人力资源管理——视频学习归纳
2020-03-18 16:31:48 4 举报AI智能生成
人力资源管理学习
作者其他创作
大纲/内容
概述
四大技术
选人
组织分析
岗位计划
聘用程序
因事设岗
因岗择人
育人
协助完成职业生涯规划
部门主管的工作指导
创造外部培训机会
激发内部学习的机制
用人
目标管理
岗位责任制
职位评估
业绩评估
奖惩办法
留人
工作环境
福利政策
薪资制度
发展空间
对象与主线
对象
关于“岗位”的管理
组织设计
四定管理
岗位评价
关于“人”的管理
能力提升
能力激励
关于“人与岗位的关系”管理
人岗匹配
绩效考核
关于组织、岗位、人的关系管理
战略管理
公司治理
主线
战略管理主线
如果企业战略明确、流程清晰、管理平台健全的话，会遵循此主线来做人力资源管理
能力管理主线
中小企业一般只能以员工能力管理的主线来做人力资源管理
如：
岗位设计是确定员工能力的依据；
任职资格体系是员工能力的标准；
招聘测评是员工能力的评价和采购；
培训体系书员工能力的提升和维护；
考核、薪酬、激励是员工能力的激发。
岗位设计是确定员工能力的依据；
任职资格体系是员工能力的标准；
招聘测评是员工能力的评价和采购；
培训体系书员工能力的提升和维护；
考核、薪酬、激励是员工能力的激发。
四大匹配
岗位和岗位的匹配
岗位管理
流程管理
定责管理
人和人的匹配
团队建设
人员配置与流动
人和岗位的匹配
招聘管理
素质测评管理
人的需求和岗位供给的匹配
薪酬管理
福利管理
职业生涯管理
四大工具
“人管人”模式
模式一：利用人格魅力
模式二：一级监管一级，逐级监督管人
模式三：“积分制”管理
“制度管人”模式
“流程管人”模式
流程远比制度重要，制度可以内化于流程。
“企业文化管人”模式
管理的最高境界；
“文化是企业的宗教”
“文化是企业的宗教”
组织与组织管理
组织和组织管理的历史沿革
组织的定义
经纬相交，织作布帛。--秦.《吕氏春秋》
织成的织物
《隋书》
诗文的造句结构
《文心雕龙.原道》
按照一定的目的、任务和系统加以结合，也指所结合的集体。
毛泽东、瞿秋白
特指中国共产党组织
柳青《铜墙铁壁》
组织内涵的现代性
协作性
由于人类行动的天然属性协作，组织才能够形成，组织的出现是人类行动的必然结果。
比较收益的获得性
亚当.斯密、钱德勒
合法性
基本的原则性特征
组织内涵的未来性
组织未来变革的方向
水平化，又称扁平化
知识化
知识财产、人才的竞争
互联网化
虚拟化
依赖性不断强化
组织未来的模式
古典管理模式
理论基础是经济人假设理论，代表人物：（美）泰勒、（法）法约尔、（德）韦伯
行为科学管理
研究的重点是组织中非正式组织的人际关系，代表人物：梅奥、赫茨伯格
现代组织管理模式
巴德勒（社会系统论）
西蒙（决策理论）
卡斯特（系统权变理论）
巴法（管理科学理论）
C管理模式
中国人文国学
西方现代管理学
组织结构的类型、优劣和适用
直线制
泰勒，职能工长制或直线工长制，集权型最典型的代表，效率高但工人压抑，适用于新、小、简的企业。
直线职能制
授权，管理混乱、效率低下，适用于中、熟、杂。
（“中”指人员规模、经营规模中等；
“ 熟”指成熟型企业，处于快速成长阶段，制度体系趋于完善；
"杂"指“复杂型”企业，较杂的产品类型,部门之间分工清晰）
（“中”指人员规模、经营规模中等；
“ 熟”指成熟型企业，处于快速成长阶段，制度体系趋于完善；
"杂"指“复杂型”企业，较杂的产品类型,部门之间分工清晰）
“事业部制”
体现了充分授权，管理者要求高，事业部容易脱离出去，
大、多（业务和产品多）、久
大、多（业务和产品多）、久
“项目型”矩阵制
复杂型，人、设备、资源不能在多个项目间共享，与外界沟通不够好，忙闲不均等，
适用于项目制企业（如研究开发）、改革型企业、实验型企业（科研实验应用类）
适用于项目制企业（如研究开发）、改革型企业、实验型企业（科研实验应用类）
子公司制
完全授权，是事业部制的深化，适用于具备现代企业制度框架下的大型企业、
进入跨区深度精英阶段的企业、多元化企业等
进入跨区深度精英阶段的企业、多元化企业等
网络制
信息传递速度非常快，适用于高、精、尖企业。
案例分析1
直线制职能组织的设计
直线职能制
直线职能制设计的特征
直线制职能组织的设计所涉及的内容
职能设计
基本职能
关键职能
以质量为关键职能
以技术开发为关键职能
以市场营销为关键职能
以生产管理为关键职能
案例分析2
纵向组织结构设计
管理幅度和管理层级的设计
管理幅度
设计要素
设计方法
经验统计法（主观）
变量测定法（客观）
变量测定法（客观）
变量测定法
管理层级的设计
集权和分权程度的设计
横向组织结构的设计
职能部门化
归口管理，易出现本位主义
产品部门化
部门化倾向，管理费增加
地区部门化
顾客部门化
流程部门化
案例分析3
矩阵制设计
IBM为例
1
2
3
4
网络制设计
思科为例
1
思科网络实时动态系统1
思科网络实时动态系统2
1、电子小册子阶段
2、客户服务系统阶段
3、组织结构的纯粹网络化阶段
2、客户服务系统阶段
3、组织结构的纯粹网络化阶段
岗位管理
概述
基本范畴
人力资源管理的对象
核心技术
五大技术模块
最核心、最有技术含量的是
岗位设计模块
“四定”：定责、定岗、定编、定员
岗位设计模块
“四定”：定责、定岗、定编、定员
四种岗位设计模式
基于职能的自上而下的岗位设计模式
基于流程的自下而上的岗位设计模式
基于团队。。。。
如医院主诊医师负责制
基于能力。。。。
基本模式
定岗与定责
定编与定员
基于工作饱和度的定编方式
定员的核心是确定岗位的任职资格
员工招聘与测评管理
胜任力与招聘
“冰山模型”
员工的招聘途径
内部招聘
横向晋升
纵向晋升
外部招募
员工引荐
员工招聘测评方法
测试
面试
“机舱面试”
结构化面试
内容
简历筛选标准
价值需求测评
经验问话
文化匹配度
行为面试
设计步骤
岗位分析
确定测评要素
面试试题确认
如何设计面试问题
根据胜任素质模型的六要素
K专业知识
S专业技能
A综合/通用能力
子主题
P个性特征
子主题
M求职动机
求职、离职原因
V态度与价值观
子主题
综合问题
子主题
面试的问题来源
子主题
问题的类型与安排
子主题
面试技巧
子主题
确定考评标准与考评者
评价中心
无领导小组发言
网络化的企业组织
扁平化
网络化
无边界化
多元化
员工培训管理
员工培训的意义
领导的高级技能：要做什么事，什么时候开始做，什么时候完成，要有目标值，有量化的指标
马自达案例
培训的内容
个人能力：知识、技能、价值观和态度、个性和品质、内驱力和社会动机；一般来说，前三者是可以改变的
培训有效性的提升
桑代克学习三大法则：准备法则、效果法则、练习法则
“自我效能感”
需求评估
绩效管理
绩效的界定
任务绩效、周边绩效
绩效考核和绩效管理
战略性绩效管理
标杆基准法Benchmarking
平衡计分卡BSC
关键绩效指标KPI
薪酬激励管理
员工对薪酬满意度的高低往往决定于
工资基数是否合理
工资是否及时发放
绩效工资与奖金的发放是否合理
薪酬体系设计的基本原则和四大基本模式
基本原则
保障、激励、调节
潜在劳动、流动劳动、凝结劳动
有效控制人工成本
模式
市场、职位、能力、业绩
抓住问题的本质
钓鱼
职业：运营
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