PMBOK第6版-PMP-ITTO
2022-09-23 15:00:15 13 举报AI智能生成
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pmp项目管理
作者其他创作
大纲/内容
质量和等级
预防胜于检查
戴明-PDCA环
朱兰-把Pareto法引入质量管理，适于使用
Crosby-第一次把事情做对，零缺陷，符合要求
田口玄一-实验设计
6西格玛
TQM-全面质量管理
零库存（准时制JIT）
既符合要求
又适于使用
客户满意
持续改进
管理层的责任
与供应商的互利合作关系
质量管理的趋势
质量相关的精华理论
识别质量要求和标准，描述如何证明符合要求和标准
过程描述
项目章程
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
质量政策：高级管理层颁布的质量工作方向
组织过程资产
输入
专家判断
数据收集
对每个质量活动做商业论证
成本效益分析
培训
流程文档化
选择正确的做事时间
选择适用的设备
预防成本
测试
破坏性测试导致的损失
检查
评价成本
一致性成本
返工
废品
内部失败成本
责任
保修
业务流失
外部失败成本
非一致性成本
质量成本
通过识别并改变多个因素，来找到因素之间的最佳组合，以实现产品的最优状态
实验设计
数据分析
决策
数据表现
测试与检查的规划
会议
工具
描述如何实施质量政策，如何达到质量要求
质量管理计划
准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度等
质量测量指标
项目管理计划更新
项目文件更新
输出
8.1规划质量管理
确保项目过程做法满足公司的质量政策、要求、标准
识别无效过程，关注过程改进
识别导致质量低劣的原因
核实一系列步骤是否已执行
检查需求列表是否已得到满足
核对单
识别过程改进机会，识别非增值活动
过程分析
确定偏差、缺陷、风险的根本原因
解决问题：制定预防措施防止问题再次发生
根本原因分析
查找问题原因或问题来源
因果图
展示故障原因及其逻辑关系
故障树分析
展示活动步骤顺序、决策点、分支循环、并行路径等
流程图
直观看到最普遍的原因
直方图
按缺陷原因频率排序，累积频率，8020法则，节约时间和金钱
帕累托图
展示两个变量间是否有关系
散点图
独立的结构化审查，内部或外部审计师进行
确定项目过程是否遵循了政策、要求
识别项目是否存在低效率和低效力的过程
确认已批准的变更请求的实施情况
识别和分享最佳实践
审计
优化设计的特定方面，如可靠性、可用性、安全性
面向X的设计
结构化的问题解决方法：定义问题->识别根本原因->生成备选方案->选择最佳方案->执行解决方案->验证方案有效性
问题解决
PDCA
六西格玛
质量改进方法
如QA报告
质量报告
如测试用例
测试与评估文件
变更请求
8.2管理质量
项目团队内部核实可交付成果是否达到验收标准
批准的变更请求
可交付成果
工作绩效数据
计数表，用于收集质量相关的属性数据
核查表
目标总体过大
检查方法粗暴
抽取部分样本来检查
统计抽样
检验产品是否满足质量标准
根据需求找错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题
测试/产品评估
用于监测过程是否稳定，是否失控
任意一个点落在控制界限外
连续七个点落在均值上/下方
失控的两个原则
如未失控则继续监控；如失控需立即采取纠正措施
控制图
没有均值线、控制界限和规格界限，只有趋势变化线
趋势图
质量控制测量结果
核实的可交付成果
工作绩效信息
8.3控制质量
第八章 项目质量管理
定义如何估算、获取、管理、利用团队及实物资源
OBS
确保每项活动有且只有一个A
RACI
组织理论
指导如何分类、分配、管理和释放资源
资源管理计划
记录团队价值观、共识、会议指南、沟通指南、决策标准、冲突处理过程等
基本规则：应尽早讨论&制定&积极遵守基本规则
团队章程
9.1规划资源管理
估算项目所需团队资源，及材料、设备等实物资源的种类、数量、特性
记录资源何时可用、可用多久、资源经验/技能水平等
资源日历
自下而上估算
类比估算
参数估算
项目管理信息系统
资源需求
估算依据
RBS，有助于结合资源使用情况，报告进度或成本数据
资源分解结构
9.2估算活动资源
获取人力资源->组建团队
想办法获取团队及实物资源
内部资源由职能经理分配，外部资源-采购
可用性
成本
能力
态度
经验
多标准决策分析
职能经理
其他项目管理团队
卖方
谈判
人际关系与团队技能
成员是事先选定的
预分派
由于空间或时间限制，很少或无法面对面工作的团队
优点：为团队增加特殊技能，降低差旅成本
缺点：沟通不畅易误解，增加通信成本
虚拟团队
材料、设备、用品、地点及其他实物资源
物质资源分配单
记录团队成员及其角色和职责
项目团队派工单
事业环境因素更新
组织过程资产更新
9.3获取资源
提高工作能力，促进成员互动，改善团队氛围，提高项目绩效
相互认识，但相互独立
形成
开始工作，但冲突不断
震荡
协同工作，调整习惯，相互信任
规范
有序工作，高效解决问题，相互依靠
成熟
完成工作，成员离开
解散
塔可曼团队建设梯队理论
紧密矩阵，同一个物理地点办公
集中办公
沟通技术
以身作则
说，听，想，做
影响力
低层级需求：生理，安全，社会
高层级需求：尊重，自我实现
马斯洛需要层次理论
保健因素+激励因素
海兹伯格双因素理论
迈克格勒格尔----X 不好，Y 好
Vroom期望理论----M=E*V
激励
团队建设活动（Team Building）
赢输奖励：只奖励少数人，会破坏凝聚力
赢赢奖励：奖励人人都能做到的行为
认可与奖励
成员缺乏必要技能，或新成员未遵守流程时使用
洞察成员优势和劣势，增进理解，提高团队成效
个人和团队评估
个人技能的改进
团队能力的改进
成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
团队绩效评价
9.4建设团队
影响团队行为，管理冲突，解决问题
问题日志
工作绩效报告
合作/解决问题
妥协/调解
求同存异
缓和/包容
撤退/回避
强迫/命令
冲突管理
9.5管理团队
确保按计划分配实物资源
协议
9.6控制资源
第九章 项目资源管理
通过有效交换信息，确保干系人的信息需求得以满足
通过非口头语言方式传递的信息占到55%
沟通理论
为沟通活动制定恰当的方法和计划
沟通渠道数量：n*(n-1)/2
沟通需求分析
在沟通中，最重要的不是你说了什么，而是对方理解成了什么
沟通模型
沟通方法
权利、利益分配机制
政治
需编制良好的沟通计划
文化多样性
Whom
What
Why
When
Who
How
沟通管理计划(重点：5W1H)
10.1 规划沟通管理
按计划执行信息的传递，确保信息及时且恰当的被处置
沟通技能
项目报告
项目沟通记录
10.2 管理沟通
对沟通进行监督和控制
优化信息传递流程
确保在正确的时间把正确的信息传递给正确的受众
10.3 控制沟通
第十章 项目沟通管理
原因、事件、概率、影响
风险四要素
单个项目风险
整体项目风险
效用函数：定性的态度
风险承受力：定量的态度
风险偏好：基于回报下的风险承受力
风险临界值：承受力的临界点
风险名词
风险的基本知识
定义如何实施风险管理活动
如何使用应急储备、管理储备
资金
时间安排
范围定义
需求定义
估算
技术
提供资源
沟通
管理
客户合同
供应商合同
商业风险
法律
环境/天气
外部风险
风险类别(RBS)
根据风险对项目目标的影响程度，分配定性的影响系数
风险概率和影响定义
风险管理计划
11.1规划风险管理
识别并记录单个及整体风险
采购文档
头脑风暴
访谈
文件中的不确定、模糊性、不一致，都是风险所在
文件分析
假设条件的不确定、不稳定、不一致、不完整，也是风险所在
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
可基于RBS底层的风险类别
提示清单
已识别风险清单，潜在责任人，潜在措施
风险登记册
整体风险信息，及单个风险概述（如风险数量、种类）
风险报告
11.2识别风险
评估风险概率和影响，对风险做优先排序，以便重点关注高风险
风险概率和影响评估
评定风险的高中低等级
概率影响矩阵
风险分类
风险登记册更新
风险报告更新
11.3实施定性风险分析
定量分析单个风险对项目整体目标的量化影响
对象是存在潜在重大影响的风险
正态分布
三角分布
贝塔分布
均匀分布
不确定性表现方式
确定哪些风险对结果具有最大潜在影响
龙卷风图：按影响顺序排列画出
敏感性分析
风险的EMV=概率Ⅹ影响
项目的EMV=∑风险的EMV
EMV值分析
在同样能满足需求的前提下， 成本越低越好，收益越高越好
决策树分析
11.4实施定量风险分析
制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动
威胁不在项目范围内，或超出了项目经理的权限
上报
消除原因，确保威胁一定不发生
规避
降低威胁出现的概率/影响
关键词：相比较而言，备份，冗余，降低，原型
与更靠谱的供应商签合同，或与多家供应商签合同
减轻
买保险，与供应商签合同
转移
主动接受（应急储备），被动接受（定期审查）
接受
威胁应对策略
确保机会一定出现；如分配最优秀的资源，采用最先进的技术
开拓
提高机会出现的概率/影响；如增加普通资源
提高
与他人合作，共享利益（有福同享）
分享
机会应对策略
只有预定条件发生时才能实施的措施
应急计划
应急应对策略
整体项目风险应对策略
弹回计划：Plan B，当Plan A无效时启用
同一个风险的残余部分
残余风险
由于应对一个风险而引发的另一个新风险
次生风险
11.5规划风险应对
执行风险应对措施，最小化威胁，最大化机会
11.6实施风险应对
跟踪已识别风险、识别和分析新风险
评估风险管理有效性
储备分析
风险审查会
针对风险
风险再评估
针对风险应对措施/应对过程的有效性
风险审计
针对已知的接受风险，事先计划好的措施
针对未知风险，采取的未经事先计划的措施
权变措施
11.7监督风险
第十一章 项目风险管理
确定是否需要外部支持，决策采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购
商业文件
预先批准的卖方清单
已明确定义需求，且不会出现重大范围变更
如范围变更，通常会导致合同价格提高
属闭口合同
定义
因合同履行不好导致的成本由卖方负责
1.固定总价合同(FFP)
合同金额=（卖方实际成本）+初始成本*百分比+/-(分摊部分)
2.总价加激励费用合同(FPIF)
针对履约要跨越相当长的周期
根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
保护双方免受外界不可控情况影响
3.总价加经济价格调整合同(FP-EPA)
1.总价合同
工作范围在开始无法准确定义
属开口合同
合同金额=（卖方实际成本）+初始成本*百分比
1.成本加固定费用合同(CPFF)
2.成本加激励费用合同(CPIF)
合同金额=（卖方实际成本）+（主观判断的奖励费用）
3.成本加奖励费用合同(CPAF)
又名：成本加成本百分比合同
合同金额=（卖方实际成本）+实际成本*百分比
4.成本加酬金合同(CPF)
2.成本补偿合同
按照事先确定的单价，乘以实际使用的数量进行付款
针对不能快速编写出准确工作说明书的情况
开口合同
3.工料合同(T&M)
总价合同的一种简单形式
4.单边合同
合同类型
自制或外购分析
供方选择分析
拟使用的预审合格卖方
采购管理计划
交付方法
合同支付类型
采购阶段
采购策略
报价邀请书
建议邀请书：最正式的邀请书文件
招标文件
采购过程根据需要做修订和改进，最终纳入协议
采购工作说明书
为了对卖方建议书进行评级或打分
供方选择标准
自制或外购决策
可自行编制，也可邀请外部专业估算师做
将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较
独立成本估算
12.1 规划采购管理
卖方建议书
扩充潜在卖方名单
政府采购会在互联网公布采购消息
广告
时间点：在投标书提交之前召开
目的：澄清招标疑问，保证所有潜在卖方对采购有清楚且一致的理解
特点：公平公正公开
投标人会议
加权系统
建立最低的要求标准(如注册资金要多少)
筛选(屏蔽)系统
建议书评估技术
谈判以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束
采购谈判
选定的卖方
对双方都有约束力，强制卖方提供成果，强制买方付钱
检查、质量和验收标准
变更请求处理
终止条款
指诉讼外解决争议的各种方法的统称
替代争议解决(ADR)
主要内容
12.2 实施采购
确保双方履行法律协议
根据合同，一方向另一方提出的权利请求或主张
有争议的变更也叫索赔
出现争议->谈判->ADR->诉讼
索赔管理
依据合同审查卖方成本、进度、范围、质量的完成情况
目标在于及早发现卖方履约情况的好坏
绩效审查
记录管理系统
对正式结束采购的要求，已在合同中定义
采购管理计划中也有
结束的采购（采购关闭）
采购文档更新
12.3 控制采购
第十二章 项目采购管理
把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理
知识领域
定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力
干系人分析
1.高利高权:重点管理
2.低利高权: 令期满意
3.低利低权:监督
4.高利低权:随时告知
权利/利益方格
权利/影响方格
影响/作用方格
凸显模型
身份信息
评估信息
干系人分类
应定期查看并更新干系人登记册
干系人登记册
13.1 识别干系人
制定项目干系人参与项目的方法，提供与干系人进行有效互动的可行计划
应比较干系人的当前参与水平与计划参与水平
制定行动和沟通方案来消除差距
干系人参与计划
13.2 规划干系人参与
与干系人进行沟通和协作，提高支持，降低抵制
基本规则
13.3 管理干系人参与
13.4 监督干系人参与
第十三章 项目干系人管理
临时性
独特性
渐进明细性
项目三特点
有形价值
无形价值
商业价值
把学到的知识用于指导实践，以满足干系人的要求
项目管理的定义
为项目提供资源和支持
从头到尾推动项目进展
处理超出项目经理控制范围的事项
风险很大时决策go/no-go
发起人
客户和用户
影响项目或被项目影响的人
干系人
时间
质量
范围
项目管理三重制约
项目集：项目之间关系紧密，缺一不可，需要关注依赖关系
项目组合：项目之间不一定有关但共享资源，需要关注优先顺序
区别
联系：都是多项目管理
项目集和项目组合管理
运营：持续的，重复的
项目：临时的，独特的
联系：资源互转，共同支撑战略
运营和项目管理
OPM：组织级项目管理
四个阶段：启动-规划-执行-收尾
五个要素：成本和人力投入，风险，干系人影响力，风险影响，变更代价
预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷，快速变化）、混合型
五种类型
项目生命周期
49个子过程，输入工具输出
子过程之间：数据流向图
启动：授权、识别干系人
规划：计划如何做
执行：按计划做
监控：监督/控制实际和计划的偏差
收尾：审核成败、文件存档
项目管理过程组
项目管理过程
工作绩效数据：原始数据和测量值
工作绩效信息：对数据做整合分析形成结论及预测信息
工作绩效报告：汇编所有工作绩效信息形成报告，如周报，月报，季报
项目管理数据
组织治理：BOSS
项目治理：项目指导委员会
项目管理：项目经理
管理层级关系
经济可行性研究报告
高层以此文件作为决策是否启动/终止项目的依据
发起人负责制定和维护
需求评估通常早于商业论证，评估结果可能体现在商业论证中
商业论证
描述实现效益的方式和时间、效益衡量机制
效益管理计划
第一章引论
来自组织内外部
项目团队不能控制和改变
会对项目会产生积极或者消极的影响
关键词：组织文化、结构，信息技术软件，资源可用性，员工能力
来自组织内部
现有的实践和知识积累，团队是可以改变和更新
用于促进项目成功
关键词：过程、政策、指南、标准、模板
要点：全过程更新，历史信息与经验教训
事业环境因素和组织过程资产 默认输入
职能型
弱矩阵
强矩阵
平衡矩阵
矩阵型（默认）
项目型
复合型
组织结构
支持型
控制/指令型（默认）
PMO
第二章项目运行环境
项目经理是执行组织委派，领导团队实现目标的个人
如定义范围，估算进度/成本，制定项目管理计划等
技术项目管理
格局
执行力
战略和商务管理
沟通愿景，激励员工
专家权力
正式权力、奖励/惩罚权力
指示权力
威望权力
暗示权力
权力
独裁
民主参与型（推崇）
管理风格
领导力
项目经理的能力
过程层面
认知层面
背景层面
执行整合
第三章 项目经理的角色
授权项目经理动用组织资源
明确项目与组织战略目标之间的联系
章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起人合作编制
章程只能由发起组织批准，批准标志着项目的正式启动
高层决策一个项目是否值得投资的依据
包含商业需求和成本效益分析
项目经理不可以更新和修改，只能提建议
关键词：1、时间有限或需快速出结论；2、经验丰富或资深人士
畅所欲言，不计对错，延迟评判
专业主持人，收集干系人和主题专家对产品的期望和态度
焦点小组
直接交谈
会前：发送议程和资料，确保会议准时，确保适当参与者受邀出席
会中：遵守议程规则，不跑题，处理会议中的期望和冲突
会后：形成to-do list，明确责任人及目标完成时间
会议管理
工具与技术
三种人物：发起人、项目经理、关键干系人名单
五个背景：项目目标、目的、审批要求、退出标准、假设和制约
需求
范围（项目描述、边界定义、主要可交付成果）
风险（整体项目风险）
预算（预先批准的财务预算）
进度（总体里程碑进度计划）
五个高层级计划
记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假设日志
4.1制定项目章程
定义、准备、协调子计划及基准，并整合为综合计划
是所有项目工作（执行、监控、收尾）的基础
其他规划子计划和基准的过程
其他过程的输出
规划过程组的最后一个活动，开完启动会，下一步就执行
传达项目目标、获得成员承诺、阐明干系人角色职责
启动会议（kick-off meeting）
十二个子计划
确定基准前，更新无需走流程
确定基准后，想更新必须走变更流程
四个基准：范围，进度，成本，绩效测量基准
生命周期描述、开发方法
4.2制定项目管理计划
领导和执行项目管理计划中确定的工作
指导项目活动
管理各种接口
实施已批准的变更
用于收集、整合、传播项目成果， 可自动收集和报告KPI
进度计划工具
版本管理
变更管理
配置管理系统
保证工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行
防止镀金
工作授权系统
信息收集和发布系统
问题：未决争议 + 会对项目目标产生影响的事件或条件
用于记录和跟进所有问题的项目文件
记录谁负责在目标日期内解决问题
整个生命周期动态更新问题日志
修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议
任何干系人都可以提变更请求
纠正措施：使绩效重新与计划一致
预防措施：确保未来绩效符合计划
缺陷补救：修复不一致的可交付成果
更新：对文件或计划做变更
四种类型
4.3指导与管理项目工作
使用现有知识生成新知识，用于支持未来项目或阶段
在整个项目期间开展
促进员工合作分享/集成隐性知识
知识管理
促进显性知识分享
信息管理
人际关系技能
在项目早期创建，在整个项目期间不断更新
项目或阶段结束时，归入经验教训知识库
经验教训登记册
4.4管理项目知识
分析当前绩效状态，处理绩效问题
预测未来状态
偏差分析
趋势分析
4.5监控项目工作
综合审查变更请求，批准/拒绝变更
项目经理对此负最终责任
变更请求可以口头提出，但必须书面记录
不是所有的变更都必须由CCB审批，但是所有的变更都必须有人审批
CCB由主要干系人组成
了解变更/提交变更请求
综合评估变更影响
通知有权限审批变更的人
批准或拒绝变更
更新项目管理计划/基准/文件
通知受影响的干系人
跟踪变更实施情况
变更管理流程
识别配置项
统计并记录配置状态
配置核实与审计
变更控制工具
在指导与管理项目工作中实施
如变更被否决，应通知变更提出者，更新变更日志
变更日志：无论变更被批准与否，都需要更新变更日志
4.6实施整体变更控制
存档信息，释放资源
如提前终止，需调查原因
最新版本
验收证明
成本入账
关账
资源释放
最终总结报告
确认达到退出标准
卖方通过验收
处置未决索赔
更新记录
存档文件
确认可以关闭合同
收集记录
审核成败
管理知识
总结经验教训
移交可交付成果
收集改进建议
测量干系人满意度
其他活动
收尾活动
收尾的依据
来自5.5确认范围
验收的可交付成果
商业论证+效益管理计划
收尾报告会
客户总结会
经验教训总结会
庆祝会
最终产品、服务或成果移交
最终报告
4.7结束项目或阶段
第四章 项目整合管理
为如何管理范围提供指南和方向
如何编写范围说明书
如何创建WBS
如何验收可交付成果
如何预防范围蔓延
范围管理计划
如何收集、记录、跟踪需求
按照什么原则定义需求的测量指标
按照什么原则定义需求的优先级
如何定义需求与需求之间的依赖关系
需求管理计划
5.1规划范围管理
确定、记录并管理干系人的需要、需求、期望
干系人积极参与能直接促进项目成功
受众多样化，地理位置分散
问卷调查
与可比组织做比较，识别最佳实践，形成改进意见
标杆对照
把创意按照自然属性来分类
亲和图
用发散性思维引导出新创意
思维导图
匿名，多轮，主观预测，一致同意
100%同意---德尔菲技术
大多数原则（>50%），相对多数原则，独裁
设置标准+权重分数，对创意做评估和排序
分成小组投票，排列优先顺序
名义小组
用户不愿或难以说出需求时使用，旁观者，体验者
观察和交谈
跨部门、跨职能，如QFD，JAD，用户故事
引导式研讨会
显示业务系统之间的交互方式（输入、输出）
系统交互图
造出模型给用户体验、反馈、修改，多次重复后进入设计/制造阶段，如故事板
原型法
包含业务需求、干系人需求、解决方案需求等
需求文件
把需求从来源连接到可交付成果
确保每一个需求都有商业价值
确保每一个被批准的需求都能交付
为范围变更提供框架
需求跟踪矩阵
5.2收集需求
描述成果边界和验收标准
从需求文件中选取最终的项目需求
V=F/C，价值工程，价值分析
产品分析
可交付成果描述
项目范围描述（为完成成果要做哪些工作）
除外责任
验收标准
假设条件
制约因素
项目范围说明书
5.3定义范围
把范围分解成更小的更易于管理的组成部分
形成一个结构化视图
项目管理工作和外包出去的工作也应包含其中
工作包是WBS的最底层
一般不超过80小时
可分配、可交付
帮助建立团队
第二层：生命周期各阶段，或主要可交付成果
滚动式规划：渐进明细，近期工作详细规划， 远期成果如无法详细分解可设置为规划包
100%规则：下层之和必须刚好等于上层
分解
经批准的范围说明书
控制账户：管理控制点
规划包：工作内容已知，详细进度活动未知
工作分解结构
用于支持WBS
工作描述、假设条件和制约因素、验收标准、进度里程碑
工作分解结构词典
范围基准
5.4创建WBS
由客户或发起人验收可交付成果
使验收过程具有客观性
符合验收标准的，请客户或发起人正式签字批准以证明验收完成
未通过正式验收的，应记录验收结果及原因，提出变更请求
5.5确认范围 （核实范围）
监督范围状态，管理范围基准变更
范围蔓延：不知不觉多做了工作
镀金：主动多干了不该干的活
5.6控制范围
第五章 项目范围管理
为如何管理进度提供指南和方向
进度管理计划
6.1规划进度管理
将工作包分解为活动（具体行动）
最终输出是活动
滚动式规划
包含所有进度活动的综合清单
活动清单
记录每项活动具有的多种属性
活动属性
里程碑：重要时间点或事件，持续时间为0
里程碑清单列出了所有里程碑
里程碑清单
6.2定义活动
识别和记录活动间的逻辑关系
定义工作间的逻辑顺序
单代号网络图
FS，SS，FF，SF
紧前关系绘图法
强制性，外部；团队通常无法改变
选择性，内部
确定和整合依赖关系
提前量：紧后活动可以提前的时间量
滞后量：紧后活动需要推迟的时间量
提前量与滞后量
路径汇聚处及路径分支处，风险更大
项目进度网络图
6.3排列活动顺序
估算单项活动所需时间
收益递减规律
资源增加2倍，时间未必缩短一半儿
资源数量
技术进步
学生综合症
帕金森定律
员工激励
估算时间需考虑的因素
使用相似活动的历史数据
在详细信息不足时使用，是一种自上而下的专家判断法
成本较低，耗时较少，准确性较低
基于历史数据和参数，使用某种算法计算
关键词：参数、统计关系、单位工作量、参数模型
充分考虑不确定性，提高估算准确性
三点估算、贝塔分布、PERT的通用公式： （最乐观+4×最可能+最悲观）/6
特殊：三角分布公式--（最乐观+最可能+最悲观）/3
三点估算
如果无法以合理的可信度来估算，应进一步细分后估算细节，并自下而上汇总
基于WBS，工作量大，耗时长，准确性高
用于应对不确定性
应对已知风险，包含在基准中，项目经理可以直接使用
应急储备
应对未知风险，不包含在基准中，项目经理无权直接动用
管理储备
举手表决
冲刺会议/迭代计划会议
活动持续时间估算
6.4估算活动持续时间
将活动顺序、时间、资源等信息代入工具，生成进度模型
综合关键路径、资源优化技术等
进度网络分析
估算项目最短工期，确定路径灵活性大小
每个活动的DU采取单点估算，取最可能的值
不考虑资源限制
总DU最长的路径是关键路径，可以有多条关键路径
顺推：从左到右推最早，多个取大； 逆推：从右到左推最晚，多个取小；
总时差：不影响项目总体进度 自由时差：不影响后续活动最早开始
关键路径
考虑资源约束
每个活动的DU取非保守估算
设置项目缓冲和接驳缓冲应对风险
关键链
关键路径法
根据资源供需制约，调整活动的开始时间和结束时间
作用于非关键路径，目标是优化资源使用情况
资源有限或被过度分配时使用，保持资源使用处于均衡水平
可能会改变关键路径，从而带来工期延长
资源平衡
仅在时差范围内调整，不会带来工期延长
资源平滑
资源优化
评估各种情景对项目目标的影响
假设情景分析
蒙特卡洛：先确定单个活动时间的概率分布，再用工具多次模拟反复估算，得到整个项目的工期概率分布
模拟
在不缩减范围的前提下，缩短项目工期
作用于关键路径
加人，加班，加钱
以最小的成本增加来压缩进度
影响：1、成本增加；2、风险增加
赶工
改变活动间的逻辑/时序关系
影响：1、风险增加；2、成本增加
快速跟进
答题技巧：无特殊说明时，按进度压缩-赶工-快速跟进的优选顺序选择
进度压缩
产品愿景->产品路线图（Road Map）->发布计划->迭代计划->用户故事->任务
敏捷发布规划
进度基准
仅标识主要可交付成果和关键接口的计划开始或结束时间
里程碑图
展示每个活动的开始与结束时间，及持续时间
横道图
展示每个活动的开始、结束、持续时间，及活动间的逻辑关系
逻辑甘特图
项目进度计划
进度数据
项目日历
6.5制定进度计划
监督进度绩效，管理进度基准变更
根据理想燃尽情况和实际剩余工作，预测完成情况
迭代燃尽图
进度预测
6.6控制进度
第六章 项目进度管理
生命周期成本
直接成本+间接成本
机会成本+沉没成本
折旧
成本分类
现金流贴现
净现值
投资回收期
收益成本比
投资回报率
内部收益率
财务指标
通用财务管理知识
为如何管理成本提供指南和方向
成本管理计划
7.1规划成本管理
估算单个活动所需资金
活动成本估算
7.2估算成本
汇总单个活动成本，得到项目的成本基准和总资金需求
活动->工作包->控制账户->成本基准->项目预算->合同价格
成本基准+管理储备=项目预算
成本汇总
历史信息审核
资金限制平衡
融资
不包括管理储备，如变更需走流程
成本基准
项目资金需求
7.3制定预算
监督项目绩效，管理成本基准变更
重点分析资金支出与相应完成实体工作间的关系
BAC，PV，EV，AC
SV，CV，SPI，CPI
ETC，EAC，EACt，VAC
挣值分析
TCPI
完工尚需绩效指数
成本预测
7.4控制成本
第七章 项目成本管理
PMBOK(第六版)
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