企业人力资源管理师三级讲师笔记-第三章 培训与开发-于得泉讲师
2019-12-12 11:49:14 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
企业人力资源管理师（三级）培训讲师用导图课件
作者其他创作
大纲/内容
培训与开发
培训项目设计与有效性评估
基于需求分析的项目设计
学习目标
了解培训需求分析的含义
了解各类需求分析的技术模型
掌握基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法
知识要求
培训需求分析的含义
培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析的作用：
培训需求分析具有很强的指导性，
是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提
是现代培训活动的首要环节
是进行培训评估的基础
是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
培训需求的调查与确认
需要确认培训对象和培训内容。
提出需求意向
相关人员根据理想与现实、预测与现实的差距提出培训需求意向
需求分析
排他分析
产生差距的原因如果不是人为因素，就要否定培训意向
因素确认
确认哪些现存问题是可以通过员工培训能够解决的
需求确认
确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识技能还是能力素质。
培训需求分析的技术模型
Goldstein组织培训需求分析模型
该模型指出：培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，考虑培训需求原因或“压力点”。
组织分析：是任务和人员分析的前提；
任务分析：侧重于职业活动的理想状况；
人员分析：侧重于员工个人的主观特征方面的分析。
培训需求循环评估模型
概念：
是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，用来周而复始地评估培训需求。每个循环都依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行评估。
需要解决三个层次问题：
1.组织整体层面的分析
确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
2.作业层面的分析
需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
3.个人层面的分析
将员工目前的实际工作绩效与绩效标准进行比较，或将员工现有技术水平与预期未来对员工技能的要求进行比较，找到差距。
循环评估模型的优势：
1.全面分析培训需求，避免遗漏；
2.可及时发现在三个层面的培训需求，成为长期制度。
循环评估模型的不足：
1.工作量大；
2.需要专门人员定期进行；
3.需要管理者和员工的积极参与和支持。
前瞻性培训需求评估模型
因为需要为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训的需求。
特点：
在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备。
优势：
1.使培训工作变被动为主动，更具战略意义；
2.充分考虑企业发展目标与个人职业发展的有效结合。
局限性：
1.预测的准确度难免出现偏差；
2.对培训的深度、广度较难把握；
3.如果员工接受培训后，在组织中无从发挥，就可能“跳槽”。
适用于：企业未来需要的高层管理与技术人才。
三维培训需求分析模型
是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。
步骤：
首先，构建出某个岗位的全部胜任力，并进行重要性排序并分析确定其可塑性；
其次，测出员工的现有能力等级，再以胜任力可塑性、重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维模型；
最后，根据分出的八个象限，制定相应的培训计划。
优点：
1.能够更客观准确地分析出被测者的培训需求
2.将培训需求层次区分开，解决培训内容单一的问题；
3.能够为后期制订培训计划提供更精确的依据。
缺点：
实际操作比较复杂、成本较高。
适用于：
企业中高层管理者，包括核心员工培训需求分析。
培训项目设计的原则与培训项目规划的内容
（一）培训项目设计的原则
1.因材施教原则——针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待；
2.激励性原则——员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，有利于提高自我价值的认识，有利于增加职业发展的机会；
3.实践性原则——为接受培训的员工提供实践或操作的机会，促进培训项目成果在实践工作中的转化；
4.反馈及强化性原则——巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；
5.目标性原则——为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标；
6.延续性原则——培训的效果要延续到今后的工作中；
7.职业发展性原则——所学应有利于个人职业的发展。
（二）培训项目规划的内容
1.培训项目的确定
2.培训内容的开发
3.实施过程的设计
4.评估手段的选择
5.培训资源的筹备
6.培训成本的预算
能力要求
基于培训需求分析的培训项目设计
（一）明确员工培训目的
企业在制定员工培训计划的时候，既要考虑短期目标，又要考虑未来的长期目标，并将两者有机地结合起来。还要明确，培训项目效果显现的时效，有立竿见影的，有的则需要一段时间，因此，要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。
（二）对培训需求分析结果的有效整合
做好就培训需求调查与分析包括两个方面：
组织层面的——要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来发展；
员工层面的——通过理性工作绩效与实际工作绩效的对比，岗位应有与员工现有知识、技能、态度的对比，找出差距所在和造成差距的原因，形成调查结果报告。
由培训师综合两个层面的培训需求，形成一份可行性分析报告，提出方案。
（三）界定清晰的培训目标
培训的目标有一定的具体要求：
1.培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。
2.将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。
3.培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。
总之，培训目标是培训项目计划和培训方案制订与实施的导航灯。
（四）制订培训项目计划和培训方案
在拟定培训项目目标时，
一方面，要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能；
另一方面，应该指明受训者在接受培训之后，应达到的组织期望的业绩。
培训方案：是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。
一个完整的培训方案包括三方面基本要求：
1.培训目标对受训者传达的意图。
2.组织对受训者的希望。
3.受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。
一个完整的培训项目计划应包含以下内容：
1.培训目的
2.培训目标
3.受训人员和内容
4.培训范围
5.培训时间
6.培训地点
7.培训费用
8.培训方法
9.培训师
（五）培训项目计划的沟通和确认
首先，要获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划；
其次，要说明报告的内容。
培训项目的开发和管理
（一）培训项目材料的开发
培训项目材料具体包括：
课程描述；
课程的具体计划；
学员用书；
培训师教学资料；
小组活动设计与说明。
课程设计的指导思想是，要贯彻和体现培训项目的目标，使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者行为表现改善和绩效提高。
（二）进行培训活动的设计与选择
培训的方式有多种：讲授、多媒体、案例讨论、角色扮演、问卷、商业游戏、小组讨论等。
在培训活动的设计中，可以大量采用小组活动的方式。要求学员以小组为单位分析并讨论问题，最后找到解决问题的方案。
（三）建立和培养内部培训师资队伍
1.内部培训师
内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。
各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；
各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源。
企业可以将重点培养的内部培训师当做企业外聘的外部培训师的助手。
助手任务：不仅要为外部培训师准备企业的内部案例、素材，更重要的是要认真学习外部培训师的授课方法，以期提高自己的授课水平。
2.外部培训师
重点是促进外部培训师授课成果的有效转化。——配备内部助手。
（四）统筹协调培训活动
培训管理部门统筹协调培训活动应该从以下几个方面入手：
1.制定系统内开展培训的指导性意见；
2.制定年度培训计划；
3.了解和掌握各部门的培训情况。
（五）实现培训资源的共享
培训资源主要包括内、外两部分。
1.内部培训资源
（1）标准化就培训产品
（2）培养企业内部培训师
（3）经理人作为培训资源
（4）成立员工互相学习小组
2.外部培训资源
专业培训公司
咨询公司
商学院校
（六）构建配套的培训制度与文化
一要建立配套制度，规范企业人员培训流程；
二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性的培训；
三要建立培训奖惩制度和激励保障体系，把结果与奖惩挂钩；
四要建立培训时间保证制度；
五要营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织。
培训项目的设计与管理应关注的问题
一是系统动态地对培训需求进行分析。
二是培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要。
员工培训的有效性评估
1.了解培训有效性评估的含义、作用和内容；
2.掌握培训效果评估的一般程序；
3.培训有效性评估的方法和技术；
4.培训效果评估方案的设计；
5.培训效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控；
6.培训效果评估实施的程序和方法。
一、培训有效性评估的含义和作用
（一）培训有效性评估的含义
培训有效性：培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。
培训有效性评估：系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训项目的决策。
（二）培训有效性评估的作用
1.从企业培训的一般角度看培训评估。作用主要体现在以下几个方面：
（1）对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；
（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身；
（3）找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训；
（4）发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；
（5）检查出培训的费用效益；
（6）客观地评价培训者的工作；
（7）为管理者决策提供所需的信息。
2.从企业的战略角度看培训有效性评估
二、培训有效性评估的内容
（一）培训的有效性内容
培训成果包含五种类型：
1.认知成果——用来衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识
2.技能成果——用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为
3.情感成果——受训者的态度和动机
4.效果性成果——用来判断培训项目给企业带来的回报
5.投资净收益——培训所产生的货币收益与培训成本比较，企业从中获得的价值
（二）培训的有效性信息类型
1.培训的及时性
2.培训目标设定的合理性
3.培训课程设置与培训内容安排的适用性
4.培训教材的选用与开发
5.培训教师的选派
6.培训时间的安排
7.培训场地的选定
8.受训群体的选择
9.培训形式的选择
10.培训组织与管理状况
一、培训效果评估的一般程序
为了确保评估工作的顺利开展和客观公正，还必须规范评估的流程，科学计算经济收益，做好评估后的反馈工作。
培训管理体系的测评由四个步骤组成：
第一步，评估目标确定
第二步，评估方案制订
第三步，评估方案实施
第四步，评估工作总结
二、培训有效性评估的方法
观察法——按事先拟定的提纲对观察对象实施观察
问卷调查法——开放式问题和封闭式问题向结合
测试法——对知识性和技能型内容的测试
情境模拟测试——在最接近实际工作的情境下进行测试
绩效考核法——对受训者在受训前后的一段时间内的绩效变化考察
360度考核——使被考核人知晓各方意见，清楚自己长短
前后对照法——对两个条件相似的小组，一组培训，一组不培训
时间序列法——在培训后定期作几次测量，通过数据对比培训效果转移程度
收益评价法——从经济角度，计算培训为企业带来的经济收益
三、培训有效性评估的技术
培训效果评估根据评估方法、内容和形式的不同分为以下几种：
（一）泰勒模式
基本观点：
泰勒原理——一是评估活动的原理，二是课程编制的原理。
理论指导意义：培训评估的首要任务是确定培训是否达到培训目标。
泰勒模式特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性。
优点：简单易行。
①没有对目标本身进行评估；
②注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；
③重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时反馈；
④目标的制定大多是教育者意见，较少注意学生意见。
适用：在教育评估理论中占有重要的地位，主要用于学生评估。
（二）层次评估法
运用最为广泛的一种评估方法，着重点：在于通过把培训效果分层次进行评估，层层递进。
1.层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；
2.定性和定量分析方法相结合；
3.其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。
不足：
1.评估体系中考虑的因素不够全面，因素的确定带有一定的主观性；
2.数据的取得是根据单个人的描述取得的，但是每个人的理解又有不同，容易造成混乱；
3.不能把各个层次形成一个有机的整体。
方法：
1.柯克帕特里克四级评估模式
从评估的深度和难度角度将培训效果分为四个递进层次：
层面\t标准\t评估时间\t重点/评估内容\t评估方法
一级\t反应\t当场或课程一结束\t受训者满意程度内容：培训者、管理过程、测试过程、项目效用、课程材料、课程结构\t问卷调查、抽样访谈
二级\t学习\t现场或培训结束后\t知识、技能、态度、行为方式的收获\t书面测试、模拟情境、操作测验、学前学后比较
三级\t行为\t结束后3个月\t工作中行为的改进\t问卷调查、面谈法、观察法、行动计划法
四级\t结果\t半年或一年\t被培训者获得的经营业绩，主要是与该培训内容直接相关的绩效指标\t绩效前后对比
（1）.评估分级进行，级别越高，对项目的评估就越深入；
（2）.某个分级评估的思想被接受，前一级别的评估信息可以作为下一级别的基础数据。
适用于不同培训项目的不同层次的培训评估要求；简单、全面、具体，有很强的系统性和操作性。
在效果评估级别上缺少有效衡量的价值体系；反应仅仅是从情感上进行评估的，缺乏对培训效用程度的深入分析。
2.菲利普斯五层评估模式。
菲利普斯五层评估模式。
级别\t描述
1.反应和既定活动\t评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划
2.学习活动\t评估技能、知识和观念的变化
3.在工作中的应用\t评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用
4.业务结果\t评估培训项目对业务的影响
5.投资回报率
评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用百分比表示。
投资回报率=（项目净收益/项目成本）×100%
弥补了柯克帕特里克四级评估不对培训效益进行定量计算的不足。
定量分析时变量很多，又很难区分工作改进到低是由什么因素带来的，因此运用存现很大困难。
3.柯氏改良法
把四个层次连接成为一个有机的整体，把培训效果评估看作是培训的一个重要部分。使培训评估对培训计划具有导向作用，使培训计划更加适合员工以及企业的培训需求。
把四个层次有机联系的同时容易造成层次的混乱，使各个层次本来的评估内容不够明晰。
（三）目标导向模型法
精髓：
①关注的是受训者而非培训者的动机；
②评估受训者个人素质能力的提高；
③把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；
④培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。
评估重点：
受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。
在时间上要求一个完整的过程，而且要求是显著的可信性，特别是第一次采用这种方法的企业必须花费很长的时间和精力。
四、培训效果评估方案的设计
（一）明确培训评估的目的
（二）培训评估方案的制订
（三）培训评估信息的收集
（四）培训评估信息的整理与分析
（五）撰写培训评估报告
五、培训评估效果信息的收集
（一）收集培训效果信息的目的
完善的培训效果信息收集体系，一方面验证了培训结果是否达到了企业及员工个人的培训期望；另一方面也为将来的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。
（二）不同类型培训效果信息的采集
主观信息\t结合调查问卷等信息采集方式，正面采集个体对培训的反馈
客观信息\t包括一切可用数据衡量的信息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等
信息间的对比分析\t对同一问题的不同主体之间的信息进行对比分析
（三）培训效果信息的收集渠道
1.通过资料收集\t培训方案的资料；有关培训方案的领导批示；有关培训的录音；有关培训的调查问卷原始资料和统计分析资料；有关培训的录像资料；有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；编写的培训教程等
2.通过观察收集\t培训组织准备工作情况；培训实施现场情况；培训对象参加情况；培训对象反应情况；观察培训后一段时间内培训对象的变化
3.通过访问收集\t培训对象；培训实施者；培训组织者；培训学员领导和下属
4.通过调查收集\t培训需求调查；培训组织调查；培训内容及形式调查；培训师调查；培训效果综合调查
（四）培训评估信息的处理
培训评估需要的信息来自于不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的培训评估内容的需要进行信息归档，同时要制作专用表格对信息进行统计，并利用图像显示出各种统计指标的变化趋势和分布状况。
（五）信息收集过程中的沟通技巧
1.培训结束回到工作岗位后的访谈
首先，培训结束后一段时期，通过调查参训者的工作效益来评定培训成效。
其次，受训员工回到工作岗位一段时间后，访问受训者主管或下属，了解他们对受训员工工作表现的看法。
最后，根据受过培训与未受过培训的员工工作绩效的比较来评定培训成效。
2.培训结束时的个人访谈和集体会谈
首先，了解受训者在接受培训后的个人收获，以及对培训效果的满意度等。
其次，了解员工关于培训的改进建议。
最后，了解培训期间出席人员的变动情况。
六、培训效果的跟踪与监控
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈
对受训者进行培训前的状况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈
1.受训者与培训内容的相关性
2.受训者对培训项目的认知程度
3.培训内容
及时发现培训内容与规划的内容之间的差异。
导致差异的原因有以下几点：
○1培训项目的管理机构或人员没有严格按照规划实施培训；
○2规划中的培训内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；
○3因不同项目之间的交叉或相互影响，对培训内容做了调整；
○4外部环境的干扰。
4.培训的进度和中间效果
5.培训环境
6.培训机构和培训人员
主要是评估他们的行为表现，如：管理人员的工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力，教师的教学经验、能力、方法等。
（三）培训效果评估
1.评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？
2.评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？
3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？
（四）培训效率评估
提供一份详细的评估报告是取得高层领导支持的最有效的方式。
除了向高层管理人员汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。
七、培训效果评估的实施
（一）培训效果综合评估要求
通过对培训效果的综合评估，可以给出整个培训工作开展的尺度。
培训有效性的要求至少应包括以下几个方面：
1.明确评估目的
2.确定评估项目及评估内容
（1）受训者对培训计划的满意度
（2）受训者的知识收获
（3）受训者个人工作绩效的改善
（4）受训者对组织绩效的贡献
3.培训评估方式的设计
前测试、后测试、控制群体。
（二）培训效果的评估工具
1.问卷评估法
优秀的问卷通常具备以下特点：
（1）以工作目标为基础；
（2）与培训目标紧密相连；
（3）与受训者的培训内容有关；
（4）关注培训中的主要因素；
（5）评价结果容易数量化；
（6）能鼓励受训者真实反映结果
2.360度评估
核心特征：
一是全方位、多角度；
二是可以动态地检查发展结果；
三是重视信息反馈和双向交流的理念；
四是减少误差实事求是。
3.访谈法
具体程序：
（1）明确需要采集的信息；
（2）设计访谈方案；
（3）测试访谈方案；
（4）全面实施；
（5）进行资料分析。
4.测验法
受训员工在参加培训前、后各进行一次测验，可根据测评的结果进行对比分析。由于受训者培训前后的行为和态度的变化，不仅仅取决于培训过程本身，因此，必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响，主要方法：
（1）前测和后测；
（2）利用对照组，避免霍桑效应。
培训课程的设计
1.了解培训课程设计的基本原则；
2.掌握培训课程设计的程序；
3.培训课程的设计策略；
4.培训课程设计的项目与内容；
5.培训教学设计程序与方案的形成；
6.实施培训教学活动的注意事项。
培训课程设计的基本原则
（一）根据培训项目的类别和层次确立培训目标。
培训课程应该达到的全部目标分为三个领域：认知领域；情感领域；精神运动领域。
现代培训按其性质分为五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。
（二）充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略。
学习型组织作为未来企业成功的模式，其培训战略的制定可以归结为四个原则：
一，系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习；
二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；
三，视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；
四，促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享。
一、培训课程设计的程序
（一）培训课程设计的任务
课程设计过程分为以下几个阶段：
（1）定位——确定培训课程的基本性质和基本类别
（2）目标——明确培训课程的目标领域和目标层次
（3）策略——根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列
（4）模式——优化培训内容、调动培训资源、遴选培训方法
（5）评价——检测目标是否达到
（二）培训课程设计的要素
（1）课程目标（2）课程内容（3）课程模式（4）课程策略（5）课程评价
（6）教材（7）学习者（8）执行者（9）时间、空间
二、培训课程的设计策略
（一）基于学习风格的课程培训
课程设计的基点是最大限度地调动受训者主动参与培训的积极性。
课程设计的任务是要在培训课程策略与方法的选择上，充分考虑不同学习风格的人的不同切入点。包括：
1.主动型学习——以经验与感觉为基础的学习风格
2.反思型学习——以多维思考与归纳推理为基础
3.理论型学习——以逻辑推理和演绎分析为基础
4.应用型学习——以理论和实践相结合为基础的学习风格
（二）基于资源整合的课程培训
对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用，对于提高培训效果有着举足轻重的作用。体现在：
1.培训者的选择
2.对时间和空间的设计
3.在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用教材
4.教学技术手段和媒体的应用
5.培训方法的优选
（三）对课程设计效果的事先控制
在培训中，如果能在培训之前做好教学计划的话，将会收到非常好的效果。体现在：
1.对授课内容充满自信
2.在预定的时间内达到培训目的
3.控制授课时间
4.可以应用于各种对象
5.有利于培训者的自我启发
三、培训课程设计的项目与内容
（一）培训课程分析
1.课程目标分析
受训人员分析
任务分析
课程目标分析
2.培训环境分析
实际环境分析
限制条件分析
引进与整合
器材与媒体可用性
先决条件
报名条件
课程报名与结业程序
（二）培训教学的设计
针对不同的培训对象，培训教学设计的基本内容是一致的，包括：
1期望学员学习什么——培训目的的确定；
2为达到预期目标，如何进行培训和学习——教学策略和教学媒体的选择；
3在培训过程中，如何安排时间——教学进度的安排；
4进行培训时，如何及时反馈信息——培训评价的实施。
（三）撰写培训课程大纲
培训课程大纲是在明确培训主题和了解受训人员之后，对你培训内容和培训方式的初步设想。
在撰写培训课程大纲时，主要从以下几个方面考虑：
1.撰写课程大纲的流程
2.设计适用的内容
3.决定内容的优先级
4.选择授课方式方法
（四）培训课程价值的评估
对课程设计的评估主要从以下五个方面进行：
1.课程评估的设计
2.学员的反映
3.学员的掌握情况
4.培训后学员的工作情况
5.经济效果
（五）培训课程材料的设计
课程内容制作的主要途径是建立供使用的资料库，将与培训有关的各种资料，无论是使用纸质还是多媒体，都进行合理安排，以便更好地提升培训效果。
培训课程内容的制作应该包括的五类材料及PPT制作的注意事项
1.\t整理教学资料
整理资料、课题资料、资讯资料、摘要
2.\t培训课程内容的制作
五类材料：理论知识、相关案例、测试题、游戏和课外阅读资料
（六）培训课程的修订与更新
培训课程修订的程序如下：
1.确定修订流程的频率
2.确定修订流程的范围
3.公布修订流程
4.征求变更内容
5.将修订通知存档
6.巧妙应答各种建议
7.培训课程编码
四、培训教学设计程序与方案的形成
（一）培训教学设计程序
常见的培训教学设计模式
1.肯普的教学设计程序
2.迪克和凯里的教学设计程序
3.现代常用的教学设计程序
（二）形成培训教学方案
教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的制定一般程序如下：
1.确定教学目的；
2.确定教学名称
3.检查培训内容；
4.确定教学方法
5.选定教学工具；
6.设计教学方式
7.分配教学时间
五、实施培训教学活动的注意事项
1.做好充分准备
2.讲求授课效果
3.动员学员参与
4.预设培训考核
培训方法的选择与组织实施
培训方法的选择与应用
1.了解各类培训方法的种类和特点；
2.掌握选择培训方法的程序和几种常用培训方法的应用。
一、适宜知识类培训的直接传授型培训法
包括：讲授法、专题讲座法、研讨法。
（一）讲授法
概念：是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。
适用于：各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。
（1）内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人才；
（2）对培训环境要求不高；
（3）有利于教师的发挥；
（4）学员可利用教室环境相互沟通；
（5）能向教师请教疑难问题；
（6）员工平均培训费用较低。
（1）内容多，学员难以完全消化吸收；
（2）单向传授不利于教学双方互动；
（3）不能满足学员的个性需求；
（4）教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；
（5）传授方式较为枯燥单一。
（二）专题讲座法
形式与课堂教学基本相同，但内容有所差异。针对的是某一个专题知识，一般只安排一次培训。
适用于：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
（1）不占用大量时间，形式比较灵活；
（2）可随时满足员工在某一方面的培训需求；
（3）讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。
局限性：内容可能不具备较好的系统性。
（三）研讨法
概念：在教师的引导下，学员围绕一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
类型：
（1）以教师或受训者为中心的研讨
以教师为中心：教师组织、提出问题、引导讨论、总结。
以受训者为中心：一是教师提出问题，受训者独立提出解决办法；二是受训者自由讨论，相互启发。
（2）以任务或过程为取向的研讨
任务取向的研讨着眼于：
达到事先确定的目标，需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目。
过程取向的研讨着眼于：
讨论过程中成员之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。
（1）多向式信息交流；
（2）有利于培养学员的综合能力；
（3）加深学员对知识的理解；
（4）形式多样，适应性强。
难点：对研讨题目、内容的准备、指导教师要求较高。
题目注意事项：题目应当具有代表性、启发性；难度适当；题目事先提供给学员，以便做好准备。
二、实践型培训法
适用于：以掌握技能为目的的培训，或从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。
（1）经济，边干边学，一般无需特别准备教师及培训设施；
（2）实用、有效，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合；
（3）受训者在实践过程中，能迅速得到关于工作行为的反馈和评价。
分支主题
（一）工作指导法
概念：指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。
培训要点：
一是关键工作环节的要求；
二是做好工作的原则和技巧；
三是须避免、防止的问题和错误。
（二）工作轮换法
概念：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
（1）能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；
（2）使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；
（3）改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。
不足：鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
（三）特别任务法
概念：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法。
适用于：管理培训。
形式：
1.委员会或初级董事会。为有发展前途的中层管理人员提供，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力。
2.行动学习。让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题。
（四）个别指导法
概念：与“师傅带徒弟”相类似，通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
1在师傅的指导下开始工作，可以避免盲目摸索；
2有利于新员工尽快融入团队；
3消除刚从高校毕业的受训者开始工作的紧张感；
4有利于企业传统优良工作作风的传递；
5新员工可从指导人处获取丰富的经验。
1为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，使指导浮于形式；
2指导者本事水平对新员工的学习效果有极大影响；
3指导者不良的工作习惯会影响新员工；
4不利于新员工的工作创新。
三、参与型培训法
概念：调动培训对象的积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。
特征：每个培训对象积极参与培训活动。
形式：自学、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。
（一）自学
优点：费用低；不影响工作；学习者主动性强；可体现学习的个别差异；有利于培养员工的自学能力。
（1）学习的内容受到限制；
（2）学习效果可能存在很大差异；
（3）学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；
（4）容易使自学者感到单调乏味。
（二）案例研究法
1.案例分析法（个案分析法）
概念：把实际真实的场景典型化处理，形成案例，通过独立研究和相互讨论，提高学员的分析及解决问题的能力。
案例要求：
（1）内容真实；
（2）包含一定的管理问题；
（3）分析案例必须有明确的目的。
描述评价型——对案例中的做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议；
分析决策型——只介绍要解决的问题，由学员去分析并提出对策。
过程：（7个环节的顺序）
找问题——分主次——查原因——提方案——细比较——做决策——试运行
操作程序：（【能力要求】二（一））
1.培训前的准备工作
选择适当的案例，制定培训计划，确定培训时间地点等。
2.培训前介绍工作
培训者自我介绍；
方法的基本内容特点；
应用时注意问题及效果；
本次课程计划安排；
学员自我介绍；
学员分组。
3.案例讨论
先展示案例资料，学员了解熟悉；
各小组研讨，确定核心问题，选择最佳方案；
最后全体讨论。
4.分析总结
2.事件处理法
概念：让学员自行收集亲身经历的案例，进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。
适用范围：各类人员在了解问题重要性，提高理论联系实际、解决问题、表达、交流能力，人际关系等方面。
（1）参与性强；
（2）将解决问题能力融入知识传授中；
（3）教学方式生动具体，直观易学；
（4）学员间通过案例达到交流目的。
（1）案例准备时间长且要求高；
（2）需要较多的培训时间，对学员能力有要求；
（3）对培训顾问的能力要求高；
（4）无效的案例浪费时间和精力。
操作程序：（【能力要求】二（二））
1.准备阶段
确定培训对象，议题范围，制作个人案例，学员分组，确定会议时间地点，指导员的准备等。
2.实施阶段
介绍方法实施概要，小组介绍方案，开始讨论。
3.实施要点
议题范围不宜过窄，制作亲历案例，5W2H原则，各组讨论。
（三）头脑风暴法
特点：培训对象在活动中相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度发挥每个参加者的创造能力。
操作要点：
（1）只规定一个主题；
（2）参加者自由提出建议或方案；
（3）组织者和参加者不能评议他人的建议或方案；
（4）事后收集各方意见，交给全体参加者；
（5）排除重复、明显不合理的方案；
（6）全体参加者对各可行方案评估，选出最优方案。
（1）解决实际问题，提高培训收益；
（2）帮助学员解决实际困难；
（3）学员参与性强；
（4）有利于加深学员对问题理解的程度；
（5）集中了集体的智慧，到达了相互启发的目的。
（1）对培训顾问要求高，要善于引导讨论；
（2）培训顾问讲授机会较少；
（3）主题能否得到解决受培训对象水平的限制；
（4）主题挑选难度大。
操作程序：（【能力要求】二（三））
2.热身阶段
3.明确问题
4.记录参加者的思想
5.畅谈阶段
6.解决问题
（四）模拟训练法
概念：将实际工作模型化，学员在假定工作环境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高处理问题能力。
基本形式：人和机器共同参与，人与计算机共同参与。
优点：工作技能会获得提高；有利于加强员工的竞争意识；带动培训中的学习气氛。
缺点：模拟情境准备时间长，质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中各项技能。
适用于：对操作技能要求较高的员工培训。
（五）敏感性训练法（T小组法、ST法）
概念：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流看法。
目的：提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心中形象，学习与他人沟通的方式等。
适用于：组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练。
方式：集体住宿、小组讨论、个别交流等。
（六）管理者训练（MTP法）
概念：使学员系统学习，深刻理解管理的基本原理和知识，提高他们的管理能力。
适用于：培训中低层管理人员。
方式：专家授课、学员间研讨，可集中脱产培训。
操作要点：指导教师是关键，一般采用外聘专家或企业内部曾经接受过此法训练的高级管理人员。
四、态度型培训法
主要针对行为调整和心理训练。包括：角色扮演法，拓展训练法。
（一）角色扮演法
概念：让参加者身处一个模拟真实的工作情境中，按照实际工作中应有的权责来担当角色，模拟处理事务，从而提高处理各种问题的能力。
1学员参与性强；
2有利于增强培训效果；
3可以增加彼此之间的感情交流；
4相互学习，及时认识自身存在的不足并及时改正；
5提供学员业务能力，加强其反应能力和心理素质；
6具有高度灵活性。
1设计者要有精湛的设计能力；
2模拟环境是静态的，不变的；
3问题分析限于个人，不具有普遍性；
4有时学员参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。
——行为模仿法（一种特殊的角色扮演法）
概念：向学员展示特定行为的范本，由学员模拟进行角色扮演，指导者对其行为提供反馈。
适用于：中层管理人员、基层管理人员、一般员工。
作用：提高学员的行为能力；使学员能更好地处理人际关系。
操作步骤：建立示范模型；角色扮演与体验；社会行为强化；培训成果的转化与应用。
（二）拓展训练
概念：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。
形式：场地拓展训练，野外拓展训练。
1.场地拓展训练
项目：高空断桥、空中单杠、缅甸桥，扎筏泅渡、合力过河等。
特点：有限的空间，无限的可能；有形的游戏，锻炼的是无形的思维；简便，容易实施。
团队收益和改善：变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景。
2.野外拓展训练
概念：指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。
基本原理：通过情景设置，体验经历的各种情绪，了解自身面临外界刺激时的心理反应及其
后果，实现提升学员能力的目的。
项目：远足、登山、攀岩和漂流等。
与场地拓展的区别：
（1）借助自然地域，轻松自然；
（2）提供了真实模拟的情境体验；
（3）使参与人员拥有开放接纳的心理状态；
（4）使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。
五、科技时代的培训方式
方式：网上培训、虚拟培训等。
一、选择培训方法的程序
（一）确定培训活动的区域
（二）分析培训方法的适用性。培训方法分类：
基础理论知识教育——讲义法、项目指导法、演示法、参观
解决问题能力——案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法
创造性——头脑风暴法、形象训练法、等价变化思考法
技能——实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练
态度、价值观陶冶人格情操教育——面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训
基本能力——自我开发的支持、跟踪培训
（三）根据培训要求优选培训方法
1.对具体工作任务的针对性
2.与培训目的、课程目标相适应
3.与受训者群体特征相适应
可使用以下参数：学员构成（职位特征、技术心理成熟度、个性特征）；工作可离度；工作压力。
4.与企业的培训文化相适应
5.取决于培训资源与可能性。
员工培训的组织于实施
掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法。
培训前对培训师的基本要求：
1.做好准备工作。
2.决定如何在学员之间分组。
3.对“培训者指南”中提到的材料进行检查。
一、培训师的培训与开发
1.授课技巧培训。技巧的高低是影响培训效果的关键因素。
2.教学工具的使用。熟练使用现代化教学工具。
3.教学内容培训。
（1）外聘教师：对企业的实际情况补充；
（2）内部教师：对专业范围内的理论新动向或新开发的技术或产品的补充。
4.对教师的教学效果进行评估。
5.教师培训与教学效果评估的意义。
二、培训课程的实施与管理
（一）前期准备工作
1.确认并通知参加培训的学员。
2.培训后勤准备。确认场地和设备。
3.确认培训时间。考虑因素：能配合员工的工作状态；合适的培训时间长度；符合培训内容；教学方法的运用；时间控制。
4.相关资料的准备。
5.确认理想的培训师。
（二）培训实施阶段
1.课前工作
2.培训开始介绍工作
主题；
后勤安排和管理规则介绍；
课程的简要介绍；
目标和日程安排的介绍；
破冰”活动；
学员自我介绍。
3.培训器材的维护、保管
（三）知识或技能的培训
（四）对学习进行回顾和评估
（五）培训后的工作
三、企业外部培训的实施
1.自己提出申请；
2.签订培训合同；
3.外出培训最好不要影响工作，不提倡全脱产学习。
4.工作日外出学习视同上班，但要提供学习考勤、成绩学习单。
培训制度的建立与推行
1.了解企业培训制度的内涵和构成；
2.掌握起草与修订培训制度的要求；
3.企业培训制度的基本结构；
4.掌握企业各项培训制度起草的内容。
一、企业培训制度的含义
（一）企业培训制度的内涵
能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策总和。
包括：培训的法律和规章、培训的具体制度和政策
（二）企业培训制度的构成
包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训、风险管理制度。
二、起草与修订培训制度的要求
（一）培训制度的战略性
（二）培训制度的长期性
（三）培训制度的适用性
一、企业培训制度的基本内容
1.制定企业员工培训制度的依据；
2.实施企业员工培训的目的或宗旨；
3.企业员工培训制度实施办法；
4.企业培训制度的核准与施行；
5.企业培训制度的解释与修订权限的规定。
二、企业各项培训制度的起草（八项）
（一）培训服务制度
包括培训服务制度条款和培训服务协议条款。
是培训管理的首要制度。
（二）入职培训制度
规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训。
（三）培训激励制度
基本内容：
完善的岗位任职资格要求；
公平、公正、客观的业绩考核指标；
公平竞争的晋升规定；
以能力和业绩为导向的分配原则。
对各利益主体的激励包括：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。
（四）培训考核制度
目的：既是检验培训的最终效果，也是为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。
强调：员工培训的考核评估必须是100%进行。
（五）培训奖惩制度
是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。
注意：一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准。
（六）培训风险管理制度
目的：规避企业培训的风险。
培训风险包括：
人才流失及其带来的经济损失；
培养竞争对手；
培训没有取得预期的效果；
送培人员选拔失当；
专业技术保密难度增大等。
（七）培训档案管理制度（新）
目的：能让我们了解培训工作开展的各个环节及情况。
培训档案包括：培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的档案。
（八）培训经费管理制度（新）
1.建立健全培训经费管理制度
2.履行培训经费预算决算制度
3.科学调控培训的规模与速度
4.突出重点，统筹兼顾。
三、培训制度的推行与完善
培训制度的贯彻推行要贯穿于培训体系的各个环节。
在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查力度，监督检查人既要有企业高层领导，又要吸收员工代表参与。
培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，可能是员工自身的原因，也可能是制度本身的原因。
0 条评论
回复 删除
下一页
