《管理学》读书笔记
2022-04-22 20:34:42 0 举报AI智能生成
就是大学里学的那个管理学，橙色封面，马工那个！！
作者其他创作
大纲/内容
动词
名词
计划的本质与特征
战略计划
战术计划
作业计划
根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同
长期计划
中期计划
短期计划
根据计划跨越的时间间隔长短
综合计划
专业计划
项目计划
按照所涉及活动的内容
按照表现形式
类型
管理者进行指挥的抓手
管理者实施控制的标准
降低未来不确定性的手段
提高效率与效益的工具
激励人员士气的依据
作用
1. 制定计划目标
2. 估量现状与目标之间的差距
3. 预测未来情况
4. 制定计划方案
5. 实施和总结计划方案
计划编制的过程
计划的内容（5W1H）
1. 滚动计划法
2. 项目计划技术
3. 计划评审技术
4. 甘特图
计划编制的方法
含义
全分解式目标管理
半分解式目标管理
根据组织目标是否最终分解到个人，
分类
上下协调，制定好各级组织的目标。
中心任务
调查研究
目标展开
定责授权
具体工作
目标的制定与展开阶段
咨询指导
跟踪检查
协调平衡
目标实施阶段
评价工作
实施奖惩
总结经验教训
成果评价阶段
三个阶段
过程
使员工知道他们所期望的结果
通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展
改善了上下级的沟通
使员工更加清楚地明白组织的目标
通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理
使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现。
优点
在实施过程中，具体环节的操作比较困难
容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成
需要注意目标停滞的危险
局限
评价
德鲁克
目标管理
推进计划的流程和方法
PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）四个基本阶段。
实施步骤
PDCA循环也称戴明环，最关键的环节是A（改进，大多数人称为“处理”）
PDCA循环
是一种计划思想的体现
是预测方法的运用
是一种控制手段
内涵
经营预算管理
投资预算管理
财务预算管理
按预算的内容
刚性预算管理
弹性预算管理
按预算控制的力度
控制思想
本质
零基预算比传统的预算方法更科学
预算的方法——零基预算法
预算管理
第五章 计划
确定组织的整体目标
对目标进行分解，形成目标体系
对为实现目标所必需的各项业务活动加以分类和组合
划分职能部门
明确各部门的职责与权力
合理配备人员
建立和维持一个畅通的信息联系渠道
制定规章制度
组织管理包括的内容
各种职能的执行情况
随目标、环境的变化，是否需要调整
各职位人员的活动能力是否满足职能的要求
职能分析
决策分析
职权关系
职责关系
相互协作关系
关系分析
组织管理活动的分析
组织结构设计
组织运行
人员任用
组织变革
组织管理职能
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构的概念
组织分工的程度
复杂性
组织依靠规则和程序引导员工行为的程度
正规化
决策制定权力的集中程度
集权化
指员工的正规教育和培训的程度
职业化
指人员在各职能、各部门中的配置
人员比率
特征
特征比较
适用条件比较
机械式组织与有机式组织
直线制组织
职能制组织
直线职能制组织
斯隆&美国通用汽车公司
事业部制组织
矩阵制组织
形式
减少管理层级，增加管理幅度
扁平化
事业部制
矩阵制
柔性化
无边界化
电子商务组织的虚拟化
动态网络虚拟组织
市场链
虚拟化
演变趋势
组织结构
上、中、下层，每一层对应着相应的责、权、以及相应能力的人。
管理层次分工
整体任务分散化
部门分工
直线职权、参谋职权、职能职权
职权分工
分工
.专业化分工与协作原则
一个管理者
直接，有效的管理人数
管理幅度原则
统一指挥原则
权责一致原则
.集权与分权相结合的原则
精干高效原则
稳定性与适应性相结合的原则
因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的原则
对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。
纵向结构──管理幅度和组织层次
是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。
部门
是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。
划分目的
职能部门化
产品部门化
顾客部门化
地区部门化
过程部门化
人数部门化
时间部门化
设备部门化
部门划分的方法
遵循分工与协作原则
总的原则
力求维持最少部门
组织结构应具有弹性
确保目标的实现
各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均
检查职务和业务部门分设
具体原则
划分部门的原则
互不重叠
互相衔接
部门之间职能范围的界定
相互调整
直接监督
工作过程标准化
业务成果标准化
技能标准化
标准化
明茨伯格的三种协调方式
通过文书档案工作进行协调
通过直接接触进行协调
设置联络员进行协调
设置临时性委员会进行协调
设置专职协调员进行协调
设置常设委员会进行协调
达福的六种协调方式
部门间的协调方式
部门化
横向结构──部门化
对组织目标的完成直接做出贡献的人或部门
某个职位，某个部门所拥有的，包括发布命令、执行决策等的权力。
直线职权(Line authority)
直线
帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询的人或部门。
某个职位、某个部门所拥有的，包括提供咨询、建议等辅助性的权力。
参谋职权(Staff authority)
参谋
职权划分──直线与参谋
提供个人性质的服务
提供对上的咨询服务
提供全方位的咨询服务
提供特定的专门技术服务
提供独立的监督服务
参谋行使职能权力
基本关系
直线管理人员与参谋人员之间的区别
两者所负的责任不同
两者所拥有的知识和经验不同
两者处事态度及管理哲学不同
直线与参谋产生冲突的原因
如何正确发挥参谋作用
职权结构──职权划分
不确定性强，选柔性好
环境
制定目标的
组织结构服从战略
战略
技术
规模
生命周期理论
发展阶段
组织设计的权变因素
指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
授权者与被授权者的关系
授权是一个过程
授权并不意味着授责
能级原则，使权、责、能对应。
总原则
授权应遵循的原则
时间长短
整体个别
与分权关系
授权
集权──职权集中在较高的管理层次。
分权──职权分散在整个组织中。
决策的数量
决策的范围
决策的重要性
对决策的控制程度
衡量集权与分权程度的标志
降低决策质量
降低组织的适应能力
降低组织成员的工作热情
过分集权的弊病
组织规模
政策的一致性
人才的数量与质量
控制的可能性
职能领域
决策（失误）的代价
管理者的管理哲学
影响分权的因素
集权与分权
组织结构的运行
内容
组织设计的基础
一个管理者直接而有效管理的下属的人数。
主管人员及下属双方的素质和能力
工作本身的性质
工作的类别
管理者和下属工作的倾向性
组织沟通的状况
组织环境和组织自身变化速度
影响管理幅度的因素
管理幅度
组织发展阶段
影响组织结构因素
第六章 组织职能
文化的概念
组织文化的含义
了解组织文化的途径
组织文化的概念
按组织文化的内在特征分类——杰弗里•桑南菲尔德
按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
主文化
亚文化
按组织文化所覆盖的范围分类
按权力的集中度分类——赖特和科伯
按文化、战略与环境的配置分类
组织文化的分类
独特性
长期性
可塑性
精神性
系统性
相对稳定性
融合性
组织文化的特征
民族文化
制度文化
外来文化
外部因素
领导者素质
组织成员素质
组织发展的不同阶段
内部因素
组织文化的影响因素
表层文化+中层文化+核心文化=组织文化
组织文化的构成
导向功能
凝聚功能
激励功能和约束功能
辐射功能
调适功能
组织文化的功能
变革的障碍
多样化的障碍
并购的障碍
组织文化的反功能
主要动机：
选择价值观
强化认同
提炼定格
巩固完善
步骤
组织文化塑造
第八章 组织文化
区别
领导与管理
奖赏
强制
法定
职位权力
参照
专家
个人权力
.领导权力的来源
领导者
被领导者
情境
领导三要素
领导的内涵与特征
领导者特质理论
独裁与民主
领导者连续统一体理论
定规维度，关怀维度
五种典型领导方式
管理方格理论——罗伯特·布莱克和简·莫顿
领导者行为理论
领导者团队理论
任务成熟度
心理成熟度
又叫，权变理论
又叫，领导生命周期理论
情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德
圈内人和圈外人。
领导—成员交换理论
领导者的角色是10种角色中最显著的一种角色
领导者角色理论——亨利·明茨伯格
领导与被领导者
费德勒的权变领导理论
豪斯的路径—目标领导理论
文化背景与领导
领导与情境
领导者理论
第九章 领导的一般理论
激励什么
如何激励
解决两个关键问题
诱发
委托----代理理论
为何激励
解决一个无法回避的问题
定义
人类在环境影响下一切外在反应的统称
行为主体
行为客体
行为环境
行为手段
行为结果
构成要素
行为
人的行为过程及特点
人性假设及其发展
激励基础
马斯洛
需要层次理论
赫兹伯格
主要观点
保健因素
激励因素
双因素理论
M激励力
E期望值
V效价
M＝E*V
期望理论
亚当斯
相对报酬
绝对报酬
公平理论
环境对人的作用
正强化
负强化
自然消退
惩罚
强化理论
激励理论
见另一个
建设性
破坏性
传统
人际关系
相互作用
观念和态度
冲突
沟通
确定标准
衡量绩效
纠偏包括改变标准
分析与纠偏
前馈
现场
反馈
控制
管理创新内涵
维持与创新
创新
第十章 激励
彼得圣吉
自我超越
改善心智模式
建立共同的愿景
团体学习
系统思考
学习型组织
个体活动与群体活动
一般组织与企业组织
本书：决策、组织、领导、控制、创新
经典的：计划、组织、指挥、协调、控制
管理学的研究体系（管理职能）
管理学的研究对象
绪论
决策、组织、领导、控制以及创新
基本内涵
（一）组织的概念
两个或以上成员
明确的目标
特殊的活动
独立存在
（二）组织的特征
根据市场反映的社会需要
组织和安排某种商品（包括物质产品或非物质的服务）的生产和交换
社会经济单位
企业
资源筹措
企业生产经营的基本工作
资源转换
企业产品的生产制造过程
成果处理或产品销售
借助特定渠道把特定产品利用特定方式转移到需要这种产品的特定消费者手中
活动
资源稀缺
内部活动成果需要到外部实现
产品是生产者联合劳动的成果
背景
生产活动
（三）企业——一种特殊的社会经济组织
一、组织与管理
不同的研究者就有着各种各样的见解
由管理者
为了有效地实现组织目标
利用相关知识、技术和方法
对组织活动
进行决策、组织、领导、控制并不断创新
的过程
本书的定义
（一）管理的概念
管理的目的是有效地实现组织预定的目标。（目标的多样性）
管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者。
管理的客体是组织活动及其参与要素。
管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程：决策、组织、领导、控制、创新……
（二）管理的基本特征
外包
开源
众包
资源
是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案
管理者首先要研究组织活动的内外部背景。
详细分析为了实现决策目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。
决策
分析需要设置哪些岗位
职务设计
将不同岗位加以组合形成不同的部门
机构设计
规定不同部门在活动过程中的相互关系
结构设计
将适当的人员安置在组织结构的适当岗位
人岗匹配
指挥人员，并提供必要的物质和信息条件
发布工作指令
适时调整组织结构
组织结构的调整和变革
组织
利用组织赋予的权力和自身的能力
指挥和影响下属
为实现组织目标
努力工作的管理活动过程。
领导
为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，
根据预先制定的标准检查和监督各部门、各环节的工作
判断工作结果与目标要求是否相符
变革
优化
调整
（三）管理工作的内容
二、管理的内涵
管理是对人或对人的行为的管理
管理的本质是对人的行为进行协调
管理的科学性与艺术性
管理的自然属性和社会属性
对参与组织活动的不同对象进行协调
三、管理的本质
情境（context）绝不仅仅是外部环境，而是一个多层次的概念
一般倾向
求知方式
沟通渠道
信仰体系
个体理解世界
个体层面
行业
区域环境
群体规范
管理实践
人口特征
企业内部
中观层次
文化
政治与法律系统
技术发展阶段
经济系统
历史
地理
生态系统
宏观层次
第一节 管理的内涵与本质
管理的首要原理。
人是组织的中心，也是管理的中心
以人为中心
组织被管理者参与管理
重视管理的人性化
依靠人的管理
管理的目的使组织能够更好地满足服务对象的要求
全体组织成员共享由于管理而促进的组织成果的改善
为了人的管理
（一）人本原理
由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。根据不同的标准，系统可以分成不同类型
整体性
相关性
有序性、
与外部环境的互动性。
共同特征
系统
由自然物质组成的系统
自然系统
人为了实现某种目的而有意识建立的系统
人造系统
系统形成方式
不与外界进行物质、信息、能量交换的系统
封闭系统
在存在与运行过程中不断地与外界发生交互作用
开放系统
系统是否与环境交互作用
结构和状态不随时间而改变
静态系统
结构和状态随时间而改变
动态系统
系统状态是否发生变化
管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题。
管理必须有层次观点。
管理工作必须有开发观点。
根据系统论的观点，我们在组织管理活动时应注意以下几个方面
（二）系统原理
组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系
尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。
追求组织活动的效益
效益
效率是达成目的速度
效益是比例关系
效果是达成的结果
效益，效率，效果的关系
效率和效益
（三）效益原理
管理活动中存在许多相互矛盾的选择，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合
专业化，多样化
分权 ，集权
eg
稳定和创新
（四）适度原理
基本原理
法律方法
行政方法
经济方法
教育方法
社会学心理学方法
管理方法多种多样：
理性分析
基础
直觉判断
依据
基本方法
影响力
实质
权力关系必然是双向的
命令
服从
权力关系是单向的。
权力方向
不完全平等的权力地位
权力关系的基本特征
权力
组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则。
核心
组织文化一旦形成，对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本的。作为一种低成本的管理工具，文化的发挥作用是无意识的。
组织文化
管理者影响人的行为的手段
基本工具
第二节 管理的基本原理与方法
规范和协调人的行为
管理的本质
管理者：指履行管理职能，对实现组织目标负有责任的人。
一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员
第一线管理者（督导人员）
执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作
中层管理者
负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向
高层管理者
按管理者层次分类
第三节 管理者
一、全球化
二、信息化
三、市场化
第四节 管理活动的时代背景
第一章 管理导论
劳动分工
国民财富的源泉在于劳动
计算经济效果
企业家是重要的生产要素之一
亚当·斯密
关心影响劳动生产率的人的因素
灵活稳健的人事管理政策
鼓励竞赛精神，代替残酷的惩罚
罗伯特·欧文
将劳动分工协作原理引伸到脑力劳动
提出管理的机械原理
提倡劳资协作
提出新的利润分配制度
查尔斯.巴贝奇
早期的管理思想 19世纪末以前
科学管理
一般管理
科层组织
主要研究问题
主要著作：《科学管理原理》1911）（代表作）《计件工资制》（1895） 《车间管理》（1903）《在美国国会上的证词》（1912）
泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。
由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率大大提高，推动了生产的发展。
管理职能和计划职能分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。
贡献
1.甘特图:通过对生产日期和产量图示来控制计划和生产进行的一种线条图，也叫生产计划进度图。
2.计件奖励工资制（日工资＋奖金）。
主要贡献
亨利 ·甘特
费兰克 ·吉尔布雷斯
莉莲 ·吉尔布雷斯
主要贡献：时间与动作研究、劳动简化
吉尔布雷斯夫妇
泰勒的追随者
泰勒
科学管理是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理理论，也被称作泰勒制
泰勒制主要内容
一方面，随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大，企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理。
另一方面，资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法。
历史背景
工作分配不合理
劳动方法不正确
劳动使用不当
工人本性
报酬方法
工人不愿干或不愿多干
企业生产组织与管理
泰勒认为劳动生产率低下的原因
改进操作方法，以提高工效，合理利用工时
作业环境与作业条件的标准化
根据工作要求，挑选和培训工人
改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
改进分配方法，实行差别计件工资制
根据调查研究结果，制定有科学依据的作业方法，时间定额和工资标准
制定计划，向工人发布命令和指示
把实际执行情况与确定的标准进行比较，一遍进行控制
计划部门完成任务
现场监督的工头
直接从事操作的工人
构成
根据计划部门制定的标准和定额进行监督和生产作业
任务
执行部门（作业部门）
在企业中设置计划部门，把计划职能与执行职能分开
实行职能工长制
进行例外管理
改进生产组织，加强企业管理
提出的方法
泰勒对工人的看法是错误的。
泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
泰勒制的局限性
《科学管理原理》
《工业管理与一般管理》（1916）
代表作
19岁工作─ 25岁分公司经理── 45岁总经理── 77岁退休
富香博采矿公司
亨利· 法约尔
商业
财务
安全
会计
管理
经营
计划
指挥
协调
法约尔的主要管理思想
管理人员的能力与其管理层次相对应
法约尔法则
1、劳动分工
2、权力和责任
3、纪律
4、统一指挥
5、统一领导
6、个人利益服从整体利益
7、人员的报酬
8、集中
9、等级制度
10、秩序
11、公平
12、人员稳定
13、首创精神
14、人员的团结
管理的14项原则
对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架
管理理论更具一般性
管理原则在实践中的广泛运用
管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守
局限性
《工业管理与一般管理》
通常亦被译为官僚组织、官僚政治
是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。
科层组织或科层制度
作为正式职责分配日常活动；
授权，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制；
对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用
理想的科层组织
基于对神圣习惯的认同和尊重
这是一种由族长或部落首领来行使的权力。
传统型
动乱和危机中产生
在稳定秩序条件下的日常事务管理以及这种权力制度化尝试中 崩溃
个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础
个人魅力型
这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从
韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础
法理型
（合法）权力的类型
韦伯的科层组织理论
限于企业内部
偏重于工程技术
研究范围
古典管理理论 19世纪末--1930年
影响劳动生产率的决定因素
中心问题
《工业文明中人的问题》（1935）
罗特利斯伯格（ 1898-1974）
助手
乔治·埃尔顿·梅奥
结论：照明度的变化不是影响劳动生产率的唯一因素。
劳动生产率＝ f（作业条件） 试验小组 照明度变化 ；控制小组 照明度不变
照明试验
从科学管理──人的心理效应
注意点
(1) 实行个人刺激工资制──集体刺激工资制
(2) 改变休息方式、时间
(3) 缩短工作日、工作周
(4) 休息期间供应茶点、汤或咖啡等。
工作条件
结果：条件变化后产量仍维持在较高水平上。
①改善了材料供应情况和工作方法
②改善了休息时间，减少了工作天数，从而减轻了工人的疲劳
③改善了休息时间从而缓和了工作的单调性
④增加了产量后每人所得的奖金增加了
⑤改善了监督和指导方式，从而使工人的工作态度有所改善。
提出了5种假设：
监督方式的变更── 工人工作态度改善── 产量提高
结论
继电器装配试验室试验
影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇及工作环境。
访谈中发现
每个工人工作成绩，都受到周围环境的影响，人的士气是影响劳动生产率的决定因素。
访谈活动
大部分成员都故意自行限制产量
工人对待他们不同层次的上级持不同态度
成员中存在着一些小派系（非正式组织）
试验中发现的问题
非正式组织是影响劳动生产率的一个重要因素。
绕线室试验
试验内容
霍桑试验
工人是“ 社会人”，而不是 “ 经济人”。
提高工人的满足度，即提高工人的士气，是提高劳动生产率的关键。
企业中除了正式组织以外，还存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素
人际关系学说要点
为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革。
强调对管理者和监督者进行教育和训练
提倡下级参与企业和各种决策
加强意见沟通，鼓励上下之间意见交流
建立面谈和调解制度
改变干部的标准
重视、利用和倡导各种非正式组织
过分强调非正式组织的作用
过多地强调感情的作用
过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响
人际关系学说
厌恶劳动
不求上进，不愿负责，宁愿听命于人
以我为中心，漠视组织需要。
习惯保守，反对改革
X理论内容
管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当之行为，使之符合组织需要。
制订严格的管理制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现。
要点
X理论
喜欢劳动
一般人的适当的鼓励下，愿意承担责任。
个人欲望的满足和组织目标没有矛盾，通过适当管理，个人目标和组织目标可以统一起来。
一般的人具有相当高的创造力、想象力。
Y理论内容
给员工安排具有吸引力的工作，使个人需要和组织目标尽可能地统一。
鼓励员工参于个人目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信其能自觉完成任务。
Y理论
X、Y理论
激励
保健
赫兹伯格的双因素论
生理
社交
尊重
自我实现
马斯洛的需求层次论
一些经典的激励理论
行为科学学说
行为管理理论
中期管理理论 1930--1945
在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的
美国
哈罗德.孔茨
管理过程学派
劳伦斯·阿普莱
人类行为学派
彼得·德鲁克（美国）
经验主义学派
切斯特·巴纳德（美国）
社会系统学派
卡斯特
罗森茨韦克
系统管理学派
赫伯特·西蒙
决策理论学派
布莱克特
伯法
管理科学学派
劳伦斯
洛尔希
权变理论学派
人际关系哦学派
群体行为学派
亨利·明茨伯格
经理角色学派
现代管理理论丛林内容
孔茨提出的
张兰霞著【新管理理论丛林】2001.6
学习型组织理论
企业能力理论
企业再造理论
智力资本理论
知识管理理论
竞争合作理论
团队管理理论
局限管理理论
情境管理理论
可持续发展理论
新管理理论丛林
现代管理理论丛林
现代管理理论 1945--1980
否定理性主义作为管理理论的基石，否定传统管理学人性的基本假设，否定管理的普遍主义意义，否定传统管理理论的研究方法。
基本特征
后现代管理理论 1980至今
科技进步
制度变迁
文化传统
管理创新
长期推动
战争
临时重大事件
短期推动
发展动因
再局限于单个组织的内部，而是扩展到整个价值链、供应链和业务流程；
集中所有资源专注于核心竞争力的建设，战略联盟、虚拟企业等新型组织形式应运而生。
管理活动的趋势
不只是组织内部的事务，更加关注组织与全球的关系；
研究对象
不再是提高效率，首要任务将是精心培植核心竞争力；
管理使命
组织间的竞合关系、文化融和，竞合双赢；
研究重点
由对人、事、物的管理转变为对知识的管理；
管理内容
突破定性分析，注重数学模型、经济学和计算机应用。
研究方法
管理学发展趋势
制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论
BPR
业务流程重组
企业经营过程再造
又叫
针对企业业务流程的基本问题进行反思，对他进行彻底的重新设计，
由美国哈默和钱皮提出
业务流程再造
围绕结果不是任务进行组织
使用产品的人参与流程进行
将信息加工合并到真正产生信息的工作里
地理上分散的资源看作集中进行看待处理
并行的活动联系起来而不是将任务集成
在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
在信息源即时掌握信息
流程再造7个原则
观念再造
流程再造
组织再造
试点和切换
实现愿景目标
业务再造过程
技术视角的研究：企业再造论
当代管理理论
第二章 管理理论的历史演变
管理工作的本质
是在几种行动方案中做出选择
狭义--行为
包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
为了解决某个问题，实现一定的目标
前提
有若干可行方案
条件
对方案进行分析比较
选一个相对满意的行动方案
结果
广义--过程
组织层面
决策功能
外部环境
组织内部
决策任务
1 有明确的决策目标
2 有2个或2个以上可行方案
3 每个方案只与一种自然状态对应
4 每个方案的损益值可计算出来没有任何不确定因素的决策。
确定型
3 每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率已知
4 每个方案的损益值可计算出来
风险型
3 每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率未知
4 每个方案的损益值不可计算
不确定型
按环境可控程度
程序化
非程序化
按决策问题
决策者只有一个个体的决策制定过程。
效率高
责任明确
有限理性
个人的行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）
影响因素
个体决策
由两人或两人以上的群体所作出的决策
知识的更大汇聚 增加了对决策的接受性和实施决策方案的积极性。
从众现象
最大问题
群体决策
按决策主体
决策类型
目标性
无意识审视
直觉
洞察力
验证
创造性思维四个阶段
创造性
涉及组织全体成员
决策内容要兼顾组织各个方面
两层含义
动态性
可行性
决策特征
决策过程的开始
危机型问题
非危机型问题
机会型问题
理想状态与现状的差距
问题
认识到问题就等于解决了一半
吉德林法则
识别问题
诊断原因
确定目标
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
制定备选方案
评价、选择方案
实施和监督
决策过程
导致企业进行变革决策的一个最直接的原因
组织的历史
决策者的特点
决策影响因素
重要性原则
准确性原则
灵活性原则
提高决策效率和效果的准则
乐观准则
悲观准则
等概率准则
最小后悔准则
不确定性情境下决策方案选择准则
决策的准则
有形要素
无形要素
核心要素
1. 决策主体
包括决策过程中人员的安排。
2. 决策制度
3. 决策方案
4. 组织目标
5. 不确定情境
决策要素
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证
相互渗透、紧密联系并交织在一起。
决策与计划
头脑风暴
专家会议
问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议……总结
德尔菲法
电子会议
线性规划
价值分析
排队论
模糊数学
库存论
决策树形法
定量决策法
决策方法
第三章 决策与决策过程
一般或宏观环境
具体或微观环境
物质环境
文化环境
组织内部环境
环境分类
一般环境和具体环境是相对的
一般环境和具体环境还可以相互转化。
环境各层次关系
从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。
一般环境分析方法——PEST
潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
替代产品，即识别替代威胁
买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力
行业竞争者，即对现有竞争对手的分析
具体环境分析方法——波特五力模型
内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
针对环境变化的分析方法——情境分析法
环境分析的常用方法
组织的内外部环境因素
古典决策理论
行为决策理论
理论基础
1 能获悉与决策有关的全部信息； 有唯一明确的决策目标；
2 其决策不受成本和时间限制；
3 找到所有备选方案及其所有可能结果；
4 了解所有的评价标准，且这些标准和重要性不随时间改变；
5 完全具备分析和评估备选方案的能力；
6 决策的目的始终是获得最佳经济效益。
完全理性假设
有限理性假设
完全理性假设，有限理性假设
把组织成员看作进行一定作业的生产工具——机械，他们只能被动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不发挥什么作用。
机械人模式（经济人模式）
组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的
成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。行为科学管理理论属于这种模式。
动机人模式
从是否参与决策出发，西蒙和马奇两位学者按照人的假设对管理理论作了分类：
学习
记忆
习惯
决策的行为基础
决策中的行为基础
行为决策
由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998年提出的模型，分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因。
DHS模型
由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
HS模型
由学者巴伯瑞斯、黄和桑托斯于1999年提出的模型，将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差。
BHS模型
行为决策代表性模型
理性决策
渐进决策模型——林德布洛姆
政治协调决策模型
领导集体决策模型
价值理性与工具理性的对
非理性决策
理性决策与非理性决策
整体性和综合性
动荡性
不稳定性
决策背景的性质分析
决策背景的不确定性模型
决策背景的分析步骤
决策背景研究方法
决策追踪与调整的内涵
科学性与全面性相结合的原则
相对性与系统性相结合的原则
指挥与授权相结合的原则
可比性与可操作性相结合的原则
任务与关系相结合的原则
决策追踪与调整的原则
决策追踪与调整的程序
鱼刺图
雷达图
趋势图
基于组织决策的追踪与调整方法
鼠标实验室
眼动技术
决策移窗技术
基于个体决策的追踪与调整方法
决策追踪与调整的方法
决策追踪与调整
虚假同感偏差
疑邻窃斧的故事
证实偏差
可得性偏差
粥加蛋的故事
商品标价
锚定效应
盲目信奉崇拜
“框架”既有模式陷阱
“布里丹选择”
走出“群体思维”的全体通过误区
先入为主的误区
沉溺于沉没成本
视觉偏差
决策的心理陷阱
第四章 环境分析与理性决策
管理学
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