中华人民共和国著作权法》(以下简称“著作权法”)。同时，国家主席习近平在2020年11月11日发布主席令，其中指出《全国人民代表大会常务委员会关于修改〈中华人民共和国著作权法〉的决定》已由中华人民共和国第十三届全国人民代表大会常务委员会第二十三次会议于2020年11月11日通过，现予公布，2021年6月1日正式施行。在这部法律中，对著作权保护及其具体实施作出了明确的规定。

署名权、修改权、保护作品完整权保护期不受限制。《中华人民共和国著作权法》第二十条作者的署名权、修改权、保护作品完整权的保护期不受限制。

第二十一条公民的作品，其发表权、使用权和获得报酬权的保护期为作者终生及其死亡后五十年，截止于作者死亡后第五十年的十二月三十一日;如果是合作作品，截止于最后死亡的作者死亡后的第五十年的十二月三十一日。

法人或者非法人單位的作品、著作权(署名权除外)由法人或者非法人單位享有的职务作品，其发表权、使用权和获得报酬权的保护期为五十年，截止于作品首次发表后第五十年的十二月三十一日，但作品自创作完成后五十年内未发表的，本法不再保护。

电影、电视、录像和摄影作品的发表权、使用权和获得报酬权的保护期为五十年，截止于作品首次发表后第五十年的十二月三十一日，但作品自创作完成后五十年内未发表的，本法不再保护

商标法

2019年4月23日通过，2019年11月1日起施行的《中华人民共和国商标法》(以下简称“商标法”) 是信息化领域政策法规的重要法律基础之一。国务院工商行政管理部门商标局主管全国商标注册和管理的工作。
国务院工商行政管理部门设立商标评审委员会，负责处理商标争议事宜。

经商标局核准注册的商标为注册商标，包括商品商标、服务商标和集体商标、证明商标；

驰名商标的认定通常需要经过严格的法律程序，包括提交相关证据证明商标的知名度和影响力。
在中国，国家知识产权局负责驰名商标的认定工作。

商标注册人享有商标专用权，受法律保护。
集体商标是指以团体、协会或者其他组织名义注册，供该组织成员在商事活动中使用，以表明使用者在该组织中的成员资格的标志。
证明商标是指由对某种商品或者服务具有监督能力的组织所控制，而由该组织以外的单位或者个人用于其商品或者服务，
用以证明该商品或者服务的原产地、原料、制造方法、质量或者其他特定品质的标志。
集体商标、证明商标注册和管理的特殊事项，由国务院工商行政管理部门规定。

有效10年（自核准注册之日起计算），续10年
期满前6个月申请续，此期间未能提出申请的，6个月宽展期。宽展期未提出的，注销注册商标
收到不予注册通知之日起15日内可以申请复审，商标评审委员会收到复审申请后，12个月内做出复审决定，并书面通知异议人和被异议人

网络安全法

2017年6月1日起正式实施的《中华人民共和国网络安全法》(以下简称“网络安全法”)，
是我国第一部全面规范网络空间安全管理方面问题的基础性法律。
网络安全法中给出了网络、网络安全、网络数据等用语的定义，明确了部门、企业、社会组织和个人的权利、义务和责任。
规定了国家网络安全工作的基本原则、主要任务和重大指导思想、理念。

网络安全法的制定是为了保障网络安全，维护网络空间主权和国家安全、社会公共利益，保护公民、法人和其他组织的合法权益，促进经济社会信息化健康发展。适用于在中华人民共和国境内建设、运营、维护和使用网络，以及网络安全的监督管理。

关键信息基础设施的运营者应当自行或者委托网络安全服务机构对其网络的安全性和可能存在的风险每年至少进行1次检测评估，
并将检测评估情况和改进措施报送相关负责关键信息基础设施安全保护工作的部门

采取监测、记录网络运行状态、网络安全事件的技术措施，并按照规定留存相关的网络日志不少于六个月;

数据安全法

《中华人民共和国数据安全法》 (以下简称“数据安全法”) 于2021年9月1日起正式施行。

数据安全法从以下角度对数据安全保护的义务和相应法律责任进行规定

数据安全与发展

数据安全制度

数据安全保护义务

政务数据安全与开放

数据安全法作为数据安全领域最高位阶的专门法，与网络安全法一起补充了《中华人民共和国国家安全法》框架下的安全治理法律体系，更全面地提供了国家安全在各行业、各领域保障的法律依据。
同时，数据安全法延续了网络安全法生效以来的“一轴两翼多级”的监管体系，通过多方共同参与实现各地方、各部门对工作集中收集和产生数据的安全管理

合同约定不明确

(一)质量要求不明确的

按照强制性国家标准履行;
没有强制性国家标准的，按照推荐性国家标准履行;
没有推荐性国家标准的，按照行业标准履行;
没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。

(二)价款或者报酬不明确的，按照订立合同时履行地的市场价格履行;依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。

(三)履行地点不明确，给付货币的，在接受货币一方所在地履行;交付不动产的，在不动产所在地履行;其他标的，在履行义务一方所在地履行。

(四)履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间。

(五)履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行。

(六)履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。

合同变更内容不明确的，推定为未变更

第四百九十八条对格式条款的理解发生争议的，应当按照通常理解予以解释。对格式条款有两种以上解释的，应当作出不利于提供格式条款一方的解释。
格式条款和非格式条款不一致的，应当采用非格式条款。

标准规范

系统与软件工程标准