理清组织能力
基于想要锻造的组织能力，明确在价值链的不同部门，相应的三种角色：1.谁决策2.谁支持/影响3.谁执行
通过招聘严格筛选、定岗、入职后支持培训，确保员工能力提升；
责权共享
移动互联网时代企业的组织能力
员工治理
组织架构类型
制定与赋予该单元权责相称的绩效考核标准；
能力共享
权责共享
精英人才哲学（标准、流程）人才保留
整合客户信息，统一到一个信息库中， 明确客户整体需求、获利性、各部门与该客户关系、关键联系人；建立客户数据库、专业知识库、人才数据库；
通过管理层级扁平化、自我管理团队、工种简化等方式给予前线员工更大的权责；
适用场景：服务对象需求差异较大的公司；优点：单一窗口服务客户，有利于挖掘追加销售和交叉销售机会；缺点：内部内部资源整合和跨部门协作能力要求高；
职能部门主导
基于“可做”、“能做”、“想做”聚焦分析，明确接下来要打造的组织能力
针对每一个关键客户，设定高层主管委员会，解决跨部门合作出现的争端，项目小组定期召开会议；多维度设计组织架构，除了地区，加入能力和行业维度；
员工能力
组织能力杨三角-设计员工治理李寅双 2021.7
分配汇报关系
客户群事业部主导
信息共享
产品事业部主导
激励共享
通过薪酬政策调整，奖金激励机制等，鼓励员工全身心投入工作；
垂直边界改善
绩效评估体系聚焦新能力和核心贡献领域的业绩表现；高级主管奖金50%与集团挂钩；晋升要去必有“一技之长”；
员工思维
地区事业部主导
组织架构设计
确定单元角色
通过看板、日报、周报、例会等形式及时共享有用的信息；
制定考核标准
敏捷的小团队管理高度授权公开透明信息沟通
明确各单元的角色后，设定个单元的职责和权限，明确彼此汇报关系，确保决策和执行的质量和速度；
适用场景：产品单一或相关度高的业务，并且企业以知识和资本密集为竞争优势；优点：培养各职能身后专业；缺点：职能利益高于客户利益；
培养来自不同部门的领导仁慈啊，建立全局视野；安排工作轮岗，更好了解其他部门运作情况，拓展内部人际关系网络；基于客户需求，抽调相关专家仁慈啊；
强烈的使命、激情、共同的价值观（而非规章制度管控）利用贡献和长期激励
水平边界改善
适用场景：产品/服务地区禅意较大；优点：本土适应性和响应性好，量身定做产品和服务，整合跨职能/产品资源；缺点：采购与产品开发难协同，难为全球性/全国性大客户服务；
适用场景：适用于业务多元化公司，各地区产品服务基本标准化，凭借速度致胜优点：有利于协同综效，产品开发快，整合资源应对全国对手；确定：资源浪费，本地市场适应度低；跨事业部解决方案难满足；
