现代人力资源管理
2021-03-07 21:52:42 5 举报AI智能生成
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现代人力资源管理是企业组织中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、绩效评估、员工福利和劳动关系等方面。通过科学合理地管理人力资源，企业能够更好地吸引、留住和发展人才，提高员工的工作满意度和生产力。同时，现代人力资源管理注重建立公平公正的激励机制，激发员工的创造力和团队合作精神，促进企业的创新和发展。通过运用先进的技术和管理理念，现代人力资源管理使企业能够更加灵活应对市场变化，实现可持续发展。
作者其他创作
大纲/内容
现代人力资源管理
二 人力资源规划
人力资源规划与供需平衡
人力资源规划的基本含义
人力资源规划的概念
概念
理解
人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上进行
人力资源规划要适应组织内外部环境的变化
人力资源规划的基本任务是使组织人力资源供需平衡
人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测既要注重数量，也要关注质量
人力资源的战略规划和战术规划
战略计划
根据组织总体战略所确定的经营方向和经营目标，以及组织外部的社会的法律环境对人力资源的影响而制订的一套跨年度目标
战术计划
根据组织未来可能会面临的内外部人力资源供求状况， 以及组织自身发展对人力资源的需求量的预测结果制定的具体方案
人力资源规划与组织战略的关系
组织战略决定了人力资源规划的方向
组织战略制约了人力资源规划的过程
人力资源规划保障了组织战略的实施
人力资源规划有助于完善组织战略目标
人力资源规划的主要内容
总体规划
业务规划
职位编写规划
人员增补规划
人员裁减规划
人员流动规划
当组织需要培养高素质的复合型人才时，将使之有计划地流动
当晋升职位较少而可以晋升人员较多时，依据配备计划进行人员的水平流动
当组织人员过剩时，依据配备计划改变工作分配方式，调整组织中不同职位的工作量没解决工作负荷不均的问题
定期安排组织在不同类ing的工作岗位上工作，能提高员工的工作效率
人员晋升规划
人员培训开发规划
薪酬激励规划
员工职业生涯规划
人力资源规划的流程
人力资源规划的原则
目标性原则
动态性原则
兼顾性原则
人力资源需求与供给的平衡
人力资源短缺的处理方法
人力资源过剩的处理方法
结构失衡的调整方法
对那些富余专业、富余类型的人哦力资源采取供过于求的调整方法；而对那些急需专业、急需类型的人力资源采取供不应求的调整方法
人力资源需求预测
人力资源需求的影响因素
组织外部环境
组织内部环境
人力资源自身因素
人力资源需求预测步骤
人力资源需求预测方法
统计法
趋势分析法
比率分析法
回归分析法
工作负荷法
推断法
德尔菲法
经验预测法
人力资源供给预测
影响人力资源供给预测的因素
外部人力资源供给影响因素
行业性因素
地区性因素
全国性因素
劳动力市场或人才市场
人口发展趋势
科学技术发展
内部人力资源供给影响因素
组织人员年龄阶段分布
员工的自然流失
内部流动
跳槽
新进员工的情况
员工填充岗位空缺的能力
人力资源供给预测步骤
对组织现有人力资源进行盘点，；了解组织员工状况
分析组织的职位调整政策和员工调整的历史数据，统计员工调整的比例
向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况
将步骤2和步骤3的情况汇总，得出组织内部人力资源供给预测
分析影响外部人力资源供给的地域性因素
分析影响内部人力资源供给的全国性因素
根据步骤5和步骤6的分析，得出组织外部人力资源供给预测
将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测辉总，得出组织人力资源供给预测
人力资源内部供给预测的方法
技能清单法
管理人员替换法
马尔科夫转移矩阵法
外部人力资源供给预测
四 人员招聘
人员招聘概述
人员招聘的意义
关系到用人单位的生存与发展
用人单位调整人才结构的必要手段
展示用人单位良好形象的重要途径
人员招聘的原则
因事择人原则
公开、公平、公正原则
竞争择优原则
效率优先原则
人员招聘的前提
工作分析
工作职责范围和工作职责内容
工作中人的活动
工作特征
工作所采用的工具、设备、机器和辅助设施
工作绩效标准
工作的任职要求
人力资源规划
人员招聘的程序
制定招聘计划
人员招聘
发布招聘信息，收集应聘资料
简历筛选
笔试
面试
背景调查
体检
员工录用及试用期设定
招聘评估
招聘的渠道和方法
内部招聘
方式
用人单位内部的人力资源信息管理系统
组织成员推荐
竞聘上岗
优点
内部员工适应性更强.
能够激发组织员工的内在积极性.
人员招聘的费用较低.
缺点
容易造成用人单位内部矛盾.
失去选取外部优秀人才的机会.
外部招聘
委托社会中介机构负责招聘
代理机构.
管理咨询公司.
猎头公司.
用人单位公开招聘
发布招聘广告.
接受报名.
参加招聘测试.
公开录用结果.
校园招聘
熟人推荐
有利于树立用人单位形象.
可以缓解内部竞争者间的紧张关系.
新员工进入角色状态较慢.
人才获取成本高.
影响内部员工的积极性.
招聘的成本——收益分析与评估
招聘的成本—收益分析
招聘成本
招募成本
甄选成本
录用成本
安置成本
安置成本是指为了安置已录用员工到具体工作岗位而发生的相关费用.一般包括各种行政管理费用、为满足新员工工作所需添加的设备条件购置费用、录用部门因安置工作所耗费的各项成本费用等.
成本效用评估
录用人员评估
招聘总结
六 绩效管理
绩效管理概述
绩效的概念
绩效管理的含义
绩效管理的流程
绩效计划
内容
特点
绩效跟进
主要工作
持续的绩效沟通
绩效信息的搜集
绩效考核
绩效反馈
常用的绩效评估方法
排序法
直接排序法
交替排序法
配对比较法
强制分布法
业绩评定表法
关键事件法
行为锚定等级评定法
含义
步骤
获取关键事件.首先要求对工作比较了解的人员对一些代表优良绩效和劣 等 绩 效 的 关 键 事 件 进 行 描 述.这 些 人 员 通 常 包 括 任 职 者 及 其主管.
八 人员培训与开发
培训与开发概述
员工培训与人力资源开发
人力资源开发的现代理念
培训的作用
人员培训
培训需求分析及其种类和方法
培训需求分析
员工个人的培训需求
职能群体的培训需求
组织整体的培训需求
源于组织整体的培训需求包括:组织转入新的经营领域所进行的准备和调整;组织的各种自我发展和提升活动;对不达标行为的集中指导等等.
培训需求分析的种类
培训需求的层次分析
培训需求的对象分析
培训需求的阶段分析
培训需求分析的方法
诺伊分析方法
必要性分析方法
培训的实施步骤
人员培训制度的制定
人员培训计划的制定与实施
员工培训计划的制定步骤
人员培训实施工作的流程
人员培训的方法
讲授法
演示法
研讨法
视听法
角色扮演法
案例研究法
导师——学徒制
培训的效果评估
培训效果评估
柯克帕特里克的四层次培训评估模型
反映评估
学习评估
行为评估
结果评估
人员开发
人员体能开发———健康与安全
身体健康与生命安全
体质类型
腹式深呼吸
人员智能开发———快速阅读、快速记忆与思维导图
快速阅读法
快速记忆法
思维导图
十 员工关系管理
员工关系概述
员工关系的概念：员工关系是指组织中劳动者和用人单位双方由于雇佣行为而产生的关系
从法律层面界定双方因签订雇佣契约而产生的权利义务关系——法律关系
从社会层面界定双发在履行契约过程中催在的人际、情感以及道义——伦理关系
员工关系管理
劳动关系管理
员工入职管理
即新员工入职时的员工管理
员工离职管理
员工离职应该按照公司制定的员工离职管理规定或者办法执行
员工信息管理
包括员工的个人基本信息、员工的岗位情况、薪资情况、绩效考核情况、员工技能情况、培训情况、奖惩情况
人事档案管理
包括人员入职时基本资料、在职期间资料、离职资料三大部分及其他资料
劳动合同管理
用人单位在使用劳动者时，必须严格按照相关的劳动法律法规的管理规定执行
劳动争议管理
劳资争议处理是指劳动者和用人单位之间因薪酬、工作时间、福利、 解雇及其他待遇等工作条件而产生的纠纷，产生纠纷后按照一定的程序进行处理，可选择协商、调解、仲裁、诉讼的方式进行
员工沟通管理
员工申诉管理
指组织成员以口头或书面等正式方式，表现出来的会组织或有关事项的不满，分为个人申诉和集体申诉
员工人际关系管理
引导建立良好的工作关系，创建和谐的人际关系环境
用人单位的获利能力由客户忠诚度决定，客户忠诚度由客户满意度决定，客户满意度由对公司忠诚的员工决定，员工忠诚取决于对于公司的满意度
心理咨询服务
帮助员工解决心理冲突，降低精神压力，从而保证心理健康发展的过程
员工援助计划（EAP）
指组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目
员工活动管理
公司定期组织开展各类文体活动，以丰富员工的文娱生活
用人单位文化建设
非常重要
员工关系管理的现状
用人单位对员工关系管理认知不足，专业性不强
缺乏共同的愿景
缺乏完善的激励约束机制
员工关系管理的主体不清晰
过度追逐短期利益
员工需求的实现程度不高
完善员工关系管理
设立专人负责制度
员工参与管理
建立有效的信息渠道，加强内部沟通管理
做好员工离职管理
优化人力资源管理制度，构建和谐劳资关系
建设积极的用人单位文化，提升员工的工作满意度
劳动合同概述
含义：劳动合同又称劳动契约、劳动协议，是劳动者和用人单位之间明确劳动权利义务，规范劳动合同订立、履行、变更、解除和中指行为的协议
劳动合同期限
工作内容
劳动保护和劳动条件
劳动报酬
劳动纪律
劳动合同终止的条件
违反劳动而合同的责任
劳动合同的形式
口头
书面
劳动合同的种类
按人数划分
个人劳动合同
集体劳动合同
按合同期限划分
有固定期限的劳动合同
无固定期限的劳动合同
完成一定任务为期限的劳动合同
劳动合同管理过程
劳动合同的订立
劳动合同订立的原则
符合法律的原则
平等自愿、协商一致的原则
互惠互利、诚实守信的原则
劳动合同订立的程序
要约
承诺
劳动合同订立步骤：用人单位提出劳动合同草案——双方协商劳动合同内容——双方签订——合同公证
劳动合同的履行
劳动合同履行的原则
亲自履行原则
权利义务统一原则
全面履行原则
劳动合同履行的要求
用人单位应当按照劳动合同约定，为劳动者提供休息和休假、支付工资、缴纳社会保险费用，提供劳动保护、劳动条件和职业危害防护
用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班
用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的继续履行
用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由继承其权利和义务的用人单位继续履行
用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务
劳动合同的解除
劳动合同接触的条件
劳动合同解除的程序
提出书面通知.用人单位和劳动者解除劳动合同需提前３０日以书面 形式通知对方
劳动合同的终止
劳动合同的续订
员工社保政策与实务
社会保障
养老保险
医疗保险
失业保险
工伤保险
生育保险
劳动争议处理
范围
因确认劳动关系发生的争议
因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议
因除名、辞退和辞职、离职发生的争议
因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发 生的争议
因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议
法律、法规规定的其他劳动争议
机构
子主用人单位内部设立的劳动争议调解委员会、劳动争议 仲裁委员会和人民法院题
原则
着重调解、及时处理原则
在查清事实的基础上依法处理原则
当事人在适用法律上一律平等原则
处理程序
协商
调解
仲裁
三方原则
独立办案
一裁终局
程序
案件受理
案件审理
结案
诉讼
一 人力资源管理概述
人力资源与人力资源管理概述
基本概念
含义：是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的综合，它是一种包含在人体内的生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源
数量
用人单位——员工数量
国家
质量
身体健康状况
科学文化水平
专业技能水平
工作态度
人力资源与相关概念
人力资源和人口资源、人才资源
人力资源与人力资本
人力资本：人力资本是对人力资源进行教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而形成的一种资本形态
关系
1. 都以人为基础
2. 现代人力资源理论大都以人力资本理论为依据
区别
1. 二者概念范围不同
2. 二者存在形式不同
3. 两者关注焦点和研究角度不同
人力资源管理的相关概念
五个不同阐释
从人力资源管理的目的出发——人力资源管理就是通过各种技术和方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动
从人力资源管理的过程或承担的职能出发——人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动
从人力资源管理的内容出发——人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和
从人力资源管理的主体出发——人力资源管理是指那些专门的人力资源管理职能部门中的专门人员所做的工作（认同人数较少）
从目的、过程等方面出发综合进行解释——人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具与技术（认同人数较多）
人力资源管理和人事管理的错误认识
将人力资源管理等同于传统的人事管理
将人力资源管理与传统的人事管理彻底割裂
人力资源管理和人事管理的关系：人力资源管理与人事管理之间是一种继承和发展的关系
一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能
另一方面，人力资源优势对人事管理的发展，它的立场和角度有明显不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理
人力资源管理的基本职能及其关系
人力资源管理的基本职能
人力资源规划——人力资源规划是实施人力资源管理战略的重要步骤，可将人力资源管理战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测结果制定出平衡供需的计划，等等
职位分析与胜任素质模型
职位分析是人力资源管理的基础性、支持性工作环节
胜任素质模型是指为完成某项工作，达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合
员工招聘与甄选——招聘是用人单位采取多种措施吸引候选人来申报用人单位空缺职位的过程；甄选是用人单位采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程
绩效管理——绩效管理是对员工实施培训、晋升、薪酬分配等人事决策的重要依据，也是用人单位调控员工的重要手段
薪酬与福利管理——根据组织目标的需要，设计对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，这是人力资源管理的重要工作
员工培训与开发——员工培训与开发使组织提升员工素质与技能进行实现组织发展的重要手段
职业生涯规划和管理——作为现代用人单位管理者，熟悉并掌握职业生涯管理的相关知识是人力资源管理的重要内容
员工关系管理——用人单位与员工在生产劳动过程中产生的员工关系是否融洽、健康，直接关系到用人单位经营活动能否正常进行，员工是否能忠于用人单位，是否能正常发挥人力资源的作用
人力资源管理的地位和作用
地位
要承认人力资源管理是用人单位管理的组成部分且非常重要
要承认人力资源管理并不能代表用人单位管理，人力资源管理并不能解决用人单位管理的全部管理
作用
协调组织提升绩效实现目标
充分发挥组织中全体员工的技术和能力
为组织招聘和培训合格的人力资源
提升员工的工作满意度和实现自我实现感
人力资源管理的历史演变及其发展趋势
演变过程
萌芽阶段（18世纪末至19世纪上半叶）：传统的经验管理
科学管理阶段（19世纪后30年至20世纪初）：以工作为中心
人力资源管理阶段（20世纪40年代至20世纪90年代）：人与工作相互适应
战略人力资源管理阶段（20世纪90年代以后至今)：人力资源管理提升到企业战略的高度
发展趋势
人力资源管理地位的上升：全面参与组织战略管理过程
人力资源管理的范围拓展：从区域化到全球化
人力资源管理的重心转移：专项知识型员工管理
人力资源管理的职能提升：视员工为客户
人力资源管理的手段创新：推进信息化进程
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理的含义
含义：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程
核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势
战略性人力资源的基本特征
战略性
系统性
匹配性
动态性
战略性人力资源管理模型
战略性人力资源管理的运作流程
人力资源管理部门的运作
人力资源管理部门承担活动和任务
战略性和变革性的活动
业务性的职能活动
行政性的事务活动
人力资源管理部门的组织结构
人力资源管理部门的责任
人力资源管理部们的运行机制
建立以人为本的发展机制
建立良好的价值评价与价值分配机制
建立协调和谐的管理机制
三 职位分析与胜任素质模型
职位分析概述
职位分析的具体实施
职位分析的步骤
准备阶段
调查阶段
描述阶段
结果应用阶段
职业分析的方法
访谈法
访谈法是指通过面对面的谈话的方式获取工作信息的方法.
问卷法
问卷法是指通过让被调查者填写精心编制的工作分析问卷来搜集信息的方法.
观察法
职位说明书的编写
工作标识
职位名称
职位代码
所属部门和直接上级
工作关系
工作概述
工作职责
工作权限
工作环境
工作规范
胜任素质模型
胜任素质模型理论概述
常见模型
冰山模型
洋葱模型
胜任素质模型的建立
定义绩效标准
选取分析效标样本
数据搜集
建立胜任特征模型
验证胜任特征模型
提取素质建立模型的方法——行为事件访谈法
五 员工甄选
员工甄选及其影响因素
三要点
员工甄选应包括两方面的工作.
员工甄选的意义
降低人员招聘的风险
增强用人单位核心竞争力
有助于员工的安置和管理
员工甄选的影响因素
外部因素
所处国家的法律法规
所处时代的主流评价技术水平
所在地域吸引力或行业前景
内部因素
用人单位甄选的决策速度
用人单位甄选的方法
用人单位甄选的原则和依据
员工甄选系统的标准与甄选程序
员工甄选系统的标准
员工甄选的程序应该标准化.要保证每位参加员工甄选程序的应聘者都经历同样数量和类型的选择测试和面试.
员工甄选的程序
工作申请表和简历筛选
选拔测试
审核材料的真实性
试用期考察
正式录用
适合中高管的多重甄选评价中心技术
评价中心及其实施步骤
主要测评形式
实施步骤
主要评价中心技术———文件筐测试
综合性强.
表面效度高.
成本较高.
评分较为困难.
对评价者的要求较高.
主要评价中心技术———无领导小组讨论
开放式问题
两难问题
多项选择问题
操作性问题
资源争夺问题
七 薪酬与福利管理
薪酬管理概述
薪酬概述
薪酬概念
薪酬
狭义：员工因为雇佣关系存在而获得的各种形式的经济收入以及有形无形的服务和福利.
工资
薪酬的构成
基本薪酬 (BasicPay)
绩效薪酬(MeritPay)
激励薪酬 (IncentivePay)
间接薪酬———福利 (Welfare)与津贴 (Subsidy)
影响薪酬水平的因素
员工个人因素
技能与训练水平
工作绩效
任职岗位
资历
组织方面因素
组织的支付能力
组织的薪酬政策
人力资源市场供求情况
国家的法律和政策
物价水平和补偿要求
工会的影响
薪酬的功能
员工方面
经济补偿功能.
心理激励功能.
社会信号功能.
价值实现功能.
组织方面
增值功能.
激励功能.
协调功能.
配置功能.
社会方面
社会劳动力资源配置功能.
薪酬对国民经济的影响也是举足轻重的.
薪酬体系
薪酬水平
薪酬水平是指组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平.薪酬水平决定了组织薪酬的外部竞争性.
薪酬结构
薪酬形式
特殊群体的薪酬
薪酬管理政策
薪酬管理的原则
公平性原则
补偿性原则
竞争性原则
激励性原则
经济性原则
合法性原则
战略导向性原则
薪酬水平确定
薪酬水平的含义
薪酬水平的划分
影响薪酬水平决策的主要因素
人力资源市场因素
产品市场、要素市场因素
组织特征因素
组织经营战略因素
薪酬水平的调整
市场
绩效
职位
能力
工龄
薪酬水平策略的类型
领先型薪酬策略
跟随型薪酬策略
滞后型薪酬策略
混合型薪酬策略
薪酬体系设计
建立薪酬体系
职位薪酬体系的含义与操作流程
职位薪酬体系的含义
职位薪酬体系的设计流程
职位评价的含义与工作程序
职位评价的工作程序
职位评价方法
分类法
要素计点法
技能（能力）薪酬体系
技能(能力)薪酬体系的内涵及其特点
技能(能力)薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度.
技能(能力)薪酬体系的设计流程
成立技能(能力)薪酬计划设计小组
进行工作任务的技能(能力)分析
技能(能力)等级的确定与定价
技能(能力)等级是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能.对技能(能力)等级的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值.
技能(能力)的分析、培训与认证
基本薪酬的调整
物价性调整
工龄性调整
奖励性调整
效益性调整
员工奖励——可变薪酬体系
员工个人层面的奖励制度
计件制
计时制
标准计时制
海尔塞(Halsey)５０—５０奖金制
罗恩(Rowan)制
甘特(Gantt)计时制
佣金制
纯佣金制
基本薪酬加佣金制
基本薪酬加奖金制
基本薪酬加佣金加奖金制.
这种薪酬制度将佣金制和奖金制结合在一起.
小组 /部门层面的奖励制度
斯坎伦计划
拉克计划
集体收益分享计划
组织层面的奖励制度
利润分享计划
股票所有权计划
现股计划
期股计划
期权计划
宽带薪酬体系
宽带薪酬的含义及其产生背景
薪点表法下的宽带薪酬体系设计
薪点表法下的宽带薪酬结构的设计
薪点表法下的宽带薪酬水平的设计
组织实施宽带薪酬应注意的问题
组织的组织结构和文化是否适合
实施宽带薪酬使组织职务晋升激励不足
增加组织管理成本和薪酬成本
宽带薪酬使员工对组织减少归属感
组织实施宽带薪酬应采取的主要措施
明确组织人力资源战略
鼓励员工广泛参与
对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平、公正和合理
拥有一支高素质的人力资源管理队伍
福利
员工福利概述
员工福利的特点
针对性
集体性
补偿性
均等性
福利制度的设计
外在因素
内在因素
福利管理的原则
普遍性原则
灵活性原则
员工福利的种类
社会保险福利
基本养老保险
失业保险是为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者设置的一道安全网.
基本医疗保险
即由女职工所在的单位承担女职工的生育费用和由于生育而带来的经济损失的保险方法.
用人单位集体福利
经济性福利
非经济性福利
弹性福利制度
弹性福利制度的内涵
弹性福利制度的意义
九 职业生涯规划管理
职业生涯规划管理概述
职业基本范畴和定义
职业的内涵和功能
内涵定义
功能
职业的个人功能
职业的社会功能
职业岗位
职业岗位的社会需求———职业岗位需求
职业岗位的提供者———用人单位
职业岗位的数量
市场经济中的职业体制
职业生涯基本分析
职业生涯的特性
影响职业生涯的因素
对职业生涯规划进行管理的前提———社会职业
社会生产部门
第一产业的职位岗位
第二产业的职业岗位
第三产业的职业岗位
为流通服务的部门
该部门包括交通运输业、邮电通信业、商业、饮食业、物流和仓储业等.
为生产服务的部门
该部门包括金融保险业、地质勘查业、公用事业、商务服务业、咨询服务业、技术服务业、经济与工商法律服务业等.
为居民生活服务的部门
该部门包括金融保险业、公用事业、家政服务业、物业管理业、居民司法服务业等.
为提高社会科技文化水平和公民素质服务的部门
该部门包括教育、文化、广播电视、科学研究、卫生、体育和社会福利事业等.
为社会公共事务与管理服务的部门
社会用人单位
用人单位的一般职业需求
事业单位
政府机关
社会职业的进入
市场就业
应聘就业
亲友介绍
社会选拔
个人谋业
个人自谋职业是充分体现个人择业权利的就业途径.
国家分配
自然继承
这种类型一般是出身于农民、小手工业者、特殊工匠手艺世代传承者以及艺术工作者等家庭的青年所走的路.
职业生涯规划的决策方法与实施步骤
职业生涯决策方法
职业生涯规划的决策方法———“三分法”
职业生涯规划的决策方法———“八分法”
职业生涯决策的过程
生涯决策 CASVE模型
沟通(Communication)
分析(Analysis)
综合(Synthesis)
评估(Valuing)
执行(Execution)
有效的职业生涯决策———SWOT分析模型
SWOT 分析模型简介
SWOT 分析模型的方法
成功应用SWOT 分析法的简单规则
职业生涯的决策步骤
职业生涯规划＝知己＋知彼＋选择
知己包括在性格、兴趣、气质、特长、智商、情商、价值观等方成的自我认知.知彼包括组织环境、组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会、政治环境、社会环境、经济环境等方面的认知.
职业生涯的决策步骤可分为七个步骤
①树立信心;②自我评估;③生涯机会评估;④锁定目标;⑤行动计划与措施;⑥执行;⑦评估与反馈.
职业生涯规划管理的代表性理论
职业“自我”的概念
职业发展理论
金兹伯格的职业发展理论
金兹伯格的职业决策论
幻想期(０~１１岁)
尝试期(１２~１９岁)
现实期(１９岁以后)
萨帕的职业发展理论
萨帕的职业生涯整体发展论
人是有差异的
职业选择与调适是一个连续的过程
职业发展过程具有可塑性
萨帕的职业生涯阶段论
成长阶段(０~１４岁)
探索阶段(１５~２４岁)
确立阶段(２５~４４岁)
维持阶段(４５~６５岁)
衰退阶段(６５岁以后)
萨帕的职业生涯层面论
时间层面
领域层面
深度层面
职业匹配理论
人格特性—职业因素匹配理论
人格特性—职业因素匹配过程
人格特性的划分
阿尔波特的人格论
卡特尔的１６种特性论
人格类型—职业类型匹配理论
霍兰德的人职匹配论
人职六类型
六类型的个性与环境特点分析
职业周期理论
利维古德的生涯周期理论
青春期(１６~２２岁)
成年初期(２０~２８岁)
组织阶段(２８~３５岁)
继续阶段(３５~４０岁)
危机阶段(４０多岁时期)
晚年阶段(５０多岁时期)
)施恩的职业周期理论
成长、幻想、探索阶段(０~２１岁)
进入工作世界(１６~２５岁)
基础培训(１６~２５岁)
早期职业的正式成员资格(１９~３０岁)
职业中期(２５岁以上)
职业中期危险阶段(３５~４５岁)
主要任务为:现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途;就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择;建立与他人的良师关系.
职业后期(４０岁以后)
衰退和离职阶段(４０岁至退休)
离开组织或职业至退休
职业生涯目标规划与个人职业生涯管理
职业生涯目标规划
影响职业生涯目标的因素
影响职业生涯目标的社会因素
影响职业生涯目标的个人因素
能力因素
非能力因素
职业生涯目标的规划设定与调整
职业生涯目标规划要考虑的因素
(１)职业生涯目标的存在状态;(２)职业生涯目标的热门程度;(３)职业生涯目标的时间设定;
职业体验与反思
长期职业体验后的认知
职业的再选择
个人职业生涯管理
能力素质分析
一般能力因素———智力
特殊能力因素
(１)言语表达能力(V);(２)数学计算能力(N);(３)空间感觉能力(S);(４)形体感觉能力(P);(５)文书事务办公能力(Q);(６)动作协调能力(K);(７)手指的灵活性(F);(８)手的灵巧性(M);(９)眼—手—脚配合能力(E);(１０)辨色能力(C).
职业能力因素
知识因素
个性人格素质分析
性向的分类
中间型.中间型顾名思义就是内向型和外向型程度差不多.中间型实际上是一种过度形态.
气质因素
情感因素
情商范畴包括人们对自身情绪的体察和把握、对他人情绪的认识、对人际关系的把握和对于自身的要求和激励.
品德素质分析
基本价值观因素
职业价值观因素
责任心因素
意志力因素
道德修养因素
组织储备干部系统与组织职业生涯管理
组织的储备干部系统
组织建立储备干部系统的目的
组织培养储备干部的目标
储备干部培养的组织形式
由人力资源部负责
由所在部门负责
储备干部梯队建设培养实施
建设基础
建立储备干部库
入库人员的评价重点
培养原则
实施方式
培养程序
以教育培训、导师辅导、见习历练为核心环节的储备干部培养体系.
培养方式的执行重点
培养内容
(２)个性需求:业务能力短板＋管理实务操作(综合管理/后勤管理/信息管理/绩效管理等).
(３)培训机构、学校举办的各类管理培训、专业系列培训等.
过程管控
反馈机制:及时将储备干部课堂表现及学习工作成果反馈至本人及相关主管.
培养考核
考核指标:专业知识(５０分)、工作能力(３０分)、职业素质(２０分).
退出及处罚机制
费用投入
培养费用
包括出差费用、培训费用、考察费用等
见习实践期间薪酬
在其原有工资补助标准上每天补助.
培训协议及赔偿
实施全面预算
组织职业生涯管理的内容
组织职业生涯管理的概念
组织进行职业生涯管理的原则
动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整.
如何做好组织职业生涯管理
对新员工的职业规划方法
对中期员工的职业规划方法
老年员工的职业规划方法
构建组织职业生涯管理体系
组织对员工的素质提升培训与职业生涯开发
员工素质提升培训与职业生涯开发
生涯导向的员工素质提升培训
十一 人员素质测聘及其应用
人员素质测评理论概述
人员素质测评的定义与认识
人员素质测评的程序
确定测试目的和测试内容
确定测试形式和测试工具
实施测试与数据采集
分析结果
对测试结果的分析通常包括对测试结果的计分、统计和解释.
决策或建议
跟踪检验和反馈
人员素质测评的内涵特点与主要内容
人员素质测评的内涵
人员素质测评的特点
人员素质测评的主要内容
知识
性格
兴趣
价值观
情商
人员素质测评的类型
选拔性测评
配置性测评
开发性测评
诊断性测评
考核性测评
人员素质测评的基本原则和功能
人员素质测评的基本原则
普遍性与特殊性相结合
测评与评定相结合
科学性与实用性相结合
精确与模糊相结合
静态与动态相结合
人员素质测评的功能
鉴定功能
预测功能
诊断功能
导向功能
激励功能
人员素质测评体系设计
素质测评标准体系的要素
标准
标度
标记
测评标准体系的构成
测评标准体系的横向结构
结构性要素
行为环境要素
工作绩效要素
测评标准体系的纵向结构
测评内容
测评目标
测评指标
测评指标是素质测评目标操作化的表现形式.
测评标准体系的设计
测评的内容、目标与指标
个体素质测评内容分析表
岗位知识测评内容分析表
测评指标结构与形式
测评指标＝测评要素＋测评标志＋测评标度测评要素:测评对象的基本单位;测评标志:揭示测评要素的关键可辨特征;测评标度:测评要素或要素标志的程度差异与状态顺序.
指标的作用与意义
指标设计的原则
①与测评对象同质原则;②可测性原则;③普遍性原则;④独立性原则;⑤完备性原则;⑥结构性原则.
指标设计的过程与步骤
指标设计的方法与技术
要素拟定方法
工作分析法
包括观察法、工作者自我记录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、问卷法.
榜样分析法
培训目标概括分析法
文献查阅法
职务说明书查阅法
标志选择范围
(１)对象表征选择
(２)关键点特征选择
(３)区分点特征选择
(４)相关特征选择
标度划分方法
(１)习 惯 划 分 法
(２)两 极 划 分 法
(３)统计划分法
(４)随意标度法
人员素质测评技术方法
心理测试
心理测试的功能、优缺点与测试观
心理测试的功能
从实际应用角度看:选拔人才、岗位安置、诊断、评价、辅助咨询.
从理论研究角度看:搜集资料、提出和验证假设、实验分组.
心理测试的优缺点
测试观
心理测试的内容
能力测试
(１)普通能力测试主要包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等方面的测试.
(２)特殊职业能力测试是指那些特殊的职业或职业群的能力.该项测试的目的在于选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能的人才.
(３)心理运动机能测试主要包括两大类即心理运动能力测试和身体能力测试.
人格测试
人格测试的目的是为了了解应聘者的人格特质.
兴趣测试
心理测试的种类
标准化问卷式测试.
作业式测试
主要应用实际作业式的操作手段对被试者进行测试与评价.
投射性测试
履历分析技术方法
履历分析技术的主要特点
依据的真实性
评价的普遍性
评价的准确性
履历分析技术的意义
(１)能够得到履历定量分析成绩;
(２)实现了测评的职位区分;
履历分析技术方法的主要实施步骤
履历分析项目的筛选和权重确定
设计加权履历表
个人基本情况
主要包括:姓名、性别、出生年月、民族、教育程度、政治面貌、宗教信仰、主要家庭成员、主要社会关系、婚姻与本人健康状况等等.
个人经历
个人历史和政治表现
对履历模块分类计分并选择总分计算公式来评估人才
第二类:B模块为知识与工作能力.这类情况主要通过个人受教育情况和职业经历、接受职业培训情况来进行判断.
第三类:C模块为家庭与社会关系.家庭与社会关系情况可以作为评估个人素质特点的参考背景;员工管理工作也需要对其家庭与社会关系背景有所了解.
第四类:D模块为人品.这类信息主要从过去的工作表现、奖惩情况和离职原因来进行判断.
纸笔测试
纸笔测试的概念
笔试的特点
笔试的功能与局限性
(１)检测功能;(２)鉴别功能;(３)预测功能;(４)督导功能等方面
局限性
笔试的主要类型
笔试的主要类别
综合知识笔试
专业知识笔试
笔试的主要题型
客观性试题:主要形式有判断题、单项选择题、多项选择题、填空题、匹配.
主观性试题:主要形式有计算题、简答题、论述题、案例分析题、辨析题.
笔试试卷的结构设计与试题编制
笔试试卷结构设计
试题编制
(１)试题编制的一般原则:试题应有代表性、难度要适宜、文字表述简明扼要、试题之间彼此孤立、试题答案无异议、试题数量要足够.
(２)编制题目类型:包括选择题、填空题、是非题、名词解释、简答题、论述题、写作题和申论题等几种.
人员素质测评的实施检验
人员素质测评组织与实施
进行工作分析
选择一项专业的人员素质测评
对所有相关研究进行分析
进行独立的评估
调查之前测评使用单位的效果
正确地对测评进行管理
使用正确的标准
进行准确的选择决策
评估人员素质测评的投资回报
具体工作
(１)收集必要的资料(２)组织强有力的测评小组(３)制定测评方案
实施阶段
测评前的动员
测评时间和环境的选择
测评操作程序
人员素质测评的教学实训
人员素质测评教学现状
解决方案
建设人力资源实训的多功能行为观察室
方案效果图
配套软件及可开出实验项目
使用人员素质测评实训教学系统
(４)案例演示中心涵盖人力资源管理选、用、育、留四大工作情境.
(５)开放互动的学习中心方便老师添加学习资料.
测评系统的实训产品介绍
标准化测试
评价中心实训
学生实验中心
案例演示中心
模拟招聘
(２)对战流程:实验准备、需求分析、筛选简历、测评初试、测评复试、报告决策.
职业生涯规划
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