高效管理的五大兵法思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

核心价值观

是什么：核心价值观是一个组织的DNA。

为什么：核心价值观决定了组织的每一个成员的思维和行动标准。

怎么做:求实、进取、创新、协同、分享

一、求实

刨根问底

刨根冋底就是凡事要求甚解，搞清楚搞准确。

不求基解的几种情形

夸大其词

以讹传讹

草率下结论

不懂装懂

偷换概念。

当信息二传手

不求甚解害人害己

不求甚解的信息被更大信用的人接受和传播，会更大范围内“不求甚解”

人的判断都是基于信息的，基于不求甚解的信息必然做出错误的判断

如何求甚解：凡事都问五个为

结果导向

工作要以结果为目的，没有结果就是没做，只问功劳不问苦劳

有结果，就是要追求目标而非指标，要盯工作的终极目标而非阶段性指标

请示不是工作的终点

做十说九

做十说九是一种风格，留有余地，确保求实

做十说九也有助于树立求实的文化

能干会说

只说不练假把式

只练不说傻把式

能干会说真把式

二、进取

主人心态

主人心态就是把自己当作工作的主人，把工作当作自己的事情来做

没有主人的企业没人承担决策风险和责任，无法在激烈的市场竞争中生存和发展。

通过机制制约，让工作和每个人的利益相关。

竭尽全力

把5%的希望变成100%的现实，把不可能的事做成可能。

竭尽全力首先要竭尽自己的力量，全力以赴。

竭尽全力必须竭尽自己的资源，一切以把工作做好为最高目标

竭尽全力求援才是彻底的竭尽全力，完成任务是唯一目标。

日新月异

今天的高点就是明天的起点，要设定踮起脚、跳起来才能够得着的目标。

不待扬鞭自奋蹄，制定目标要日新月异

应用目标四边形，两正两反

正向指标1：三到五年做<br>到细分领域数一数二

正向指标2：年度K3T3（三个KP及三个TOP项目）

反向指标1：防止跑冒滴漏和贪污腐败

反向指标2：防止系统性风险。

在四边形框架内，再做四个比较

跟自己比。

跟兄弟单位比。

跟行业比。

跟中长期、终极目标比。

三、创新

抓住需求

做产品，找需求有两种

找到一个未被满足的需求将之满足。

找到一个已经被满足了的需求，给出更好的满足方法。

需求里面学问很大

需求分为真需求和伪需求。

需求分为硬需求和软需求。

需求分为大众需求和小众需求。

创业的首选是大众刚需。

用户体验是产品的一票否决

很多产品成功的核心原因是在用户体验上进行了一些很小但很关键的创新。

对于用户体验的改善，绝大多数情况下才是含金量最大的创新。

打破常规

打破常规就是打破前人的成功经验，打破成功企业总结出来的规则

打破常规只能在红线之内，不可以超越红线，否则就不是创新而是违规

企业领导者必须坚守底线思维

第一防范住系统性风险。

第二守住监管红线。

聪明工作

聪明工作的核心是用更简单的方法或者性价比更高的方法达成目标。

聪明工作就是要先问目的：如果把目的问清楚，我们每个人正在做的事情应该都有一半以上是可以不做的

聪明工作就是要把好钢用在刀刃上：盯着目的，用最好的方法解决问题。

聪明工作就是要小步快跑

功能有没有：能不能解决问题

性能好不好：一定是在功能之后解决的。

成本贵不贵：关注性价比

三段式工作法是聪明工作的有效方法

以完成为目标，一气呵成

晾一晾，大脑有机会对已完成的东西进行反复推敲思考。

修改、完善，形成终稿。

企业的方方面面皆可创新，皆要创新。

四、协同

向上思考

向上思考就是站在上级的高度决定自己的目标和打法，解决上级关心的事情中属于你的职责之内的那部分。

向上思考才是最深层的负责任，责任心分五层

履行责任

解决问题

防区延伸

关注结果

关注目的

向下执行

向下执行就是管一层看两层：不但要直接管理N-1，还要了解N-2的工作动态

杜绝只管人的管理者，师长必须兼任主力团团长，团长必须兼任主力营营长。

防区延伸

每个人都把自己的防区延伸一公里

防区延伸体现在工作交接中的原则：前棒后棒交接，岀现问题前棒全责。

站在全局高度，防区延伸是“相互补台”，是协同。

站在自己角度，这是把命运掌握在自己手中，是对自己负责。

协同是现场最高级别干部的责任

五、分享

与同事分享

与同事分享是毎个员工进步的源泉，也是提升整体员工水平的重要方法

每个人要爱学习、会学习、以学习为一种生活方式，不断向书本学、向先进学、向自己学

通过机制，让同事之间的分享成为常态：复盘文化、理规范文化。

与组织分享

公司与创造者分享：分享给那些为公司创造价值的人

合理性：公司的业绩源于三个方面：公司平台+资本投入+创造者的能力，成果理应三方面分享。

必要性：只有那些不吝分享的人才能够聚拢起队伍，打胜仗。

如何与员工分享

要合理分享，参考社会公允，保持系统健康

按结果付薪，员工的收入与个人薪资等级及个人绩效、部门绩效、公司绩效相关，同时辅之以期权体系

让员工感觉到舒心踏实的两个前提

剔除冗员

员工走正道

与社会分享

创新岀产品，满足社会未被满足的需求，与社会分享自己的价值

产品外还有一些社会分享，如慈善捐赠、风险投资、创业培训等等

作为领先企业要为社会树立企业标杄榜样，引领其他企业更好地履行社会责任

十二条令

是什么：十二条令是组织的“三大纪律八项注意”

为什么

十二条令的目的是把我们每个同事都变成靠谐的同事

十二条令可以将效率至少提升50%，成功概率至少提高30%

怎么做：指令、行动、沟通、汇报

一、指令

确认指令

为什么要确认指令

指令丢失或者被误解的危害非常大

如何确认指令

相同渠道：必须以相同的渠道回复，以确保上级能够收得到。

第一时间：必须第一时间回复，刻不容缓。

确认方法

（1）简单任务：只需确认“收到”以及“重复指令内容”.

（2）复杂任务：要确认“预计何时完成、实施要点、是否需要支援”.

（3）转达任务：必须第一时间转达，并确认对方收到指令，第一时间回复上级“已转达且对<br>方已收到指令”，被转达人按照（1）或（2）的模式和上级确认指令。

及时报告

为什么要及时报告

指挥官了解辖区内的敌情及变化、每个下属的进展，才能做出正确的判断和正确部署

保证指挥官的每一条指令都在被不折不扣地执行。

如何及时报告

及时回报：任务执行过程中出现任何与最初约定不同的变化，要第一时间回报给相关各方，让信息形成一个回路

及时汇报：发现新情况，准备新动作，要第一时间汇报给上级

首先可以及时校对航线

其次让上级对你的工作心中有数

最后可以最大限度获得上级的指点和资源

及时通报：发现可能对自己上下游产生影响的情况，要及时通报给相关各方，以便更好地协同

及时求援：发现自己可能完不成任务时，要第一时间求援，对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级。

亲撰周报

亲撰周报是解决上情下达，下情上达等信息沟通问题的管理工具。

为什么要亲撰周报

复盘：对上周工作进行回顾

计划性：把下周的工作重点和计划梳理出来

建立越级沟通机制：便于上级全面了解情况

如何写周报

谁来写、什么时候写：亲自写，周一上午12点前提交，周六日写，静心写。

周报的内容：上周工作复盘及得失分析；下周工作要点，检视工作是否服务于自己的月度年度目标

周报发送范围：发送上级，抄送上级的上级，及本周工作内容相关的应该知晓的人

上级应按照“日清邮件”的要求，在24小时内回复需要回复的周报。

二、行动

说到做到

不能“说到做到”危害非常巨大

对自己：不能说到做到久而久之会被贴上不靠谱的标签

对别人：不能说到做到必然会拖累同事和所有相关部门

什么才是真正的说到做到

所调说到做到，就是按照承诺的时间、保证质量、在承诺的性价比之内做到。

说到做到是一种结果，所以只需问结果，不管任何原因和过程

如何能够“说到做到”

想清楚再承诺

承诺的时候要留有余地

承诺了就要竭尽全力去做

做不到要第一时间告知对方

保持准时

什么是保持准时

保持准时就是在约定的时间准时开始约定的事情

迟到的原因

对于保持准时的理解有错误。

认为不需要准时

不准时的危害

浪费别人时间

影响工作

影响自己的形象

如何做到保持准时

首先，要理解什么是准时，准时就是在约定的时间开始约定的事。

其次，要把保持准时当作自己修身的一个要求来对待，像维护自己的个人品牌形象一样来保持准时

最后，要预留足够的提前量以及足够有效的方法来做到准时。

解决问题

解决问题是拉卡拉人才的重要标准之

什么是解决问题

所谓解决问题，就是把阻碍我们前进的障碍都清除了，把可能让我们失败的因素清除了，让我们达成预期目标。

解决问题是行动而非想法。

解决问题是很难的

解决问题是你的职责

如何解决问题

逢山开路遇水搭桥

学会分阶段解决问题

解决不了问题时，及时求援

三、沟通

日清邮件

什么是日清邮件

日清邮件就是所有发给你的邮件，最迟不能迟于发件人发出后24小时做出回复

为什么要日清邮件

保证效率

让干部把全部心思时刻用在工作上

养成自己良好的工作习惯

如何日清邮

随时查收和回复邮件，以及微信等通讯工上理邮件，先难后易

正确的处理顺序：重要且紧急一紧急不重要一重要不紧急一不重要不紧急

养成正确的写邮件方式

一定要有主题，让收信人一目了然。

控制抄送对象，不要抄送不相关人员。

简洁，写“人话”

先讲结论，再列出论据，素材和资料列为附件

会议记录

如何开会

提前通知，发议题、会议资料给参会者

慎选參会人，人数要精干，不超过八人为最佳。

选择与会议内容紧密相关，愿意讨论，能提出想法的人参加。

要有主持人，明确的讨论主题，会议开始就要设定输出结果

主持人担起会议组织之责，牢记主题，保证集思广益，得出结论，达成目标

指定会议记录人，做好会议记录。

为什么要做会议记录

记录会议产生的精华

记录会议结论，以及落实计划

资料备查

如何做好会议记录

指定合适的人做会议记录。原则上需要参会人中水平最高的人做会议记录

会议要形成结论。确定要做的事情、目标、负责人、进度等等

会议主席要第一时间亲自审定会议记录。

应该在会议结束后24小时之内发给参会者，以及与会议内容或者结论相关的人。

会议记录有两种形式，一种是会议纪要，一种是会议录音。

写备忘录

什么是备忘录

备忘录是书面的，对于一些约定、思路、计划等的描述，发送给相关的人，用于提醒大家以及作为大家相互协同的依据。

备忘录可以是纸质的，也可以是邮件，甚至是微信、短信

为什么要写备忘录

记录

确认

提醒

如何写备忘录

什么时候写

和上级谈完工作之后以便彼此备忘。

把自己的思路想法写给相关部门

把双方的一些约定写给对方。

写什么：原则上备忘录什么都可以写，只要是你认为请对方知晓和记住的信息

怎么写：一页报告，三条总结，统计分析

发送范围：直接对口的岗位，并抄送其上级等你认为应该知晓备忘录内容的部

四、汇报

三条总结

不管是什么总结，都一律要求用三条说清楚。

为什么要三条总结

唯有简单，才能被理解；唯有理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行

任何事情，如果你不能用三条说明白，说明你还没有想清楚。

如何三条总结

退出画面看画，站在山顶找路

归纳、总结、提炼，再归纳、再总结、再提炼。

口语化表述。

一页报告

什么是一页报告

一页报告就是用一页纸写完报告，原则上报告不应该超过1500字

而且应该采取倒叙方式：先写结论，再写理由，最后写出行动建议，把所有的论证过程和资料作为报告附件。

为什么要一页报告

报告唯有短，才能被阅读。

报告唯有先写结论，并给出与对方相关的建议，才能吸引对方的重视

锤炼报告人的归纳、总结和提炼能力，以及思考问题和解决问题的能力。

如何才能一页报告

想清楚报告的结论是什么，再动笔

按照“结论一理由分析一行动建议一附件”的结构写一页报告。

写报告要通俗易懂，用数字说话。

统计分析

什么是统计分析

统计分析的核心是用数字说话，做定量分析：同比，环比和百分比。

为什么要统计分析

用数字描述，更准确。

有对比，更清晰。

如何统计分析

自己和自己比

跟兄弟单位比

跟同行比

跟自己的终极目标比

四环方法论

是什么：四环方法论是思考问题和解决问题的方法

为什么：遵照执行会帮助我们更好地完成工作，不遵照执行工作中就会问题频出

怎么做：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘

先问目的

先问目的指先问清楚终极目的

为什么要先问目的

先问目的，可以让我们做对的事情

先问目的，可以让我们放弃那些不该做的事情

先问目的，可以让我们把事情做对

如何问清楚目的

为什么：我为什么要做这件事？至少要问三层，才可能问清楚终极目的是什么。

是不是：这个终极结果是不是我定想要的？

值不值：考虑到机会成本，这件事还是我想做的么？

再做推演

什么是推演

通过画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑五个环节对工作计划进行论证和调整

为什么要做推演

沙盘上推演不出的胜利，实战中一定打不出来

怎么推演

画蓝图：对结果性目标进行精确描述，以便确认我们所有人理解的目标是同一个

横分解：把结果性目标分解为几个驱动性目标，即那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法

纵分步：完成结果性目标的步骤

配资源：人力、财力、物力，即领军人物、资金和物资

里程碑：阶段性成功

亲手打样

什么是“亲手打样”

重大决策在全面实施前，找个小范围，由一把手亲自测试是否可行、效果如何，并总结出具体实施办法。

为什么要亲手打样

验证方案的可行性和效果

写菜谱

如何打样

定方案

亲自抓，一把手要亲自领导打样。

写菜谱，成功打样的输出结果是写出菜谱

把成功的战法定性、定量，写岀操作手册，以便推广。

抓复制，快复制。

及时复盘

什么是复盘

通过对已经发生的事情进行回顾，总结得失、经验教训，从而掌握规律和方法。

为什么要复盘

复盘是最有效的自我学习方式

复盘是一个不断校正路线的过程

复盘是集体学习的最高效方式之

什么事需要复盘

小复盘：每做完一件事，每天睡觉前。

中复盘：每个项目做完，每个月每个季度。

大复盘：每年，人生的每个阶段

如何复盘

心态

开放心态

正视问题

坦诚表达

方法

目标结果

找出期初设定的目标，对照实际达成的结果，对比看，是否达成了目标？如果没有达成,差异是多少?

过程再现

回顾全程，可分为几个阶段，每个阶段发生了什么关键事件？是如何应对的？

得失分析

分析过程之中，哪些地方做得好？哪些地方做得不好?

一定要分析到每个人。

规律总结

认知方面

对于思考问题以及解决问题的方法有哪些心得？

对于某些事物的认知有哪些心得？

实践方面

假如历史重演，假如再次遇到类似的项目，应该如何做？

执行四步法

是什么：是中基层管理者管人的方法。

为什么：执行四步法是我们日常管理的核心，都严格做到了，我们的管理就是有序的，可以达<br>成目标的。

怎么做：设目标、控进度、抓考评、理规范。

设目标

什么是设目标

设目标是指在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量<br>可实现的目标，并以书面的形式确保上下理解一致

作为期末考核的依据

为什么要设目标

瞄着打。只有设了目标，才有了工作方向

考评的依据

便于授权，授权有三个前提

被授权者是基本上胜任的

企业文化一致

目标明确，且理解一致

如何设目标

向上思考，先长期再短期,符合“目标四边形”原则

事先设，书面确认。

要进取。设定那些跳起来才够得着的目标。

要符合 SMART原则。

控进度

什么是控进度

控进度是指盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标。

为什么要控进度

确保下属的方向。

确保下属的进度。

确保B计划的有效。

如何控进度

管一层看两层

亲撰周报

该出手时就出手

抓考评

什么是抓考评

对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标。

按照期初约定进行相应的奖惩。

考评应由上级主管亲自一对一进行

为什么要抓考评

没有考评就没有方向

没有考评就没有办法奖惩

没有考评就无法管理

如何抓考评

按时考，严格考。

一对一。

对照业务复盘，对照文化找差距。

回头看。

理规范

什么是理规范

理规范是指制定制度和流程。

为什么要理规范

只要有规范就可以复制

理规范是进一步优化我们的制度和流程的过程

如何理规范

规范要少，要简洁。

规范要工具化。

规范是动态的，要定期进行自我优化和调整。

三有人才观

是什么：拉卡拉在长期实践中总结出的人才标准，即：有态度、有能力、有素质。

为什么：有了标准，才有方向，只有提出自己的人才标准，才知道如何选人，并且督促已经加入的人按照这个标准来要求自己，提高自己。

哪三有：有态度、有能力、有素质

有态度：求实、进取、激情

有态度就是求实

刨根问底

结果导向

做十说九

有态度就是进取

主人心态

竭尽全力

日新月异

有态度就是有激情：把工作当命根子

有能力：解决问题、业绩好、有亮点

什么中有能力：有能力就是有结果

有能力第一个标准是解决问题

有能力的第二个标准是业绩好

有能力的第三个标准是有亮点：超出领导预期

有素质：方法论、执行力、领导力

什么是有素质：指经过企业文化熏陶，把方法论、四步法及领导力三要互内化为自己的思维方式和行为方式的人

有素质要掌握四环方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘

有素质要掌握执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范

有素质要掌握领导力三要素：建班子、定战略、带队伍