《组织能力的杨三角》读书笔记
2023-12-11 09:04:52 2 举报AI智能生成
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组织能力杨三角读书笔记思维导图
作者其他创作
大纲/内容
组织能力的杨三角
内忧：“大公司病”带来变革困难；对过往成功的路径依赖
外患：数字化浪潮促进商业模式不断创新，技术革新改变消费者行为习惯和影响力，商业机会窗口期缩短
企业面临的“内忧”与“外患”
两个关键因素为相乘关系，组织能力的缺失不能靠调整战略来弥补，反之亦然
方程式：成功=战略 X 组织能力
只有坚持正确的战略方向，企业才能把自身有限的资源投入到高获利成长空间，才有可能获得成功
正确的战略
战略的规划与执行之间有很大的差距。即使有丰富的资源，有技术，有人才，也不等于战略一定能够良好执行
合适的组织能力
两个关键
企业持续成功的方程式
组织能力：基业长青的基础
组织能力的打造需要公司上下全体员工经年累月的努力才可见效
要有最高领导层的支持和推动，才能取得实质性的成果
组织能力对企业持续成功的作用
组织能力：企业成败的关键
不是指企业领导人的个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力
何为组织能力？
具有独特性、甚至于组织内部、不依赖个人、可持续性
必须能为客户创造价值（并得到客户认可）
必须能帮助企业超越竞争对手
组织能力的三大特点
组织能力的定义与特点
公司的未来经营环境和战略趋势将会有什么变化？
1-制定正确的战略方向
公司要执行某项战略时，什么组织能力是我们需要的？
2-明确需要的组织能力
公司目前建设组织能力的三大支柱与期望的水平之间有多大的差距？
3-组织能力的诊断与提升
建设组织能力的流程
公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备的能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质
员工能力
企业应确保员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力相匹配
员工思维模式
公司为了建立组织能力，给员工提供的相应的管理资源与支持
员工治理方式
平衡，即三个支柱都要一样强
协调，即三个支柱的重点都要与所需组织能力协调一致
CEO/总裁：①必须重视人才和组织能力的建设；②必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视；③再遇到困难和艰难的决定时，Ta的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影
人力资源团队：是帮助CEO/总裁打造组织能力的强有力的帮手；必须从本公司战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么，在此基础上考虑如何建设三个支柱，最后设计合适的人力资源工具强化三个支柱
直线主管：必须投入时间和精力把相关工具落实，致力于人才和团队的发展
一定需要CEO/总裁、人力资源团队、直线主管的共同承诺和积极投入
三个关键点
打造符合企业战略与组织流程的三大支柱
如何系统的打造组织能力
人们生活方式的变化以及社会的发展趋势
社会（Social）
技术的发展趋势，以及其在工作、生活或创新等方面的颠覆性变化等
科技（Technical）
全球市场中新兴竞争对手的出现，经济周期或全新的商业模式等
经济（Economic）
政治局势的动荡，法律法规的影响、监管政策的出台与转向等
政治（Political）
社会责任感、社会声誉、气候变化等所带来的的影响及可持续性等
环境（Environment）
劳动力结构的变化、新生代的影响、处于领导职务的不同性别占比、新老员工的数量变化等
人口（Demographic）
外部环境因素
企业与生物一样，都遵从生命周期的规律，会经历从出生、成长到衰老直至死亡的整个历程。企业的生命周期：创业期、成长期、停滞期、成熟期、衰老期
成长期
员工思维模式、员工治理方式
成熟期
员工治理方式、员工能力
停滞期
战略创新、寻求新的获利增长点
衰老期
在不同的生命阶段，企业的典型特征都不太一样，对组织能力的要求也不尽相同
内部环境变化
双维驱动的组织能力建设
组织能力的内涵和建设
打造所需要的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么样的能力和特质？
公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
需要思考的几个问题
员工能力模型、行为评价中心、360度反馈、人才盘点、导师制、培训课程、行动学习等
常用的工具方法
根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？
需要的人才数量有多少？
这些人才必须具备什么样的能力？
能力厘定
我们目前拥有多少人才？
这些人才具备什么能力？
要实现公司未来三年的战略目标，这些人才在数量上是否足够？在质量上的主要差距在哪里？
能力审核
内建：内部培养现有人才
外购：从外部招聘合适的人才
解雇：淘汰不胜任的人才
留才：保留关键人才
外借：借用不属于自己公司的外部人才
了解到当前现状与未来需求的差距后，可以采取五个方式提升员工能力
员工能力的规划模型
定义：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
并非一成不变，其构建需要与公司战略方向和组织能力紧密联系
专业能力：与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求
核心能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质
真正适合公司的人才需同时具备专业能力和核心能力
需要注意区分专业能力和核心能力
注意事项
帮助公司系统地进行战略转型
系统地协调人力资源工作的重点
针对个人发展需求
益处
方法一：人力资源团队进行头脑风暴（因缺少业务部门参与，不一定能找出真正的人才标准，且执行时会有阻力）
方法二：外部咨询顾问操作（内部认同度可能比较低）
方法三：公司管理层头脑风暴（对专业工具的了解较少，能力模型不一定能有效）
方法四：外部咨询顾问住处，公司管理层、HR团队参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，一起共创（推荐使用）
构建方法
行为事件访谈：咨询顾问或HR主导，运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，李处大家认为的关键核心能力，并给出例子
编辑公司能力字典：顾问对面谈结果进行整理提炼，编辑成公司能力字典
确定能力：顾问主持研讨会，由公司管理层和HR团队分组讨论，结合未来三年的战略和要打造的组织能力，参照公司能力字典，提出4-8项关键能力，并明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标
整理正面与负面的行为例子：顾问通过焦点小组访谈的方式，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面及负面行为例子，作为360度评分的参考
构建流程
未来导向：避免只关注过去，需要结合未来战略、内外部环境等，适度前瞻
高管接受度：需要让公司管理层，尤其高管层深入参与并与之达成共识
聚焦：不能以为追求数量，要聚焦于对打造组织能力最为关键的4-8项核心能力
注重落实：应把80%的精力放在后续的应用和落实上
构建模型的关键点
建立能力模型时，必须明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标，且这些行为指标必须是针对自己公司的，以确保能力模型有可操作性，可以再360评估和面试中使用
具体的行为指标
需要在各模块中运用，通过长时间聚焦的运用以落实能力模型
和各个HR模块紧密相连
在相关情境中，在艰难决定时刻能坚持自己的承诺，不做出与能力模型相悖的决策
高管的承诺
落实能力模型的关键成功因素
人才类型差距：什么岗位、职级等
人才数量差距：缺少/冗余多少人
人才能力差距：知识、技能、素质等方面的差距
基于相关人才信息，结合当下组织人才现状，明确
能力模型
企业计划实施新的战略，进入新业务领域、新的市场或者新客户群，而公司现有的人才不能满足战略需要
战略转型
业务保持高增速状态（≥30%），需要从外部招聘大量人员以满足业务发展需要
高速增长
迫切需要人才外购的时机
新竞争对手进入组织所在行业
外敌入侵
价值观不符、低绩效员工及时淘汰
人才盘点
人才保留与淘汰的关键时刻
“造血”为主，“输血”为辅
重要性
平衡企业发展与人才培养的速度
平衡性
经济危机时是培养人才的机遇
持久性
建立人才培养机制
通过战略联盟、项目合作、聘用外部顾问等的方式以较低成本运用外部人才
外借人才
提升员工能力的策略选择
打造员工能力
专业能力偏知识技能、核心能力偏素质
招聘关键在于识别核心能力
专业能力VS核心能力
关键看潜力，包括：企图心、成就动机和配套的学习能力
过去成就VS未来潜力
明确标准（Standards）
员工推荐
内部猎头
从竞争对手/合作伙伴处找人
实习留用
……
主动渠道（优先考虑，命中率更高）
刊登招聘广告
招聘网站发布信息
招聘会/校园招聘
猎头公司等
被动渠道
被动渠道VS主动渠道
稳定经营的情况下，内部培养为主（70-80%），外部引进为辅（20-30%）
面临较大的战略转型和变革时，40%外部引进，60%内部提拔
取决于企业发展的阶段及具体目标；例如，管理层的招聘
内部挑选VS外部挑选
寻找人才（Sourcing）
核心能力（动机、特质、价值观等）和潜力
筛选重点
根据岗位的重要性和能力选择合适的工具，最好采用多工具、多维度评估，确保效度
筛选方式
个性和心理测试
结构化和非结构化面谈
行为事件面谈
背景调查
评鉴中心
常见的筛选工具
筛选人才（Screening）
可以用灵活的方式增加人才的总体薪酬，如签约金、股票、期权等等
有竞争力的薪酬
如通过高管参与让人才感受到尊重
信任与尊重
从目标人才的关键需求和愿望出发，结合公司的独特优势和资源，建立和落实公司的独特的价值主张
独特的价值主张
巩固人才（Securing）
赢得人才抢夺战
对应措施：做好保健因素，做优激励因素（理论基础：赫茨伯格双因素理论）
对现有工作的满意度：在目前岗位上我做得满意不满意
对应措施：帮助员工明确发展方向和提升能力的方法
未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年？
设计“金手铐”（如期权、与年资相关的福利、免息贷款等等），但并非是关键
离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？
竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
影响因素
留才关键：防范人员离职
关键原则是公平，对事不对人，达不到岗位要求的就要淘汰
淘汰低绩效人员
新型人才盘点，针对企业想保留的关键人才马上行动
与相关人员清晰沟通公司愿景和战略，让大家对未来有信心，避免其受到影响
对于实在留不住的人员，快刀斩乱麻，以免影响他人
控制事态恶化，降低负面影响
注意公司无形资产的保护（如知识产权、数据库资料等等）
不轻易跟从竞争对手的次年先后待遇（挖掘和提供差异化价值）
原则上不“回锅”，除非是原因特殊的个别人才
*应对竞争对手挖墙脚
保留与淘汰双管齐下
人才培养=培训课程
人才培养=做中学
过渡依靠人力资源部门
过渡依靠个别主管的主管判断和方法
常见误区
整理、传播高管的“可传授观点”
投入时间和精力，如参加人才评估和选拔、担任内部讲师或导师等等
高管参与
领导层积极参与，尤其是对于高潜人才的评估和选拔
能力要求和业务需求、组织能力协调一致，选人的时候从行业、战略、文化等多维度进行识别
选拔标准既看业绩也看潜力
评估工具多样化、评估标准数据化
跨部门、跨事业部等比较人才
定期审议人才库里的人才
清楚地沟通选拔的标准和流程
构建公平的人才选拔体系
针对不同层级能力要求设计培训项目
投入充足资源，开发多重学习手段（如在线学习、课堂培训、经验分享、行动学习、教练反馈等）
内部管理者亲自任教，教学相长
培训与实践有效相结合
选择最佳的培训时间（如新任经理的培训选在到岗之前或刚上任的时候）
制定和传达明确的培训目的与期望
构建有针对性的培训体系
如提供跨职能/跨价值链的工作机会、安排参与尖端项目等
提供高影响力（令其印象深刻、对其成长有很大帮助）的发展机会
跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会
特别项目或任务小组之类的短期项目
职业见习（如担任总裁助理）
跨价值链、跨区域的人才互换
海外派遣以培养全球视野
导师指导以给予人才充分支持和指导
让高潜力人才教学相长
充分利用多种实践锻炼的方法
设计实践锻炼的发展机会
建立可量化的评估体系
如何搭建人才培养系统
员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情
定义
什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
如何建立和落实这些思维模式和价值观？
高管宣传、价值观纳入绩效考核、末位淘汰、客户满意度调查、激励计划等
战略转型：公司发展陷入困境，危机重重，如何破局？
兼收并购：遭遇企业文化差异，如何将管理模式和企业文化移植到被收购的企业？
企业老化：企业获得成功后，容易变得骄傲自满，失去创业干劲和不断进去、追求卓越的精神，如何重整雄风？
体制改变：如国企上市、国企变私企等情境下，如何重塑思维模式以顺利过渡？
重塑员工思维模式的常见场景
代表性：收集覆盖不同业务、层级和区域
问卷设计：根据每个企业实际情况来
深入理解：开放性问题深入了解员工思维模式问题所在
量化的问卷有助于找到主导问题，便于访谈聚焦重点：
员工问卷调查
根据问卷结果细致了解高管对于员工思维模式的理想状态和目前状态之间的差距的认知
高管一对一访谈
访谈了解具体不同部门、层级和区域所体现出来的思维模式上的问题与具体事例，将汇总单信息和高管访谈内容进行比较分析，找到员工思维模式上的主要问题和根源
中基层主管员工小组访谈
从客户角度了解公司产品、服务、运营状况和目标差距，反映员工思维模式现状，说服大家重塑员工思维提供支撑证据，为变革创造危机感
客户小组访谈
审核现存的员工思维模式
领导层带头改变
领导层以身作则
通过客观数据统计与沟通，让各级主观和员工了解改革的迫切性，并说服他们积极参与
建立危机意识
把核心价值观列入绩效考核，并根据结果给与相应的奖惩
绩效管理
对于违背新价值观的主观和员工，要给与警告与惩处
将拥护变革、取得进展的员工列为榜样，给予嘉奖并宣传
奖惩有据
通过管理工具，讲所期待的思维模式融入日程运营管理中
制度流程与沟通
通过培训主管和员工，使其了解变革对于公司的必要性和重要性，提高技能，开阔视野，掌握变革所需的新观念和技能
提供培训
由上而下
定期策划组织主管和员工和客户接触，高层主管必须拜访主要客户主管，中层主管到基层员工实际接触客户
倾听客户声音
向外看，定期了解最强竞对和跨行业标杆企业的业绩信息与最佳实践，通过与他们比较，看到自身差距
与竞争对手或者标杆企业对比
由外而内
直接邀请基层员工参与变革，奖励组织倡导的行为，给与相应的奖励，如：员工名字命名小发明、物质奖励（奖金）、授权金额、CEO亲发嘉奖令等
提案奖励
让有能力、没权力的基层员工发动变革，选定公司内需改善的议题，跨职能共创分析问题，制定解决方案，高层主管最终给出明确回应（同意、不同意、进一步研究）
群策群力
由下而上
制定思维模式变革策略
凝聚高级和中级主管的力量，让大家认识到变革的必要性
建立危机感
给员工树立学习榜样
高管以身作则
如不同行动的先后顺去和背后逻辑、各种制度设计和执行能力的配合等
全面系统考虑
需要长期不懈、层层推进；可以设定阶段性目标，定期检视
耐心和恒心
关键要点
步骤和工具
如何塑造员工思维模式
员工思维
如何设计支持公司战略的组织架构？
如何平衡集权和分权以充分整合资源，把握商机？
公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等
在划分岗位权责时，给予员工相匹配的授权，使其能做出符合组织能力发展目标的决策
要视企业的发展阶段和当下强调的组织能力而定
权责
给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动
信息
涉及跨部门的合作时，能够有标准化、简化的流程支持，以减低沟通协调成本，实现有效的合作
流程
关键的管理资源和制度支持
一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或者目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责
优：有利于培养公司在各职能领域身后的专业知识，并让稀缺的资源服务于多个产品和地区
劣：职能利益高于客户利益，跨职能的细条挑战较大
按职能分工：按不同职能进行划分，如划分为研发、采购、制造、销售等不同职能部门
优：有利于实现协同综效，产品开发速度快，且能有效整合资源以应对全球性或全国性的竞争对手
劣：职能部门设置重复，导致资源浪费，本地市场适应度低；当客户需要跨事业部的解决方案时，比较难满足需求
按产品分工：按照不同产品线进行划分，如划分为消费电子产品、计算机产品、通信产品等
优：本地适应性和响应性较好，可以为本地市场量身定做产品和服务，有利于整合跨产品或跨职能资源，满足本地客户需求，员工可以获得更广的职业发展途径
劣：在资源共享、采购和产品开发上缺乏规模和协同效应，难以和具备整合全球/全国资源能力的竞争对手抗衡，也很难为全球性/全国性的大客户服务
按地区分工：按照不同区域来划分，比如华东区、华中区、华南区、华北区等
优：有利于发掘追加销售和交叉销售的机会
劣：对公司内部资源整合和跨部门协作的能力要求很高
按客户群分工：按照不同客户群的差异来划分，比如企业客户和消费者客户、金融行业客户和电信行业客户等
*其他：矩阵式
如何分工
可以依靠合理设置管理层级之间的汇报关系实现
可以通过不同部门的主管组成的管理委员会进行沟通协调
可以通过建立规章制度，使之成为判断的标准和依据，确保大家具有一致的做事方法
可以通过在不同部门之间建立统一的工作流程，打通各个部门和环节
可以通过建立信息系统，确保不同相关部门及时掌握其他部门的工作进程
确保不同部门、层级和岗位朝同一个目标努力
如何整合
什么是组织架构
组织规模
管理复杂度
不确定性（外部环境、内部战略等）
影响组织架构设计的因素
要看企业的发展阶段和经营战略，当组织规模、管理复杂度、外在经营环境或战略方向发生变化时，组织设计也要随之改变
必须与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联
总原则
厘清公司制胜的组织能力
确定价值链各环节中不同单元的角色
分配部门/层级的职责和汇报关系
制定绩效考核标准
步骤
如何设计组织架构
如何选择合适的组织架构
垂直边界：不同层级/等级间的边界，如从高管、中层管理、基层管理、员工，各层级之间所存在的隔阂和障碍
水平边界：横向部门间的边界，如不同职能、不同地区等之间的边界
外部边界：公司与利益相关者的边界，如公司与客户、供应商、政府、媒体等之间的边界
定义：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界
存在一定的边界是必要的，组织内部边界可以确保不同层级和部门的职责、权力、专注点和专业分工，组织外部边界则可以确保在一个更大的“生态圈”中不同组织所扮演的不同角色和彼此间的界限
什么是组织边界
并非要拆除所有边界，而是从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不要的边界，确保整个组织赢而不是单一某个部门、层级赢
目的是减少边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动
无边界组织
边界太多：看公司层级、等级、职能部门、产品线单位、地区单位等是否分得太多，职权是否分的太细
边界太厚：看公司不同的层级、等级、职能部门、产品线单位、地区单位之间进行的工作、人员、想法和信息的流动与共享是否容易
判断边界是否合理
目的：充分调动各层级员工的积极性，激励他们能够围绕企业需要的组织能力做出更多更大的贡献
高管为员工提供适当的资源和支持（是否真的把员工看做公司实现差异化竞争中最重要的资产）
通过运用权责、信息、能力和激励四个杠杆，激发员工的主人翁精神，让他们的事项和行为都能与高管更加协调一致
改善关键点
政策对抗者
竞争负累者
被动参与者
积极贡献者
优势创造者
一、整体来说，员工在公司的竞争优势中目前发挥什么作用
是否是高管的管理哲学问题？是否把员工看做竞争优势的源头？
公司是否赋予员工足够权责？
有没有提供即时有用的信息来支援他们的工作？
有没有投入充分的时间和资源，确保员工具备所需要的专业和管理技能？
有没有提供适当的物质和精神奖励以激励他们积极参与和投入？
四大资源有没有配备？
二、原因为何？如何改善？
诊断与改善
权责共享：通过管理层级扁平化、自我管理团队和工种简化，给予一线员工更大的权责
信息共享：通过看板、每日小组组长会议、每两周全员大会及时共享有用的信息
能力共享：通过招聘中的严格甄选和定岗、入职后的持续培训，确保员工能力的提升
激励共享：通过平等底薪、设立小组和工厂奖金、奖励出勤、给予提案奖金，鼓励员工全身心的投入生产，为企业做贡献
案例：丰田-NUMMI的员工治理
改善垂直边界
目的：通过跨部门协作，更有效完成任务，或通过跨事业单位等的协作，共享关键资源，进一步提升公司的竞争力
一般是针对某一特定的流程或者关键资源和商机，而不是全面应用
公司内部达成清晰的共识，确认“一个公司”的愿景和管理哲学
高管身体力行
权责、能力、激励和信息是个资源的跨部门/地区共享
关键点
过度内耗
各自为政
不稳定合作
稳定合作
发挥综效优势
一、针对公司总要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享，公司相关部门或单位的水平协作程度如何？
是否有完备的共同决策的机制和渠道？
信息传递是否畅通、各业务单元是否了解全局和彼此工作之间的相关性？
在能力和经验方面的提升和共享是否足够？
激励机制是否到位？有没有行程利益共同体？
诊断和改善
改善水平边界
如何改善
改善组织边界
员工治理
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