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第三章培训与开发

2018-12-20 11:30:10   8  举报

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AI智能生成

一级人力资源管理第三章内容

培训与开发

作者其他创作

大纲/内容

企业培训文化 与成果转化

企业培训 文化的营造

1、培训文化的 含义及其功能

含义： ①是企业文化的重要组成部分； ②是知识经济时代的重要特征； ③衡量培训工作完整性的工具； ④考察组织中培训发展现状的重要标志。

功能： ①衡量培训工作的完整与否； ②体现培训工作在组织中的重要性； ③检验培训的发展水平； ④明确培训的资源状况； ⑤提高员工积极参与的意识； ⑥审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性； ⑦体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度； ⑧明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设； ⑨明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。

2、培训文化 的发展过程

培训文化的建立分为三个发展阶段： ①萌芽阶段：培训部是人力资源部的一个组成部分。以“组织需求为先导”的原则，培训管理者扮演实施者角色。 ②发展阶段：可考虑单独设立培训部门。培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训实施者。 ③成熟阶段：培训部不仅独立存在，也对人力资源部具有一定影响力。培训管理者是培训战略的促进者，实施职能由各部门进行。

区分阶段的指标： ①培训的计划性；②培训的参与性；③培训的内容和形式；④培训资源的利用程度； ⑤培训基础管理平台的完善；⑥培训与企业战略之间的关系。

从萌芽阶段进入发展阶段的重要标志： ①企业是否真正拥有了对现代培训的理解和认识： ②企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划； ③企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。

3、学习型组织的 含义特征及功能

含义：（个人学习、团队学习、组织学习） 学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 目的：想法设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业所需的技能与知识、增强自身职业素养。 四个层次的关系：个人、团体、组织、社会 坚持六个行为准则： ①创造不断学习的机会；②促进学习者之间的探讨和对话；③鼓励共同学习和团队学习； ④建立学习及学习共享系统；⑤促进成员迈向共同愿景；⑥使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

学习型组织的特征： ①愿景驱动型的组织； ②组织是由多个创造性型团队组成； ③自主管理的扁平型组织； ④组织的边界将被重新界定； ⑤注重员工家庭生活与职业发展的平衡； ⑥领导者扮演新的角色； ⑦善于不断学习的组织； ⑧具有创造能量的组织。

善于不断学习的组织： ①员工个人终身学习； 终身学习的属性：个体属性、社会属性、中介属性、发展属性 ②全员学习； ③学习工作化； ④团体学习

学习型组织的功能： ①从个人层面：创造不断学习的机会，促进探讨和对话； ②从团体层面：团队学习，鼓励共同合作； ③从组织层面：建立学习及学习共享系统，促使成员迈向共同远景。 ④从社会层面：使组织与环境相结合。

4、学习型 组织的构建

构建学习型组织的五项内容： ①自我超越 ②改善心智模式 ③建立共同愿景 ④团队学习 ⑤系统思考

构建学习型组织，应达到的几项具体要求： ①明确构建学习型组织各类重要的学习工具； ②激励员工取得并保持参与学习活动中的优势； ③将学习融入企业文化建设的各种活动中，树立正确的学习价值观； ④采取有效措施消除员工学习的各种障碍； ⑤对员工学习活动的全面管理。

5、组织学习 力的培养

定义： 指企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息及时认知，全面 把握，迅速传递达成共识，并做出正确、快速调整，以利于组织更好地发展的能力。 企业竞争-科技竞争-人才竞争-组织学习力竞争

影响组织学习力的因素： ①对未来的警觉程度，洞察是否准确； ②对事物的认知程度，掌握认知能力； ③对信息的传递程度，沟通是否顺畅； ④对变化的调整能力，应变是否及时。

注意点： 预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节； 认知能力是组织学习力的重要环节； 对变化的调整能力，是组织学习力的最具实质性的环节； 调节能力是组织学习力的行动环节。

企业培训 成果的转化

1、培训成果 转化的含义

含义：将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。 将所学转化为所用。

2、促进培训成果转 化的组织学习理论

2.1组织学习理论

①鲍尔·沃尔纳-学习型组织五阶段模型 第一阶段：无意识、自发性学习（企业发展初期） 第二阶段：消费性学习（企业发展和外部竞争的加剧） 第三阶段：学习引入了企业（学习型组织的开端） 第四阶段：企业确定组织的学习日程 第五阶段：学习与组织实现了融合

②约翰·瑞定-第四种模型 持续准备 不断计划 即兴推行 行动学习

③彼得·圣吉-五项修炼 自我超越；改善心智模式；建立共同愿景 团队学习；系统思考

2.2组织中的 持续学习

组织持续学习文化的因素： 一级因素：上级支持、同事支持、工作竞争、工作创新、企业竞争气氛、提供更新机会； 二级因素：社会支持维度、持续创新维度、竞争性维度

3、影响培训成果 转化的因素分析

3.1基于受训者 层面的分析

①培训能力（受训者的学习意愿） 学习能力、培训动机、自我效能 ②自然遗忘 ③受训者培训转化的四个层面 依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理

3.2基于工作环 境层面的分析

①工作环境对培训成果转化的影响； 管理者和同事的支持、应用技能的机会、应用所学技能的结果 ②组织转化氛围感知的测量； 培训转化氛围与：管理者在培训后的管理行为、人际关系行为的积极变化 ③实践机会测量； 管理者提供，或员工个人自行寻找。

3.3基于组织 层面的分析

学习型组织：培训被看做智力资本构建系统的一部分 知识管理：可帮助公司提高绩效。

4、构建培训成 果的转化机制

①转化环境和条件创造子机制： 设计培训方案和让受训者培训结果转化的环境 ②培训激励子机制： a.使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关； b.激发受训者的学习热情，增加培训结果转化的信心； c.做好每次培训转化效果的反馈工作； d.建立技能工资体系，薪资与知识及技能挂钩。 ③反馈与考核子机制： a.制定明确的行动计划； b.使用绩效辅助物；（标杆管理法、平衡计分卡、360度考核、关键指标等） c.建立培训后员工交流联系网络。

5、促进培训成 果转化的策略

可以采用以下措施来促进培训成果的转化 ①明确关键人员在培训成果转化中的作用 ②通过激励强化受训者的学习动机 ③积极营造有利于培训结果转化的工作环境 ④对培训效果及时跟踪调查；(监督反馈系统) ⑤开展培训全过程的沟通

补充点： ①关键人员：管理者、培训者、受训者、受训者的同事 ②激励强化理论：目标设置理论、期望理论、需求理论

如何积极营造有利于培训成果转化的工作环境： ①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用； ②提高管理者的支持程度。低支持→高支持： 接受/鼓励/参与/实现技能/强化/目标管理/在培训中任教 ③增加应用所学技能的机会； ④建立受训员工联系网络； ⑤建立一对一的辅导关系。

采取有效措施促进受训者配合： a.分析确定培训对象时应有所选择，应具备培训内容所需的基本技能。 b.要求受训者做好受训准备。 c.根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。 d.明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况。 e.若员工不具备基本技能但又必须参加培训，可将基本技能融入培训计划中 f.培训实施前，将培训设计的资料印发受训员工，便于提前阅读理解。 受训者特征包括：培训动机、文化水平、基本技能。

补充点：《培训转化跟踪表》 弄清员工是否在3-6个月将所培训内容应用到实际工作中，是否有成效。

培训全过程的沟通 ①培训前沟通（对象是主管和同事） 让受训员工知道做什么和该做什么， ②培训期间沟通（对象是培训师、其他学院和第三方机构） 培训中没有听懂的问题和企业实际存在的问题 ③培训后沟通

职业生涯 规划与管理

组织的职业 生涯管理

职业生涯规划 前期准备

员工职业生 涯规划设计

分阶段的职 业生涯管理

培训开发体系 设计与运行

企业培训与开发 体系的构建

1、培训开发体 系的一般构成

①培训管理体系：培训制度、政策、管理人员培训职责管理、培训信息反馈搜集与管理、评估体系、费用管理、与职务升迁、绩效薪酬关联等 ②培训课程体系：企业文化培训课程、岗前、岗位、营销、财务、管理、技术、知识类课程 ③培训实施体系：内培、外培、课堂培训、现场培训、拓展、网络、岗位轮训及培训实施方法

完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础

培训管理体系包括：企业培训的组织体系、培训激励体系、培训制度体系、培训经费管理体系。

2、员工培训开发 体系的构建方式

①结构化培训体系的构建：建立在以员工职业化为目标的分层分类上。 首先从岗位分析入手，分析所需的专业知识和技能； 其次分析企业的发展方向和竞争战略，考虑相关的思路、观念及工作重点； 最后分析组织改造所涉及的技术，来确定培训课程。

②程序化培训体系的构建：（ISO10015用于规范组织人力资源培训职能的国际标准） a.确定培训需求；b.设计和策划培训；c.提供培训；d.评价培训结果

3、战略导向培训体系的 特征及配套体系建设

解决2个问题： ①如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡； ②如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断增强企业人力资源核心竞争力。

战略导向培训体系的特征有6个： ①从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要； ②以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境； ③注重关键岗位、稀缺人才的培训发展问题； ④满足培训需求多样化、层次化的要求； ⑤避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础； ⑥培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

战略导向培训配套体系建设： ①战略导向的培训制度体系建设； ②战略导向的企业文化体系建设； ③战略导向的后勤支撑体系建设。

4、实施培训开发 战略的保障措施

①文化保障：体现在-营造积极向上的学习氛围、搭建内部交流学习的平台、与外界建立良好的合作关系、充分调动企业的培训资源 ②制度保障：保障实施的基础；培训政策包括：员工培训的时间和费用安排、相关制度保障。 ③组织保障：培训部的培训职能应独立于人力资源部（纵深发展、争取管理层支持并获得培训资源） ④人员保障：组织管理人员队伍及培训师队伍。 ⑤风险防范：内在风险-培训观念风险、培训技术风险；外在风险-培训后人才流失风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险 ⑥效果保障：投入产出的差

企业培训与开发 的运行模式

1、培训与开发运行 模式的内在结构

两大核心：①企业战略与经营目标对人力资源的要求；②员工的职业生涯发展需求。

三个层次：制度层、资源层、运营层

四大核心：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估

2、运行模 式的特点

①在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。 ②在培训实施过程中，强调以人为本。 ③在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范畴，更加重视提高人的胜任能力。 ④在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。

3、运行模 式的类型

传统模式： ①咨询型模式：获准进入→调查与分析→完成→退出 ②持续发展型模式：七个活动领域及两个方面

七个活动领域： ①政策要形成文件，要有充实的内容； ②责任与角色要求，对象包括高管、经理层及所有学员； ③培训机会及需求的辨识与确定； ④学习活动的参与，应通过激励和协商来达到； ⑤培训计划，组织要确定从预算至后面一系列问题的政策及具体内容； ⑥培训收益，对此应分项管理； ⑦培训目标，满足组织发展的要求。 强调两个方面： ①将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系。 ②提出通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，可以加以区分并分别完成。

新模式： ①系统型模式：通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训。 包括：制定政策-确定需求-制定目标和计划-实施-评估审核 ②阿什里德模式：（英·1986年） 离散阶段：教育、培训、发展在组织中处于次要地位，组织对培训以放任态度，不期望回报。 整合阶段：组织化提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。 聚焦阶段：培训与效能的发挥最充分，培训与发展成为内在机能，并是完全连续的过程。

系统型模式的价值： ①有结构、有规则地从事培训的重要意义； ②实行有效评价的地位； ③带给培训过程其他环节的价值。 不足之处： ①未表明培训职能在开发供应领先能力方面应起到的积极作用； ②未考虑到现代培训职能深植于组织的必要性； ③未阐明与培训实施汇总相关方之间的关系。

企业大学的组织模式 及运行模式的构建

作用： ①推动和支持企业核心战略 ②提升和推广企业的核心能力 ③建立人才培养体系 ④搭建学习型组织

组织模式： ①指导型：企业大学是人力资源部门的子部门 ②合作型：企业大学和人力资源部门是平行关系，注重学习和人才培养，高层任大学校长 ③独立型：对外是利润中心，具有较明显的竞争优势或资源。 ④战略联合型：企业大学发展的最终模式，企业大学可以根据企业战略来灵活调整学习内容和管理方式。

构建企业大学符合的要求： ①企业性（为企业服务）②战略性（推动企业战略发展）③集成性（资源的集成） ④自主性（可独立运行也可自主开发）⑤针对性（为某一企业服务）

企业大学的组织架构： ①企业大学校长或首席学习官：整合学习资源、引领企业变革。 ②教学研究部：变革领导者的角色，前瞻性研究、学习解决方案的开发与设计。 ③培训规划部：调研与分析组织、岗位及个人需求，制定长期及中短期规划。 ④独立学院：设立不同学院以满足不同服务对象的需求。

企业大学校长的职责; ①制定有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训； ②负责领导力的培训（现领导及未来领导潜力的人）； ③为全体员工的成长和发展提供培训； ④为客户的管理人员进行培训（成就客户即成就企业自身）； ⑤各业务部门介绍最佳实践、公司举措及学习经验； ⑥传播公司文化与价值观。

企业大学的创办定位（根据开放程度） ①内向型企业大学：学院为企业全体员工 ②外向型企业大学：仅向其供应链体系开发/面向社会开放

定位取决的因素： ①培训业务是否对本企业有吸引力； ②企业是否有必要进军培训行业； ③企业在培训业务方面是否有竞争优势（企业知名度、课程开发能力、师资力量）

4、组织运行 模式的设计

培训与开发活动 的结构化设计

核心活动：教学层面的活动 支持活动：教学相关的调研支持、联络准备等 管理活动：过程控制，如规划制定、预算计划等

培训效果与效率诉求 下的培训活动分解

创业初期企业：外派或培训费用支持 中小型企业：人资部设置培训专职岗开展培训工作 随着规模扩大：增加培训岗位或组建培训部门 大型企业：培训中心或培训大学 集团公司：总部设置培训委员会或培训发展规划与管理机构，培训教学及项目管理转移向分子公司

培训与开发运 行的最佳模式

需要具备的因素： ①提供机构完整、规则齐全的框架； ②确保有效评价系统的循环运行； ③强调量化目标的重要性； ④将各种不同需求整合起来，并满足安排； ⑤采用不同的培训方法以应对不同培训水平的组织。

要点： ①培育组织的培训文化：认识到培训的重要性及管理人员在培训中的作用； ②积极提高开发部门经理的责任感和反应能力； ③明确培训为实现企业战略做出那些贡献。

创新能力 培养

思维创新

1、创新能力的 含义及创新来源

创新：遵循事物的规律，对事物整体或某些部分进行变革，使其得以更新与发展的活动 创造：遵循人创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动。 创新能力：在前人发现或发明的基础上，创造性地提出新的发现，发明或改进革新方案的能力。

创新的来源： ①需求拉动创新 ②技术推动创新 ③竞争驱动创新

需求的分类： ①按需求的起源-自然需求、社会需求 ②按需求的对象-物质需求、精神需求 ③按马斯洛的需求理论-生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求 ④按需求的用途-生活需求、生产需求 ⑤按需求的明显性-显性需求、潜在需求 ⑥按需求的主次-直接需求、间接需求

技术创新分为：原创型创新、拓展应用型创新

竞争驱动型分为两个方面：差异化创新、成本领先创新

2、常见思维障碍

①习惯型：思维定式，习惯的思考问题、解决问题的方式 ②直线型：死记硬背现成答案、生搬硬套现有理论 ③权威型：迷信权威 ④从众型：懒于独立思考、盲目从众，不敢标新立异 ⑤书本型：迷信书本理论 ⑥自我中心型：局限在已有知识或成果的范围内，思考问题以自我为中心 ⑥自卑型：不敢做没有把握的事情，害怕失败 ⑦麻木型：对工作生活问题习以为常，精力不集中思维不活跃

3、发散思维 与收敛思维

定义：发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维。由一点向四面八方展开。           收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。思维方向指向问题的中心。

发散思维分类： 逆向思维法-从正反两个方面去思考问题，即考虑问题的相反方向。 横向思维法-侧向思维，换一个角度进行思考 颠倒思维法

4、想象思维 与联想思维

5、逻辑思维 与辩证思维

6、各种思 维的训练

方法创新