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第二章招聘与配置

2018-09-27 17:15:39   4  举报

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招聘与配置

人力资源管理师

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大纲/内容

企业人才的 招募与甄选

基于工作分析的 人才招聘与甄选

相关概念/分 类方法/内容

①人才：指具有一定的专业知识或技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人， 是人力资源中能力和素质较高的劳动者。 对企业发展有价值的人才分为：管理知识型、技术知识型、技能操作型。

②人才招募与甄选基本概念 人才招募：为了满足当前空缺岗位或未来需求岗位，寻求吸引、获取一定数量符合要求的应聘者来公司应聘的过程。 人才甄选：通过排除的方式来确定哪些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。

③工作岗位分析的概念和内容 工作岗位分析：对各类工作岗位的性质特征、职责权限等应具有的资格条件进行系统研究，制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 岗位分析的内容：a.对岗位存在时间、空间范围及内在活动内容进行科学界定，然后对岗位进行系统分析并总结概括； b.根据岗位自身的特点、明确岗位对于员工的组织要求，提出本岗任职资格。 c.按一定程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出岗位说明书，人员规范等人事文件。

人才招募甄选 流程的设计

招募流程设计的重点： ①招募的数量：据录用人数来确定需吸引的人数 ②应聘者质量：过滤功能-牵扯招募规模和招募成本。 提高招募数量和质量，基础是：企业年度人才补充计划和各种相关人事文件

招募流程的4个环节：（分析审核空岗→审查说明书→确定来源→选有效方式） ①进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位； ②审查并更新人才空缺岗位工作说明书； ③确定合格候选人的各种可能来源； ④选择最有效的方式吸引候选人来应聘。

甄选流程的3个环节：（确定方法→据标准筛选→定佳人） ①确定甄选流程中的甄选程序与方法； ②根据人才甄选标准对应聘者进行筛选； ③进行详细的综合评价以确定最佳人选。

实施时关注 并克服的问题

实施人才甄选的各具体环节中，应关注并克服6个问题： ①招聘人员对人才空缺岗缺乏深入全面的了解和分析； ②无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验区别开来； ③未能对面试小组进行正确的培训； ④未能对面试小组进行协调和整合； ⑤未能有效地进行背景调查或利用背景调查的结果； ⑥甄选过程中受到非理性情感因素的影响。

基于胜任特征的 人才招募与甄选

特点/优势 及前提

具有8个明显的优势：(特点) ①有利于将目光聚集在优秀绩效表现者带来的工作成果或绩效产出上(结果导向)； ②有利于吸引那些无法通过培训与开发获取的个性特征的应聘者； ③为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述，展示自身资质的机会； ④有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转； ⑤有助于为新雇员或须转岗的老员工制定胜任特征开发与提升计划； ⑥基于胜任特征的人才招募与甄选没有歧视性； ⑦有利于为关键岗位确定出继任者； ⑧保证有较好胜任素质的应聘者成为候选人，减少培训时间和成本，提高组织绩效水平。

具备2个基本条件： ①组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型； ②以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。

基本步骤

基于胜任特征的人才招募甄选的10个基本步骤： ①选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组； ②进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保空岗在内的企业所有岗位人才绩效任务与组织发展方向一致； ③根据已经建立并经过验证的岗位胜任特征模型，对现有的岗位工作说明书进行全面的更新、修订； ④确定人才招募来源或渠道； ⑤制作基于岗位胜任特征的应聘申请表； ⑥建立甄选标准，并对申请表进行审核； ⑦进行行为面试，并对招聘人员进行系统培训； ⑧采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估； ⑨基于岗位胜任特征对候选人进行背景调查； ⑩作出人才招聘的决定。 记忆口诀：组成小组①来分析②，说明书需更新③，确定来源④申请表⑤，                  标准审核⑥要培训⑦，有效方法来评估⑧，背景调查⑨做决定⑩。

流程设计

基于胜任特征的人才甄选流程7个环节:（同步骤中的④⑤⑦⑨⑧⑧⑩） 获取候选人(招募环节)→基于胜任特征应聘申请表→基于胜任特征行为面试技术→基于胜任特征背景审核 →其他辅助或强化甄选手段(如体检)→基于胜任特征能位匹配技术→录用

基于胜任特征 的应聘申请表

1、功能： ①能够向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化及企业自身基本状况； ②能够鼓励优秀者期望加入企业，能够分享企业文化、经营理念、价值观和未来远景； ③能够清楚的说明成功达到岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及素质要求。 2、从应聘表中可了解的信息： ①基本识别信息、岗位胜任特征相关的核心信息； ②可对客观情况进行判断； ③可对候选人的成长经历和过程进行分析和判断； ④可通过其过去的工作记录，了解工作稳定性和职业兴趣。

3、设计示范：（参照基于胜任特征撰写的工作说明书） ①要求候选人通过自身提供的实际工作经历和体验，展示已经达到或超过既定岗位胜任特征模型要求的能力素质； ②在申请表设计中，撰写横纵栏目的标题、名称等时，要明确、准确、简洁； ③将某些重要的胜任特征指标放到申请表中进行测评，省时，并缩小候选人范围。 样本：个人识别(姓名性别等)、教育培训经历、工作经历等常规性栏目+岗位胜任特征部分(a.问题：实证说明具备的胜 任特征：结果导向/影响力/主动性等；b.举例说明时注意事项；c.分别列出对应胜任特征的例子；d.其他补充事项) 4、审核的步骤： ①确定审核的标准； ②选择审核的方法：立即排除法(省时，把最重要、与绩效最相关的胜任特征排在最前面)、轮流比较法

基于胜任特征 行为面试设计

1、四项主要原则： ①以既定岗位胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。（有前提） ②行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量；（针对性） ③针对选定的胜任特征条目，在进行行为面试试题设计时，须对每一条胜任特征进行深入全面的分析；（全面分析） ④行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。（统一）

2、行为面试的流程包括5个基本步骤： ①全面分析岗位信息； ②选取必测胜任特征指标； ③设计行为面试体系； ④评估设计出的体系；评估以下三个方面： a.根据行为面试的一般原则来审查整个流程，分析是否违背了某些原则； b.可以从行为面试体系的设计流程来进行评估； c.还可以采用其他一些方式方法，如进行模拟性面试。 ⑤行为面试流程的实施。

基于胜任素 质背景审查

1、目的和原则： 背景审查的目的：掌握候选人岗位胜任素质等核心信息的可信度和有效性。 背景审查的内容：具备胜任素质状况、工作经历、求职动机、诚信及犯罪记录等。 遵循的基本原则：尽可能多地收集与候选人相关的各种信息，为甄选决策提供依据。

2、需关注的问题： ①对已经获得的信息进行确认和证实； ②对尚未完全弄清的重要问题进行深入的追踪和调查。

3、把握的关键点： ①调查的渠道应当尽量多样化； ②必须注意询问技巧和方式； ③必须具有很强的针对性。

企业人才的录用决 策、反馈与评估

人才录用/反馈/ 评估的含义

1、招聘三阶段：招聘准备、招聘实施、招聘评估 招聘实施阶段包括：招募、甄选、录用、评估四个步骤

2、人才的录用：指企业依据人才甄选的结果，按照人才录用的标准进行比较分析，作出人才录用的决策，办理入职手续等活动的过程。 3、人才招聘结果反馈：指企业将人才录用的最终结果向相关应聘人员进行必要的解释说明的活动过程。 4、人才招聘活动评估：指在企业招聘全部活动过程中各环节使用的各种方法工具，及对招聘成本、质量及效果进行系统的评定和估价。

人才录用决 策的程序

人才录用决策的程序： ①补充完善人才录用的标准； ②整合甄选流程获得的数据； ③采用量化分析法进行决策。（综合加权法、立即排除发、能位匹配法）

人才招聘结果 反馈与评估

人才招聘结果-将录用结果反馈候选人（专人反馈、正面中肯的评价）

人才招聘活动的评估： ①既定岗位胜任特征模型中所包括的指标是否全是必要的，是否包括了必备的鉴定性指标？ ②每一项胜任特征指标是否明确明了？ ③广告定位及内容的合理性？受众范围的大小？取得哪些失效？ ④应聘申请书的设计是否涵盖了岗位的胜任特征要求？且是否高度相关？ ⑤行为面试过程的计划是否合理，是否有漏洞？主题设计是否达到预期水平？ ⑥对面试主持人及相关人员是否进行培训，是否出现漏洞和不足？ ⑦背景审查是否按要求进行，是否出现走过场，有哪些实效？ ⑧所使用的各种甄选工具是否取得实效，候选人如何看待甄选？ ⑨是否出现降低甄选标准的情况，是由哪些主观或客观原因造成？ ⑩是否出现录用而候选人未报道的情况，由哪些原因造成？

人力资源 流动管理

晋升管理

人力资源及企业 员工流动的种类

1、人力资源的流动： ①人力资源的流动可分为：地理流动、职业流动、社会流动。 a.按流动范围分为国际流动和国内流动(企业之间流动、企业内部流动)； b.按流动意愿分为自愿流动和非自愿流动。 c.企业层次的流动分为流入、流出和内部流动。 ②按人力资源流动的社会方向分为：水平流动、垂直流动； ③人力资源流动还表现为：国家之间的流动，国家内部流动。

2、企业内部人力资源市场的特征： ①发生在大中型企业；②从外部进入企业入口有限，仅限低层职位；③通过职业生涯的阶梯系统地向上运动； ④薪酬随岗位上升而上升，也要求员工具备更多技能；⑤晋升或裁剪时以年功和绩效为准；⑥通过内部晋升填缺。

3、员工流动定义：一个从企业领取货币性报酬的人中断了企业劳动关系的过程。 4、按员工流出企业的意愿，分为： ①自愿流出；员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等 ②非自愿流出；员工被企业开除或解雇、裁员等 ③自然流出。退休、伤残、死亡等。

晋升的定 义和作用

1、晋升定义：指员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。

2、晋升的作用：（采用内部晋升制） ①由老员工接替更高级别的岗位，减少雇佣新员工而耗费的人力、物力和财力，节约时间及管理成本； ②企业可以构建和完善内部晋升机制，最大限度激发员工的积极性、主动性和创造性； ③科学合理的内部晋升机制，可以使企业内部各类人才保持顺畅通达的晋升路线，避免人才流失，维持人力资源稳定性； ④有利于保持企业工作的连续性和稳定性，保证空缺及时填充。

3、晋升的不足： ①近亲繁殖，不利于专业人才的更新； ②因循守旧，不利于管理方式方法的变革。 ③晋升处理不当，易成功管理层与员工间矛盾的根源。

员工晋升 制的种类

内部晋升制和外部晋升制（是否为企业内部员工） 内部按晋升幅度，分为： 常规晋升-按照一定标准和条件逐级晋升。 破格晋升-打破年资、学历、经验等条件，越过晋升路线中的若干等级的晋升。

公开竞争型晋升和封闭型晋升（按照晋升的选择范围）

晋升策略的种 类及实施措施

1、年功因素的优势和弊端： ①操作起来比较容易； ②有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性，降低员工流失率。 弊端：过于偏袒老员工，不利于调动新员工积极性；老员工不一定能力强效率高。

2、晋升策略的种类： ①以员工实际绩效为依据的晋升策略；前提-企业有严格的员工绩效管理体系，适用于-以操作为主的大量生产性岗位。 ②以员工竞争能力为依据的晋升策略；前提-明确对于员工能力的界定、综合素质及专业能力的测量评估，适用于-专业技术员工岗 ③以员工综合实力为依据的晋升策略。前提-将员工资历、能力、工作态度、工作绩效等有机结合，适用于-广泛，

3、实施晋升策略应采取的措施： ①管理者应该强调企业的内部晋升政策； ②鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门； ③建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度； ④企业内部定期公开聘任岗位空缺的情况； ⑤采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为； ⑥企业员工晋升过程的正规化。

企业员工的 晋升管理

1、员工晋升的准备工作：建立并完善企业员工的人事信息系统（员工个人资料及管理者的资料）

2、员工晋升的基本程序： ①部门主管提出晋升申请书；②人力资源部审核与调整；(部门发展计划是否可行、人员流动数据真实性、候选人是否符合政策或条件、调整申请)③提出岗位员工空缺报告；④选择合适晋升的对象和方法；(绩效态度能力人品等)⑤批准和任命；⑥对晋升结果进行评估。(面谈法、评价法)

选择晋升候 选人的方法

①配对比较法；②主观评定法；③评价中心法；④升等考试法；⑤综合选拔法 评价中心法：主要用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评。 综合选拔法：比较全面和客观，主要用于高层管理人员的晋升选拔。

调动与降职 管理

员工调动的 含义和目的

员工调动：指员工在组织中的横向流动。

员工调动的目的： ①可以满足企业调整组织结构的需要； ②可以使晋升渠道保持通畅； ③可以满足员工的需要； ④是处理劳动关系冲突的有效方法； ⑤是获得不同经验的重要途径。

工作岗位轮换 及员工降职

岗位轮换的益处有6点： ①避免枯燥，新的工作或岗位能够唤起员工新的工作热情； ②能使员工增加对整个生产流程的全面了解，对其他岗位的了解，及与其他员工合作的精神； ③增加员工就业的安全性； ④可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，获得评价自己资质和偏好的良好机会； ⑤可以改善团队小环境的组织氛围，缓解因工作关系而带来的不和谐、不团结的现象； ⑥有效地降低职业伤害和各种职业病的发病率。

员工降职： 管理者常利用降职来代替解雇，作为比处罚更严重而比解雇又轻的措施。 用降职的情况： ①员工工作多年，因某种原因导致其效率开始下降； ②企业因经济变故需要减少组织结构层次。 ③企业对工作多年的老员工采取的一种组织人事措施。

员工调动管理 及处罚管理

1、员工调动的管理 ①对异地调动的管理：需考虑迁移成本和家庭因素，为防止纠纷，劳动合同中应明确提出此类条件。 ②对跨国调动的管理：双方接受的情况下、给予员工足够的帮助、不同阶段采取不同政策。 跨国调动分为六个阶段：预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、准备回过阶段、回国旅途阶段、回国后适应阶段

2、员工处罚的管理 ①员工出现以下六种情况，将会被采取一定措施： a.不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤等； b.不服从主管的领导和指派，拒绝执行上级的正当指示或有意蔑视权威； c.严重干扰其他员工或管理者正常工作，如打架斗殴等； d.偷盗行为； e.员工在工作中违反安全操作规范的行为； f.其他违反公司规章制度的行为。 ②企业可采取的措施： a.谈话：训诫（上岗前任职谈话、违纪情况初步谈话、警示谈话诫勉谈话等） b.警告：采取书面警告最好，若再次违反，应发出最后警告，说明若未限期改正，面临停职或辞退处罚。 c.惩戒性调动或降职：实质性的处罚。优点是公开性和警示性。未离开的人怨恨、失去信心，绩效低水平。 d.暂时停职：比较策略的处罚，比较严厉，但避免降职带来的其他问题。（带薪、无薪）

流动率的 计算与分析

员工流动率统计 调查的基本内容

哪些原因会造成员工的流失：（这些因素构成影响企业员工流动率的基本变量） ①企业工作条件和环境方面的因素 工资奖金福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管能力、工作安全性等 ②其他方面影响员工流动的因素 员工被解雇前提出辞呈、企业违反法规、员工试用期不合格、员工拒绝降级、不能胜任、违纪辞退等 ③员工家庭生活方面的影响因素 带薪假期、子女教育、上下班交通、住房、配偶调动、生老病死等 ④员工个人发展方面的影响因素 更适合的新岗位、更好的发展机会、回校深造、转到同类行业、重新创业等

总流动率/留存率 与流失率的计算

员工总流动率=某一时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数x100% 缺点：不能反映企业员工流动的具体原因

按照流动原因和具体类型计算流动率： ①主动辞职率=某一时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数x100% ②被动离职率=某一时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数x100% ③员工辞退率=某一时期内某种原因被辞退的员工总数/同期的员工平均人数x100% 缺点：无法反映某一特定群体员工的变动情况

员工流失率=某一时期内某一群体流出员工数/同期期初员工总数x100% 员工留存率=某一时期内某一群体在职员工数/同期期初员工总数x100% 或员工留存率=1-员工流失率

员工变动率主要变 量的测量与分析

员工流失原因分析： ①员工对其工作满意度的分析评价；(工作内容是决定满意度及员工流动一项重要指标) ②对员工在企业未来发展的预期和评价； ③员工对其在企业外工作机会的预期和评价； ④员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响； 方法：员工访谈或问卷调查、对流动员工进行访谈或跟踪调查、同类同行员工流动调查、人力资源市场调查等 ⑤员工流动行为的倾向。

员工流动率的 其他分析方法

①对自愿流出者的访谈及跟踪调查 借助中介机构(委托人力资源咨询公司或聘请高等院校专业人员)，或企业内部人力资源部门 ②群体批次分析法 ③成本收益分析法 员工工作的满意度是检测员工自愿流动态度最好的工具， 成本收益分析法将员工态度和流动成本联系一起，采用经济评价与分析方法来研究。 ④员工流动后果的分析

岗位胜任特征模型 的构建与应用

1、岗位胜任特征 及模型的基本概念

概念辨析： ①胜任表示对某项工作的卓越要求而非基本要求。 ②胜任特征是潜在的、深层次的特征。 ③胜任特征必须是可以衡量和比较的。 ④胜任特征可以是单个胜任指标，也可以是一组胜任指标。 胜任特征概念：指确保劳动者能够完成工作任务或达成工作结果， 并能区分出绩优者和绩劣者的潜在的，深层次的各种特征。

胜任特征的冰山模型： a.可见表象：知识(基本、专业、相关)；技能(将事情做好的能力) b.深藏内涵：社会角色(在他人面前自我形象的表现欲)；自我概念(自我评估、自我认识、自我教育)；                     自身特质(自身特有的典型行为方式)；动机(决定外显行为，自然稳定思想)。

胜任特征定义有三层含义： ①含有对个体或组织的基本要求。 ②胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，具有可衡量性和可比较性。 ③胜任特征是潜在的，深层次的。

胜任特征模型之父：戴维·麦克利兰 胜任特征模型概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中 绩效优异者与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反 复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任结构模式。

胜任特征模型定义有三层含义： ①胜任特征模型反应了胜任特征内涵(区别绩优绩劣，建立在卓越标准基础之上) ②胜任特征模型是在区分绩优及一般组的基础上，经过深入调查研究和分析而建立起来。 ③胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来， 方程中各因子是与绩效相关的胜任特征要素的集合。

2、岗位胜任特征 及其模型的分类

胜任特征 的分类

①按运用情景不同： a.技术胜任特征(方法程序工具)； b.人际胜任特征(人类行为和人际过程、社会敏感性、交际能力)； c.概念胜任特征(分析创造认识能力) ②按主体不同： a.个人胜任特征(个人取得成功的潜在特征)； b.组织胜任特征(行业优势及保持竞争力)； c.国家胜任特征(保持国际竞争优势的核心) ③按内涵大小： 元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、 标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征 ④按区分标准不同： 鉴别性胜任特征；基础性胜任特征

按内涵大小-各类胜任特征的比较

胜任特征 模型的分类

①按结构形式不同： a.指标集合式模型-由一些经过研究和筛选的胜任指标组合而成，分为带权重和不带权重的集合方式 b.结构方程式模型-通过回归分析等数学统计手段而建立起来的关于胜任特征与绩效之间因果关系的模型 ②按建立思路不同： a.层级式模型；（收集数据→找出岗位关键性胜任特征→行为描述每个特征→对特征重要程度进行排序→确定排名和重要性） 识别某个胜任水平的工作要求或角色要求，有助于人与工作更好地匹配。 b.簇型模型；（确定了某岗位或职业的胜任特征维度后，对每一个大的胜任特征维度用好几方面的行为进行描述，不列各自重要程度） 关注一个职业群体的胜任特征 c.盒型模型；（针对一个胜任特征，左边标注内涵，右边标注绩效行为） 适用于绩效管理 d.锚型模型；（对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚） 适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。

3、研究岗位胜任 特征的作用和意义

人员规划

体现在工作岗位分析中，其意义是： ①岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，归于其是以绩效为标准测量的。 ②岗位胜任特征与企业文化和经营目标相连接。 ③岗位胜任特征使用优秀员工的胜任特征作为衡量标准，使得工作分析更具体，更有目标性。

人员招聘

①改变了以往传统招聘选拔模式，以往注重如知识技能等外显特征，使得选拔重点转为核心动机及人才特质。 ②解决了测评小组和面试官择人导向不一，及与企业文化冲突的问题，保证甄选人才符合组织和岗位要求，并能进行高绩效水平工作。 ③建立在企业愿景、价值观和工作分析评价基础上，注重员工、岗位和组织的动态匹配，员工与企业是劳动契约和心理契约的双重关系。

培训开发

①改变了以往知识技能培训一统天下的格局，使得员工潜质、品质及个性特征的培训也加入，即将胜任特征培训纳入培养体系。 ②基于胜任特征，结合现状，针对员工自身情况量身定做培训计划，有的放矢突出培训的重点。 ③有利于员工职业生涯发展。a.利于企业管理者清晰了解员工特质，进行定位和培养；b.利于员工据自身特质对职业生涯做规划。

绩效管理

①为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。 ②为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。

4、构建岗位胜任特 征模型的基本程序

定义绩效标准：工作岗位分析法、专家小组讨论法

选取分析效标样本：从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。

获取效标样本有关胜任特征的数据资料。获取方法：行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。 行为事件访谈法：①列举关键事件中三项-成功、不成功事件，详尽描述起因过程结果相关人物等，同时描述当时自己的思路想法，并总结原因。                            ②采取面谈和问卷相结合方式，一般需要1~3小时。 ③开放式的行为回顾式调查技术。 即访谈的内容包括：被访谈者的基本资料；被访谈者分别列举三件成功事件和三件不成功事件；对被访谈者的综合评价。

建立岗位胜任特征模型：（建模原则：不重叠、能区分、易理解） ①进行高层访谈(了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程等)，组织专家小组围绕研究岗位的工作职责、绩效目标等内容展开讨论。 ②通过对研究对象的相关人员行为访谈报告，提炼数据资料，报告内容分析(各特征出现频次；优秀与一般组共性与差异特征)。特征归类权重估计 ③综上得出胜任特征初稿。④针对优秀员工的行为访谈事件，做出进一步修改补充和完善。⑤分类归纳整理，得出胜任特征模型。

验证岗位胜任特征模型：采用回归法或其他相关的验证方法

5、构建岗位胜任特 征模型的基本方法

定性方法：编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法等；定量发法：T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析等

定性方法的概念及步骤

定量方法要点

人才测评 技术与应用

沙盘推演测评法

沙盘的起源

创立者：多拉·卡尔夫；早期沙盘游戏是用来治疗儿童心理疾病。 在企业培训中，主要针对高层管理者，也可作为人事测评手段。 适用于企业高级管理人员的测评和选拔。

内容

①在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观的显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。 ②每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。 ③面对其他小组(企业)的竞争，根据市场预测分析和竞争对手动向，决定本企业的产品、市场、销售、融资等方面的长中短期策略。 ④按照规定流程运营。 ⑤编制年度会计报表，结算经营结果。 ⑥讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作。

特点

①场景能激发被试者的兴趣；②被试者之间可以实现互动；③直观展示被试者的真实水平； ④能使被试者获得身临其境的体验；⑤能考察被试者的综合能力。

操作过程

①被试者热身（1小时左右）：给自己的团队取名字、定队徽、合唱队歌。设定企业目标，分配角色等活动。 ②考官初步讲解（半小时左右）：模拟企业的初始状态（现金流量、产品库存等信息）、企业运行条件等逐一介绍。 ③熟悉游戏规则（1小时之内）：考官指导下运行一个生产季度，以熟悉产品调研、市场分析、订单处理等各个过程。 ④实战模拟（≤5小时）：分析讨论和集体决策，掌握竞争对手信息，选择6～8个经营年度进行模拟。 ⑤阶段小结（15-30分钟）：年度之间进行经营管理的分析与点拨，程度递进。 ⑥决战胜负：经营小组最佳的小组成为优胜者。 ⑦评价阶段：考察的维度包括经营管理知识的掌握程度、决策、判断、团队合作、沟通能力等。小组得分加个人得分成为最后的个人得分。

公文筐测试法

含义

又叫公文处理，要求被试者在规定的时间内，对各种与特定工作相关的文件、报表、电话记录等公文进行处理， 考官根据处理情况，对其个人能力及个性特征做出评价。

特点

优点： ①适用于中高层管理人员，帮助企业选拔和考核优秀管理人才，一般为2小时。 ②从技能角度和业务角度测查管理人员。 ③公文筐对评分者的要求很高。（知晓答案，题目间的关联性、测试本质等） ④考察内容范围十分广泛。 ⑤情境性强。

不足： ①评分比较困难；②不够经济；③被试者能力的发挥受到书面表达能力的影响；④试题对被试者能力发挥的影响比较大。

试题设计程序

必抓的三个环节：①工作岗位分析；②文件设计；③确定评分标准。

评分标准： ①编制好整套测试题后，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出一些可能的答案，逐条列出。 ②将正式施测得到的所有答案进行汇总。 ③参照公文筐测评能够测评的能力指标，并将这些指标转换成具体的评价要素，完善并最终确定测评答案及评分标准。 ④根据答案，对被试者的答卷以采点得分的方式进行评分。

基本程序

①介绍有关的背景材料；②告知岗位与任务；③给每位被试者发一份公文；④把处理结果交给测评专家，按既定的考评维度与标准进行考评。

具体操作步骤

①考前20分钟，引导员将被试者带到相应的考室；②监考人员领取测试试卷；③监考人员查验准考证、身份证、面试通知单；④监考宣读《考场规则》，检查试卷密封情况并签字；⑤考前5分钟，考官发卷并宣读《公文筐测试指导语》；⑥监考人员对答题要求和步骤进行具体指导；⑦考试时间到，考官收卷并密封；⑧主监考填写考场情况，监考员和纪检员签字后，试卷送保管室。

注意点：①被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一；②被试者常犯的错误是不理解模拟的含义。（授权的注意点）

职业心理测试法

心理测试及 相关概念

1、心理测试：指在控制情景的情况下，向被试者提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。 从内容上划分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试。 从形式上划分：纸笔测试、心理测试、投射测试、笔迹分析法测试等。 心理测试特点：代表性（选择代表性行为，来推断整体心理特征）、间接性（通过外在行为来推断）、相对性(序列上的相对位置)。

2、人格：即个性，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观等 基本特征：①独特性(无相对叶子)；②一致性(多种情境下某种行为的一致)；                  ③稳定性(经常性的个性)；④特征性(对外界刺激的一种习惯性反应)

个性差异的影响因素：遗传因素、重大生活经历、环境因素。

3、能力：指某个体为了顺利完成某项体力或脑力劳动活动所需的系统和条件，会直接影响劳动活动绩效的个性心理特征。

职业心理测 试的种类

1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。 2、职业兴趣测试：应用于职业咨询、职业指导中。     （斯特朗·坎贝尔兴趣调查SCII+加利福尼亚爱好系统问卷COPS+库德职业爱好调查表KRV） 3、职业能力测试：适用于人事选拔与配置。      ①一般能力测试（韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试）；      ②特殊能力测试（一般能力倾向成套测试GATB+鉴别能力成套测试DAT+机械倾向测试MAT+文书倾向测试CAT） 4、职业人格测试：即个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。适用于人员选拔与配置。      自陈量表：卡特尔16种人格因素问卷16PFQ、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表MBTI、霍兰德教育及职业计划的自我指导探索SDS（6种类型） 5、投射测试：适用于高级管理人员的选拔，大多数运用于临床心理诊断。     （罗夏克墨迹测试RIT+主题统觉测试TAT）     优势：被试者不至于有意防范而做出虚假的反应。     劣势：①结果分析凭经验主观推断； ②计分和解释上缺乏客观标准； ③是否能真正避免防御反应的干扰有待验证；               ④应用时存在不便：耗时耗力，对评分者要求高，评价主观性强；⑤评分缺乏客观标准

心理测试的设 计标准和要求

1、标准化：指测试的编制、施测、评分和分数解释都须遵循严格的、统一的科学程序，以保证公平性。 ①题目的标准化；②施测的标准化(相同的测试环境、时间限制和指导语)；③评分的标准化；④解释的标准化。

2、信度：指衡量测试结果是否稳定、可靠。 ①重测度高；②同质性信度高(同一种行为)；③评分者信度高(不同评分者的评分一致)。

3、效度：衡量测试有效性的指标。 方法主要有：结构效度(心理属性及准确度)、内容效度(活动内容反映程度)、效标关联效度(决策准确率)。

4、常模：是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势(平均数)和离散趋势(标准差)。 是用以比较不同被试者测试分数的标准，能够说明某一测试结果相对于同类被试者所处的水平。

选择测试方法 时考虑的因素

五因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果。

投射测试 应用举例

1、联想法：文字/图形→刺激所产生的联想，如荣格文字联想测试、罗夏克墨迹测试。 2、构造法：图画/图片→讲述含有过去现在未来的发展过程的故事，如主题统觉测试。 3、绘画法：通常是画树，来判断人的某些特性。 4、完成法：提供不完整的句子故事或辩论材料，让其补充。 5、逆境对话法：由一些图片组成，假设为某一人，要求写下回答。

应用测试时 注意的问题

①要对使用心理测试的人进行专门的训练； ②要将心理测试与实践经验相结合； ③要妥善保管好心理测试结果； ④要做好使用心理测试方法的宣传。