PMP执行过程组

项目沟通记录

9.3获取资源

10.2管理沟通

1.建设团队：是提交工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体气氛，以提高项目绩效的过程。2.团队发展5大阶段：形成（瞎猜）+震荡（吵架，不信任）+规范（自信）+成熟（相互补位、高效沟通、互相依赖）+解散。

项目文件更新-风险登记册、风险报告

9.5管理团队

Kick-off Meeting(开工会议）

3.可交付成果

1.数据收集-核对单2.数据分析-过程分析4.数据表现-亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图5.审计6.面向X的设计7.问题解决

1.管理项目知识：是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。2.管理项目知识：显性知识（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识），隐性知识（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。

质量报告测试与评估文件

项目文件更新-问题日志

4.3指导与管理项目工作

9.4建设团队

事业环境因素

12.2实施采购管理

物资资源分配单项目团队派工单资源日历

1.管理沟通：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。2.管理相关方参与：是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题并促进相关方合理参与的过程。3.实施风险应对：执行商定的风险应对计划的过程。

1.可交付成果2.工作绩效数据3.问题日志4.变更请求

4.4管理知识库

团队绩效评价

3.批准的变更请求

项目文件-变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、相关方登记册工作绩效报告

人际关系与团队技能-谈判预分派虚拟团队

1.管理质量：是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

冲突管理

1.管理团队：是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。2.冲突管理：（1）撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。（2）缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。（3）妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。（4）强迫/命令：以牺牲其他为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“输赢”局面。（5）合作/解决：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开发式对话引导各方共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

1.经验教训登记册

13.3管理相关方参与

集中办公虚拟团队人际关系与团队技能-团队建设认可与奖励培训

投标人会议协议项目文件更新-资源日历

执行过程组

1.获取资源：是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。2.预分派：事先确定项目的实物或团队资源。可在以下情况发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，项目取决于特定人员的专有职能；在编制初始资源管理计划之前；制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。3.谈判：跟职能经理“要”老李，跟职能经理“抢”老李，外部资源。4.虚拟团队：1需要更好的规划沟通和2需要真实的团队建设

8.2管理质量

2.项目文件-质量控制测量结果

投标人会议数据分析-建议书评价人际关系与团队技能-谈判

1.指导与管理项目工作：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。2.线索之一：可交付成果--核实的可交付成果--验收的可交付成果--最终的可交付成果移交。2.线索之二：工作绩效数据（指导与管理项目工作）→工作绩效信息（6个控制+3个监督+1确认）→工作绩效报告（健康项目工作）→实施整体变更控制+管理团队+管理沟通+控制风险。3.变更请求：预防措施（未来）+纠正措施（实际）+缺陷补救（质量）+计划调整（受控计划）4.***系统：都是事业环境因素，***程序，都是组织过程资产

11.6实施风险应对

人际关系与团队技能-冲突管理、谈判、观察/交谈基本规则