《组织能力杨三角》拆解02

明确建立人才培训机制的重要性、平衡性与持久性1.重要性：“造血”为主，“输血”为辅；2.平衡性：平衡企业发展与人才培养的速度；3.持久性：经济危机时是培养人才的机遇；

能力厘定

通过内外结合的方式，建构能力模型：1.行为事件访谈；2.编辑能力词典；3.具体能力项确认；4.行为指标正负行为例子确认；

1.筛选重点筛选的重点是关注核心能力（动机、特质、价值观）与潜力；2.筛选方式根据岗位重要性和能力选择合适的工具，重点是多工具、多维度评估，确保效度

常见指标：1.管理能力，如：四五表；2.本地人才接替外派；3.人才输出数量；4.高潜人才数量；5.关键员工留任率；6.人才本地化比率；7.关键岗位接班人比例；8.已达到继任要求的人才等待被提拔时间；

构建公平的人才选拔体系

明确标准

提升策略选择

淘汰低绩效人员

防范人才离职

1.控制事态恶化，降低负面影响；2.注意无形资产保护；3.不要轻易跟从竞争对手薪酬待遇；4.原则上不“回锅”，除非特殊个别人才；

1.专业能力 VS 核心能力专业能力偏知识技能，核心能力偏素质，招聘的关键在于识别核心能力；2.过去成就 VS 未来潜力关键看潜力，潜力的标签为企图心与成就动机，以及配套的学习能力；

构建有针对性的培训体系

高层领导参与

构建可量化的评估体系

外购人才

外借人才

根据组织战略，及聚焦的组织能力，明确：1.人才类型：岗位、职级；2.人才数量：分别是多少；3.人才能力（能力模型）：知识、技能、素质；

筛选人才

1.提升工作满意度：做好保健，做优激励；2.拓宽发展空间：帮助明确发展方向和提升能力方法；3.设计金手铐：设计金手铐，但并是关键；

通过战略联盟、项目合作、聘用外部顾问的方式低成本运用外部人才；

组织能力杨三角-打造员工能力李寅双 2021.6

能力审核

寻找人才

保留与淘汰

1.有竞争力的薪酬钱是重要因素，如增加总体薪酬；2.信任与尊重高级主管参与人才抢夺，关键在于后续持续尊重；3.独特价值主张从人才的目标需求出发，结合公司优秀，建立落地

建立培养机制

人才外购

能力厘定审核

1.将高管融入高潜人才评估选拔；2.选人从行业、战略、文化多维识别；3.选拔标准既看业绩，也要看潜力；4.评估工具多样化、数据标准化；5.跨部门、跨视事业部比较人才；6.定期审议人才库人才；7.清楚沟通选拔标准和流程；

建构模型

1.被动渠道 VS 主动渠道通过瞄准竞对/合作伙伴、员工推荐、内部猎头、提供实习等形式，主动出击；2.内部挑选 VS 外部挑选内挑还是外选取决于企业发展的阶段，以及具体的目标；

基于前期人才相关信息，结合当下组织人才现状，明确：1.人才类型差距：什么岗、什么职级；2.人才数量差距：多少人；3.人才能力差距：知识、技能、素质上的差距；

建立人才培养机制

1.针对不同层级能力设计培训项目；2.开发多种学习手段；3.内部管理者亲自任教；4.培训与实践有效结合；5.选择最佳培训时间；6.制定与传达培训目标与期望；7.提供扩大影响力的发展机会；8.充分利用多种实践：跨多维工作、特别项目组、职业见习、人才互换、海外派遣、导师知道、以教促学；

明确外部引入人才的时机：1.战略转型：进入新业务领域、新市场或新客户群；2.高速增长：业务保持30%以上的高速增长；

淘汰的关键原则要公平，对事不对人，达不到岗位要求就淘汰；

人才保留淘汰

应对竞对挖墙脚

1.整理、传播高层管理者的“可传授观点”，如：刘三角、京东家法；2.设计高层管理者进行人才培养投入的关键时刻；

巩固人才

明确人才保留与淘汰的关键时刻：1.外敌入侵：新竞争对手进入组织所在行业；2.人才盘点：价值观不符、低绩效员工及时淘汰；