中小企业人员管理
人才使用规划
实干与努力最重要
能够自己做的尽量不要招人来
创业期间创始人自己的工作能力最重要
招聘与录用
创始人必须亲自去寻找合适的合伙人和员工
寻找目标
踏踏实实做好简单重复工作，分担琐碎事务
能提供解决问题的方法，帮助解决难题、出谋划策
两者能结合在一起最好
实际情况是，两种素质和类型的人是像冲突的，很难集中到一个人身上
薪酬和待遇
人员上的投资和回报是成比例的
高水平人才才会创造更高价值的回报
便宜的工资雇佣的人可能会让企业付出更大的代价
在员工上不能贪便宜
不能抠门，抠门会让人心寒
绩效评估
公平、公开、公正
建立绩效评估体系
分支主题
初创期用人规划影响深远，最早一批成员将形成企业“文化”
可以参考《麻将法管理90后》
初创企业用人以实用为原则，生搬硬套大企业制度、标准模式风险很大
人才培养
初创期培养人才会不会因为流失率高导致沉没成本高
工作本身是培养人才的最佳途径
创始人的言传身教影响很大
可以注意观察不同类型的人的培养方法
在岗培训
只有在工作中才能碰到问题，只有通过解决这些问题才能获得企业要求的成长
半产脱产学习
在工作中有丰富经验，带着问题到学校学习，效率很高
招聘人员尽量去做简单重复的工作，但要让他看到公司的巨大的发展前景
中小企业负责人应有的用人理念
创业期
用彼此了解的亲戚朋友，要执行力强的
以创始人为核心，不能都认为自己都核心
创始人要有符合市场需求的核心资源，要客观理智地指明业务发展方向和用人方式
发展期
尽可能用能人
能人都喜欢自己做主
引进能人之前，业务模式等规矩要确立，公司框架、制度要稳定
整合期
突出系统化管理
系统化一定是要创始人的指导下进行
去能人化不是去掉创始人
创始人必须深刻理解系统化的内涵
系统化是业务流程条理化、人才成长条理化
概要
了解企业成长运作规律，根据企业发展规律管理人才队伍
了解企业人员管理的常用系统方法，避免高昂的惨痛教训
树立正确的用人观念，避免单纯的感觉和经验
了解各种类型人员的特点及相应的使用方法
因律用人
初创企业用人策略
国内很多企业生命周期短，一方面原因在于没有将用人规律根植于企业发展规律
企业发展各阶段
初创期：求生存
创始人和创世合伙人最重要，无需复杂的制度
想法要趋同
不管是主创还是辅助，大家要感觉心里舒服
出资出力要匹配
解决现实问题，避免空谈
创世阶段要注重合伙人间的感情，讲道理会伤到事业本身
创始人应该具备的特点
有独特的产品、手艺、资源，别人很难获得或复制，在市场上有机会、有空间，即使不一定有明显优势
创始人有强烈的创业动机和需求
寻找机会的不懈努力
人一生大概也就7次机会
年幼和年老都把握不住
还有两次机会因为阅历等抓不住
3次机会是有可能抓住的
受到打击也不能轻易放弃
能打击你的更多是你亲密的人
不是为了打击而打击
可能是心疼你
可能是觉得你能力不匹配
主要原因是你在乎他们的态度
发展期
以市场最大化为最高宗旨
只有强者才有发言权
创始人、合伙人及优秀业务员最重要
自我认识
对自己的产品有感情
对自己产品的价值很了解
了解自己能提供的服务
了解客户的需求
找到客户、满足客户、打动客户
能够实现快速销售快速回款的业务员
发展期制度建设
简单清晰的业务和分配制度
快速、简单、易接受的的产品销售模式
大量快速把产品变现
提高销售回报
能够看到公司的发展未来
整合期
建立完善的管理制度
清理门户，规范管理
从“能人文化”走向“组织文化”
建立完善的人才管理系统
建立人才配比合理的人才队伍
出谋划策的谋士
攻城拔寨的将士敢死队
PS:这不就是控制器的输入输出嘛
公平合理的人才评价和晋升机制
需要理解能力和执行能力很好的中间层
建立完善的盈利管理系统
完备的产品研发体系
如三星销量超越苹果在产品设计方面花费的精力
完备的销售服务体系
两个核心
整合期是一个人性痛苦的过程
从“依靠少数能力”到“依靠组织系统”
鼎盛期
