《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》读书笔记
2025-04-25 17:53:09 0 举报AI智能生成
《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》是对麦肯锡公司卓越的管理与运营方式下形成的工作方法论的精炼总结。包括：解决问题、分析框架等
作者其他创作
大纲/内容
一生受用的麦肯锡工作法
新人培训计划
新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧，在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等，领会麦肯锡的工作法
体验麦肯锡式的思考方式
在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？
第1课 麦肯锡的专业作风
客户第一主义
深入现场，调研客户的真实现场困境
任何时候都积极应对
Positive Mental Attitude”（积极心态，PMA）
无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。
专业人士应该“尽善尽美地工作
尽善尽美、高标准完成工作
修行僧与艺术家
卓越的逻辑思考与分析能力+术家式的灵感
何谓“麦肯锡人”？
优秀、有魅力且具有真才实学的人
重视外表
关注细节、留心带给对方的印象，这种态度最终将关系到工作的质量，对客户也会产生一定的影响。
勿将“调查”当工作
最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样
最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样
成为独一无二的行家
所谓“行家”，指的是这样一类人：与之交谈的时候，对方能够从不同于自己的视角出发，提出许多妙趣横生的想法。
首先要准确地理解自己被寄予什么样的期待，然后认识到自己的独特优势，并灵活地将其运用于工作中
不要只解决眼前的问题
每个人都只触摸了“某物”的某一部分，便断定“这是××无疑”，这样不仅无法开通道路，而且还有可能因为误解了其本来面貌，面临被踩踏的危险。
解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。
第2课 麦肯锡式解决问题的步骤
解什么是“解决问题”？
应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施
问题解决的基本步骤是什么？
区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案
解决问题的基本步骤
1.不要打地鼠
针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态。
2.解决问题的整体流程
①把握问题的结构
根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。
②分解问题构造的方法——逻辑树
所谓逻辑树，指的是一种思考框架，将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。
注意点
第一，应当做到不漏不重。
第二，应当根据事实基础进行分解。
第三，不必深究不太重要的事情。
示例
③提出假说，进行分析
假说应当先设定最关键的问题（要点），并验证其正误。所谓最关键的问题，就是对解决问题卓有成效的本质问题。
④验证假说的方法——要点树
以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。
示例
⑤推导解决方案——空·雨·伞
空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。
示例
解决问题时必须注意的要点
1.不要过分局限于现在的状况或制约条件
在于解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态，即填补目标与现状之间的差距。
2.时刻保持思维的逻辑性
逻辑学三段论
如果A=B，B=C，那么A=C
玫瑰（A）是花（B）
玫瑰（A）最终会枯萎（C）
3.反复重复“为什么”
4.必须考虑“针对谁、做什么、如何做”
麦肯锡式分析框架工具包
脑中存有框架
框架是利于有效深入思考的工具，如果脱离目的，将毫无意义。
希望把握整体流程中的重要因素时，采用商业体系
在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。
希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架
“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。
希望重新评估组织时，采用“7S”框架
借助“7S”框架，将构成组织的要素分为“硬件”与“软件”加以分析，同时改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，就能使组织运转恢复正常。
硬件
战略（strategy）：打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。
组织构造（structure）：规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。
公司体系（system）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。
软件
组织文化（style）：经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。
组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）。
人才（staff）：拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。
共同的价值观（shared value）：组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。
不知道该如何选择时，采用“位置矩阵
“位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架，它还有其他多种用途。
希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”框架
第3课 麦肯锡式处理信息的技巧
调查要基于原始材料
性感地运用信息
指的是拥有引人注目的能力。
风来时，做木桶的人将如何
从零设想的视角出发提出新的视角，从新视角出发提出合适的意见，
通过现在的某种信息，可以解读对未来的影响。换言之，为了使对方完成自己希望达成的事情，而考虑如何使用现在的某种信息。
如果只着眼于解决眼前的问题，那么即便风吹过，也只能想到“尘埃纷纷”或“好冷”之类的事情。
第4课 麦肯锡式提高解决问题能力的方法
不要只从硬币的正反面考虑问题
思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。
决不放弃的定力
创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。
使五感更敏锐
正是因为繁忙，所以更要抽出厘清思路的时间。
边放松边集中
保持思维清晰：每个人都有自己的方式，但是任何人都可以采用的简单且有效的方式是：首先要好好休息，排解身心的疲惫；然后是运动身体，单纯快乐地玩乐。
框架型的思考方法
超越自己的框架
区分事实与意见
尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见与事实的习惯。
从疑问出发
如何才能获得成功？获得成功的关键是什么？为达到此目的，应该如何做？请时时刻刻带着这些问题观察事物、展开思考！
疑问的核心是什么？
第一，使疑问做到“一言以蔽之”。
为了抓住疑问的核心，应当如何做？
为了抓住疑问的核心，应当如何做？
在自己的头脑中尝试提问：“如何用一句话概括所读书籍的内容？”
有助于抓住疑问核心的好问题
提出高质量的问题至关重要
◎提出高质量问题的基本态度：
注意对方的反应
带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边）
不要评价对方的言论与想法
重视简单的疑问并展开询问
深入地思考与观察
◎改变视角的问题，比如：
如果你是顾客，希望怎么做？
如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？
从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？
◎探索原因的问题，比如：
在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？尽管想做却并未实际去做的是什么事情？
认识对方价值的问题，比如：
什么时候，你会感到满足？对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？你如何在一天之内花掉100万日元？
对是否真实发出疑问
所谓虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问。
勿忘全局
试试“电梯测试”
在电梯升降的极短时间内（30秒左右），用一句话向对方传达疑问的核心。
第5课 提高自身能力的方法
发挥自己的存在价值
通过某件事情提高自己的存在价值，成为不可或缺的一分子。那么，我自己应当在哪一方面提高自己的存在价值，成为大家所需要的人呢？我在工作的同时，不知不觉地开始思考这些问题。
审视自己的外表与内在
携带简单的工具
拥有榜样
富兰克林效应是指相比那些被你帮助过的人，那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮你一次。
不做评判
假如大家在工作上面临相当棘手的问题，可以尝试自己向自己提问：“这是好机会啊！从这个机会中，我可以学到什么呢？”
无论是在请教别人，还是为了收集信息进行采访的时候，有一点共通的注意事项，就是“顺从”地听人讲话。
每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐
第6课 麦肯锡式创造成果的能力
在限定时间内取得成果
即便无法喜欢他，也可以与之产生共鸣、实现共享
一位心理专家经常说，掌握各种信息的人，总会遇到一两件事情让自己不由自主地赞同，或者产生共鸣。
在领导询问之前汇报
彰显自己存在感的方法
无论怎样，一定要保持开放的头脑。面对形形色色的人、林林总总的事，不抗拒，积极面对，集中精力完成分派给自己的工作，那么即便没有大肆宣传自己，大家也会逐渐注意到。
通过努力保持开放的思维，倾听团队成员的声音，而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢取其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法。
摆脱“应当论”的束缚
什么是经营中的领导力，可以发现经营包含三个要素：如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。
不要一个人完成所有的工作
提到了通过提高个人业绩来创造价值，但是在工作中遇到困惑或苦恼的时候，应当与周围的人商讨。即便在麦肯锡，这也是顺理成章的事情。之后，借助周围人的见解，使工作朝积极的方向发展。
设计工作
在推动项目进展的时候，不可以在自己一无所知的情况下，就牵扯其他相关的人。为了检验自己是否掌握项目所需的要素，可以运用一种“4P”思考框架。
清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间）。
运用“原本模式”
在项目成员没有取得满意成果的时候，“你们原本关注了哪些方面？”，“你们原本准备怎么做？”，此时，以这样的问题展开话题更为有效。
通过思考原本如何，可以发散思维，继而从中发现遗漏之处，或激发全新的创意。
设计会议
“时薪×所需时间×人数×场地费用”
确定会议的目标，那希望通过会议达到什么目的，比如有效地传达通知、借助创意加深洞察力等。明确会议主旨，并在会议开始时同与会者分享。至于如何设计有助于取得成果的会议，我认为也可以运用框架3C。
使用“我们”，而非“我”
在会议上提出观点或质疑的时候，关键并不在于推行自己的主张，而是如何以自己的观点或质疑为契机，激发大家的想法或意见，以便创造更大的价值。
提出有效的质疑
通过一边提出高质量的问题，一边深刻地洞察，可以刺激大家的思维，提出高质量的意见，取得令人瞩目的成果。
第7课 麦肯锡式的演示技巧
演示所需的三要素
我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣
制作演示资料
演示资料可用于展示
实际进行演示
不要一开始就使用幻灯片
关键的工作是在此之前，自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。在自己消化完整个链条之后，再借助幻灯片等工具。这样一来，传达信息的准确率毫无疑问会得到提高。
巧用金字塔结构
所谓金字塔结构，如字面所示，底层的支柱必须由不容置疑的事实组成，然后在上面堆积理由，顶层便是由事实与理由推导出的提案。
传达空·雨·伞的逻辑
将希望传达的内容概括为一句话之后，便可以展开链条。
让信息结晶
经过深入思考，找到真正的疑问或本质。
一张图表，一条信息
一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，一张简明扼要、介绍相关问题的图表。
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