第四章 项目的整合管理
2021-10-15 13:37:59 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
PMP项目管理第四章知识点
作者其他创作
大纲/内容
对项目管理的不同的过程和活动进行识别、定义、组合、统一、协调。
项目管理的过程被描述成独立的过程，事实上，这些过程之间有重叠、有交互。
范围、进度、成本、资源、质量、风险、相关方、采购
不同管理领域的整合
启动、规划、执行、监控、收尾
不同过程组的整合
整合管理：两个维度的整合
项目资源优化利用
在不同的相关方之间做出取舍平衡
多个方案之间平衡
不同项目管理知识领域之间的集成
不同项目管理过程之间集成
项目交付物和组织日常运行或客户组织之间的整合
项目交付物和组织长期战略之间的整合
对项目文档的集中管理，保证项目最终符合PMP，并与产品交付物一致。
目的
定义
本过程的主要作用：明确项目与组织战略之间的关系，确定项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或在项目的预定义点开展。
确立项目的合法地位与项目经理的具体权利
项目由项目（组）以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会。
发起人一般都是高管，但高管不一定是发起人。
项目启动者或发起人具有一定的职权，能为项目获取并提供资源。
项目发起人
市场需求
组织需要
客户要求
技术进步
法律要求
生态影响
社会需要
发起项目的理由
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系
在执行外部项目时：正式的合同来达成外部的合作协议；项目章程来建立组织内部的合作关系
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚在规划开始之前任命。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起人合作编制。
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬、金钱或对价交换。
项目章程不是给客户看的，主要是给组织内部的人用的
项目章程定义
商业文件在项目之前制订，但需要定期审核。
文档化的经济可行性研究报告。
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此评估项目的期望结果是否值得所需投资。
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
商业需求分析：做这个项目的必要性。
成本效益分析：做这个项目是否核算。
商业论证包括
多阶段项目中，对商业论证要定期审核。
商业论证（可行性研究报告）
对创造收益、提高收益、保持收益过程进行定义。
描述项目效益的实现方法、时间以及衡量方法。
目标效益。使用产品、服务或成果而预期获得的有形和无形商业价值
战略一致性。项目效益如何支持组织的业务战略并与之保持一致
实现效益的时限。效益按阶段划分，包括：短期效期、长期效益和持续性效益
效益责任人。在效益实现计划规定的整个时限内，监督、记录和报告效益实现情况的责任个人或小组
测量指标。用于考核效益实现情况的直接或间接方法
风险。与实现目标效益有关的风险
效益管理计划
包括
1.商业文件
协议用于定义启动项目的初衷。
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
为外部客户做项目时，需要合同。
合同是一种正式的协议，口头承诺也可以作为协议。
2.协议
政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；
市场条件；
组织文化和政府氛围；
组织治理框架；
相关方的期望和风险临界值。
3.事业环境因素
组织的标准政策、流程和程序；
项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；
监督和报告方法；
模板（如项目章程模板）；
历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）。
4.组织过程资产
输入
专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断。
这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
组织战略；
效益管理；
关于项目所在行业邻域的技术知识；
持续时间和预算的估算；
风险识别。
本过程应该就以下主题采取专家判断：
德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。
问题专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目问题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。
德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
德尔菲法工作流程
德尔菲技术
专家判断
通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
头脑风暴
焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈跟有利于互动交流。
焦点小组
访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
访谈
数据收集
有助于相关方就目标、成功标准、高层次需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
冲突管理
引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。
引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
引导技术
会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
会议管理
人际关系与团队技能
在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
相关方和项目经理应在会议上讨论以下问题，达成一致并记录。1.怎样才是项目成功？2.如何评估项目成功？3.哪些因素影响项目成功？
会议
工具与技术
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。
它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
1.项目目的
2.可测量的项目目标和相关的成功标准
3.高层级需求
4.高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
5.整体项目风险
6.总体里程碑进度计划
7.预先批准的财务资源
8.关键相关方名单
例如：用什么标准评价项目成功，有谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束
9.项目审批要求
例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段
10.项目退出标准
11.委派的项目经理及其职责和职权
12.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
项目章程的内容
项目章程
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
项目启动前识别的高层级的假设条件与制约因素记录在项目章程中
较低层级的活动和任务假设条件记录到假设日志中。
假设条件如果不发生，会对项目带来威胁制约因素如果不发生，则会对项目带来机会
假设日志
输出
制定项目章程
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
对于属于项目集或项目组合的项目，则应该制定与项目集或项目组合管理计划一致的项目管理计划。
其他过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
收集关于项目方法的创意和解决方案。
指导项目经理制定计划，帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
核对单checklists
召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。
必要时可以通过冲突管理让管理具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识。
引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。
有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划。
讨论项目方法、工作执行方式、项目监控方式等。
开会制定PMP
通常表示规划阶段结束、执行阶段开始。传达项目目标、获得团队承诺、阐明各方角色和职责。
规划过程组召开开工会。因为规划和执行的是同一群人，规划规程中，人员都到位了。
小型项目开工会
项目管理团队制定大部分计划，之后再把其他人招进来。因此是在执行阶段开。
大型项目开工会
通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。
多阶段项目开工会
分类
开工会议kick-off meeting
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
项目管理计划：用于管理项目的主要文件之一。
项目文件：不属于项目管理计划，也是实现高效管理所必需的文件。
确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
范围管理计划
确定如何分析、记录和管理需求
需求管理计划
为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动
进度管理计划
确定如何规划、安排和控制成本
成本管理计划
确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准
质量管理计划
指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放
资源管理计划
确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播
沟通管理计划
确定如何安排与实施风险管理活动
风险管理计划
确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务
采购管理计划
确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行
相关方参与计划
描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求
变更管理计划
描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性
配置管理计划
12个子计划
经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和工作分解结构词典（WBS词典），用作比较依据。
范围基准
制定进度计划
经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
进度基准
制定预算
经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准
经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，已测量和管理项目绩效。
绩效测量基准
4个基准
项目生命周期（项目经历的阶段）：描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
1个周期
产品开发生命周期（预测、迭代、敏捷、混合）
描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、混合模式
1个开发方法
确定项目经理和有关相关方审查项目进度的时间点，以考察绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
1个管理审查
3个其他
项目管理计划
子主题
制定项目管理计划
对项目工作进行全面管理
领导和执行项目管理计划中定义的工作
落实已经得到批准的变更
目的是为了实现项目目标
项目经理、PMT
计划内、计划外
交付成果
工作绩效数据
任何组件
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
项目进度计划
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
项目文件
批准的变更请求
项目数据通常记录在项目管理信息系统和项目文件中。
项目管理信息系统PMIS属于组织内部的事业环境因素。
1.进度计划软件工具
2.工作授权系统
3.配置管理系统
4.信息收集与发布系统
5.文档管理系统
6.进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面
7.自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
PMIS包括
项目管理信息系统（PMIS）
会议类型：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、进展跟进会议、回顾会议。
参会者：项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。
应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。
可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
可以是技术成果（代码、测试用例、技术方案），也可以是管理文档。
可交付成果的第一个版本正式批准后，后续修改就需要走变更控制。配置管理工具可以对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本进行控制。
可交付成果
例子：已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本等
原始观察结果和测量值，在工作执行过程中收集。
各控制过程对绩效数据进一步分析，形成工作绩效信息。
工作绩效信息
对绩效信息汇编形成绩效报告，目的是为了制定决策、采取行动或引起关注。
工作绩效报告
问题：差距、障碍、不一致、意外冲突等影响项目绩效的事情。
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述
问题优先级
由谁负责解决问题
目标解决日期
问题状况
最终解决情况
内容包括：
问题日志
1.任何项目相关方都可以提出变更请求。
2.变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。
3.变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
对项目政策或程序、项目或产品范围、成本或预算、进度计划、质量进行修改。
闹钟没响，起晚了，为了按时上课，原计划走着来，改成打车来。
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
纠正措施
打车还是没赶上，迟到了10分钟，问同学要课堂笔记，补上没上的课。
为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
缺陷补救
例子：为了按时上课，设定闹钟。
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
预防措施
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
更新
措施
变更请求
项目管理计划更新
活动清单
需求文件
相关方登记册
项目文件更新
组织过程资产更新
指导与管理项目
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
把当前项目创造的知识收集起来，用于未来项目或阶段
知识分享
知识整合
关键活动
本过程需要在整个项目期间开展
容易记录、编撰，如用文字、图片或数字等。
易分享，但无法确保正确理解或应用，因其缺乏情感，可做不同解读。
显性知识
存在于个体，难以明确表达，如信念、洞察力、经验和诀窍。
虽蕴含情绪，却难以编撰。它存在于专家个人的思想中，或者存在于社会团体和情境中，通常经由人际交流和互动来分享。
隐形知识
知识分类
所有组件
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐形知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性，以及团队的多元化（包括学科背景多元化）程度。
人际交往，在线社交网，进行开放式提问
在线论坛与专家进行知识分享对话
实践社区（有时称为“兴趣社区”或“社区”）和特别兴趣小组
会议，包括使用通信技术进行互助的虚拟会议
工作跟随和跟随指导
讨论，如焦点小组
知识分享活动，如专题讲座和会议
研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
讲故事
创造力和创意管理技术
知识展会和茶座
交互式培训
具体的方法
知识管理
信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
编撰显性知识
图书馆服务
信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章
项目管理信息系统（通常包括文档管理系统）
比如：增加“与我联系”的功能，使用户能够和经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情景有关的建议。
也可以向隐性知识延伸。
信息管理
积极倾听有助于减少误解并促进沟通和知识分享
积极倾听
引导有助于有效指引团队成功的达成决定、解决方案或结论
领导力可帮助沟通远景并鼓舞项目团队关注合适的知识目标
领导力
人际交往促进项目相关方之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐形知识的分享创造条件
人际交往
政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通
政治意识
包括：情况描述、类别、影响、建议和行动方案。
项目经理、参与工作的个人和团队都参与记录经验教训。
可以向更广泛的相关方社区收集经验教训。
可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识。确保有效吸取经验教训。
经验教训登记册是本过程的输出。之后，可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。
在项目或阶段结束时，经验教训知识库将被纳入组织过程资产中。
管理项目知识
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
相关方了解项目的当前状态、要采取的措施以及对未来的预测。
收集、测量和分析测量结果、趋势，以便推进过程改进。
监督
制定纠正或预防措施或重新规划，确保有效解决问题。
控制
监控分为监督与控制
估算依据
成本预测
质量报告
进度预测
协议
对范围、进度、成本绩效进行综合分析，发现偏差。
挣值分析
不仅包括对范围、成本、进度的偏差分析，还包括其他各个领域的偏差分析。如：资源使用、资源费率，技术绩效等。
偏差分析
根据过去，预测将来。提前发现问题，提前纠偏或预防。
趋势分析
寻找偏差或潜在问题的根本原因。
根本原因分析
选择纠正措施、预防措施。
备选方案分析
选择成本最低的方案来纠偏。
成本效益分析
数据分析
可用于本过程的决策技术包括投票。
一致同意（全票通过原则）
大多数同意（绝对多数原则）
相对多数原则
投票可以包括用下列方法进行决策
决策
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，已制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、燃尽图、缺陷直方图、仪表指示图、热点报告、信号灯图、合同绩效信息和风险情况概述。
监控项目工作
审查变更请求、批准变更、沟通变更处理结果。
从全局整合的角度考察变更，降低变更对项目目标和计划的负面影响。
本过程需要在整个项目期间开展。
任何项目相关方都可以提出变更，可以口头提出，但必须书面记录，并纳入变更管理（管理变更的流程）和配置管理（管理各种要素的版本）系统中。
1.变更提出
在批准变更之前，评估变更对进度和成本等诸方面的影响。如变更请求可能影响任一项目基准，则需开展正式的整体变更控制过程。
2.影响评估
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人、项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人。
某些特定变更，CCB批准之后，还需得到客户或发起人的批准。
3.变更批准
变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估计、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。
4.文档更新
变更控制流程
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。
工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和制约因素。工具应支持基本的配置管理活动。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果过或基准的变更。
识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
识别配置项。
关于各个配置项的信息记录和报告。
记录并报告配置项状态。
通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
进行配置项核实与审计。
工具应支持的配置活动：
识别并选择过程或项目文件的变更项。
识别变更。
将变更记录为合适的变更请求。
记录变更。
审查变更，批准、否决。推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
做出变更决定。
确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。
跟踪变更。
也可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助变更控制委员会的成员履行职责，以及向相关方传达决定。
变更沟通。
工具应支持的变更活动：
变更控制工具
该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。
投票可以采用一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
投票
该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。
多标准决策分析
采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
独裁型决策制定
与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。
变更控制委员会负责审查变更请求，评估变更影响、讨论备选方案、并作出批准、否决或推迟的决定。
需要将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。
CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达、以便其知晓并采取后续行动。
CCB 也可以审查配置管理活动。
最终的决策结果包括：1.批准；2.否决；3.推迟。
批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
项目管理计划的任一正式受控的组织部分，都可通过本过程进行变更。
对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。
实施整体变更
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用：项目或阶段信息得以保存，计划工作得以完成，组织团队资源得以释放已开展新的工作。
所有规定的交付物得到客户验收、所有问题得到解决
如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
交付物均已移交客户（异常终止，只移交不验收，先记录终止的原因，再一起移交）
为关闭合同所必须开展的活动
为总结经验教训所必须做的事情
收集各种改进建议（包括对组织政策和程序的改进），并送交相关部门
调查和测量相关方满意度
庆功会
解散团队
收尾所需的必要活动
质量控制测量结果
验收的可交付成果
商业论证
商业文件
采购文档
偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量标准
评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，已改进未来项目和组织资产
文件分析
该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
回归分析
用来确认组织当前用的一些模型的有效性（比如完工预测的模型，成本估算的模型）、根据情况提出调整建议，便于将来使用
收尾报告会
客户总结会
经验教训总结会
庆祝会
会议类型
确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。
会议可能是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。
特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。
效益管理
商业论证的准确性
项目和开发生命周期
风险和问题管理
相关方参与
其他项目管理过程
最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息
把项目交付的最终产品、服务或成果从一个团队转交到另一个团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。
对于阶段收尾，把所有阶段的中间产品、服务或成果，交付给负责下一个阶段的团队或组织。
最终产品、服务或成果移交
项目或阶段的概述
最终产品、服务或成果的确认信息的总结
范围目标的实现情况：如达到完工标准的证据
质量目标的实现情况：如评估标准，核实信息、偏差原因
成本目标的实现情况：实际成本，临界值、偏差原因
进度目标的实现情况：实际工期、临界值、偏差原因
项目收益实现的情况：是否实现、是否由偏差，是否需要继续跟踪，对未来预测
对项目商业需求的满足情况：项目成果是否满足了项目启动时的商业需求，满足程度。如果尚需时日，则对未来进行预测。
最终报告
结束项目或阶段
项目整合管理的7个过程
第四章 项目的整合管理
0 条评论
回复 删除
下一页
