项目整合管理
2020-04-07 14:42:40 1 举报AI智能生成
PMP项目整合管理
作者其他创作
大纲/内容
实施整体变更控制
Inputs
项目管理计划
范围基准，提供产品定义
进度基准
成本基准
变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录CCB的情况。
配置管理计划
项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
风险报告
项目绩效报告
资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图
变更请求
将会影响基准的变更请求，都会提交到本过程进行受理
变更决定通常由项目经理提出
变更请求应由CCB或发起人审批
事业环境因素
法律限制，例如国家或地区法规
政府或行业标准
法律法规要求或制约因素
组织治理框架
合同和采购制约因素
组织过程资产
变更控制程序
批准与签发变更的程序
配置管理知识库
Tools & Techniques
专家判断
关于项目所在行业以及项目关注的领域的技术知识
法律法规
法规与采购
配置管理
风险管理
变更控制工具
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
数据分析
备选方案分析
该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需更改
成本效益分析
该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本
会议
CCB是一组重要的相关方形成的团体
负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定
CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
Outputs
批准的变更请求
由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理的变更请求，做出批准、推迟或否决的决定
对推迟后否决的变更请求应通知提出者
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况
项目管理计划更新
批准变更请求后将变更的内容纳入到项目基准
对基准的变更，只能只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效
要保护基准和历史绩效的完整性
项目文件更新
变更日志用于记录项目期间发生的变更过程的状态信息
变更流程
1.识别变更
2.记录变更
3.评估变更
4.提出变更申请（包括需找变更的备选方案、预防措施和纠正措施）
5.批准或拒绝变更、生成变更日志
6.更新项目计划
7.发布或通知相关方
8.执行批准的变更请求
9.记录变更原因和采取的措施
10.审查批准的变更请求
11.确认变更
监控项目工作
工作绩效信息
协议
挣值分析
数据的解释和情境化
持续时间和成本的估算技术
趋势分析
合同管理
根本原因分析
偏差分析
一致同意
大多数同意
相对多数原则
会议可以使面对面或虚拟会议，正式或非正式会议
用户小组会议
用户审查会议
工作绩效报告
内容：绩效状态、预测、问题等
形式：挣值图表、趋势预测图、储备燃尽图、缺陷直方图、仪表指示图、热点报告、信号灯图
作用：根据沟通管理计划向相关方发送，以制定决策、采取行动或引起关注
通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求。保持与基准的一致性
在监控项目工作过程中，提出的变更可能会影响整体项目管理计划
成本预测
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
进度预测
管理项目知识
项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入
项目团队派工单
资源分解结构
相关方登记册
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产生的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
组织文化、相关方文化和客户文化
设施和资源的地理分布
组织中的知识专家
法律法规要求和制约因素
组织的标准政策、流程和程序
人事管理制度
组织对沟通的要求
正式的知识分享和信息分享程序
知识管理
信息管理
组织学习
知识和信息管理工具
来自其他项目的相关信息
包括人际交往、实践社区、会议、工作指导、论坛、知识分享、研讨会、讲故事、创意技术、知识展会、交互式培训
在建立信任关系的基础上进行，知识管理也有利于建立信任关系
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
包括编撰方法、经验教训登记册、信息收集、知识库等
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
可以包括情况的类别和描述、与情况相关的影响、建议和行动方案，记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分
由于采用新的知识，有可能会改变更新项目管理计划
组织过程资产更新
组织过程资产更新可能会产生新知识、或用于改进过程、新的程序
PMp项目整合管理《每天一小时，两月过PMP》www.pmpkaoshi.cn笔记
制定项目章程
商业文件
商业论证
记录项目目标以及项目对目标的贡献
决定项目的期望结果是否值得所需投资
包含商业需求和成本效益分析
项目经理不能修改只能建议
效益管理计划
目标效益、战略一致性等
政府标准、行业标准或法规
组织为文化和政治氛围
市场条件
相关方的期望和风险临界值
定义了启动项目的初衷，可采取多种形式。为外部客户做项目时，通常以合同形式出现
政府标准，行业标准或法规
组织文化和政治氛围
组织的标准过程、政策
PPP治理框架
监督和报告方法
模板
历史信息与经验教训知识库
专家可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
应用主题：组织战略、效益管理、行业技术知识、时间和预算的估算、风险识别
数据收集
头脑风暴
用于在短时间内获得大量创意
通过团队集思广益收集数据、解决方案、创意
焦点小组
焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题
访谈
与相关方直接交谈。了解高层级需求、假设、制约、审批标准等
冲突管理
冲突管理有助于达成一致意见
确保互动参与、综合不同意见，得到
会议管理
会前有议题，会中有发言，会后有纪要
与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息
项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
内容
1.项目目的
2.可测量的项目目标和相关成功标准
3.高层级需求
4.高层级项目描述、边界定义、以及主要可交付成果
5.整体项目风险
6.总体里程碑及进度计划
7.预先批准的财务预算
8.关键相关方名单
9.项目审批要求（成功标准、谁对成功下结论、谁签署项目结束）
10.项目退出标准（关闭或取消项目或阶段的条件）
11.委派的项目经理及其职责
12.发起人或其他批准章程人员的姓名
假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假设条件：假设为真实的、用作前提条件的各种情况
就计划而言是真实的，要计划未来必须有假设
用文字记录假设，并要经常回顾、验证假设
允许团队将其作为参考或基线，对已认可的信息达成共识
特点；总带着某种风险，可以逐步完善的，具有时限因素
制约因素
制约项目团队选择余地的各种情况
如三重约束，范围、时间、成本
合同条款
组织结构
方针政策
特点：通常事先通知，不会逐渐细化
制定项目管理计划
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。
其他规划过程的输出
其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。
垂直市场和专门领域的项目管理知识领域
组织的结构、文化、管理实践和可持续性
基础设施
项目管理计划模板
监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求
以往类似项目的相关信息
历史信息和经验教训知识库
确定需裁减过程
确定所需工具技术
确定资源与技能水平
定义配置管理级别
确定哪些文件受制于正式的变更控制过程
确定项目工作优先级
核对单
指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含全部信息
人际关系和团队技能
项目开工会议（kick-off meeting)通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，相关方的角色和职责。
对于多阶段项目，通常会在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。
10个子管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
3大基准
范围基准
范围说明书
工作分解结构
WBS词典
其他组件
变更管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
指导与管理项目工作
项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入
变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告
批准的变更请求将纳入项目进度计划，在本过程进行实施。
基础设施(如现有的的设施和固定资产）
相关方的风险临界值（如允许的成本超支半分比）
问题与缺陷管理程序
问题与缺陷管理数据库
绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
变更控制和风险控制程序
以往项目的项目信息
技术知识
成本和预算管理
法规和采购
组织治理
项目管理信息系统
事业环境因素的一部分
进度计划软件、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统及其它自动化系统界面
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项
产出的、独特的、可验证的产品、成果获服务的工作项目结果
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制
工作绩效数据
是在项目工作过程中通过测量和观察的原始数据
包括已完成工作、KPI、技术绩效测量结果、起始日期、已完成事故点、可交付成果状态、进度进展情况、变更数量、缺陷数量、已发生成本、已用时间
包括问题类型、问题提出者及时间、问题描述、优先级、责任人、解决时间、问题状态、最终结果
是关于修改任何文件或基准的正式提议。提交变更请求时需要包含必要的措施。所有变更请求都必须经过试试整体变更控制过程受理、审查和处理
纠正措施：为使绩效与计划重新一致所作出的活动
预防措施：为确保绩效符合计划而进行的活动
缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件而进行的活动
更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更
更新活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册
执行项目计划工作时需要进行滚动式规划，在不影响基准的前提下，可以更新项目计划
当影响基准时，需要通过变更请求来更新项目计划内容
执行项目工作计划时，对流程程序执行情况和收集的经验教训，以及数据进行更新
结束项目或阶段
项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束
假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、指令报告、需求文件、风险登记册、风险报告
验收的可交付成果
验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货依据和工作绩效文件。提前取消的项目还包括部分完成或中间的可交付成果
包括商业需求，成本效益分析
包括目标效益
通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同
采购文档
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档
包括供方绩效信息、合同变更、支付记录、检查结果，以及执行计划图纸、操作手册、故障排除文档。采购文档可用于总结经验教训，并为签署以后合同而用作评价承包商的基础
项目或阶段收尾指南或要求
题库：微信公众号科科过
管理控制
审计
文件分析
评估文件、总结经验教训、分享项目知识，改进未来项目
回归分析
将结果与初期计划估计想比较，获得经验数据
使用当前项目历史数据，预测未来结果，为未来项目提供经验
通过比较最初计划目标与最终结果来改进组织的测量指标
通过会议的形式来验证可交付成果、确认达到推迟标准、正式关闭合同、评估相关方满意度、收集经验教训、传递项目知识和信息，庆祝成功
最终产品、服务或成果移交
验收的可交付成果是中途对范围和工作质量的要求进行工作确认，此过程并没有发生所有权或管理责任的转移
验收的可交付成果是进入结束项目或阶段的限制条件
移交的产品或成果是所有权或管理责任发生了转移
最终报告
项目或阶段概述
范围目标、范围的评估标准
质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因
成本目标
最终产品、服务或成果的确认信息总结
进度计划目标
关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划需求的概述
关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述
可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
属于移交的正式文件的一部分
项目提前终止如何收尾
经验教训知识库
收尾流程
1.成果移交
2.财务收尾（收付款）
3.客户满意度调查
4.经验教训总结
5.更新项目记录
6.最后项目绩效报告
7.项目档案
8.庆功宴
9.释放资源
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