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第一章人力资源规划

2018-09-10 23:09:55   6  举报

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企业人力资源管理师(一级)

第一章人力资源规划

作者其他创作

大纲/内容

企业集团的 组织结构设计

企业集团管控与 组织结构的设计

企业集团的概念/基 本特征/作用和优势

1、概念： 是在现代企业高度发展的基础上，形成的一种以母子公司为主体，通过产 权关系、生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

2、基本特征： ①由多个法人企业组成的企业联合体； ②以产权为主要联结纽带； ③以母子公司为主体； ④具有多层次结构。

补充： ①各成员企业具有独立的法人资格；企业集团本身不是法律主体，没有 民事权利，不是统负盈亏的经济实体，不具备法人地位，只是法人集合。 ②有多种联结纽带，以产权为主要。 ③母子公司为主体，是区别于其他联合体最基本的特征 ④第一层-核心企业(集团公司、母公司性质)；第二层-控股层/参股层/协作 层企业；第三层-二级子公司/关联公司，细分为：核心层(集团公司)、紧密 层(控股子公司)、半紧密层(参股企业)、松散层(关联协作企业)

3、企业集团的作用： ①是推动国家产业结构调整、促进产业升级的主导力量。②是国家技术创新体系的支撑主体。 ③是市场秩序的自主管理者，可以避免企业过度竞争、无序竞争。 ④能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

4、企业集团的优势：①规模经济；②分工协作；③集团的“舰队”④“垄断” ⑤无形资产资源共享；⑥迅速扩大组织规模；⑦战略上的优势；⑧技术创新

企业集团的产权 结构及治理结构

1、产权结构分为两个层次：①法人股东与个人股东之间的结构；②法人股东内部的结构 产权结构设计的目的：①为了对公司的控制；②为了选择对公司的治理结构。(性质)

2、治理结构概念： 狭义指有关董事会功能、结构及股东的权力等方面的制度安排。 广义指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一系列法律、文化和制 度的安排，这些安排决定着公司的目标、风险收益控制等一系列重要问题。

3、法人治理结构包括： ①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权利分配的制度安排。 ②股东对董事会、经理人员及一般人员的工作绩效监督和评价的制度安排。 ③对经理人员的激励与约束机制的设计和实施办法。 ④企业出现危机时，法人股东的行为方式。

具体职责： ①股东大会：对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构。 ②董事会：股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管 理决策的领导机构，公司治理结构的中枢和管理权力中心。产权与治理的主体 ③经理班子：与董事会是一种委托代理关系，对公司事务的管理权，日常经营 ④监事会：公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责。

企业集团的 管理体制

1、企业集团管理体制的特点： ①管理活动的协商性；②管理体制的新型性；③管理内容的复杂性 ④管理形式的多样性；⑤管理协调的综合性；⑥利益主体多元性与多层次性

2、内部民主决策与监督制衡机制： ①在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡。 ②正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。

正确处理集团利益关系的基本原则： ①坚持等价交换原则； ②坚持共同协商、适当让步原则； ③坚持集团整体效益与成员企业利益相统一的原则； ④坚持平等互利的原则。

3、国外企业集团管理体制类型：（相对集权、相对分权、集权与分权相结合） ①欧美型：母公司(集团本部)-子公司(事业部)-工厂 ②日本型：经理会-公司-工厂 ③韩国企业：同属日本型，但有其特殊性。集团会长-营运委员会-子公司-工厂

国外企业集团管理体制特点： ①组织严密性：集团的组织结构包括职能化系统、权力系统、决策系统， 四个基本分类-直线(总分公司型)、职能(集团本部-事业部型)、 直线职能(母子公司)、委员会组织 ②因地制宜性：灵活的管理方式-如支配人制度、项目经理制度 ③重视人的作用：为员工提供参与企业集团管理的机会。

4、国外企业集团 内部集权与分权

母子公司型

①母公司对子公司的投资决策权高度集中； ②母公司统一领导下属子公司的经营决策和经营活动； ③母公司承担经营责任； ④子公司有相对独立的经营自主权。

集团本部- 事业部型

首先，本部对事业部实行集权，重大问题上严格集中管理，措施如： ①资金控制②计划控制③分配控制（60%利润上缴）④人事控制 其次，事业部具有较大的自主权

企业集团管控概念 /内容/模式的选择

1、概念

1.1集团管控：指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、 人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。 1.2管控模式：管理控制的标准模式，即被人们普遍接受并能参照执行的行为方式。（管控模式是其管理体制的具体表现形式） ①治理角度，可分为：基于子公司治理不作为的行政管理型、基于子公司治理的治理型、基于子公司治理的管理型 ②据集团总部的集权分权程度，可分为：操作管控型、战略管控型、财务管控型 ③据母公司的授权分权程度，可分为：集权型(绝对集权与相对集权)、平衡型、分权型 1.3企业集团管控模式：狭义-总部对下属企业的管控模式，广义不仅包括狭义及具体，还包括治理结构的确定、总部及下属 公司角色定位及职责划分、对集团重要资源的管控方式等

2、内容

①管控基础：公司治理体系 ②管控体系：包括集团战略、组织结构、管控模式 ③职能与业务管控：必备内容-战略管控、财务管理、人力资源管控； 选定内容-研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控等 ④管控机制：是落实管控职能与业务，保证集团战略目标实现的手段 ⑤管控环境：是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。

3、基本模式/影 响因素及选择

基本管控模式：（分权→集权） ①财务管控型；②战略管控型；③运营管控型(又称操作管控型)

影响因素及管控模式选择：（关键指标评估：战略地位、资源相关度、发展阶段） ①环境层面：政治、经济、法律、政策、技术等因素(环境越复杂，企业需更强适应性，宜采用财务管控型) ②母公司层面：集团类型(财团型/工业企业宜运营管控)、集团战略(战略专业化程度高宜运营管控/多元化或相关度低宜相对 分权)、业务主导度(股权支配度高宜倾向集权)、规模(越大分权度越高)、企业生命周期阶段(成熟度高越分权/初期集权)、母公 司管理成熟度(管理能力越强越集权)、企业文化集权程度(运营管控)、领导风格(据偏好决定)、信息化水平(高宜集权)等因素。 ③子公司层面：子公司竞争战略(低成本宜运营管控/差异化宜分权)、战略重要度(越高越集权)、管理成熟度(越成熟越分权)、 业务发展阶段(业务越成熟越分权)、布局分散度(越集中越方便集团管理模式)

企业集团组织结构概念/类 型及选择/层次及联结方 式/影响因素分析/有效运行

1、概念和内容

企业组织结构：指一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。 企业集团组织结构：企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。

企业集团组织结构体系的组成：①职能结构②层次结构(纵向结构)③部门结构(横向)④职权结构

2、基本类型 及类型的选择

2.1企业组织结构的基本类型： ①U型：管理层级的集中控制，职能部门型，业务数量少，地区分布集中。具体结构形式：直线制、职能制及直线职能制。 ②H型：控股公司结构，业务单元地区分布广，业务种类较多。(企业集团的组织形式，母子公司) ③M型：复杂程度最高，地区分布和业务数量有限，模式：事业部制、矩阵式。(独立经营、自负盈亏、责权利明确) 2.2企业集团组织结构的基本类型：①直线职能制②事业部制③控股子公司制

类型的选择： ①横向结合型企业集团：采取相互持股而形成(环形持股) ②纵向结合型企业集团：采取垂直持股或控股而形成 a.企业系列型：集团公司总部直接参与经营(U型/直线职能制) b.控股系列型：股权管理，不参与生产经营(H型事业部制)

3、层次及联结方式

企业集团组织结构的层次： ①核心企业：通过资本参与、人事结合、提供贷款来控制子公司 ②控股子公司 ③协作(关系)企业：受制约控制 a.企业系列化(垂直/水平)b.人事参与(派干部协助工作)c.提高其素质(培训/技术交流)

联结方式：层层控股型(子孙重孙的金字塔形)、环状持股型(你中有我我中有你)、资金借贷型(协作关系企业/融资)

4、影响因素分析

外在因素：①市场竞争②产业组织政策③反垄断法 内在因素：①共同投资②经营范围③股权拥有 变化趋势：层次及复杂度增加，业务协作型的范围-生产分工与协作、 技术联合研究与开发、原材料采购或产品销售协作。

5、组织结构 的有效运行

采取的措施： ①对组织中的各个职能部门及业务部门功能的执行情况进行检查。（是否履行职责/考评期内有无事故投诉等情况发生/ 有无工作延误推脱扯皮等情况/有无人力物力财力浪费损失情况/有无出现新的经验方法或思路） ②对各级组织机构的工作效率进行评估。（决策机构反应速度/决策机构效率效果/执行能力和效率/公文审批及传递效率） ③对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

正确处理三种重要关系： ①直线主管与参谋人员的关系。②组织集权与分权的关系。③主管与下属的授权关系。

组织结构设计原则 及再设计的程序

1、组织结构 设计原则

①管理高效原则②顾客满意原则③合理利用资源原则④适应外部环境原则⑤集权与分权相结合原则

2、组织结构再 设计主要程序

①组织结构的诊断分析 内部环境分析：集团战略、管控方式、集团功能定位、核心竞争力、集团绩效情况等； 外部环境分析：外部市场状况、威胁与挑战、面临的机遇、竞争对手情况等； 调查研究方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。

②组织结构的再设计 a.再设计分为两种：新企业成立之初、业务 扩展环境变化等对结构进行调整与再设计。 b.组织结构的选择-U型/H型/M型 c.集团职能部门的设置-依托型/独立型

依托型与独立型的异同： a.依托型-“两块牌子一套管理人员”优点：减少管理层次，精简机构和人员； 集团总经理和各职能机构熟悉，易开展工作；较大权威，易协调指挥。 缺点：集团总经理业务繁重，工作量大易造成失误；工作习惯等原因，易 忽视其他成员企业利益，或被认为偏袒本企业而不敢果断处理。 b.独立型-若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团。优点：职能部门 职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业现象。缺点：难以短 时间形成一个指挥灵活、高效率、强有力的集团管理系统

③制度体系的健全完善

确保组织管理制度体系的配套性、系统性、科学性、可行性。 集权：对战略、财务、人力、运营等方面，均须相应的配套制度 分权：集团母公司从战略和财务上制定相应配套制度，不应管理太细

④组织运行的反馈调整

可根据环境复杂程度与环境变化程度，进行定期或不定期的组织结构调整。

企业集团总部组织 结构设计与再造

1、概念和种类

组织机构：组织中各部分的构成要素之间的排列组合方式和相互关系形式的总称。 组织结构设计：对组织内的各个构成要素及相互关系所作出的正式安排。 集团总部的组织结构设计种类包括：即将成立或新组建的企业集团；集团内外环境发生变化须进行战略调整而出现的改进、整合或革新，即再造。

2、类型和发展趋势

总部结构类型：运作型总部、战略型总部、资本经营型总部 总部结构发展趋势：服务功能外包、战略等功能强化、提高总部影响力

3、集团发展战略与总部职能的 正确定位及各类职能部门的设置

集团总部结构的设计是项复杂的系统工作，需考虑到集团发展的各个方面。 ①集团总体战略与发展目标的分析（目标任务明确性/目标正确性/战略重点/实现步骤是否清楚/措施是否合理等） ②集团总部职能的正确定位。（总部应成为企业集团的五大中心：战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心） 须具备四种能力：实现持续增长能力；掌握关键核心资产的能力；维系关键关系的能力；高效利用集团资源的能力。

总部各职能部门的设置： ①总部部门的价值排序和定位；（部门定位和部门排序密切相关） （审视各不同性质的部门在价值创造中的顺序和相互关系；分清各部门地位和在整个集团价值创造中的价值） 定位方法：比较参照法、要素评价法、责任权限定位法。 ②总部职能部门的协同规则。 （建立基于战略目标任务的集团发展和预算体系；确立理性的权威，实现信息的量化；建立KPI考评；基于绩效和贡献率的分配体系）

4、设计的基本原则/原理/基 本程序/基本要素/系统设计

设计的基本原则： ①战略导向原则；②流程质量原则；③基于母公司体制原则

总部结构设计的原理： ①幅度与层级的原理；②核心的原理；③能级的原理： ④系统的原理；⑤协作制衡的原理；⑥权责对等的原理

总部结构设计的基本程序： ①明确组织结构设计的依据；②掌握组织结构设计的原理；③构建组织结构的基本框架；④总部职能设计与部门设置

总部结构设计基本要素： ①职能分工；②业务流程；③协作关系；④权力分层；⑤控制幅度；(管理者所直接领导的人员数量)⑥责任链

总部组织结构的系统设计： 职能设计（基本职能和关键职能）、流程设计（如管理流程/生产流程/跨部门流程等）、系统设计（基于系统论和控制论）

5、总部结构存 在问题的分析

①对总部职能问题的分析：总部定位不清、缺少关键职能 ②对集团总部架构的分析：总部结构层次过于单一、总部的结构层次庞大、集团所属部门设置不合理。

6、再造的前提 和原则/程序

再造的前提： ①社会需求、科技进步发生变化； ②集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代； ③业务组合、业务流程、销售网络发生变化； ④集团高管层及员工素质发生变化； ⑤集团企业并购、剥离、下属企业地位发生变化。

再造的原则： ①采用系统化渐进方式；②以战略为导向：③以市场为坐标；④借助信息技术

总部组织结构再造的程序： ①集团总部主要职能的再造；（目的-优化集权分权结构，合理定位形成总部功能，突出关键职能） ②集团总部主要流程的再造；（业务流程和管理流程；目的-创造新价值，化解组织冲突，实现集团协同效应、促进集团保持和发展核心竞争力） ③集团整体与总部类型的选择：（集团结构：直线职能制、事业部制、母子公司制；总部结构类型-运作、战略、资本经营） ④加强结构再造后的人才管理。（人才的开发和利用是总部保持核心竞争力的关键） 再造后出现情况：高管职务升迁(管理职能升级)、职务降级(岗位调整)、冗余人员(部门裁减合并)、人才流失(再造后高学历高素质核心人才流动) 方法：如采用工作丰富化和扩大化，即构建人才选育留用管理机制。

企业人力资源 战略规划

战略性人力资 源管理概述

相关概念

1、战略与策略：①指导全局的计划或规划，事关全局发展的大政方针，属上位概念。                           ②据形式发展变化而制定的行动方针和斗争方式

2、人力资源战略（规划）：是企业总体战略的下属概念， 指企业对所处的内外部环境和条件及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局 利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的的总体策划。

3、人力资源战略管理概念： 指对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

4、战略性人力资源管理概念： 是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理 基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根 本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和 可行性的现代企业人力资源管理体系。

5、战略性人力资源管理的特点： ①代表了现代企业一种全新的管理理念。 ②对人力资源战略进行系统化管理的过程。 ③是现代人力资源管理发展的更高阶段。 ④对企业专职人力资源管理者和直线主管提出了更高更新的要求。

发展阶段

1、重要发展时期 ①经验管理时期：罗伯特·欧文（现代人事管理之父）-创建工作绩效评价系统 ②科学管理时期：泰勒（科学管理之父）-倡导“动作与时间研究”理论、构建激励性工资报酬制度、 实现职能制/直线职能制、坚持例外原则、劳资协作等 ③现代管理时期：前期行为科学（梅奥-以霍桑实验为基础，创立人际关系学说）；后期行为科学 （马斯洛-需求层次理论、赫茨伯格-激励保健双因素、麦格雷戈-X理论Y理论、成就需要、期望理论等） ④后现代管理时期：在原有的系统论、控制论和信息论的基础上，出现耗散结构论、协同论、突变论

2、现代人力资源管理具体发展阶段 ①传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 ②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 ③现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

第一阶段特点： a.人事活动被纳入了制度化规范化的轨道； b.管理工作的范围不断深入和扩大； c.企业雇主的认知发生了重大变化； d.出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

第二阶段特点： a.人事管理的范围继续扩大； b.不仅人事部门，直线主管须对组织中的人资管理活动及效果全面负责； c.不仅对内部，也对外部社会和政府负责，不断提高员工职业生活质量； d.企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念。

第三阶段特点： 人力资源管理在现代企业中上升到主导的地位

基本特征

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支撑系统

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法 ①一般系统理论（知识技能-投入、员工行为-转换、满意度和绩效-产出）；②行为角色理论；③人力资本理论（人力、人的知识 和技能是资本的一种形态）；④交易成本理论（选择适当的管理形式和组织结构，成本最经济化）⑤资源基础理论（物质资源、 人力资源、组织资源）、3P（岗位、绩效、薪酬）

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变 ①组织性质的转变；②管理角色的转变； ③管理职能的转变；④管理模式的转变

战略性人力资源管理角色的转变

其他：战略性的人力资源管理突出了-管理的开发性与适应性、管理的系统性和动态性、管理的灵活性和针对性

衡量标准

①基础工作的健全程度；②组织系统的完善程度；③领导观念的更新程度；④综合管理的创新程度；⑤管理活动的精确程度

人力资源战略 规划的设计

特点及意义

企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成

战略管理的一般特点： 静态--目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、 动态--应变性、竞争性、风险性 此外鲜明特点：精神性、可变性

制定人资战略规划的意义： ①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。 ②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。 ③有利于发挥人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。 ④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。 ⑤有利于增强领导者的战略意识。 ⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标。

战略构成 及分类

在战略的管理范畴内，分为： ①总体战略（涉及财务资金运转、组织结构变革创新等） ②业务战略 （又称竞争战略、经营战略。二级战略或事业部层次） ③职能战略（各个职能部门）

促进企业发展创新的战略： ①技术开发型的长期发展战略 ②人力资源型的中短期发展战略

按照企业战略学的观点： ①外部导向战略 ②内部导向战略（核心战略） a.内部资源为基础； b.建立在不确定性资源基础上，建立在动态性 资源(信息/技术/智力/组织)等要素基础上。

战略规划的分类： ①时限：长期战略(5年以上)、中短期(3-5年，人力资源策略) ②层次和内容：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开战略等 ③性质：吸引策略、参与策略、投资策略

企业经营策略 与人力资源策 略的选择

企业经营策略 的确立

廉价型竞争策略：要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚财务实力等手段， 在生产、采购供应或营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才得以实现。 适于以扩大市场占有率、或生产稳定技术变化不大的企业。

创新竞争策略：生产和销售竞争对手所不能制造产出的创新性产品。

优质竞争策略：优质产品

人力资源策略 的选择及比较

吸引策略：采取科学管理模式，如泰勒制。 特点：中央集权、高度分工；严格控制； 依靠工资和奖金维持员工的积极性。

为配合廉价策略实施，采取措施：(企业文化：官僚+市场) ①企业应减少一切与业务无关的开支，严格控制人工成本。 ②员工配置以“人少高效”为目标，企业在招收录用及培训 方面的资金投入很少，企业与员工为简单直接的利益交换关系

投资策略：采用IBM模式， 特点：重视人才储备和人力资本投资； 企业与员工建立长期工作关系； 重视发挥管理人员和技术人员的作用。

为配合创新策略，采取措施：(企业文化：发展+市场) ①常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才 的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练； ②不断提高员工个体素质及企业整体素质，并通过较高 的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。 ③将人作为投资对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势

参与策略：采用日本企业管理模式， 特点：企业决策权下放，员工参与管理； 使员工具有归属感；注重发挥绝大多数 员工的积极性、创造性和主动性

为配合优质策略，采取措施：(企业文化：家族+市场) 立足于产出高品质的产品，故企业将决策权下放到最基层， 使每个员工都有参与决策的机会

人力资源管理各种策略运行比较

企业文化：企业精神、经营理念、行为方式 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件， 企业人力资源管理策略及与之配套的制度体系，是员工整体行动的指南。

战略规划影响因 素(人力资源管理)

外部：①劳动力市场的完善程度；②政府劳动法律法规的健全程度；③工会组织的作用；④本行业发展状况与趋势

内部：①企业文化；②生产技术；③财务实力；④企业竞争策略的定位

人资发展规划环境的 综合分析及结构设计

外部环境分析：①市场环境分析；②劳动力市场环境分析

内部环境分析：①企业人力资源现状分析；②企业组织结构分析；③企业人资管理规章制度及人事政策分析；④企业文化分析

人力资源战略规划与管理全过程：战略规划的设计与形成、实施、评价 设计应体现的基本要素：信念、远景、任务、目标、策略

人资发展战略 模式的选择

战略模式图

人力资源战略需要6个方面进行全面评析和综合平衡

①人员招募、甄选、晋升和替换的方式。(招聘配置) ②员工教育培训与技能开发的类型。(培训开发) ③员工个体与组织绩效管理的重点。(绩效管理) ④员工薪资、福利及保险制度的设计。(薪酬管理) ⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。(劳动关系) ⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。(人资规划)

发展规划的实施

①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③建立完善内部战略管理的支持系统； ④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心及导向作用。

发展规划的评价

①确定评价的内容；②建立评价衡量标准；③评估实际绩效； ④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

企业集团 人力资本战略管理

含义和特征

人力资本含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人力知识、技能、健康等综合的价值存量。 ①人力资本是活的资本，它凝结于劳动者的体内，表现为人的智力、知识、技能，其中真正实质为智慧和能力。 ②人力资本是由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。 ③人力资本价值可以通过生产劳动转移或交易，并实现价值的增值。 企业人力资本含义：企业全体员工投入到企业当中的能够为企业现在或未来带来收益的人的知识、技能、体能等投入量的总和。 界定概念的注意点：①能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；②企业人力资本是全体员工 实际投入到企业中的人力资本价值量之和。③企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”

人力资本特征：①是一种无形的资本②具有时效性③具有收益递增性 ④具有累积性⑤具有无限创造性⑥具有能动性⑦具有个体差异性

人力资本与人资 管理的关系及人 力资本研究对象

人力资本与人力资源管理的关系： ①人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。 ②人力资本管理强调人的经济价值大小的差异性，并强调高存量人力资本在企业发展竞争中的重要作用。 ③人力资本管理强调人的价值大小的差异性，重视人力资本当前存量，也要从发展的趋势来注重未来的价值。 ④企业应重视制度体系的构建，形成一种良好的发现人才、培养人才和使用人才的制度体系和机制。

人力资本管理的研究对象： 广义：包括董事会，董事的人力资本，经理班子成员的人力资本，和企业内部各个层级技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。 狭义：包括经理班子、高级管理人才和高级技术人才的人力资本。

企业集团的 人力资本管理

企业集团人力资本管理的内容： ①人力资本的战略管理；②人力资本的获得与配置；③人力资本的价值计量；④人力资本投资；⑤人力资本绩效评价

企业集团人力资本管理的特点： ①企业集团人力资本的整合与协同效应；②集团公司对成员企业人力资本管理主要以产权控制为主的间接控制； ③以母子公司之间的人力资本管理为重点；④人力资本管理具有多种层次结构。（a.集团总公司董事会对总公司经理班子的监督管理； b.集团经理班子对集团内部人力资本的管理；c.集团总公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；d.成员企业内部的人力资本管理； e.母公司对一级子公司或其他多级子公司的人力资本管理。）

企业集团人力资本管理的优势： ①它可以在更广阔的的领域获得和配置人力资本；②它可以发挥团队优势和整体实力； ③它具有很强的吸引优秀人才的优势；                 ④人力资本可以在企业集团内部转移。

企业集团的人 力资本战略规划

制定与实施人力资本战略的任务： ①通过研究现有人力资本配置和利用状况及工作岗位对人力资本的知识技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划。 ②落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴。 ③控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本。 ④运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化。 ⑤重视企业人力资本的投资，为他们在新工作环境中提供知识、技能、方案和政策支持。 ⑥致力于招募稀缺领域的人力资本，及各类特定的专门人才。

制定与实施人力资本战略的作用： ①人力资本战略是为提高企业管理水平而制定的一种方向性计划，提供了通过人力资本管理而保持企业竞争优势的企业集团的行动思路。 ②有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次抓重点。 ③可以把人力资本的管理与企业集团的总体战略联系在一起。 ④有助于指导所有的人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最主要、最具影响力的人力资本问题展开。

企业集团的人资 战略制定与实施

战略制定的 基本方法

①双向规划过程：自上而下、自下而上。 ②并列关联过程：指人力资本战略的制定和企业集团总体战略的制定同时进行。 ③单独制定过程：优点-不依赖企业集团总体战略，针对某个具体问题或主题而制定；强调人力资本的重要作用。                            缺点-产生本位主义，影响试试效果；实施效果取决于对企业集团最重要问题的体现程度。

行动计划与 资源分配

行动计划：（明确规定实现战略目标的行动方案，包括时间安排、职责任务落实、成果的衡量标准等，定量方法） →既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。 资源分配：（战略制定过程的最后一个方面） →人力资本支出包括：a.对人力资本收益的分配，如薪资福利、股票期权等；b.人力资本常规费用的管理，如办公费用、                                  差旅会议费用、项目费用等；c.企业集团人力资本投资，如培训费用等。 →主要方式是制作预算：a.预算灵活，以适应环境变化；b.防止虚报预算；c.既重视短期主要问题，也考虑长期盈利能力

战略的实施

战略转化行动时的四个重要阶段： ①战略的统一认识阶段（全员对战略有全面透彻的了解；管理人员帮助员工统一思想认识及行动） ②战略的计划阶段（制定分阶段目标时间表） ③战略的实施阶段（相关的五要素：各级管理者素质、组织结构、企业文化和价值观、资源分配、计划控制与员工激励制度） ④战略的控制与评估阶段（建立控制系统，监控效益和评估偏差、控制与纠正偏差）

战略实施模式及特点： ①指令型-高层领导指挥人力资源职能部门制定战略，强制下属执行。 适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对运行系统不会构成威胁；高度集权式管理，环境稳定的企业。 缺点：制定者与执行者分离，导致执行者缺乏积极性 ②变革型-高层经理重点考虑战略的实施问题。 适用于环境确定性较大的企业集团。 缺点：过分强调组织的体系结构，失去战略的灵活性 ③合作型-强调发挥集体智慧，应用手段使高层管理者参与战略的制定、实施和控制等。 适用于较复杂又缺少稳定性环境的企业 优点：建立在集体智慧之上，提高了战略成功的可能性。 缺点：高层意见不和，导致形成的战略成为不同意见的折中性产物，降低经济合理性。 ④文化型-所有员工均参与制定与实施 优点：集团战略实施迅速，风险小，发展迅速。 缺点：对员工素质要求较高；过程耗费大量人物财力；独特企业文化和价值掩盖某些问题和不足，使企业付出一定的代价 ⑤增长型-制定是自下而上的过程，其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略 缺点：对总经理要求高（须正确的评价，并合理取舍）

战略实施的评价与控制： →评价重点：结果评价， →衡量结果须全面细致的过程，即管理行动计划。 做好四方面的工作：①环境评价(全面深入客观恰当)； ②问题确定(考虑的范围是否全面符合标准，是否适合企业)； ③战略制定(过程的思考性、数据分析依据、调整及针对性)； ④行动计划与资源分配(绩效标准和资源分配方案与目标相关性)