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华为团队工作法

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华为团队工作法

2020-03-09 00:26:57   141  举报

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AI智能生成

华为团队工作法

华为

任正非

吴建国

人才管理

文化缔造

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

文化锻造

金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息

文化植入，从管理层做起

客户为中心

不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化

以奋斗为本

以创造高价值员工为本

不让奋斗者吃亏

屁股对着老板，眼睛才能盯着客户

文化制度不能两张皮

文化与制度关系

文化是制度之母，制度是文化的载体

人力资本增值优先财务资本增值

优胜劣汰不断优化队伍

摆脱文化与制度困局

文化与制度动态一致

不一致要马上调整

自我批判才能自我进化

管理层自我批判

蓝军参谋部

企业文化传递给客户和合作伙伴

客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚

薪酬激励

四位一体薪酬体系

固定工资

变动薪酬

绩效奖金

长效激励

股权

福利

差异化福利

固定薪酬设计

岗位价值

同一层面不代表价值接近

胜任能力

外部竞争力

岗位价值与胜任能力决定内部公平性

考虑与竞争性同行的薪酬

变动薪酬设计

超过基线才有奖金

增量考核

组织、部门、个人绩效联动

长期激励设计

动态化

激励额度

岗位价值

文化与价值观

绩效

能力

福利

只能消除不满意，无法带来满意

少而精

符合规定

文化建设

精神文化必须远高于物质价值

利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励

优点

执行简单

保证奋斗者的利益

缺点

与企业长期发展的捆绑力度不足

并非核心层的最佳激励方案

让激励有效果

获得分享制

贡献越大，回报越高

成绩越大，分享越多

不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地

期望值管理

并非钱越多激励越好

期望值差距才是激励的关键

有挑战性的目标

A10 B40 C45 D5

激励误区

底薪+提成？

不适合周期长的项目

需要团体配合的难奏效

优化成综合目标奖励

业绩目标高低如何确定

达成率70-80%最佳

全体员工得到激励，奖金总额会提升

没有完全达标，也有奖金，激励得到体现

“内部公平”与“外部竞争”矛盾

通过奖金

老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节

通过签约津贴

超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长

通过长效激励

长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大

弥补暂时的不公平

按贡献确定薪资

阶段性调薪

全面激励

建立多重赛道

多条发展通道

能力发展

尺子能力客观标准

镜子任职资格自检

职级细分标准

划分模块

提炼技能

区分点

各等级详细标准

每一个标准要描述清楚

行为内容（做什么）

行为方式（怎么做）

行为结果（输出什么）

衡量标准（输出成果）

举证材料、答辩、提问、打分

当前能力水平

改进方向

基于任职资格与薪酬体系的应用

定薪调薪以能力评价为主要依据

好能力应该有好结果

如果没有好结果，要重点反思企业机制

能力薪酬企业条件

技术导向，知识密集型

团队协作

扁平结构

完善能力体系，人才培养管理

管理者人力资源管理能力

人才在良性约束下自有发挥

打造创新平台，激发人才价值

与高校合作，学校重科研，华为重应用

寻找顶尖人才，围绕他建立团队

因凤筑巢，而不是筑巢引凤

鼓励探索，宽容失败

研发是确定工作

保证质量

效率提升

研究是不确定工作

允许50%失败，不视为失败，而是用于探索

容错空间越大，创新可能越大

做错误决策比不做决策好

容错不是随意宽容

清晰的区域不能胡来

让听得见炮声的人呼唤炮火

灵活前端组织

平台支持

清晰的授权机制

有效监管

建设年轻人组织气氛

参与式管理，激发责任感

最大限度告知

参与部分决策

营造年轻人组织氛围

建立互动平台

重成果，不提倡加班

高成长企业综合激励方案

愿景激励

描绘激动人心的发展蓝图

成长激励

提供更大的发展空间

更多提拔与授权

分享激励

收益与员工分享

氛围激励

制度透明

官兵平等

任何人可以发表自己独立意见

成就激励

让员工感受到工作的意义

对员工业绩与能力成长嘉奖

荣誉管理制度

健康成长

人是企业转型成功的首要因数

转型是成长的必然规律

华为三次转型

从产品走向解决方案

从国内市场走向全球市场

从运营商走向终端消费者

思维转变是转型成功的首要因数

关键岗位人才必须与岗位要求匹配

杀鸡要用牛刀

组建相对独立的战略突击队

试错期限

人才内外结合

新领域引入外部人才

获得该领域顶级人才

谨防未老先衰

回不去的创业时代

公司壮大的毛病

滥竽充数者增多

拍马屁

相互扯皮

解决方案

文化建设

领导力提升

透明制度+民主问责

组织必须长期充满活力

熵增，活下去是企业最高纲领

内生活力，抵消正熵

开放系统，远离平衡

不断寻找新挑战

对抗个人熵增，驱动奋斗

以奋斗为本的价值评价和利益分配机制

岗位轮岗、循环赋能

对抗组织熵增，累积势能，开放结构

财务资本转化为人力资本

财务资本转化为技术资本

财务资本转化为流程资本

提升人力资本回报率

企业员工的人均产出

商业模式转型与升级

聚焦高附加值业务

流程与组织持续进化

提高组织运作效率

员工能力和动力提升

提高人员单位产出

先进技术与设备的采用

减少一般劳动力依赖

人才成长速度

关键岗位的人才胜任度

岗位匹配度

关键类人才结构

人才梯队

核心岗位人选替代

关键岗位人才引入成效

优质资本流失率

员工敬业度

强大的市场竞争力

人力资本投资回报率高于同行

通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距

人才投资回报率低，减少人才投资力度

弱者越弱

附录

华为大学

责任定位

教学交付平台

传承文化

提升能力

总结知识资产

像产品一样做培训

需求管理

商业需求

公司战略

业绩需求

业务绩效

学习需求

学习途径

学习者需求

员工能力

FLMP(一线管理者培训项目)

自学与考试

课堂集训

实践检验

述职答辩

持续学习

激励机制

尊重版权

物资激励

精神激励

序

人才选配

用人标准

岗位能力

企业价值观

价值观 > 岗位能力

慧眼看人 STAR面试

Situation 情景过去工作背景

Task 任务过去承担的任务或角色

Action 行动过去工作中的操作和执行

Result 结果过去做出的成绩

三个条件

之前从事工作与岗位高度一致

问题要具有挑战性

设计深刻矛盾和冲突的问题

最近一两年发生的

无经验工作者

主要考量底层素质与岗位匹配度

以销售为例

人际理解力

口头沟通

韧性

有经验工作者

关键看能不能把底层素质转化成业务技能

以销售为例

营销策划能力

用什么样的打法

客户关系能力

成交签单能力

找到匹配价值观人才

选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题

9-12个问题，30-40分钟做准确判断

从细节分析真实性

规避面试官自我保护心态

团面

设定挑战性的工作目标

直接纠正

人才融合

基层员工思想导师

请吃饭

谈心

缓解紧张

高管降落伞

专人融入计划

责任缓慢到位

最高领导作用

高级人才系统性解决方案

先走专家路线

先从技术顾问开始，逐步再去做管理

主管调整

新进人才与其主管的特点要符合

独立成长

总结：选对人是基础，有效融入才是王道

人才搭配，用人之长，补齐所短

价值趋同，优势互补

重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互补

案例 

阿里巴巴马云彭蕾

华为任正非孙亚芳

腾讯马化腾刘炽平

两个维度

领导力

管理力

四种领导

规范型组织领导者

创业型组织领导者

企业运营管理者

专家

人才生态链

三环结构

内部员工

合作伙伴

发现人才

人脉网络

请教高手

人才评估

绩效-能力九宫格

271

绩效评价用于兑换现金

能力评价用于晋升或岗位调整

绩效-能力双维标准

绩效管理核心价值

企业目标与个人目标联系

无法衡量就无法管理

纯业绩管理的缺陷

偶然成分，评价差错20%

领导干预因数

岗位差异

干中选才

3-4-3

能力动态变化，每年都要进行评估

能力评估+潜质评估

成长因数

跨界思考

好奇心与学习力

社交与同理心

情绪管理

利用分级进行胜任力评估

行为分级

被动不执行

被动执行

主动执行

面对困难和压力依然执行

甘冒风险勇于执行

行为分级步骤

划分能力发展通道

管理三级、专业五级

胜任力关键区分点

确保人力资本流动性

进来容易出去难

上去容易下来难

成长长期成长法宝

战略大致正确

组织充满活力

战略无法完成正确，保持活力是关键

保持活力要领

推行任期制

通过九宫格评估，决定去留

防止本位主义

动态管理离职率

过高过低都不好

动态管理人才数量与结构

合理的人才梯队

适当人才退出机制

除了裁员和辞退外

辅业分流

角色转换

从执行层转到非执行层

顾问委员会

提前退休

内部创业

干部任用

华为轮值制

EMT 经营管理团队

轮值CEO

任期六个月

保留原来的职务管理

同时综合协调其他部分

企业容错率提升

全局利益平衡

轮值董事长

董事会监督企业运营

可以左右管理者去留

选拔干部三优先

优先实战经验

领导和管理是实践的艺术

不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力

经历艰辛才能展现能力

优先责任感强、自我批判、领导风范

管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗

权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干

让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力

四原则

服务意识

领导艺术

公司立场

培养超越自己接班人的意识

能上能下能进能出动态管理

管理者就是责任，做出更多奉献

大多企业没有能建立能上能下

干部是权力和尊严象征

颠倒了责、权、利

做得差的要下来，做得好的上去

经过跌宕起伏有更大的成长

经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家

七连环干部管理体系

七连环

明确干部使命与责任

干部标准

明确干部任用

加速干部能力

干部业绩与激励

干部后备梯队

干部监督机制

明确干部使命和责任四抓

抓文化传承

抓业务增长

抓效率提升

抓能力提升

干部评价标准三有

文化

践行核心价值观

绩效

绩效是必要条件和分水岭

能力

能力是持续取得业绩的关键

干部任用

三权分立

直接领导给建议

干部管理部门给评议

间接领导给审批

最高管理机构有否决和弹劾权

干部绩效与激励

绩效考核标准

同时考核结果和过程

短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核

难以衡量的目标，采用关键过程行为考核

自己跟自己比增量

末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升

干部后备梯队

三级区分

现任

继任1 准备就绪

继任2 稍有差距

继任3 尚需磨练

干部督查

不想

自我教育

自省自查

不敢

问题预警

子主题

组合拳

组织设计

制度建设

例行管理

人才成长

育才

因材施教

学以致用

加速成长

领导人是培训校长

中高级人员是教练员

聚效重点，快速突破

训战结合

横向人才培养(标准化快速复制)

收集问题

培训准备

实战培训

纵向人才培养（场景中提升）

评估提升点

制定计划

检查结果

育才效果与利益挂钩

人才培养与管理者晋升挂钩

人才培养是干部领导的考核指标

培训三阶段

引导培训

岗前培训

深入一线

新员工指导员

每个新人有指导员

指导员考核

指导员激励

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