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项目管理-基础知识

2022-04-15 09:24:23   0  举报

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项目管理-基础知识-史上最全的项目管理基础知识

考证

作者其他创作

大纲/内容

对项目及产品提出一些最重要最初步的要求

起草项目章程或授权他人或者项目经理起草

亲自签发项目章程或授权项目执行组织高级管理层签发

与其他重要项目相关方一起验收项目产品

宣布项目kick off

权力和义务

项目发起人

接受发起人的授权，委派项目经理，签发项目章程

鼓励各项目相关方今早表达和讨论对项目的要求

允许项目团队有作古的时间制定项目计划

决定项目范围、时间、成本和质量之间的平衡点，决定这四个分目标之间的优先顺序

审批高层次项目计划会影响项目章程的变更请求

解决在项目经理控制之外的项目冲突和变更，保护项目面授外来干扰

支持项目获得必要的资源

确定管理层所需要的报告的种类、样式、内容和报送时间、并严格遵守

把有关工作组织成合适的项目，以便能够当做项目来做

创造并维持一个良好的项目管理环境，使员工有条件运用项目管理方法

承担项目组合管理的任务，决定各项目之间的优先顺序

建立项目管理办公室，促进项目管理的有效开展

具备能力

项目高级管理层

包括招募团队成员

分配成员角色与职责

进行团队建设

评价个人与团队工作绩效

组建、建设与管理项目团队

项目经理整合项目管理团队编制的计划，并对其负责

将计划报给主要干系人和管理层审批

项目计划的编制

分析和报告项目的执行情况、发展趋势

解决执行过程中的各种问题

接项目执行和监控项目工作

收集工作流程、工作模板、工作数据

总结经验教训

组织项目团队

按项目计划开展收尾工作，关门项目

工作

项目发起人或管理层指定项目经理

项目启动阶段

组建项目管理团队

项目规划阶段

组建从事具体项目活动给的项目团队

项目执行阶段

不同阶段的角色

项目经理

参与启动工作，指定项目目标，参与项目计划的编制和审批工作

与项目经理协调，分派人员

就自身专业提供技术支持

告知项目经理可能影响到本项目的其他项目或工作情况

作用

职能式：职能经理指挥

项目式：职能经理不参与指挥

矩阵式：职能经理和项目经理共同指挥项目成员的工作

不同组织形式中职能经理的作用

职能经理

对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构

定义

可大可小，从提供项目支持服务，到直接管理一个或多个项目

职责范围

对项目控制程度很低

担当顾问角色

提供模板、最佳时间、培训以及来自其他项目的信息和经验教训

支持型

控制程度中等

提供支持且要求项目服从

采用项目管理框架或方法论

使用特定模板、格式和工具

服从治理

服从包含

控制型

控制程度很高

直接管理和控制项目

项目经理由PMO指定且向其报告

指令型

类型

提出建议

领导知识领域

终止项目

根据需要采取其他行动

支持和决策作用

对所辖全部项目的共享资源进行管理

识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准

指导、辅导、培训和监督

通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度

职能

项目经理办公室（PMO）

管理项目的人

企业

项目组合

项目集

项目

影响

商业数据库

市场条件

社会和文化影响与问题

法律限制

学术研究

政府和行业标准

财务考虑因素

屋里环境要素

包含

事业环境因素（EEF）--企业外部（不可控）

企业自身

其他项目

组合

来源

员工能力&现有人力

愿景

使命

价值观

文化规范

领导风格

等级制度

职权关系

组织文化结构和治理

工厂位置

虚拟团队

共享系统

云计算

设施和资源的地理分布

设施

设备

组织通讯渠道

信息技术硬件

可用性

功能

基础设施

合同和采购制约因素

获得批准的供应商和分包商

合作协议

资源可用性

进度计划软件工具

配置管理系统

其他自动化系统的网络界面

工作收取那系统

信息技术软件

组织过程资产（OPA）--企业内部（一定程度上可控）

权力

影响力

利益

技能

政治能力

组织方式

影响项目生命周期

概述：以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成

收入源自依照合同为他人履行项目的组织

采用项目制进行管理的组织

分类

项目经理权力很小或没有

员工不参与项目工作

项目经理部分时间工作

项目经理头衔是协调员或者主管

项目管理行政人员部分时间工作

职能型组织

项目经理权力大或者全权

员工参与度85%-100%

项目经理全时工作

项目经理/计划经理

行政人员全时工作

项目型

项目经理职责有限

参与度始终

弱矩阵

项目经理职责适中

参与度稍多

平衡矩阵

项目经理职责较大

参与度很多，过半

强矩阵

组织结构对项目的影响

组织

项目运行环境及组织

指项目从启动到完成经历的一些列阶段

为项目提供一个基本框架

使用项目任何具体工作

阶段间关系是顺序、迭代或交叠

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关

预测型

迭代型

增量型

适应型

混合型

模式

开发生命周期

不确定性最高

变更成本最低

干系人影响最高

初始阶段--费用人力投入较少

中间阶段--费用人力投入最高

收尾阶段--费用人力投入快速下降

特征

干系人影响力变低变更成本升高

顺序关系

一个阶段在前一个阶段完成前就可以开始--快速跟进

增加风险，可能返工

交叠关系

阶段和阶端类型

可行性分析（计划）

需求分析

软件设计（概要和详设）

编码（含单元测试）

测试

运行维护

完全预测生命周期

上次开发成果作为本活动的输入

利用这一输入实施本活动

本活动的成果输入给下次活动

对本次活动的成果实施评审，确认后继续下一项，不成功就返回之前

特点

项目需求明确

厚实的行业基础

整批一次性缴付产品

适用于

瀑布型

初始

细化

构造

移交

阶段

业务建模

需求获取

分析与设计

实现

部署

核心工作

组织需要不断变化的目标和范围

降低项目复杂性

产品部分交付有利

不影响最终或整批可交付成果的大型项目

适用

迭代型（RUP）又称软件统一过程

非常明确的表明测试过程中存在的不同职务级别，清楚描述测试阶段和开发阶段的对应关系

价值

验收测试

系统测试

概要设计

集成测试

详细设计

单元测试

编码

阶段对应

V模型

为弥补瀑布型的不足而产生

减少开发风险

部署交付和反馈

构建原型

快速设计方式建模

快速计划

交流

原型化模型

将原型的迭代特质和瀑布的线性顺序相融合

需求不明确，降低风险，适应需求变更

强调风险分析，适用于庞大、复杂的高风险系统

螺旋模型

典型信息系统的生命周期

项目阶段与生命周期

项目生命周期

定义：目的为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作

临时性

独特性

渐进明细性

specific

measurable

attainable

revelant

time-based

目标设定原则

时间

成本

质量

约束性目标（管理目标）

产品、系统服务或成果

成果性目标（项目目标）

目标

SMART原则

优先性

层次性

多目标性

特性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目需求。

项目管理通过合理运用和整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。

项目管理使组织能够有效且高效地开展项目

多

范围

快

好

省

制约成功的四个因素

在复杂多变的环境中如何做好一件事

把事情做正确

本质

整体管理

范围管理

进度管理

成本管理

质量管理

信息安全管理

核心知识域

人力资源管理

合同管理

采购管理

风险管理

信息与配置管理

知识产权管理

法律法规标准规范

职业道德

保障域

科研与立项

启动

计划

实施

监控

收尾

过程域

变更管理

沟通管理

伴随域

项目管理-相关过程

项目管理

技术类过程

管理类过程

支持类过程

改进类过程

项目过程

PLAN

CHECK

ACT

PDCA

case：用时3天，花费1w元

未经加工的原始数据

工作绩效数据

case：CPI=0.9，SPI=0.85

通过数据得出的分析和信息（与基准进行对比）

工作绩效信息

case：进度落后，成本超支

汇集信息形成的实物或电子项目文件

工作绩效报告

项目绩效

项目整体管理--执行项目章程

项目干系人管理--识别干系人

启动过程组：设定项目目标和授权，让项目有事可做

项目整体管理--制定项目管理计划

项目范围管理--收集需求--定义范围--建立WBS

项目时间管理--定义活动--排列活动顺序--估算活动资源--估算活动历时--制定进度计划

项目成本管理--估算成本--制定预算

项目质量管理--规划质量

项目采购管理--规划采购

项目风险管理--规划风险管理--识别风险--实施风险定性分析--实施风险定量分析--规划风险应对

项目资源管理--制定资源计划

项目沟通管理--规划沟通