4、如何充分发挥人的长处
要用人所长
发挥优势长处可以掩盖住短处
他能做哪些贡献？哪些事情他会做的很好
对绩效提出要求，让他做好能做的事
以客观需要来设置职位
不可能完成的职位
很高的要求、宽广的范围
我现在的位置和做的事情能不能充分发挥我的优势？
能力受到挑战、感到有用武之地
先考虑他的长处再考虑职位要求
考虑做出什么成效
正直的品格本身不能创造价值，但缺失了它很可能搞砸其他一切事情。所以此时缺点不再是发挥长处和做出成绩的一种局限，它完全可以是某人失去资格的原因。
必须记住：要他的长处就必须接受他的短处
两个平庸不如一个人才
达到两人就会有内耗
不可缺少的人？未必、其实他是无能
只有对成绩的检验才能选拔出最合适的人
最关键的是此人无法胜任、至于如何找到人接替他，则是下一个问题
每一次人事决定都是在赌，抓住某人有什么长处，赌的有些道理
如何调动上司的积极性
关注上司的优势和长处和能做的事
听者、读者
提建议时，顺序，先说他擅长理解的、便于他抓
充分发挥自己的长处
大胆、带着勇气、面对限制、找事去做
了解自己做事的特性——不要紧，请专注于出效益
自己能做什么、以最适合自己的方式做下去
“此人能做什么”
机会的开发，问题的消失——积极心理学
领导人成绩突出一些、带动下面上升！
管理者的任务：充分发挥个人长处、组织效益整体增长！
5、要事优先
frist thing frist 重要的事情放在前面做
do one thing at a time 一次只做好一件事
集中整块时间，持续，获得效益
摆脱昨天
摆脱不再有价值的过去
今天=昨天决策+行动的结果
新人做老工作、人才开辟新工作
推陈才能出新
先后次序的考虑
为了压力做事、为了明天做事
是做紧急的压力事、还是重要的明天事
被搁置等于被取消--勇气
重将来而不重过去
重视机会，不能只看困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高、要有新意、不能只求安全与方便
别人确立的准则只是制约、而不是决定因素
化机会为成果。好过解决旧问题恢复旧日平衡
有勇气决定正确和顺序，并且一次一件事
6、决策的要素
案例：贝尔的费尔和通用的斯通
从战略性入手，解决更长远和本质的问题
不局限于当时表现出来的具体矛盾
当时可能无法为大众所接受
1.了解问题的性质
经常性的问题，需要通过建立规则或原则的决策才能解决
2.找到问题的边界条件
3.思考解决问题的方案
要满足哪些条件
必要的妥协，适应和让步事项
4.决策方案要兼顾执行措施
5.在执行的过程中重视反馈，印证决策的正确性及有效性
7. 有效的决策
1.见解为先：以尚待验证的假设为基础，而不是先盲目收集事实
2. 相关的标准是什么？
问题本身的衡量和决策的衡量
过去的衡量制度有可能是错的
案例：美国军需管理的例子
3. 应该以互相冲突的意见为基础，而不是来自于众口一词
反面意见能够使决策者避免成为组织的俘虏
反面意见本身，正式决策的另一方案
反面意见能够激发想象
4.是否该行动
如果利益大于成本，则该行动
不用受鸡毛蒜皮事件影响
切忌只做一半的折中
1、卓有成效是可习得的
体力劳动只需要效率
脑力劳动
做该做的事
工作动力来自于=工作效益、能否有所成就
脑力本身不产生效益、比如产出皮鞋
管理者和管理人员
比如监工管着很多人、但不是管理者
责任、管辖权
计划、组织、综合、调动积极性、测定工作成效
管理者定义
对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者
管理者的困难
时间不属于自己
身处组织中
各人各有爱好长处
只有当别人能够利用管理者的贡献时、工作才算有效
身处组织的内部、被局限
看不到外界
组织内不产生结果、结果都存在于组织之外
主动外界联系、不在内部事务中深陷
卓有成效的前景
没有全才--发挥个人的特色优势
但是全都要懂
提高管理者的有效性
卓有成效可习得吗
如果可以学会，那么卓有成效包含啥、学习啥、怎么学、等等
唯一共性：能把该做的事情做好
（要把该做的事做好）
共同点：经历过一段训练、使他工作起来讲究效益
（所以克服困难是有必要的）
练习
有效利用时间-利用自己能控制的每一秒有条不紊的工作
重视对外界的贡献
不埋头干、先问他希望我做出啥?
如何使自己的努力产生必要的成果
善于利用每个人的长处
抓住形势提供的机会做我想做的事
工作避开短处、弱势、不做自己不了解的事
善于做出有效的决策
条理和秩序-按正确的次序采取正确的步骤
不同意见讨论的基础上得出好决策
组织需要的是少量的根本性决策、战略
