现代企业管理
2017-07-25 10:57:09 32 举报AI智能生成
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现代企业管理就是指为达到企业最大效益对具有现代企业制度、采用现代化大生产方式和从事大规模产销活动的企业进行的现代化管理。
作者其他创作
大纲/内容
第一篇 基础理论篇
第一章 管理学基础
第一节 管理概述
一、管理的定义
本书认为管理就是运用管理职能协调他人的工作，按照客观过程的规律性，采取有效地方式，利用人力物力财力信息和各种社会关系，共同实现自己（组织）的想法与目标
效率和效果：即做正确的做事，和做正确的事
众说纷纭
二、管理的特征
1、管理是一种社会现象
2、管理的载体是组织
3、管理的核心是处理各种人际关系
三、管理的原理
1、系统原理：系统是指若干互相联系、相互作用的部分组。管理是由一系列相关的活动组成的有机整体，所以它具有系统的特征。系统原理要求在实际管理工作中，不能孤立地看问题，必须用系统分析的方法，分析实际问题。正确处理组织内部与外部、局部与全局、眼前与长远利益的关系。
2、人本原理：在管理活动中，起决定作用的因素是人。以人为核心的管理。人本原理要求将组织内的人际关系处理放在首位，要将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面，努力为满足被管理者的自我实现需要创造各种条件
3、权变原理：管理活动是动态的，要求管理者认真分析各种影响因素，随机应变的实施管理。它强调对目标、计划的内容，以及对组织、指挥、督导、控制评估的方式方法不断调节，保证管理系统正常运转并发挥整体功能
4、效益原理：是指管理活动都要讲究实效，力求用最小的投入和消耗，创造最大的效益。管理的目的是提高效率，使”整体大于部门之和“，发挥协同生产力的放大作用。追求的效益包括经济效益、生态效益和社会效益
价值工程对于价值的定义：V=F/C Value=Functions/Cost |如何提高价值？
四、管理的环境
管理的环境
现代科学技术革命
经济全球化
劳动力多元化
可持续发展要求
第二节 管理者
一、管理者的概念
管理者是组织中告诉别人做什么以及怎样去做的人员；非管理着是组织中直接从事一项工作和任务（这个概念已经过时）
管理者是综合利用和分配资源，通过协调其他人的活动与他人一起实现组织目标的人。|倒金字塔，高层、中层、基层管理者
二、管理者的角色
明茨伯格的管理角色理论
三、管理者的技能
管理者需要三种基本技能
专业技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于集成管理者来说这些技能是最重要的。|同时专业技能还包括管理专业的基本技能，如相关的财务分析、计划制定、过程控制、质量管理等相关的知识。
人际技能：管理者与他人一起有效工作的能力，包括激励、指导、协调、领导、沟通和解决冲突等能力。这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能：管理者纵观全局，进行抽象和概念化的技能，也就是洞察企业与环境如何相互影响的能力。能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，帮助组织适应它所处的环境，对于高层管理者来说，这种技能尤为重要。
图1-2
第三节 管理的职能
结合管理实践的发展要求，现在基本人为管理职能包括：计划、组织、领导、控制。四大职能彼此联系，协同作用。
一、计划职能
（一）计划的定义：
简要概括为5W2H
what to do it
why to do it
when to do it
where to do it
who to do it
how to do it
how much
（二）计划的分类：常见方式是按照计划的广度、时间构架、特殊性和具体性等进行分类
1、广度划分为战略计划和作业计划
2、时间架构划分为长期计划和短期计划
3、明确性划分为具体性计划和指导性计划
4、由抽象到具体的层次划分：
（1）使命
（2）目标
（3）战略
（4）政策
（5）程序
（6）规则
（7）方案
（8）预算
图示
分支主题
（三）计划的过程
（四）计划的方法
1、滚动计划法
2、目标管理
二、组织职能
（一）组织与组织结构
1、组织
组织
2、组织结构
组织结构是一种权责结构与分工协作关系
（1）职能结构，实现组织目标所需的工作活动及其比例和关系；
（2）层次结构，各级管理层次的划分，用于描述组织的纵向结构
（3）部门结构，各种管理部门的构成，用于描述组织的横向结构
（4）职权结构，各个层次、各个部门在权利、责任方面的分工与关系
描述、比较、评价一个组织取决于它的三种特性：
组织工作的分析方法
1、业务活动分析。主要分析组织为实现目标应该有哪些活动。只有利用严密的业务活动分析，才能使主管人员明确必须执行哪些任务，哪些任务属于同一类，以及应该如何强调每项业务工作的轻重缓急。
2、决策分析。主要分析在各项业务活动中有哪些种类的决策，这些决策的重要程度如何，应该由哪一层次、哪一部门或人员作出，以及各级主管人员参与决策的方式和程度等。
3、关系分析。主要分析职权关系、职责关系、负责关系、沟通关系等。
（二）组织的分类
（三）企业组织结构类型
1、企业组织结构类型
（1）直线制组织结构。形式简单、命令统一、只会及时，责任与权限分明。但是对管理者的要求很高，要求管理者通晓多种专业知识。一般适合生产技术工艺过程简单，管理简单的小型企业。
（2）职能制组织结构。在各级管理者的领导下，设立各种职能机构，各级管理者将其具体、专业性的管理委托各职能机构进行。优点是可减少管理者的领导和指挥工作，给管理者时间多去思考问题，由职能机构进行专业领导和指挥，缺点是，对下级来说，容易形成多头领导，命令不同意；容易过分强调本部门智能的重要性而忽视组织整体的要求，互相协调较为困难。
（3）直线-职能制组织结构。以直线指挥为主、职能参谋为辅的组织系统。这种组织结构的优点是既能保证指挥命令的统一性，又能发挥各专业人员和部门的专长，缺点是协调配合有困难
（4）事业部制组织机构。它是根据企业生产的产品、地区、市场的不同成立各个事业部，各事业部都有其独立的权利和责任，有独立的经济利益、独立产品或独立市场，是企业独立的利益责任单位。
2、现代企业组织结构类型
20世纪80年代起，企业组织结构呈现出“扁平化”和“柔性化”趋势。
（1）团队组织结构。工作团队在负责多变的组织环境中比在传统的组织结构中更具灵活性。能够快速组合、不熟、重组、解散，因而是提高组织效率的重要手段。
（2）虚拟组织结构。这种组织规模很小，没有正规组织结构，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动，发挥主要商业智能。
（3）无边界组织结构。无边界组织就是要减少指挥连，使组织层次减少，不限制管理幅度，
三、领导职能
（一）领导的定义：在管理活动的整个过程中，领导是一个组织的管理者在管理过程中的行为活动。|领导是运用影响力带领、引导和影响下属为实现组织目标耳机及行动和努力工作的过程。
领导的定义
（二）领导与管理的区别
（三）领导的作用
导向作用
沟通作用
激励作用
四、控制职能
（一）控制的定义
制定标准，及时纠正偏差，根据内外部的变化而修订或者定制新计划，并调整整个管理工作
（二）控制的过程
1、制定控制标准
管理者要确保计划的实现，又不想事无巨细的了解计划执行的全部细节，就必须确定计划执行过程中要控制的关键点。关键点的计划工作成功就是控制标准。
2、评价实际工作，找出需纠正的偏差
通过观察，抽样、统计报表等方式获取信息，与标准比较，在偏差范围内则可接受，否则需要考虑采取措施纠偏。
3、分析偏差产生的原因，财务纠偏措施
（1）环境因素变化，调整目标，执行新标准
（2）标准不合理，调整原标准
（3）标准合理，组织管理工作不力，纠正工作行为，换人等
（三）控制的类型
前馈控制
事中控制
反馈控制
第四节 管理理论的发展
法约尔14条
马斯洛的需求层次论
XY理论
第二章 企业与企业管理
第一节 企业概述
一、企业的含义及特征
二、企业的类型
1、独资企业
2、合伙企业
3、公司制企业
有限责任公司
股份有限公司
4、股份合作制企业
5、两合公司
三、企业建立条件
1、法律条件
2、生产经营要素条件
1、发起设立
2、募集设立
三个实质条件：股东或发起人人数；最低资本额；公司章程
第二节 企业管理概述
一、企业管理的概念
（1）企业管理作为一个过程，是通过计划、组织、领导和控制等职能来实现的。
（2）企业管理的对象是企业中的各种资源，包括人力、物力、财力、信息、时间等。
（3）企业管理的目的在于完成个先预定的任务，达到经营目标，实现盈利。
（4）企业管理是在一定的社会和自然环境下进行的活动。
二、企业管理的基础工作
1、规章制度建设工作
2、标准化工作
（1）国家标准
（2）行业标准
（3）地方标准
（4）企业标准
3、定额工作
（1）劳动定额
（2）设备定额
（3）物资定额
（4）资金定额
（5）费用定额
4、计量工作
5、信息工作
（1）信息的收集：内容，范围，重点；注意真实性、时效性和价值大小
（2）信息的加工：去伪存真、去粗取精
（3）信息的传递：尽全面、尽快，尽质量、尽省
（4）信息的存储：做好登记、编码工作；科学分类，建立有效地检索方法
6、员工教育培训
第三节 现代企业制度
一、现代企业制度的含义
企业制度是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和
二、现代企业制度的内容
1、现代企业产权制度
2、现代企业领导制度
3、现代企业组织制度
三、现代企业制度的特征
1、产权清晰
2、权责明确
3、政企分开
4、管理科学
四、公司治理
第四节 企业家与职业经理人
企业家精神
创新
冒险
诚信
合作
敬业
学习
执着
职业经理人
必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，能够看透事务现象到本质，主要是与人打交道
第三章 管理经济学基础
学习要点
需求理论
供给理论
均衡理论
弹性理论
成本理论
第一节 需求理论
一、需求与需求量
影响需求量的主要因素
商品自身价格
相关商品价格，互补关系和替代关系
消费者的偏好
消费者的可支配收入
广告费用
对商品价格变化趋势的预期
第二节 供给理论
一、供给与供给量
主要影响因素
商品自身的价格
产品的成本
生产者对未来价格的期望
其他商品的价格
子主题 5
第三节 均衡价格
一、均衡价格的定义
二、均衡价格的决定
第四节 弹性理论
价格的变动会引起需求量（或供给量）的变动，但是不同商品的需求量（或）对价格的反应是不同的。弹性理论用来衡量需求量（活）对于变化因素的敏感程度
一、需求弹性
子主题 1
（一）需求价格弹性
1、需求价格弹性系=需求量变动的百分比/价格变动的百分比=(ΔQ/Q)/(ΔP/P)=(ΔQ*P)/(ΔP*Q)
2、需求价格弹性与销售收入的关系
如果是富有弹性的（ε1），当该商品的价格下降时，需求量增加的幅度大于价格下降的幅度，从而总销售收入会增加
如果是缺乏弹性的，则相反
3、影响需求价格弹性的因素
（1）生活必需品与奢侈品
（2）可替代的物品越多、性质越接近，弹性就越大
（3）购买商品的支出在人们收入中所占比重
（4）时间因素
第五节 成本理论
一、稀缺性和机会成本
由于人类欲望的无限性，和自愿的有限性，形成了稀缺性矛盾和稀缺规律。稀缺规律是一切经济问题产生的根源，是经济学的基本出发点。对稀缺资源进行合理配置和选择性利用，并产生相应的生产、分配、交换与消费方式，以最大限度地满足人类需要，是经济学产生和存在的理由。
机会成本不是通常意义上的“成本”，它不是一种支出或费用，而是失去的最大收益，是潜在的、预期的。机会成本的意义在于它有助于全面考虑可能采取的各种方案，以便为既定资源寻求最为合理的有利的使用途径。
二、固定成本、变动成本和总成本
固定成本是在一定时期和一定生产规模下，不随产量变动而变动的费用，即不管这时期的产量大小，这部分费用总要发生，总额不变。例如加入资金的利息，厂房设备的租金，固定资产折旧等
变动成本是指随产量变动而变动的费用，如直接用于产品生产的原材料、辅料支出，燃料和动力支出，直接工人工资等。
总成本为固定成本与变动成本之和
三、平均成本和边际成本
平均成本是平均每个单位产品的成本，也成单位成本
边际成本是每变动一个单位产量时所引起的总成本的变动
四、短期成本与长期成本
影响长期成本的因素
1、规模经济和规模不经济
规模经济指在一定的产量范围内，产量增加的倍数大于成本增加的倍数。规模经济是由于在一定产量范围内，固定成本可以认为变化不大，新增产品可以分担更多的固定成本，从而是总成本下降。
2、范围经济和范围不经济
范围经济是指联合好的企业产出超出不联合时单个生产的企业所能达到的产量之和。
3、成本的动态变化--学习曲线
学习曲线的存在表名生产最初单位产品的成本会高于正常成本，当企业决策是否进入一个行业时要充分考虑到学习曲线效应。一般而言，不断增加的产量会使平均成本降低从而增强企业的盈利能力。
第二篇 企业资源篇
第四章 人力资源管理
第一节 人力资源概述
一、人力资源的概念与特点
一般认为，人力资源包括体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容，这些内容的不同配比组合，形成了丰富的人力资源。与其他社会资源相比具有以下特点：
1、能动性
（1）自我强化
（2）选择职业
（3）积极劳动
2、两重性
既是生产者，又是消费者。创造社会财富，也要消耗社会财富，表现为企业的成本。
3、时效性
人的生命周期呈阶段性发展，能被开发和利用的仅是一生中的中间阶段，切能够从事劳动的不同年龄段，其劳动能力也不尽相同。
4、持续性
5、社会性
6、复杂性
一、个体差异；二、人的本性，认识自然属性和社会属性的统一体
二、人力资源管理的概念及内容
1、人力资源战略规划
主要包括对各类人员的需求分析和招聘计划；制定人力资源开发规划；制定管理政策和制度
2、工作分析与岗位评价
3、人员招聘与选拔
4、人员培训
5、绩效考核与员工激励
第二节 工作分析与人力资源规划
一、工作分析
1、工作分析的意义
来自工作分析得信息，对人力资源管理的各个方面都有影响：为人力资源开发与管理活动提供依据；为招聘录用提供明确的标准；为制定公平、合理的薪酬政策奠定基础。
2、工作分析的内容
（1）工作要素
①职位
②任务
③方法
④原因
⑤时间
⑥动机
7技能
（2）工作说明
（3）工作规范
3、工作分析的方法
二、人力资源规划
第五章 财务管理
第六章 物资与设备管理
第七章 信息管理
第三篇 生产管控篇
第八章 生产管理
第九章 物流管理
第十章 质量管理
第十一章 安全管理
第四篇 经营战略篇
第十二章 战略管理
第十三章 企业文化
第十四章 市场营销
现代企业管理
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