PMP-过程组-十大知识领域
2025-05-24 15:38:56 1 举报AI智能生成
PMP考试-过程组:实践指南重点-知识点梳理
作者其他创作
大纲/内容
项目整合管理
概念
定义
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别，定义，组合，统一和协调的各个过程
解析
整合，能将项目中的资源，需求，进度，成本等内容整合到一起，实现1+1>2的效果。
引申
一家公司对产品的整合能力体现了这家公司对产品的控制力，以及公司本身交付高品质，高性能产品的能力。
名词解析
终责
项目整合管理由项目经理负责，项目经理必须对整体项目承担最终责任。
依赖关系
需要对项目中的各种依赖关系进行整合，如对风险的评估会影响进度与成本。
反复进行
整合需要反复进行，如识别风险并制定应对策略后，需要更新项目管理计划。
启动
制定项目章程
商业文件
商业论证
定义
文档化的经济可行性报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。 商业论证是一个决策文件
解析
决定项目期望结果是否值得所需投资
是高管决策的依据
商业论证包含商业需求和成本效益分析
引申
决策依据
是否要立项，是否要终止，是否要继续
商业论证三要素（以共享单车为例）
商业需求：出行的最后一公里的问题
经济可行性：回收期，利润率，股价等
技术可行性：扫码开锁与单车质量
项目经理不可以对商业论证修改或更新，但是可以提出建议
效益管理计划
定义
对创造，提高和保持项目或项目集效益的过程进行定义的书面文件
解析
如果说商业论证确定了一个项目应该做，并且可以实现多大收益，效益管理计划则制定了如何跟踪和衡量这些收益的实现。
引申
确定一个效益责任人，让他进行监督，记录项目是否实现收益
什么阶段实现收益？
谁来跟踪？
任何测量？
项目章程
定义
由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。
解析
确立了项目在组织中的合法性
确立了项目经理在项目中的合法性
确立了项目的具体目标与宏观指导
引申
章程与规则的关系类似于宪法和法律
确立目标指导计划
尚方宝剑使用资源
高管签字正式立项
项目立项与项目启动的区别
假设日志
假设条件和制约因素
定义
假设条件:不需要验证即可视为正确, 真实或确定的因素
制约因素: 对项目或过程的执行有影响的限制性因素
解析
假设条件是项目活动的前提假设,如假如不堵车
制约因素是项目活动的限制条件,如政治稳定性
假设条件与制约因素都是项目风险的重要来源
引申
假设条件
领导要人给人,要枪给枪
公司的领导层稳定
竞争对手不会迅速赶上我们
全球海运的成本不会变化
制约因素
政府的法律必须遵守
每批货物必须经过海关查验方可放行
规划
制定项目管理计划
项目章程/子计划
开工会议
项目启动会议((initial meeting)
发布项目章程
任命项目经理
赋予项目经理权力
召开时机:启动阶段结束
项目开工会议(kick-off meeting)
自上而下的要求
自下而上的承诺
建立沟通与责任关系
召开时机:规划结束后,执行开始前
执行
指导与管理项目工作
项目管理信息系统((PMIS)
定义
IT软件工具,如进度计划软件工具,工作授权系统,配置管理系统, 以及其他在线自动化系统的界面, PMIS系统也可以收集KPI
解析
好的项目管理系统支持配置管理, 进度管理, 成本管理, 文档管理, 事务管理, 组织管理等.
引申
项目管理系统可以大幅提高项目管理的自动化水平
工作绩效数据
变更请求
缺陷补救
为修正不一致产品或产品组件的有目的的活动 修复可交付成果,针对可交付成果
纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致, 而进行的有目的的活动 让绩效恢复正常,针对项目绩效(进度,成本等)
预防措施
为确保项目工作的未来绩效抚河管理计划而进行的有目的的活动 放置将来偏离,预防措施
更新
对正式受控的项目文件或计划等进行变更,以反映修改或增加的意见或内容 原基准或计划不再合适,调整计划
问题日志
定义
记录与监督问题信息的项目文件
解析
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题
确保他们得到调查和解决
应该在整个项目生命周期内更新问题日志
引申
问题日志,用于记录和跟踪问题
变更日志,用于记录变更的状态
经验教训登记册,用于记录经验教训
风险登记册,用于记录风险的内容
干系人登记册,用于记录干系人的基本信息
管理项目知识
知识管理
显性知识
易于使用文字, 图片和数据进行编辑的知识
隐性知识
显性知识难以明确表达的知识,如信念, 洞察力, 经验和诀窍等
经验教训登记册
定义
用于记录在项目中所获取知识的项目文档,它用于当前,并列入经验教训知识库
解析
记录遇到的挑战,问题,意识到的风险和机会
在项目早起创建,在整个项目中不断更新
经验教训登记册纳入组织过程资产
引申
需要注意区分问题,风险和经验三个文件
监控
监控项目工作
备选方案分析
用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
成本效益分析
有助于确定最节约成本的纠正措施
挣值分析
挣值分析对范围, 进度和成本绩效进行了综合分析
根本原因分析
可用于识别出现偏差的原因
趋势分析
根据以往的结果预测未来的绩效
偏差分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异
实施整体变更控制
变更控制工具
变更控制委员会(CCB)
一个正式组成的团队,负责审查,评价,批准,推迟或否决的变更,以及记录和传达变更处理的决定
配置管理
用户跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合
变更控制流程
由干系人提出变更,到变更被实施完成后的所有流程
注意事项
凡变更,必流程
有变更,要沟通
动基准,先变更
有权变,找变更
遇蔓延,找变更
有变更,要花钱
变更提出后, 团队要分析整体的影响
基准未形成或不涉及基准的变更,由项目经理审批即可
一旦涉及到基准,这需要将含解决措施的变更请求提交给CCB
变更一旦获得批准,这需要现更新项目管理计划和项目文件
变更执行以前,一定要通知干系人
收尾
结束项目或阶段
验收的可交互成果
核实
质量控制后的核实 好不好
验收
确认范围后的验收 对不对
移交
交互所有权,转交给运营团队
终止
项目终止,先要调查原因,再更新经验教训, 调整原因的目的是更新经验教训
收尾的步骤
最终验收
对可交互成果进行形式上的验收,并移交
关闭合同
关闭采购合同,了解合同当事人在项目上的关系
财务收尾
完成项目的财务结算与决算
最终报告
向干系人报告最终绩效,并调查干系人满意度
经验教训
项目后评价,项目审计,总结经验教训
归档工作
收集工作流程,工作数据,工作魔板更新组织过程资产并归档
庆祝会
举行完工庆祝会,认可与奖励干系人业绩
解散团队
师范项目资源,解散项目团队
项目范围管理
概念
定义
项目所提供的产品,服务和成功的总和
解析
产品范围:产品的功能
项目范围:为交付产品功能必须完成的工作
引申
范围的规范是一个项目的开始,只有知道要做什么,做到什么程度,才能继续进行进度,成本,风险等后续的一系列规划
名词解析
范围基准
预测型项目中的范围基准是由: 范围说明书, WBS, WBS词典组成, 变更范围必须要走变更流程
产品待办事项列表
由用户故事组成的产品需求列表,由产品负责人进行优先级的梳理与管理
范围来源于需求
需求是指根据特定协议或其他强制规范,产品, 服务或成果必须具备条件或能力
规划
规划范围管理
收集需求
头脑风暴
产生多种创意的技术
亲和图
对大量创意进行分组
思维导图
整合创意,反映创意之间的联系
焦点小组
召集干系人讨论需求,更加热烈
访谈
一对一交谈
问卷调查
位置分散, 快速调查
标杆对照
类似项目, 成功标杆
引导
定义
引导与主题研讨会结合使用,把主要干系人召集在一起定义产品需求, 研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异
解析
引导式研讨会的主要作用就是定义跨职能需求并协调干系人的需求差异
引申
头脑风暴与焦点小组会议一般是将相同职能的人员交道一起开会讨论
引导式研讨会是将不同职能的人员叫到一起开会,在开会的过程中,让干系人建立信任,改进关系,改善沟通
如评估收集的质量标准: 将产品经理,研发人员,测试人员,生产人员等叫到一起,对产品整体的流程进行质量功能需求的讨论,并达成一致
原型法
定义
在制造预期产品之前,先造出该产品的模型,并据此征求对需求的早期反馈
解析
先造出产品模型,目的是为了获取反馈
引申
做一台重量与预估产品重量相同的手机模型,以提前感受手机的手感
提供手机的3D渲染图,给产品经理看是否满足外观需求
使用软件模拟器模拟手机的系统界面图标,给用户提前体验图标的大小和功能
需求文件
定义
描述各种单一需求将如何满足与项目相关业务的需求
解析
需求文件可以渐进明细
需求文件的描述需要明确
引申
需求的种类
业务需求
干系人需求
解决方案需求
过渡和就绪需求
项目需求
质量需求
需求跟踪矩阵
定义
把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
解析
需求跟踪矩阵能够跟踪需求的全生命周期
引申
使用需求跟踪矩阵,把每个需求和业务目标或项目目标联系起来,有助于确保每个需求都具备商业价值
提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付
为管理产品范围变更提供框架
连接需求来源,和最终交付成果的表格, 就是需求跟踪矩阵
定义范围
定义
对项目范围,主要可交付成果,假设条件和制约因素的描述
解析
范围说明书记录了项目和产品范围, 描述了可交付成果, 代表了与干系人的共识, 指出了不属于本项目的范围
引申
产品范围描述, 即产品范围
可交付成果, 即项目范围
验收标准, 需要满足的标准
项目除外责任, 即明确不做的
创建WBS
定义
对项目团队为实现项目目标,创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
WBS组织并定义了项目的总范围,代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作
解析
范围说明书中描述可交付成果比较大,需要进一步分解为具体的工作包
引申
工作
努力的结果,而非努力本身
分解
划分成不同的类别,分开成简单的事物
结构
用确定的组织方式来安排事务
WBS相关概念
100%原则
项目范围所定义的所有工作内容以及可交付成果,包括内部的,外部的,中间要完成的
滚动式规划
当前无法分解的,需要远期才能完成的可交付成果,需要等待时机成熟后才能细化
编码管理
对WBS进行编码管理,以确保可交付成果的唯一性
控制账户
包含多个工作包的管理控制点, 在该控制点上, 把范围, 预算, 成本和进度进行整体的绩效管控
规划包
工作内容已知, 但是详细活动未知, 处理控制账户以下, 工作包以上的部分
工作包
工作分解结构的最底层的工作,针对这些工作来估算并管理成本和持续时间
范围基准
定义
经过批准的范围说明书,WBS和相应的WBS词典
解析
一旦范围基准被批准,只能通过正式的变更控制程序才能进行变更
监控
确认范围
核实的可交付成果
验收标准在范围基准里(范围说明书, WBS词典)
验收通过后需要客户与发起人正式签字批准以作证明
哪些通过哪些未通过需要记录下来并传递给干系人
本过程为可交付成果的实质性验收
未验收通过的可交付成果需要走变更流程执行缺陷补救
控制范围
严格杜绝
蔓延
客户或干系人变更范围
镀金
团队成员主动变更范围
项目进度管理
规划
规划进度管理
定义
为编制,监督和控制项目进度建立准则和明确活动
解析
简单来说,进度管理计划中没有进度基准,描述的如何管理进度
比如: 用什么格式, 用什么计量单位, 管理的规则等
引申
项目进度模型的执行
确定方法论
准确度.
应急储备量, 估算的范围
计量单位.
人天数, 周数等
组织程序链接
某个WBS工作包的进度
项目进度模型维护
如何更新项目状态
控制临界值
最多能承受多少延迟
绩效测量规则
用什么来测量? 挣值法
报告格式
报告的格式与频率
定义活动
活动清单
活动清单是一个清单,包括了项目所需要的进度活动
活动属性
指每项活动的属性,用户详细描述活动
比如: 活动编号, 前后活动, 强制日期等
里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件
收集需求-> 定义范围 -> 创建WBS -> 定义活动
排列活动顺序
紧前关系绘图法(PDM)
定义
PDM是创建进度模型的一种技术, 用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序
解析
紧前关系绘图法包括四种逻辑关系, 即FS/FF/SS/SF
紧前与紧后: 前后有逻辑关系的活动,前者为紧前活动,后者为紧后活动
引申
完成到开始(FS)
只有切菜完成才能炒菜
完成到完成(FF)
只有完成审批,计划才算完成
开始到开始(SS)
只有在测试活动开始后才能开始分析测试结果
开始到完成(SF)
只有下一个保安到岗开始值班, 上一个保安才能完成值班
确定和整合依赖关系
定义
依赖关系可以是强制或选择的, 内部或外部的
这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系,强制性内部依赖关系, 选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系
解析
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
引申
强制性依赖
先开发出硬件,才能测试
选择性依赖
软件可以在虚拟机上完成也可以在硬件上部署
外部依赖
供应商送样后才能制作样机
内部依赖
结构团队完成装配后才能测试
提前量和滞后量
定义
提前量是相对于紧前活动, 紧后活动可以提前的时间量
滞后量是相对于紧前活动, 紧后活动需要推迟的时间量
解析
提前量的意思就是后一个活动可以提前开始
滞后量与之相反
引申
估算活动持续时间
估算工具
三角估算
制定进度计划
进度网络分析
定义
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术,它采用了其他几种技术,例如关键路径法,资源优化技术和建模技术
解析
进度网络分析是一个反复进行的过程,一直持续到创建出可行的进度模型
引申
关键路径法
用于在进度模型中估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
最长的路径为项目的关键路径
关键路径是项目能够完成的最短工期
关键路径上的所有活动是刚性的,没有灵活空间
非关键路径上的活动可以适当延期
关键路径上活动的浮动时间一般为0
资源优化
定义
根据资源供需情况,来调整进度模型的技术
解析
资源优化解决的是资源被过度分配,或者安排不合理的问题
比如会出现某一周所有人加班,某一周人们工作量相对较少的情况, 需要用资源优化技术削峰填谷
引申
资源平衡
为了在资源需求和供给之间取得平衡,根据资源制约因素对开始和完成时间进行调整的技术,适用于资源被过度利用
资源平滑
对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不走出限制的一种技术. 资源平滑不改变关键路径,但是可能无法实现所有资源的优势
进度压缩
定义
指在不缩短项目范围的前提下,缩短或加快进度工期,以满足进度制约因素, 强制日期或其他进度目标
解析
进度压缩指的是压缩工期,有2种方式,赶工需要加钱,快速跟进不需要加钱
引申
赶工
通过增加资源,以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术
快速跟进
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展, 这种一般会增加风险, 如图纸还未全部完成就开始建基地
进度基准
定义
进度基准是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据
解析
包含3个内容: 里程碑进度计划,概括性进度计划, 详细进度计划(甘特图), 可以将前2者交由管理层进行审批,星城进度基准
监控
控制进度
项目成本管理
规划
规划成本管理
定义
描述将如何规划,安排和控制项目成本
解析
简单来说,成本管理计划中没有成本基准,描述的如何管理成本
引申
计量单位
人天数,货币总量
精确度
取整的程度
准确度
成本的可接受区间
组织程序链接
WBS中某个控制账户的成本
控制临界值
最多能承受多少偏差
绩效测量规则
用什么来测量? 挣值法
报告格式
报告的格式与频率
其他细节
融资,汇率等
估算成本
估算精度
定义
在项目过程中,应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证,对成本估算进行审查和优化
解析
在项目生命周期中,项目估算的准确性将随着项目进展逐步提高
引申
粗略量级估算
在启动阶段可得出项目的粗略量级估算,其区间为-25%到75%
确定性估算
随着信息越来越详细,确定性估算的区间可缩小至-5%到10%
制定预算
储备分析
应急储备与管理储备
应急储备用于已知-未知风险
管理储备用于未知-未知风险
若要使用管理储备,则需要走正式的变更流程,将管理储备纳入到基准中
项目经理可以使用管理储备吗?
不管是什么储备,都是为项目预留的,项目经理可以使用,需要正式的变更流程
成本基准
成本基准是经过批准的,按时间分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据
监控
控制成本
挣值分析
收集数据
花了10W块
下午6点到
考了100分
偏差分析
对比偏差
计划花5W
相约5点
满分180
趋势分析
评估趋势
省回来5W
继续堵车7点
成绩会提高
项目质量管理
概念
定义
一系列固有特性满足要求的程度
解析
固有特性
本来应该有的,安全,可靠的
满足要求
明示的,隐含的,必须履行的期望
程度
多大程度上满足, 时间, 含量等
引申
项目管理与质量管理息息相关, 一些项目管理的力量也与质量管理不谋而合
TQM(全面质量管理)
PDCA,戴明环
DMAIC,六西格玛
精益,敏捷项目管理
FMEA(潜在失败模式分析), 风险管理
名词解析
预防与检查
高质量的产品是设计出来的,是生产出来的,不是检查出来的
质量成本
任何的质量活动,如检验,测试,规划等都有成本,需要在质量成本与效益中寻求平衡
属性抽样与变量抽样
属性
PMP是否通过
变量
PMP通过后考了多少分
规划
规划管理质量
质量成本
一致性成本
预防成本(打造某种高质量产品)
培训
文件过程
设备
完成时间
评估成本(评估质量)
测试
破坏性试验损失
检查
不一致成本
内部失败成本(项目中发现的失败)
返工
报废
外部失败成本(客户发现的失败)
债务
保修工作
失去业务
流程图
展示一系列的流程,引发缺陷的步骤,确认关键质量控制点
质量管理计划
定义
质量管理计划描述如何实施使用的政策,程序和指南以实现质量目标
解析
质量管理计划中定义了项目的质量标准与质量目标,以及其他与质量相关的程序
引申
项目采用的质量标准
项目的质量目标
质量角色与职责
需要质量审查的项目可交付成果和过程
为项目规划的质量控制和质量管理活动
项目使用的质量工具
与项目有关的主要程序,例如处理不符合要求的情况,纠正措施程序,以及继续改进程序
执行
管理质量
因果图
石川图, 鱼骨图, Why-Why分析图, 将原因分解为离散的分支,识别根本原因
直方图
展示数据的条形图,可以确定每个数据出现的频次高低
帕累托图
特殊的图形图,用于识别造成大多数问题的小数重要原因
散点图
展示2个变量之间的关系的图形
审计
定义
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策,过程与程序的一种结构化且独立的过程
解析
有了好的结果,不一定有好的过程
例如: 一个手机测试结果OK,但是测试OK的原因是设备故障,那么就不能说手机是OK的
引申
结构化审查
查过程
最佳实践
内审,外审
随机或计划审计
违规差距
经验教训
降低质量成本
面向X的设计(DFX)
定义
产品设计期间可采用的一系列技术指南,旨在优化设计的特定方面,可以控制或提高产品最终特性
解析
X代表多种内容
DFM: 可制造设计
DFA: 可装配设计
DFC: 低成本设计等
引申
研发设计的产品,有可能制造不出来,或者用很高的成本造出来,此时需要有DFX来进行控制
监控
控制质量
核对单
定义
有助于以结构化方式管理控制质量的活动
解析
核对单最大的作用,就是防止遗漏
引申
核对单在工作中应用很广泛,还有专门的APP可以管理checklist
核查表
定义
又称计数表,用于合理排列各种事项,以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据
解析
核查表最大的作用,就是可以计数
引申
核对单和核查表在质量领域里经常共同被称为"检查表" 或"检点表"
控制图
定义
用于确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测的绩效
解析
规格上下限一旦超过则出现不良
控制上下限一旦超过,这需要关注或分析
引申
控制图的管控方式
一点在外原则
有一个点超出控制上下限,这需要进行分析
七点连续原则
有七个点在平均值上方或下方,则需要进行分析
七个点连续上升或连续下降,也需要分析
控制质量工具
控制质量过程
项目资源管理
规划
规划资源管理
层级型
使用组织架构图,自上而下地显示角色与职责
工作分解结构(WBS): 将可交付成果分解为工作包, 有助于明确高层级的职责
组织分解结构(OBS): 按照组织部分排列,在部分下方列出工作包, 方便每个部们看到自己的职责
资源分解结构(RBS): 按照资源的类别和类型进行展示,直到可以与WBS相结合
职责分配矩阵
可以指定多层次RAM,高层级定义部门职责,低层级定义个人职责
RACI图四一个典型的RAM,如果团队是由内部和外部人员组成,RACI特别有用
资源管理计划
定义
提供了关于如何分类,分配,管理和释放项目资源的指南
解析
针对项目资源的整体性指南, 也包括角色与职责的内容. 因此, 当成员不清楚自己的角色与职责时, 也可找资源管理计划
引申
识别资源方法
获取资源指南
角色与职责
项目组织图
项目团队资源管理,什么时候定义,管理和遣散
团建的方法
资源控制方法
认可计划,即哪些成员给予奖励,如何给予
团队章程
定义
为团队创建团队价值观,共识与工作指南的文件
解析
基本规则要尽早指定
讨论诸如行为规范,沟通,决策,会议礼仪等领域,团队可以了解彼此的价值观
团队章程由团队共同制定
引申
团队价值观
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识
高频考点
团队章程,基本规则,社会契约,纪律问题,行为问题,共同制定
估算活动资源
资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用的工作日,班次,上下班时间,周末和公共假期
资源日志规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用,可用多久
执行
获取资源
谈判
谈判-找领导-招募
虚拟团队
定义
具有共同目标,在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
解析
虚拟团队找沟通
引申
虚拟团队的不同表述
分布式团队
分散团队
地理位置分散
不同国家
居家办公
虚拟团队
虚拟团队找沟通
沟通技术(优先选)
沟通管理计划
沟通需求
网络工具
虚拟会议
沟通技能
建设团队
塔克曼阶梯理论
集中办公
定义
许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一物理地点工作,以增强团队工作能力
解析
集中办公能够增进沟通,增强集体感
引申
临近性
曝光效应
沟通技术
定义
用于项目干系人之间传递信息的特定工具，系统或计算机程序
解析
在解决集中办公或虚拟团队建设问题方面，沟通技术至关重要
引用
沟通技术能为集中办公团队营造融洽的环境，促进虚拟团队的互相理解
共享门户网站
视频会议
音频会议
电子邮件/聊天软件
认可与奖励
定义
在建设团队过程中，需要对成员的优良行为给与认可和奖励
解析
优秀绩效的团队成员很可能因为贡献大但是没有及时获得认可而消沉
引申
奖励计划在《资源管理计划》里
只有能满足被奖励者某个重要需求的奖励才是有效的
金钱是有形的奖励
无形的奖励更有效
成长机会
成就感
赞赏
需要在项目过程中给与奖励，而非项目完成时
培训
定义
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动
解析
培训包括课堂培训，在线培训，计算机辅助培训，在岗培训，辅导与训练
引申
培训针对团队成员技能缺乏
培训成本通常在项目预算中
资源管理计划确定了培训的内容与人员
培训可以由内部或外部培训师来进行
在PMI的认知中，培训后的团队成员可以当成专家
团队绩效评价
定义
项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价
解析
团队绩效是指团队本身的凝聚力，离职率等指标
引申
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职的降低
团队凝聚力的加强
管理团队
冲突管理
定义
在项目环境中，冲突不可避免。项目经理要善于处理冲突
解析
冲突不是坏事
冲突是阶段性的
解决冲突也是分步骤的
引申
冲突的来源
资源稀缺
进度优先级
意见分歧
自行解决 -> 私下合作 -> 正式程序
冲突管理的五种解决方法
情商
识别自己和他人情绪的能力
自我意识
你如何影响团队
团队对你有何影响
自我管理
三思而后行
建立信任
社交意识
同理心
积极聆听
社交技能
建立融洽关系
建立高效团队
管理态度
监控
控制资源
项目沟通管理
概念
定义
包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其干系人的信息需求得以满足的各个过程
解析
沟通的本质是项目信息的正确传递
引申
在项目管理实践中，项目经理大部分经理都在沟通。如：开会，写报告，汇报进度等
干系人越多，沟通越复杂，如有N个干系人，则沟通渠道有N*（N-1）/2 个
沟通活动的分类
内部与外部
正式与非正式
向上，向下，横向沟通
书面与口头沟通
规划
规划沟通管理
沟通模型
沟通遇到的问题
信息发出者表达不清
信息传递路径出问题
信息接收者的理解不清
信息接收者不愿意倾听
沟通职责
发送方
负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确保信息已被正确理解
接收方
负责确保完整地接受信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应
沟通方法
推式沟通
邮件，广播，通知
拉式沟通
网站，知识库
交互式沟通
会议，交谈，社交媒体
文化意识
定义
指理解个人，群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略
解析
具有文化意识的项目经理能够避免沟通误解
两具备不同文化的团队成员时，文化意识更重要
引申
文化的定义
文化是智慧群族的一切群族社会现象与群族内在精神的既有，传承，创造，发展的总和
沟通管理计划
定义
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化，执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性
解析
凡信息，找沟通
干系人的沟通需求的满足最重要
执行
管理沟通
定义
项目经理所具备的用于沟通的技能
解析
注意沟通技术，沟通技能，沟通方法的区别
引申
沟通胜任力：经过裁剪的沟通技能的组合
反馈：项目经理关于沟通的反馈能力
非口头技能：肢体语言，表情
演示：PPT的演讲能力
监控
监督沟通
项目风险管理
概念
定义
风险一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件
解析
可以从定义中识别出风险的一系列要素，其中最重要的三个要素是：事件，影响，概率
引申
一旦发生
说明当前还没有发生，将来可能发生
对项目目标产生影响：风险发生会影响项目目标，即影响进度，成本，质量等
正面或负面
风险是中性词，正面风险是机会，负面风险是威胁
不确定
风险的发生存在概率
事件或条件
风险是一个事件
规划
规划风险管理
风险管理计划
定义
项目管理计划的一部分，描述如何安排和实施风险管理活动
解析
风险管理也属于程序性计划，风险的具体内容都在风险登记册中，而非风险管理计划中
引申
风险管理策略
方法论：用什么方法来管
角色与职责：风险的角色与职责
资金：应急储备和管理储备如何使用
时间安排：什么时候实施风险管理过程
风险类别：RBS，将风险分类
干系人风险偏好：风险临界值与风险敞口
风险概率和影响定义：概率影响矩阵
报告格式：风险报告的格式
跟踪：如何记录与审计风险活动
风险的临界值与敞口
风险临界值
干系人能够接受的风险程度，敞口超出临界值，则直接终止项目
风险敞口
实际暴露的风险大小，在临界值内可接受，超出临界值不可接受
风险的概率影响矩阵
识别风险
SWOT分析
S优势
工作年限长，经验丰富
有团队管理经验
勤奋
W劣势
创新能力不足
团队管理年限短
O机会
高端制造业蓬勃发展
项目经理人才空缺进一步扩大
T威胁
行业中的项目经理年轻化
制造业本身的迭代加快
提示清单
定义
关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单
解析
将提示清单做成RBS风险风险分解结构的形式，有利于风险的识别
引申
PESTLE：政治，经济，社会，技术，法律，环境
TECOP：技术，环境，商业，运营，政治
VUCA：易变性，不确定性，复杂性，模糊性
风险登记册
已识别的风险清单
潜在风险责任人
潜在风险应对措施清单
实施定性风险分析
风险数据质量评估
定义
是开展定性风险分析的基础. 风险数据质量评估旨在评估相关单个项目风险的数据的准确性和可靠性
解析
使用低质量的风险数据, 可能导致定性风险分析对项目来说基本没用
引申
虽然是定性风险分析,也是有数据的,如评估单个风险的概率和影响,基本风险的概率和影响对单个风险进行优先级的排序. 一旦数据错误, 那么这个排序讲没有意义
概率影响矩阵
概率*影响
实施定量风险分析
模拟(蒙特卡洛分析)
通过暴力的多次可能性计算, 得出一个成功的概率支持项目的投资可行性
敏感性分析
通过龙卷风图, 得知哪个风险对我们项目影响最大
决策树分析
EMV分析(预期货币价值)
花100W,项目成功的概率为60%收入300W,失败的概率为40%损失100W
EMV=(300*60%) + (-100*40%)-100=40
如果外包项目,花150W,项目成功概率是80%收入300W,20%损失100W
EMV=(300*80%) + (-100*20%) -150=70
影响图
是不确定条件下决策指定的图形辅助工具. 它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体,结果和影响,以及它们之间的关系和相互影响
规划风险应对
风险应对策略
什么时候上报?
只影响本项目
不上报
影响多个项目
上报
规划机会应对
风险中的其他概念
应急计划
事先制定的风险应对计划,以便在风险发生或出现某些规定情况时采用,是风险主应对计划
弹回计划
一般计划严重风险的备用的应急计划,在主应急计划不起作用时才启用
权变措施
是针对以往未曾识别或被动接受的,目前正在发生的风险,而紧急采取的,原来没有计划过的应急措施.要经整体变更控制过程综合评估
风险再评估
控制风险中需要有计划地识别新风险,对现有风险进行再评估,以及删去已过时的风险
次生风险
应对某个风险时带来的另一个风险,如不应对主风险,次生风险不存在
残余风险
采用风险应对措施后依然存在的风险,是没有主动应对的,被动的
执行
实施风险应对
监控
监督风险
风险审计
定义
一种审计类型,可用于评估风险管理过程的有效性
解析
所有的审计都是在审计过程的有效性,如有效应对过程中,是否按照计划开展
引申
项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计
风险审计可以在日常项目审查会上开展,可以在风险审查会上开展,团队也可以召开专门的风险审计会
在实施审计前,应明确定义风险审计的程序和目标
风险审查会
定义
应该定期安排风险审查,来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性
解析
做2件事,一件事是对风险进行审查,一件事是进行风险审计
引申
识别出新的单个项目风险
重新评估当前风险
关闭已过时风险
讨论风险发生所引发的问题
总结经验教训
规划采购管理
概念
项目采购管理
定义
包括从项目团队外部采购或获取所需产品,服务或成果的各个过程
解析
注意角色转换,在采购知识领域,项目经理由乙方转为甲方
引申
项目经理无权签署法律协议
采购合同具备法律效应
采购部门有权代表组织签署和管理合同
合同一般需要经过法务部审批
卖方首先是投标人,然后是中标人,之后是签约供应商
规划
规划采购管理
合同类型
定义
分为三大类:总价类,成本补偿类,工料合同
解析
合同分成三大类,七小类,注意合同辨析
引申
总价类
固定总价
总价加激励费用
总价加经济价格调整
工料合同
成本补偿合同
成本加固定费用
成本加激励费用
成本加奖励费用
自制外购分析
定义
可以使用回收期,投资收益率(ROI)或其他分析技术,来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制,还是外部购买
解析
确定自制还是购买, 主要还是对成本的计算
招标文件
定义
招标文件用于向潜在卖方征求建议书
解析
注意区分三个招标文件
引申
信息邀请书
如果需要卖方提供更多信息,就使用信息邀请书,随后一般会使用报价邀请书或建议邀请书
报价邀请书
如果需要供应商提供关于成本的更多信息,就会使用报价邀请书
建议邀请书
如果项目出现问题难以确定,就使用建议邀请书,这是正式的邀请书
采购工作说明书
定义
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品,服务和成果,以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品,服务或成果
解析
甲方依据自己的范围基准,详细描述自己想买的产品
工作说明书SOW主要包括以下内容
规格
所需数量
质量水平
绩效数据
履约期间
工作地点
其他要求
供方选择标准
定义
在确定评估标准时,买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务
解析
甲方依据自己对某些方面的重视程度,赋予不同权重,如更重视价格,可以增加价格的权重
引申
能力和潜力
产品成本和生命周期成本
交付日期
技术专长与方法
具体的相关经验
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
关键员工的资质,可用性和胜任力
公司的财务稳定性
管理经验
知识转移计划,包括培训计划项目
独立成本估算
定义
对于大型的采购,采购组织可以自行准备独立估算,或聘请外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准
解析
项目经理与采购部门需要具备一定的专业性,一旦与独立估算结果存在明显差异,这需要进一步分析原因
引申
独立成本估算可以识别出SOW不明确的地方,或在沟通中存在某些误解
执行
实施采购管理
投标人会议
定义
在卖方提交建议书之前,在买方和潜在卖方之间召开的会议
解析
目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解,并确保没有任何投标人会得到特别优待
引申
投标人会议旨在提供公平的环境
一家供应商提的问题,其他供应商能够得到同样的回复
潜在供应商对采购的要求都能清晰理解
协议
监控
控制采购
索赔管理
定义
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见,或对变更是否发生存在分歧,那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更,此类有争议的变更成为索赔
解析
采购中经常有甲方口头向乙方提出变更请求,乙方执行后向甲方索要费用失败的案例
引申
在整个合同生命周期中,经常会按照合同条款对索赔进行记录,处理,监督和管理.
如果合同双方无法自行解决索赔问题,这可能不得不按合同中规定的程序,用替代争议解决方法(ADR)去处理,谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
绩效审查
对照协议,对质量,资源,进度和成本绩效进行测量,比较和分析,以审查合同工作的绩效.其中包括确定工作包提前或落后于进度计划,超出或低于预算,以及是否存在资源或质量问题
采购审计
对采购过程的结构化审查
项目干系人管理
概念
干系人
能够影响项目决策,活动或结果的人.自认为会受到项目影响的人
启动
识别干系人
干系人分析
定义
会产生干系人清单和干系人的各种信息,例如,在组织内的位置,在项目中的角色,与项目的利害关系,期望,态度,以及对项目信息的兴趣
解析
通过干系人分析,了解干系人的基本信息并记录
引申
兴趣
个人或群体会受到项目相关的决策或成果的影响
权利
如职业健康与安全
所有权
资产或财产拥有的法定所有权
知识
专业知识
贡献
提供基金或其他资源
干系人映射
权力/利益方格
凸显模型
干系人登记册
记录详细的干系人信息, 权利, 利益, 态度等
规划
规划干系人参与
干系人参与度评估矩阵
定义
用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较.
应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距,展开必要沟通,有效引导干系人参与项目
解析
让不支持项目的干系人支持项目
引申
不了解型
不知道项目及其潜在问题
抵制型
知道项目但抵制
中立型
了解项目但中立
支持型
了解项目但支持
领导型
了解项目及其潜在影响,而且积极参与以确保项目取得成功
干系人的参与计划
执行
管理干系人参与
监控
监督干系人参与
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