《NPDP—产品经理国际资格认证知识体系》读书笔记
2019-12-06 15:59:54 1 举报AI智能生成
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NPDP产品经理认证知识体系
作者其他创作
大纲/内容
NPDP —产品经理国际资格认证知识体系 读书笔记
新产品开发战略
什么是战略（Strategy）
广义定义
能够引向理想未来的一个方法或计划，如：某个目标的实现路径或某个问题的解决方案
商业定义
波特:战略能够定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合资源、技术与能力以获取竞争优势
著名营销大师，科特勒:基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划
战略的层级
明确组织方向
组织身份（Organizational Identity）
维特:我们作为一个组织，究竟是谁？
组织身份的关键特征
持久的
独特的
核心的
组织愿景（Vision）
卡恩：一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态。
如：亚马逊：我们的愿景是成为全球最以客户为中心的公司，我们要建立一个人们能够找到想买的任何东西的在线商场。
组织使命（Mission）
有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。
如：星巴克：激发并孕育人文精神-每人、每杯、每个社区，逐一而行。
核心价值观（Values）
卡恩：个人和组织在感情上选择坚守住的原则
组织建立在组织认同之上。
组织战略
经营战略（Business Strategy）
定义
波特（1996）认为：战略探讨的是竞争定位，是如何向客户展示出公司的与众不同，是通过一系列与竞争对手们不相同的行为来为自身增添价值。
特利戈和齐默尔曼：为组织的选择提供指导的一个框架，这些选择决定了组织的本质和方向。
整合后的定义：经营战略是指选择出一组行动以提供一份独一无二的价值。这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品和（或）服务。
企业经营环境
企业环境
营销
技术
财务
生产
产业环境
产品结构
产业规模
产业增速
技术水平
市场
竞争
政府支持
资源
整体环境
经济
政策
文化
社会
实体环境
法律
通向产品开发实践的关键经营战略步骤
1、确定业务目标
具体的产品类型
重点关注的目标市场
以上两个方面的增长目标
2、确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色
内部开发
外部合作
制造许可
营销许可
3、确定产品创新战略的关键基石
“攻击计划”
领导者
跟随者
低成本
差异化
公司战略
一个多元化组织的整体战略
能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争？”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势”这两个问题
创新战略
优秀的创新战略的特点
为实现整个公司的协同一致打下良好的基础
必须明确创新项目的优先顺序
必须进行有效的取舍权衡
创新战略框架
迈克尔.波特的战略框架
组织的优势
成本优势（cost advantage)
差异化(differentiation)
类型
成本领先战略
差异化战略
细分市场战略，也称“聚焦战略(focus strategy)”
迈尔斯和斯诺的战略框架
战略态势
探索者
首先上市，寻求增长、敢冒风险
分析者，也称快速跟随者
快速跟随，产品通常更好
防御者
在稳定市场中维护利基市场份额
回应者
只有在遭遇威胁时才有所反应
克莱顿.科斯斯坦森的持续性创新和颠覆性创新
一项颠覆式技术或一次颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，交将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆
颠覆式技术很少有，但颠覆式创新很常见，其往往表现为商业模式的创新
加里.皮萨诺的创新画布（4个创新象限）
常规式创新（routine innovation）
专注于功能改进和新版本或新模型的开发
颠覆式创新(disruptive innovation)
需要新的商业模式，但不一定需要新的技术
架构式创新(radical innovation )
该类创新主要聚焦于纯技术
突破式创新(architectural innovation)
颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合
支撑整体创新战略的战略
平台战略
平台战略是大多数公司开发新产品的基础
概念
平台战略被定义为一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其它延伸产品
技术战略
技术预测
工具
头脑风暴法（brainstorming）
专家小组法(expert panels)
德尔菲法(delphi)
SWOT分析法(SWOT analysis)
专利分析法(patent analysis)
趋势分析法(trend analysis)
技术驱动型组织
市场驱动型组织
双因驱动型组织
技术驱动和市场驱动两者的结合
技术生命周期原则，也称为“技术S曲线”
引入期
成长期
成熟期
技术路线图
是产品路线图的一项重要补充
知识产权（intellectual property）战略
指智力创造出来的东西，比如发明、文学、艺术、设计、符号、名称和商业用途的图像等所有权
用途
被销售
授权
交换
被拥有者放弃
专利（patent）
版权(copyright)
商标(trademarks)
植物品种权(plant variety rights)
商业秘密(trade secrets)
管理方法
回应型
主动型
战略型
优化型
营销战略
营销计划
营销组合（marketing mix），又称为“4P”
产品（product）
核心利益
目标市场将从产品中获得的利益
有形性能
赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征
附加性能
产品所提供的额外性能，可以是免费的，也可以因此产品价格更高
特征
外观
功能
特色
质量
包装
支持
质保
品牌
价值主张（value proposition）
有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述应是简短且明确的。
价值的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间权衡
其清晰程度，决定了产品在市场是否取得成功
分析现有的产品组合
波士顿咨询集团（BCG）-份额矩阵分析框架
明星产品（stars）
投资于基成长
问题产品(question marks)
决定是否有潜力成为明星产品或退为瘦狗产品
现金牛产品(cash cows)
撇脂或投资
瘦狗产品(dogs)
放弃或改变价值定位
产品路线图（product roadmap）
将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划
服务对象
单一产品
一组产品
新产品敏捷开发流程
定价(price)
目录价格
折扣
捆绑销售
信用条款
渗透定价
撇脂定价
促销(promotion)
主题/信息
社交媒体
公关
销售团队
商品展会
纸质媒体
地点(place)
渠道
库存
物流
实体分销
业务目标
能力战略
能力要求
研发
建立途径
聚焦于内部能力
保持现有能力
获取新能力
重新培训，重新开发现有能力
部分或全部依靠外部能力
兼并或收购
合资企业
开放式创新（open innovation）
切萨布鲁夫：通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新模式
形式
利用外部资源和内部资源产生创意
利用外部途径和内部途径拓展市场
咨询
结合内部和外部能力
组合管理
产品组合（product portfolio）
肯尼斯.卡恩:一个组织正在投资的并将其做出战略性权衡的一系列项目或产品
贝利维尔：企业可通过两种途径实现新产品成功：正确的完成项目，完成正确的项目。组合管理讲述的是完成正确的项目。
库伯的五大组合管理目标
价值最大化（value maximization）
各个项目的商业价值之和
项目平衡(balance)
长期与短期平衡
高风险与低风险平衡
具体项目或市场类型的平衡
战略协同（strategic alignment）
管道平衡(pipeline balance)
应达到管道资源需求和可用资源需求之间的最佳平衡
财务稳健（sufficiency）
组合中项目类型
突破性项目（breakthough projects），也称为激进或颠覆式项目
平台型项目(platform projects)
衍生项目(derivative projects)
支持性项目(support projects)
对现有产品进行渐进式改进，或提升现在产品的制造效率
产品组合与战略的关系
库珀：在组合管理中进行战略调整的三大目标
战略匹配
战略贡献
战略优先级
库珀：项目选择和持续审查的3种方法
自上而下，也称“战略水桶”
自下而上
二者结合
新产品机会的选择
新产品机会来源
分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域
创意生产或创造性思维工具
评估和筛选新产品机会的工具
评估标准
战略一致性
产品优势
风险水平
法律法规影响
上市时间
组织内部优势
不断增长的大型市场
非财务类评估
通过/失败方法（pass/fail）
评分方法（scoring）
1、制定评估准则
2、10分制打分
3、加权分数
财务类评估
所需信息
利益或回报
来自销售数量和价格
成本
基于制造和营销成本
资金成本
与投资建筑物、厂房、设备相关成本
评估指标
净现值（net present value NPV）
内部收益率(IRR)
投资回报率(RoI)
投资回收期(Payback perod)
平衡组合
描绘平衡组合
气泡图（bubble diagram）
气泡图组合分析：风险与回报以及资金投入
气泡图组合分析：市场风险与技术风险以及资金投入
气泡图组合分析：市场新颖性和技术新颖性以及资金投入
资源配置
两个基本原则
项目资源需求
新产品目标
新产品开发流程
产品开发：一个“风险与回报”的过程
罗伯特库珀:产品开发是赌博
如果不确定性高，则堵注下得少些
随着不确定性降低，赌注增加
PDMA调查显示，新产品成功率为61%（马卡姆和李）
开发实践和流程是成功率提升的基础
标准的决策框架
1、识别问题或机会
2、收集信息
3、分析情况
4、识别解决方案选项
5、评估选项
6、选择最佳选项
7、基本决策而行动
决策所需知识、信息和数据的来源
组织纪录
组织员工
外部顾问
发表的文献
专利
竞争对手
客户
模糊前端（fuzzy front end）所包括的阶段
创意生成阶段
初始概念发展阶段
高级业务阶段
新产品流程
卡恩：为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程
历史
20世纪40年代，产品开发流程的早期定义，化学产品开发八阶段
20世纪60年代，NASA提出了“阶段评估流程”
20世纪60年代中期，博斯、艾伦和汉密尔顿，设计了一个6个阶段的流程
探索（exploration）
筛选（screening）
商业评估（business evaluation）
开发（development）
测试（tesing）
商业化（commercialization）
20世纪80年代，库伯和艾杰特的门径管理流程（stage-gate)，得以使新产品流程定型及其在工业界广泛应用
门径管理流程（stage-gate)
主要阶段
发现（discovery）
筛选（scoping）
立项分析（business case)
测试与修正（testing and validation）
上市（launch)
阶段（stage)：整个产品开发流程的一个确定区域，其包括
活动（activities）
综合分析(integrated analysis)
可交付成果(deliverables)
关口（gate）:是产品开发流程中的一个确定节点，其包括
标准(criteria)
输出(outputs)
从20世纪90年代被广泛应用于航空航天产业的并行工程（concurrent engineering）发展而来
温纳：并行工程（concurrent engineering）
是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持。
这种方法使得开发商从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素，从概念到实施、从质量、成本、进度到用户需求
意义
并行工程取代了传统流程“瀑布模型（waterfall model）”
温斯顿.罗伊斯:瀑布模型（waterfall model）
阶段
要求
设计
实施
验证
维护
成为集成产品开发的前身
卡恩：集成产品开发模型
系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式
案例
IBM产品开发集成框架PDIF
关心的产品结构给出了产品“按设计角度（As Designed）”的视图，或产品具体是什么，以及怎样用与之相关的工程数据来描述。
ERP是对企业和制造有关的所有资源和过程进行统一管理的技术，侧重于制造领域物流的管理，其代表功能有：主生产计划、物料需求计划、采购需求计划，财务系统管理、库存管理等.ERP的目的是“节流”、“省钱”，希望通过对于企业资源的有效管理，降低间接成本，提高制造能力.ERP系统是以事务处理为导向.ERP系统强调的是控制，是由管理可见性的需求来驱动，并控制对财务有影响的企业活动来实现的。ERP系统一般只管理制造M-BOM。M-BOM表是“按制造角度（As Built）”的视图将零部件和装配看成同样的集合，或者说是描述产品怎样在车间生产以及怎样将他们装配起来。
WMS是仓库管理系统(Warehouse Management System)
OMS订单管理系统（Order Management System)）
PDM是用来管理所有与产品相关信息(如零部件信息、配置信息、图文文件信息、结构信息、权限信息等)和所有与产品相关流程的技术
精益开发（lean)
马斯特利：精益产品开发是有关生产率（productivity)的
潜在的浪费来源
混乱的工作环境
缺乏可用资源
缺乏明确的优先级次序
不同职能间的沟通存在障碍
糟糕的产品需求定义
缺乏对可制造性的早期考虑
过度设计
太多的无成效的会议
太多的电子邮件
敏捷开发（agile）
敏捷方法是在合作环境下由自我管理的团队进行产品迭代开发的过程。通过渐进式有迭代工作步骤，团队可以应对未预期的事项，这也被称为冲刺（sprints）
敏捷开发宣言
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
关键要素
产品待办列表（product backlog）
敏捷流程(scrum)
由杰夫.萨瑟兰创建
冲刺(sprint)
产品主管(product owner)
敏捷负责人（scrum master）
敏捷团队（scrum team）
设计思维（design thinking)
产品及周期优化法PACE（Product And Cycle-time Excellence）
先进产品开发实践的标志
整合以下模型的元素，可互补
门径管理模型的宏观规划特性和决策基础
敏捷模型的微观规划和灵活性
精益对减少时间与精力浪费的重视
学习型组织对产品开发的综合集成
产品开发流程的治理
治理意味着采取高层级和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节
正解的过程应当是既有效又高效地专注于提供正确的结果
产品创新规程PIC（Product innovation charter）
一份关键性的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心。它涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界。回答了产品开发项目中“谁、什么、那里、何时、为什么”这5个问题
内容
背景
验证项目-项目目的、与经营战略和创新战略的关系
项目的范围
项目团队在实现项目目标中的作用
项目限制-资金、资源、制造、市场营销等
任何现在和未来的关键技术
环境、行业和市场分析，能够解释新产品所处的情景
重点舞台（arena）
目标市场
关键技术和营销方法
支持项目成功的关键技术和市场规模
竞争对手的优势和劣势
目标和目的
为经营战略做出贡献的特定目标
经营目标
项目相关的目标
每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准
特别准则
项目团队内的工作关系
项目汇报
预算支出责任
外部机构的参与
与上市时间或产品质量有关的特别规定
文化、组织与团队
组织文化
组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望
具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享
尝试和失败总比不尝试好
个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可
契合创新文化是一条关键的招聘标准
鼓励内部和外部之间的有效沟通
鼓励建设性冲突
让工作尽可能愉悦、有回报-不仅是经济的回报，更是个人回报
组织氛围
员工可直接或间接地感知到工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响
包括
领导力水平
沟通
责任
信任
公平的认可与回报
机会
员工参与
产品开发中的管理角色
战略
公司的整体战略和使命
由公司高管团队以及关键职能部门的负责人一定制定，在董事会层面得到正式确定
业务战略
由业务单元的执行团队正式制定
职能战略
由职能部门的负责人以及高层管理团队正式制定
产品战略
由高级产品经理正式制定
由跨职能团队的高级经理制定，由一位董事会成员领导
流程
流程拥护人（Process champion）
流程主管（Process owner）
在门径管理流程和瀑布流程中，称为流程主管或业务流程主管
在敏捷流程中，有个特定角色叫认证流程主管
在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担
流程经理（Process manager）
在门径管理流程和瀑布流程中，称为流程经理或业务流程经理
在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担
项目经理（project manager）
在门径管理流程和瀑布流程中，称为产品开发项目经理
在敏捷流程中，主要职责由敏捷负责人承担
组织与团队
建立氛围与文化
由最高层管理者领导，并受最高层管理者的强烈影响
推动积极氛围
这是职能经理和各个团队或项目经理的职责
团队开发
由高级产品开发经理承担
产品
产品管理
首席产品官（chiefproduct officer）
高级副总裁，产品管理
产品群经理（group product manager）
团队、角色和责任
团队
卡曾贝克和史密斯：为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。
HPT高绩效团队
团队组成类型
跨职能团队
矩阵结构
职能型团队（functional）
轻量级团队(lightweight)
重量级团队(heavyweight)
自主型团队(autonomous)
也称为“老虎团队”
个性类型
belbin模型
myers briggs模型
参与
影响因素
内部因素
组织的文化和环境
组织的结构
人
领导参与度
外部因素
组织的声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
形成
布鲁斯.塔克曼模型
创建阶段（forming）
激荡阶段(storming)
规范阶段(norming)
执行阶段(performing)
解散阶段(adjourning)
工具与绩效度量
不讨论特定行业所用的工具
FMEA(失效模型与影响分析）
CAD(计算机辅助设计）
快速原型（rapid prototyping)
PCB（印刷线路板）
原型
EDA(电子设计自动化）
敏捷性分析（sensory analysis)
复合设计（Mixture design)
创意
创意开发（ideation)
创意工具
Scamper策略
Substitue 替代
Combine合并
Adapt改造
Modify调整
Put to another use改变用途
Eliminate去除
Reverse逆向操作
头脑风暴法（brainstorming)
635法，又称默写式智力激励法、默写式头脑风暴法
每次会议有6人参加，坐成一圈，要求每人5分钟内在各自的卡片上写出3个设想（故名“635”法），然后由左向右传递给相邻的人。每个人接到卡片后，在第二个5分钟再写3个设想，然后再传递出去。如此传递6次，半小时即可进行完毕，可产生108个设想。
戈登法，亦有译“哥顿法
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%88%E7%99%BB%E6%B3%95
思维导图（mindmapping)
故事板（storyboarding)
聚焦于故事开发，一般是关于用户如何使用产品的，以便更好的理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项
头脑书写法（brainwriting)
爱德华.德.播诺开发的思维工具：六顶思考帽（six thinking hats)
白色：聚焦事实
黄色：寻找积极的价值和利益
黑色：魔鬼的倡议，寻找问题或缺陷
红色：表达情感-喜欢、不喜欢、担心等
绿色：有创造力-寻找新的创意，可能性、其它选项
蓝色：控制-确保按适当的流程进行
SWOT
优势（strengths)
劣势（weaknesses)
机会（opportunities)
威胁（threats)
PESTLE分析
政治 political
经济economic
社会social
技术technological
法律legal
环境environmental
德尔菲法Delphi
思维类型
发散型思维（Divergent Thinking）
拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选项
以创新型的创造力为中心，创造和开发社会能够接受新产品、流程、服务、技术或创意
聚合型思维（convergent Thinking）
假设做事情都有正确的方法，其本质是保守方法。
首先，假定过去事情的解决方案是正解的，于是通过各种途径收集事实和数据，再运用逻辑和知识寻找解决方案
模糊前端（FFE）
可行性分析
财务分析
销售预测
克劳福德和迪贝内代托：A-T-A-R(认知-试验-可用性-重复购买)模型
确定成本
固定成本（fixed costs）
可变成本(variable costs)
指购买土地、建筑物和设备等资产的成本，这些是在商品生产或服务提供时要用到的
工作资本
指在等待销售时，与产品或服务相关的直接和可变成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本以及新设备的资金成本
总成本
售价
出厂价
批发价
零售价
投资回报率（RI，return on investment）
最低预期回报率（hurdle rate)
度量指标
投资回收期
净现值NPV
现值（present value）
指未来的钱在今天的价值
通过一个修正因子，可以将未来的钱转化为当前的价值
修正因子代表了钱的价值变化
净现值=收益的累积现值-成本的累积现值
内部收益率IRR
定义为净现值为零时的折现率，用于评估项目或产品投资的吸引力
市场潜力
市场存在吗？
你能实现多大销售额？
财务潜力
你能赚取多大利润？
为了实现该利润，你的投入有多大？
投资回报率如何？
技术可行性
公司有能力开发该产品吗？
公司有能力制造该产品吗？
营销能力
公司有能力上市该产品吗？
有财务能力促销该产品吗？
有渠道分销该产品吗？
制造能力
公司有能力制造产品吗？
有哪些设备可用？
产能如何？
原材料/部件的可获得性如何 ？
知识产权
该产品有知识产权？
知识产权应当如何保护或变现？
法规影响
哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和营销吗？
公司有能力管控这些方面吗？
产品概念和设计规范
概念描述
产品的定性描述
有形的
附件的属性
产品设计规范
将定性描述转化为定量参数
技术规范
提供给产品制造商的规范
产品设计工具
设计思维(D-Thinking、design thinking)
卢克斯：一种创造性的问题解决方法。或以更全面、系统、协作的方法发现问题并创造性解决问题的方法
不是产品开发流程，而是一个整体的设计过程
是解决问题的非线性方法，设计者通过提出可能的解决方案，制造简单的原型、获取客户反馈、进行重新设计，重新建立原型，最终解决问题
框架
识别
发现
解决
创建
评估
质量功能展开（QFD）
1、标识客户属性
2、识别设计属性和要求
3、连接客户属性与设计属性
4、对竞争产品进行评估
5、评估设计属性和开发目标
6、确定要在剩余部分中开发的设计属性
六西格玛法
IDOV
识别identify
设计design
优化optimize
验证validate
DMAIC
定义define
测量measure
分析analyze
提高improve
控制control
创新性解决问题方法（TRIZ)
阿奇舒勒：创新性解决问题的理论
一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的问题解决方案，该方法能够加速项目团队创造性的解决问题的能力
大规模的创新流程，即可用于右半脑的创造性思考，也可用于左半脑的分析性思考
主要应用于创意生成阶段-面向新产品以及产品改进
基本活动
理想解
矛盾
趋势
应用
1、你的具体问题
2、TRIZ问题
3、TRIZ解
4、你的具体解
40个问题解决原则
分离原则
技术演化和技术预测的规律
76个标准解
项目管理
多布森：三重约束（triple constraint）
范围(scope)
项目范围
产品范围
进度
关键路径
进度压缩
添加资源或成本
并行地执行任务，而非串行
预算
参照法
历史数据
公司的自有方法
风险管理
风险应对计划
规避
应对高概率、高冲击事件
转移给其它他人
应对低概率、高冲击事件
减轻
应对高概率、低冲击事件
接受
应对低概率、低冲击事件
产品开发项目的风险
基于项目的风险（project-based risks）
资源可获得性
资金可获得性
技术能力
信息可靠性
范围定义
基于产品的风险（product-based risks）
对客户造成损害
未提供应许的产品利益
不符合法律法规
未满足客户的期望，如外观、功能、价格、特性
决策树（decision trees）
产品开发中的绩效度量
度量指标应符合以下条件
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
麦基：成功度量的六大关键
只度量公司那些做得最差的事项
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量恰当数量的事项
度量指标与公司目标一致
在定义度量指标时，邀请觉得度量内容的负责人参加
高层管理者汇报时常用的度量指标
活力指数
产品开发带来的当年销售收入除以过去N年的销售收入的比例
研发费用占收入的百分比
盈亏平衡时间
专利申请和授予数量
在一定时间内新产品发布数量
成功因素
做正解的事
正解地做事
文化、氛围和组织
市场研究
纳西锡：市场研究的6个关键步骤
1、定义问题
2、确定结果的精确程度
统计信度（statistical confidence）
试验误差(experimental error)
3、收集数据
次级研究（secondary research）
资料来源
政府统计报告
公开出版物
报纸和杂志
组织年度报告
研究类出版物
在线博客与论坛
价值
提供趋势信息（市场、技术、人口、政策）、竞争分析、专利信息等。
为进行一级市场研究奠定基础
特定适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情景
在项目早期阶段，可寻求一般背景信息以更好的判断项目重点和方向的时候
一级研究（primary research）
定性研究（qualitative）
焦点小组（focus groups）
讨论的结果就直接映射到大众市场
一个主题下，最好三次以上焦点小组会议最好
由领先用户（lead user）组成的焦点小组最有价值
米勒和卡兹:人种学市场研究（ethnographic market reserach）
有助于了解消费者文化趋势、生活风格、态度以及社会环境如果影响他们对产品的选择和使用等
在现场（on-site）
在家中(in-home)
社交媒体（Social media）
问卷调查（surveys）
当做为定性调查时，采用无统计基础（也被称为立意抽样或非随机抽样）的一个样本选择
消费者监测组（consumer panels）
未经训练的监测组
代表了目标市场的态度
不一定是目标市场的统计性代表
训练过的监测组
由他们完对产品的具体属性的定量测评
通常对配方产品进行测试，如食品、化妆品
阿尔法 贝塔 伽马
阿尔法测试（alpha testing)
类似于可用性测试
通过由内部开发人员完成
阿尔法测试后发布的版本被成为阿尔法版本
贝塔测试（beta testing）
贝塔测试是“预发布测试”
是在产品交付前由一部分最终用户完成，若用户给出了反馈或报告了缺陷，那么随之进行的更改将不再变动。
贝塔测试后发布的版本被成为贝塔版本
贝塔测试的主要目的在于，获得不同客户群体的反馈以及检查在不同类型的网络和硬件产品下的产品兼容性
伽马测试（gramma testing）
在满足特定要求的软件已完成发布的准备工作后，就进行伽马测试
经过伽马测试之后，几乎就是上市的最终版本
除了开发周期时间极短、上市速度要求极快的高压情境下，伽马测试并不常见
试销（test marketing）
为了观察消费者对产品的反应，将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或多个有限区域。针对多个地域，可将不同广告定位或产品定价进行比较
方式
销售波研究
模拟营销测试
用于测试促销材料的有效性
控制试销
试销
在这些选定区域投放产品，其中包括营销组合的所有元素
定量分析（quantitative）
统计基础：样本大小
抽样方法
随机抽样（random sampling）
一个群体的无偏代表
分层抽样
整群抽样
客户现场访问（customer site visits）
是B2B企业用得最多的一种市场研究方法，它涉及与该供应商的一种或多个客户（或潜在客户）进行直接交谈
当做为定量调查时，采用抽样统计过程
多变量分析与多变量方法
多变量分析（multivariate analysis）探讨一个结果变量（也称为因变量）与一个或多个预测变量（也称为自变量）之间的关系
因子分析
应用1：减少变量的数量
应用2：找出变量之间结构关系
聚类分析
多维尺度分析（MDS）
联合分析
一种统计分析方法，用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性（性能、功能、利益）的看重程度。
多元回归分析
众包（crowd sourcing)
道格.莱尼:大数据
3V
数量（volume）
速度(velocity)
类型(variety)
新产品开发流程中的市场研究
机会识别
一级研究
焦点小组
客户现场访问
人种学调查
多变量分析
次级研究
商品展销会
杂志
供应商
政府
行业统计数据
机会评估
调查-面对面或在线
概念开发
领先用户
在线论坛
原型和产品测试
消费者监测组
阿尔法测试
上市前测试
变短的原因
客户有更多的需求
竞争加剧
技术持续进步/变化
全球化交流增加
开发期
引入期（introduction），也称为“跨越鸿沟”
营销组合
定价
低价位的渗透定价法（penetration pricing）
高价位的撇脂定价法（skim pricing）
分销
促销
麦凯格的：流程类型
老派路径
新式路径
什么
价值的本质根值于客户从新产品中获取的收益和客户的支付价格之间的权衡
整体解决方案
有形特性
附加特性
谁
市场细分
抢滩战略（beachhead strategy）
一种以杠杆方式占领市场的战略
简言之，选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点
随后，复制成功经历到其它细分市场
目标细分市场：精确定位目标市场
渠道如何将产品推向目标市场
渠道选择
电子商务
直接人员销售
零售（线下/线上）
间接
品牌元件或自有品牌
哪里
促销计划：在哪里进行促销
沟通信息
成长期（growth）
成熟期（maturity）
衰退期（decline）
产品类型
对公司而言是新的产品
产品线延伸
成本降低
产品改进
可持续发展的产品创新
可持续开发（sustainable development）
一种发展模式，即能够满足当代人的需求，又不会损害后代满足自身需求的能力
可持续创新（sustainable innovation）
可持续性成熟度模型
初始
改进
成功
领先
循环经济（circualr economy）
三重底线（triple bottom line），也称为3P
财务（financial）或利润（Profit）
社会(social)或人类（people）
环境（environmental）或星球（planet）
碳定价：碳信用额（carbon credits）
食品公里数
食物从其生活地点到抵达消费者手中所经过的距离
可持续性工具
漂绿（greenwashine）
一个公司或组织花费更多的时间和金钱通过广告和营销宣传“绿色”经营，而不是在其实际业务中努力减少对环境的影响
规避漂绿行为的工具
可持续设计的框架
面向环境的设计DFE(Design for Environment)
可持续性设计DFS(Design for Sustainability)
产品认证
能源之星（energy star）
水意识计划（watersense）
摇篮到摇篮认证（cradle to cradle certified）
绝色印章（green seal）
有机认证
公司贸易认证
雨林联盟认证
森林管理委员会认证
可持续性森林倡议
SR 10:IQNET SR 10参照系统
社会责任管理系统
绿色宣言
关于我
田明明
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产品总监
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