第9章：项目成本管理

成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为变施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本'般包括宜接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。

项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有主要 地位。项目成本管理就足要确保在批准的预算内完成项目。

对项目认识不足组织制度不健全方法问题技术制约需求管理不当

就是在产品或系统的整个使用生命周期内，在获得阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的的全部成本即：开发成本+维护成本

可变成本：随着生产量、工作量或时间而变得成本为可变成本固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。（差旅费、工资、项目使用物资）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。（税金、额外福利、保卫费）机会成本：利用一定时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其 他最佳代替品的机会。沉没成本：由于过去决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，在投资决策是应排除沉没成本的干扰。

应急储备：是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已知风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。管理储备：是为了管理控制的目的而特别留下的项目预算，用来应对项目范围中不可预 见的工作。管理储备不包括在成本基准但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要的到搞成管理者审批成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

成本管理概念及相关术语

概念

作用

成本失控原因

产品全生命周期成本

成本分类

应急储备和管理储备、成本基准

是项目整体管理计划过程的一部分，指定项目成本管理计划的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并指定项目成本结构、估算、预算和控制标准

项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产

专家判断分析技术会议

精确等级测量单位组织程序链接控制临界值挣值规则报告格式过程说明其他细节

成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细，也可使是概括性的制定成本管理计划的工作再项目计划阶段的早起进行，并为每个成本管理过程设定了框架，以便确保过程实施的协调一致和高效率

成本管理计划

成本管理计划能制定

制定项目成本管理计划

概要

输入

工具和技术

输出

项目成本估算是估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时，需要考虑成本估算偏差的可能原因（风险）。成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案，一般以货币单位表示。项目估算除了项目直接成本外，还需要考虑以下因素：非直接成本、学习曲线、项目完成时限、质量要求、储备项目估算的准确性随着项目的进展而提高

识别并分析成本的构成科目。根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度管理计划风险登记册事业环境因素组织过程资产

使用相似活动或项目历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本以过去类似项目的实际横版为依据，来估算当前项目的同类参数或指标类比估算成本较低、耗时较少、但准确性较低可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算，可联合其他估算方法使用

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他方法联合使用

是对工作组成部分进行估算的一种方法

应急储备和管理储备

专家判断类比估算参数估算自下而上估算储备分析三点估算：(最大+4*中间+最小)/6质量成本卖方投标分析群里决策技术

类比估算

参数估算

自下而上估算

活动成本估算估算依据项目文件更新

项目成本估算

估算的主要步骤

概念：是指单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准特征：计划性、约束性、控制性原则：以项目的需求为基础、与项目目标相联系、切实可行、留有弹性

范围基准包括范围说明书、WBS和WBS词典

成本管理计划范围基准活动成本估算估算依据项目进度计划资源日历风险登记册协议组织过程资产

成本汇总储备分析专家判断参数模型资金限制平衡

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制流程才能变更，用作与实际结果进行比较的依据

成本基准项目资金需求项目文件更新

项目成本预算

概述

项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产

挣值管理预测完工尚需绩效指数（TCPI）绩效审查

工作绩效信息成本预测变更请求项目管理计划更新项目文件更新

项目成本控制

自由主题

挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法，是一种常用的项目绩效测量方法

关键指标：计划值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）

计划值(PV)是：为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备（看今天是哪一天，对应的预算成本）

挣值(EV)是：对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示（看实际进度，对应的预算成本）

进度偏差(SV)是：测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差（SV=EV-PV）; 

实际成本(AC)是：在给定时间段内，执行某工作二实际发生的成本。是为完成EV相对应工作而发生的总成本。（看实际进度，对应实际花了多少钱）

成本偏差(CV)是：在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，标识位挣值和实际成本之差。（CV=EV-AC）

进度绩效指数(SPI)是：测量进度效率的一种指标，表示挣值与计划值之比。（SPI=EV/PV）

成本绩效指数(CPI)是：测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。（CPI=EV/AC）

成本绩效指数(CPI)是：测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值和实际成本之比。（CPI=EV/AC）

挣值管理

项目团队根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预算。预测结果可能与完工预算（BAC）存在差异

完工预算（BAC）:为将要执行的工作所简历的全部预算总和。

完工估算（EAC）：完成所有工作所需的预算总成本，等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算。(非典型：EAC=AC+ETC；典型：EAC=BAC/CPI)

完工偏差（VAC）：对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差（VAC=BAC-EAC）

基于非典型的偏差计算ETC（非典型，造成已完成工作延期的原因，不会影响后续项目工作）ETC=BAC-EV

基于典型的偏差计算ETC（典型，造成已完成工作延期的原因，会影响后续项目工作）ETC=(BAC-EV)/CPI

剩余工作的完工尚需估算（ETC）

预测

是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)；解释：剩余工作还需多少钱➗剩下多少钱

完工尚需绩效指数（TCPI）

计划项目总预算是300W，计划10天完成，现在项目进行到第5天，完成项目40%的工作，用了180W。

项目成本管理