PMP规划过程组

11.3实施定性风险分析

4.2制定项目管理计划

1.创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件过程。2.分解是把一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。3.工作包是WBS最底层的工作，不指导工作，是名词，指导工作的是活动。4.滚动式规划：近细远粗，近多远少5.100%原则6.范围基准：1项目范围说明书+2工作分解结构+3WBS词典.

7.3制定预算

进度基准项目进度计划进度数据项目日历

1.制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。2.图形：里程碑进度计划-想客户汇报使用、传统的横道图（甘特图）-向管理层汇报使用、逻辑横道图。3.工具：1进度网络分析（关键路径法+关键链法+资源优化（资源平衡+资源平滑））、2.建模分析（假设情景分析+蒙特卡洛分析）、3.进度压缩（赶工—快速跟进）

不确定性表现方式数据分析-模拟、敏感分析、决策树分析、影响图

5.2收集需求

需求文件需求跟踪矩阵

规划XX管理*9

1.规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。

数据分析-风险概率和影响评估

5.4创建WBS

范围基准

1.子管理计划10个：范围管理计划+需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方管理计划。2.基准3个：范围基准、进度基准、成本基准。3.其他组件6个：变更管理计划+配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

1.规划沟通管理：是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

紧前关系绘图法确定和整合依赖关系提前量与滞后量

册

类比估算参数估算三点估算自下而上估算数据分析--储备分析

6.3排列活动顺序

5.3定义范围

1.定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。2.活动清单：活动描述+活动名称+活动编号3.活动属性：扩展对活动的描述。紧前活动、紧后活动、资源需求、责任人员、工作地点、活动类型。4.活动类型：独立型活动+依附型活动+支持型活动5.里程碑清单：持续时间为零

1.规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。2.识别风险：识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。3.风险登记册：已识别风险的清单+潜在风险责任人+潜在风险应对措施清单4.实施定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。5.风险登记册的更新内容包括：每项单个项目风险的概率和影响评估；优先级别或风险分值；指定风险责任人；风险紧迫性信息或风险类别；低优先级风险的观察清单或需要进一步分析的风险。输出风险报告：更新风险报告，记录最重要的单个项目风险（通常为概率和影响最高的风险），所有已知识别风险的优先级列表以及简要的结论。6.实施定量风险分析：就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。7.规划风险应对：是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。输出项目文件：应急计划、弹回计划、残余风险和次生风险。

假设日志

进度网路分析关键路径法资源优化数据分析-情景分析，模拟进度压缩

更新

项目范围说明书

思路决定出路。世界上本没有路，有了思路便有了路，太多人没思路，最后走投无路。

项目文件更新-风险报告

问卷调查访谈头脑风暴标杆对照焦点小组会议名义小组会议引导式研讨会德尔菲亲和图思维导图投票：一致同意、大多数同意和相对多数同意、独裁行决策、多标准决策分析、

项目管理计划

11.4实施定量风险分析

1.规划范围管理：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。2.需求管理计划的主要内容包括（但不限于）；如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；需求优先级排序过程；测量指标及使用这些指的理由；反映那些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。3.收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。4.需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。5.需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表现。其实就是需求到业务提交建立一种联系，以便今后追踪，尤其是反向推导，追溯性，举例：臭豆腐与小龙虾。

项目团队派工单资源分解结构资源日历资源需求

1.估算活动资源：是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。2.获取资源：是项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。3.获取资源输出：实物资源分配单+项目团队派工单+资源日历。4.资源日历：什么时候能用+什么时候能来+什么时候能走。

1.排列活动顺序：识别和记录项目获得之间的关系的过程。2.项目进度网络图：完成到开始（FS）+开始到开始（SS）+完成到完成（FF）+开始到完成（SF）

项目文件更新-风险登记册，风险报告

险

风

成本汇总数据分析-储备分析历史信息审核资金限制平衡融资

6.2定义活动

汇总

6.5制定进度计划

1.规划进度管理：是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。2.控制临界值：用于监督进度绩效。

项目文件更新-风险登记册风险报告

1.规划相关方参与：是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。

分解

1.定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。2.项目范围说明书4大内容：1详细的可交付成果描述+2验收标准+3假设条件和制约因素+4除外责任。

进度基准

成本基准

规划过程组

类比估算参数估算自下而上估算数据分析-储备分析，质量分析

定义：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程组。

成本估算估算依据

登

记

数据收集-核对单数据分析-假设条件和制约因素分析，SWOT，文件分析人际关系与团队技能-提示清单

1.规划成本管理：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。2估算成本：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。3.三大估算：估算资源、估算历时、估算成本。三大估算都有的输出是估算依据。自下而上制定成本汇总。4.制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。总资金需求=成本基准+管理储备。

1.规划资源管理：如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。2.资源管理计划：3个实物资源（识别-获取-控制）+6个人力资源（角色&职责-组织图-团队资源管理计划-培训-团建-认可与奖励）3.团队章程：团队价值观+沟通指南+决策标准和过程+冲突处理过程+会议指南+团队共识。

持续时间估算估算依据

威胁应对策略机会应对策略应急应对策略整体项目风险应对策略

活动清单活动属性里程碑清单

7.2估算成本

1.估算活动时间：是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。2.平均估算值=（最可能*4+最乐观+最悲观）/63.储备分析：已知-未知：应急储备；未知-未知：管理储备。

资源需求估算依据资源分解结构

项目进度网络图

11.5规划风险应对

6.4估算活动持续时间

11.2识别风险

9.2估算活动资源