项目整合管理
2019-02-15 16:19:20 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
PMBOK 第六版 项目整合管理
作者其他创作
大纲/内容
指导与管理项目工作
过程定义
为实现目标执行确定的工作，实施批准的变更
过程作用
综合管理，提高可能性
本过程会产出可交付成果和收集绩效数据
输入
项目管理计划
所以组件
项目文件
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
批准的变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
事业环境因素
基础设施
干系人风险临界值
组织过程资产
问题与缺陷管理程序
绩效测量数据库
变更控制程序和风险控制库
工具与技术
专家判断
行业知识领域
成本和预算管理
法规和采购
法律法规
组织治理
项目管理信息系统
软件工具包含
进度计划工具
工作授权系统
确保工作在正确时间、顺序执行
包含所需步骤，文件，跟踪系统及审批级别
配置管理系统
信息与发布系统
自动化系统网络接口
会议
开工会议
技术会议
冲刺会迭代规划会议
每日站会
指导小组会议
问题解决会议
进展跟进会议
回顾会议
输出
可交付成果
任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
有型的组件
工作绩效数据
开始日期和完成日期
可交付成果状态
进度进展企情况
缺陷数量
实际发生成本
实际持续时间
问题日志
Bug列表
优化列表
变更请求
关于修改任何文件、可交付成果或基准的提议
可以源自内部或外部，可选或强制
任何变更请求都要通过变更控制程序进行评审和处理
变更请求类型
更新
项目管理计划更新
项目文件更新
活动清单
假设日志
需求文件
风险登记册
干系人登记册
管理项目知识
使用现有知识，生产新知识
显示知识
能够用符码直接表达
文字，图片，数字，公式，程序，规律等方式描述
隐形知识
难以表达
用洞察力，习惯，信念，个人经验等表现
任何组件
项目团队派工单
资源分解结构
组织文件，干系人文化和客户文化
设施和资源地理分布
组织的知识专家
法律法规要求和制约因素
组织过程程序
人事管理制度
组织对沟通的要求
正式的知识分享
知识管理
信息管理
组织学习
知识和信息管理工具
编辑显示知识的方法
图书馆服务
信息收集
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
了解政治与人际因素的途径
目的
建立关系，增加资源获取途径
改进人力资源管理
方式
社交网络
午餐会
邮件
非正式对话
座谈会
政治意识
遇到的问题
遇到的挑战
意识到的风险或机会
监控项目工作
跟踪，审查和报告进度
让干系人了解项目当前状态
任务组件
估算依据
成本预测
进度预测
工作绩效信息
协议
财务控制程序
监督和报告方法
组织知识库
数据分析
挣值分析
趋势分析
备选方案分析
成本效益分析
根本原因分析
偏差分析
决策
工作绩效报告
为制定决策，采取行动而形成的事务或者电子项目文件
表现形式
仪表板
信号灯
热点报告
信号灯图
绩效报告内容
对过去绩效的分析
本期完成工作
本报告期被批准的变更的汇总
当前的风险和问题状态
下个报告期需要完成的工作
项目预测分析
需要审查合和讨论的其他项目信息
项目整合管理
制定项目章程
商业文件
论证项目合理性，确定项目边界
高层级PM的决策依据
项目经理可以提建议，但是不可以更新/修改
包含
商业论证
是否值得投资
客户要求，技术进步，法律要求，生态影响，社会需要，组织需要，市场需求
收益管理计划
定义启动项目初衷
包含多种形式
合同
谅解备忘录
服务水平协议
协议书
意向书
口头协议
电子邮件
其他书面协议
为外部客户做项目，一般采用合同
做出当前活动的合理判断
任何小组或何人尤其主题专家可以提供专家判断
数据收集
头脑风暴
面对面，无拘束，快速，不求最后结果
不可以反驳
焦点小组
由受训过的主持人引导
由预定干系人和主题专家组成小组
了解期望与态度
讨论项目风险，成功标准和其他议题
访谈
直接与干系人交谈
正式获非正式方法
提问-回答
通常一对一，也可多对多
访谈对象：项目参与者，发起人，高管层，主题专家
了解高层及需求，假设条件，制约因素，审批标准和其他信息
冲突管理
达成一致
有效指导团队活动，达到成功决策的能力
引导者
会议管理
会议纪要
识别项目目标，成功标准，主要可交付成果，高层及需求，总体里程碑和其他概要信息
项目章程
授权项目经理开展活动
项目目的
可测量目标和成功标准
高层及需求
高层及描述，边界定义及主要可交付成果
整体项目风险
总计里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键干系人名单
审批要求
推出标准
项目经理及其职责和职权
发起人姓名和职权
假设条件
渐进明细
用于识别风险的输入
由时间限制
制约因素
对项目限制性的因素
事先确定的预算
强制性日期或进度里程碑
合同条款
不可变
不是渐进明细
制定项目管理计划
其他过程输出
垂直市场或专门领域的知识体系
组织治理框架
项目管理计划模板
变更控制程序
历史信息和经验教训知识库
裁剪项目
制定附加部分
确定所需工具和技术
编制所需技术和管理细节
确定所需资源和技能水平
定义配置管理级别
确定哪些文件受控于变更控制程序
确定项目优先级
核对单
包含项目，行动和要点的清单
一般用于提醒
基于历史信息制作
也可采用行业核对单
指导制定计划，帮助检查是否包含所需全部信息
让干系人达成共识
确保会议有效召开
包括项目开工会议
如何执行，监控和收尾一份文件
项目基准
范围基准
进度基准
成本基准
子计划
范围，需求，进度，沟通，成本，风险，质量，采购，资源管理计划和干系人参与计划
其他组件
配置管理计划
变更管理计划
绩效测量基准
用于挣值管理
项目生命周期
开发方法
管理审查
需要管理层，发起人，项目经理，项目团队代表和干系人的同意和正式批准
规划阶段的结束，执行阶段开始
阐明干系人角色和职责
通常举行一次
实施整体项目变更控制
审查所以变更请求，批准变更
确保记录在案的变更做综合评审
贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
任何干系人都可以提出变更请求，可以口头提出，但是最终需要书面记录
包含在配置管理计划中
由一系列书面程序组成
明确批准层次
变更控制系统
说明CCB的组成，权力和责任
紧急情况下可以不经CCB批准，但是需要后续补办
变更控制委员会
设立原因
项目经理权力有限，对于涉及基准的变更不能自作主张
组成
项目发起人
客户户
项目经理
相关专家
其他主要干系人
任务
审批，评价，批准，推迟或否决项目变更
记录和传达变更处理请求
决策方式
通常采用一致同意原则
变更批准的权限
批准不涉及基准的变更请求
紧急情况可以批准特殊变更
应急计划
权变措施
CCB
批准或否决设计基准的变更请求
发起人
批准涉及章程的变更请求
客户
批准按合同实施项目的变更请求
范围，进度，成本基准
资源可用情况
进度和成本数据
挣值报告
燃烧图或燃尽图
涉及基准的变更，应由CCB审批
批准与签发变更的程序
配置管理知识库
变更控制工具
应支持配置管理活动
应支持变更管理活动
分选方案分析
投票
独裁型决策
多标准决策分析
CCB会议
基准变更之后形成新的基准
结束项目或阶段
终结项目，阶段和合同
存档项目或阶段信息，完成计划工作
仅展开一次或在预定点开展
如果提前终止，需要调查和记录提前终止原因
行政收尾
检查
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
关闭
关闭项目合同，确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔
移交
向下一个阶段或向生产部门移交项目的产品，服务或成果
总结
总结经验教训等并存档
改进
收集关于改进的建议
测量
测量干系人满意度
成功标准，审批要求以及由谁来签署项目结束
问题日志等
验收的可交付成果
批准的产品规格
交货收据
工作绩效文件
采购文档
项目或阶段收尾指南或要求
例如经验教训，验收标准
组织标准
政策
程序
项目文件的各种版本
基准
分析技术
文件分析
回归分析
分析变量与结果之间的相互关系，提高项目绩效
确认可交付成果已验收通过
确认已达退出标准
参与者
团队成员
参与项目干系人
受项目影响干系人
会议类型
收尾报告会
客户总结会
经验教训总结会
庆祝会
更新所有项目文件，并标记为最终版本
收益管理
商业论证准确性
项目和开发生命周期
干系人参与
其他项目管理过程
最终产品，服务获成果移交
项目收尾
移交项目最终产品，服务和成果
阶段收尾
移交阶段所产出的中间产品，服务和成果
最终报告
总结项目绩效
包括信息
项目获阶段概述
范围目标，评估标准及证明达到完工标准的证据
质量目标
成本目标
最终产品，服务或成果的确认信息的概述
进度目标
最终产品，服务或成果如何满足所需业务需求的概述
项目过程中发生的风险及问题
0 条评论
回复 删除
下一页
