《组织能力杨三角》拆解04

理清组织能力

基于想要锻造的组织能力，明确在价值链的不同部门，相应的三种角色：1.谁决策2.谁支持/影响3.谁执行

通过招聘严格筛选、定岗、入职后支持培训，确保员工能力提升；

责权共享

移动互联网时代企业的组织能力

员工治理

组织架构类型

制定与赋予该单元权责相称的绩效考核标准；

能力共享

权责共享

精英人才哲学（标准、流程）人才保留

整合客户信息，统一到一个信息库中， 明确客户整体需求、获利性、各部门与该客户关系、关键联系人；建立客户数据库、专业知识库、人才数据库；

通过管理层级扁平化、自我管理团队、工种简化等方式给予前线员工更大的权责；

适用场景：服务对象需求差异较大的公司；优点：单一窗口服务客户，有利于挖掘追加销售和交叉销售机会；缺点：内部内部资源整合和跨部门协作能力要求高；

职能部门主导

基于“可做”、“能做”、“想做”聚焦分析，明确接下来要打造的组织能力

针对每一个关键客户，设定高层主管委员会，解决跨部门合作出现的争端，项目小组定期召开会议；多维度设计组织架构，除了地区，加入能力和行业维度；

员工能力

组织能力杨三角-设计员工治理李寅双 2021.7

分配汇报关系

客户群事业部主导

信息共享

产品事业部主导

激励共享

通过薪酬政策调整，奖金激励机制等，鼓励员工全身心投入工作；

垂直边界改善

绩效评估体系聚焦新能力和核心贡献领域的业绩表现；高级主管奖金50%与集团挂钩；晋升要去必有“一技之长”；

员工思维

地区事业部主导

组织架构设计

确定单元角色

通过看板、日报、周报、例会等形式及时共享有用的信息；

制定考核标准

敏捷的小团队管理高度授权公开透明信息沟通

明确各单元的角色后，设定个单元的职责和权限，明确彼此汇报关系，确保决策和执行的质量和速度；

适用场景：产品单一或相关度高的业务，并且企业以知识和资本密集为竞争优势；优点：培养各职能身后专业；缺点：职能利益高于客户利益；

培养来自不同部门的领导仁慈啊，建立全局视野；安排工作轮岗，更好了解其他部门运作情况，拓展内部人际关系网络；基于客户需求，抽调相关专家仁慈啊；

强烈的使命、激情、共同的价值观（而非规章制度管控）利用贡献和长期激励

水平边界改善

适用场景：产品/服务地区禅意较大；优点：本土适应性和响应性好，量身定做产品和服务，整合跨职能/产品资源；缺点：采购与产品开发难协同，难为全球性/全国性大客户服务；

适用场景：适用于业务多元化公司，各地区产品服务基本标准化，凭借速度致胜优点：有利于协同综效，产品开发快，整合资源应对全国对手；确定：资源浪费，本地市场适应度低；跨事业部解决方案难满足；