4-项目成本管理

项目管理计划

项目章程

事业环境因素

组织过程资产

输入

专家判断

分析技术

会议

工具与技术

成本管理计划

输出

规划成本管理 

人力资源管理计划

范围基准

项目进度计划

风险登记册

外框

类比估算

参数估算

自下而上估算

三点估算

储备分析

质量成本

项目管理软件

卖方投标分析

群体决策技术

参数估算法是以重运用历史数据和其他变量（如施工中的平方米造假，软件编程中的代码行数等）之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据

一、应急储备：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。      应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的时间，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。二、管理储备：为应对未计划的，但有可能需要的成本变更而预留的预算。不是成本基准的一部分，用于处理“未知的未知事件”。三、应急储备和管理储备都是项目预算的一部分

活动成本估算 

估算依据

项目文件更新

估算成本

活动成本估算

资源日历

协议

成本汇总

历史关系

资金限制平衡

成本基准

项目资金需求

成本基线（也叫成本基准）是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段的预算。通常以S曲线形式显示。什么时候计划花多少钱，是成本在时间上的刻度。一个项目可以有多个成本基准，以便度量项目成本绩效的各个方面。如开支计划或现金流预测是度量支出的成本基准；在大型项目，管理层可要求项目经理分别监控内部成本（人工）和外部成本（承包商成本）等等，可设置多个基线。

制定预算

工作绩效数据

挣值管理

预测

完工尚需绩效指数

绩效审查

                             挣值管理说明及计算表二、挣值管理估算工作完成的三个参考法则有三种对某个工作包进行估算实现值（EV）的法则0-100：最保守。只有全部完成才记为完成100-100：最冒进、只要工作开始就被记为完成50-50”常用的。工作开始记作完成50%，工作完成后再记50%。工作超50%记作已完成。

一、按计划完成需维持的效率：TCPI=（BAC-EV)/(BAC-AC)二、当前完工估算维持的效率：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)三、大于1   很难完成。小于1容易完成。等于1正好完成。

                                                完工预测及计算

工作绩效信息

成本预测

变更请求

项目管理计划更新

组织过程资产更新

控制成本

项目成本管理

规划成本管理：制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准成本的类型：1）可变成本2）固定成本3）直接成本4）间接成本5）机会成本6）沉没成本

成本估算：编制完成项目活动所需资金进行近似估算的过程成本估算3个步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目，如人工费、材料费、咨询费等。2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

成本预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准

成本控制：监督项目状态，以更新项目成本；管理成本基准变更的过程