《易用为王》图解
2022-06-06 17:17:15 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
本书就是一本关于如何提升产品可用性的实用手册。它分为两个部分：第一部分介绍了易用性，带你了解产品的功能性、响应性、便捷性等物理属性，教你如何满足用户的具体需求；第二部分介绍了用户赋予产品的心理属性，教你正确预测使用者的心理预期。
作者其他创作
大纲/内容
想清楚目标
任务测试判断是否可以完成预期目标
设定几个目标和相关任务/逐个验证
1.产品要达到什么目标？是否有清晰的想法？
有没有让人填写一些无用信息
例如传真号/邮政编码
2.你的产品中有需要人们填写的表格吗？
如果不能，你可以做出什么改动来让操作变得简单一些？
3.使用产品时，如果用户被打断，他们是否可以恢复原来的任务？
有人不住在你的国家会怎么样？
他的信息跟你设定的表格不匹配怎么办
访客是否可以填写这些表格？如果不能，你会怎么解决？
4.你可以想到一些边界示例吗？
后端的规则是否要求了过于严格的输入模式？
5.你的表格是否可以容错？
例：是否有专门的电子邮箱或电话号码补充线上联系表格的不足？
6.如有功能失效，是否为用户提供了备选方案？
7.在电子商务网站中，如果你把商品放入购物车，购物车中是不是真的存在这些商品？你是否可以完成后续付款流程？你的母亲也可以吗？
8.你的系统随着时间变化是否功能会减少（就像装满的垃圾箱）？系统中是否有功能问题或者重新设计流程或服务的问题？
9.你的系统是否可以在所有的浏览器平台工作？在不同的设备（智能手机、平板电脑、便携电脑）上是否都运转良好？要特别注意像线上表格、视频和音频控制器、仪表盘组件等关键任务系统。
10.加载照片或图片是否需要很长时间？是不是可以对它们进行优化来压缩每个文件的大小？
原书
清晰的想法，清楚的目标
设定几个目标，并用相关任务逐个验证
产品要达成什么目标
目标明确
填写的表格中有没有无用信息
去掉不必要的信息输入
不要废话
不用讲解、教学，用户拿起来就可以使用
中途被打断，回来后仍然可以继续任务不受影响
傻瓜式操作
不同的国家
不同的信息格式、表达方法
访客该怎么解决这个问题
边界示例适用
规则是不是过于严格
规则是不是无法筛选恶意、无用信息
表格的容错性
如果有功能失效，有没有备选方案
用户通过哪些途径能得到帮助，或解决问题
是否有备用方案
购物车是不是真的有效
付款流程是不是通畅
你的母亲是不是能熟练操作
使用的便利
会不会越用越卡
是不是有功能问题
是不是需要重新设计流程
是不是有服务方面的问题
功能随着时间的变化
在所有的浏览器上正常打开运转练好吗
不同的设备上（手机，平板，笔记本、台式）都 运转练好吗
特别注意像线上表格、视频和音频控制器、仪表盘组件等关键任务系统。
在哪都能用吗
加载图片的时间是不是过长，要不要压缩
加载数据的时间是不是过长，要不要优化
服务器带宽够不够
在不同设备/不同环境（WIFI、宽带、4g、5g）上的访问时间
响应速度够快吗
1、功能性10项功能性问题
1.点击按钮时，是否可以看到按钮的反应？
2.保存文件时，是否可以看到文件已经被保存？
3.指针悬停在一个链接或者其他可交互组件上时，是否会改变形状来表明可以点击的内容？
4.你的网站是否可以在电脑屏幕上调整大小？通过平板电脑或智能手机浏览网页时会如何？网站在智能电视上是否正常运行？
5.试着完成一些简单的任务，如下载文件或点击完成付款流程。在这个过程中是否希望网站对你的操作给予回应？
6.所有需要很长时间处理的流程，像下载文件，是否提供了持续的反馈来显示流程的进度？
7.你正在处理的实物，是不是也提供反馈呢？你知道它的状态是开还是关？是调大还是调小了？
8.你所得到的反馈是否及时？是否在执行某个操作很久后才得到第一条反馈信息？
9.系统的反馈机制是不是可理解的？系统中的图标和其他信号是否需要人们去猜测？你运用的是已有的最佳实践，还是自己从零开始发明的方法？你的邻居是否理解这样做的目的？你的家人理解吗？
10.内容的布局和质量是否反映了显示设备的局限性？如果内容在不同的设备上是不同的，那这些内容是否已经适当地放大或缩小？一般来说，按比例放大比较好。
2、响应性10种响应机制
1.按钮是不是足够大，可以方便地用鼠标点击？
2.如果需要在触摸屏上使用手指，按钮是否仍然够大？
3.下拉菜单是不是可以轻易地用光标捕获？是否存在要解决的时间问题？
4.是否提供可以代替鼠标移动的快捷键？
5.用户是否可以从一个输入框跳格到下一个输入框？
6.必须同时使用的元素是不是同时都可见？
7.屏幕上是否存在互相影响的元素？
8.是否提供类似于“无声的引导员”的元素，可以让人们清楚地知道要做什么？
9.使用的视觉噱头是否让你的产品更难使用？
10.是否存在不合逻辑的任务序列或工作流中断，可以加以改进或避免，使东西变得更易用？
3、符合人体工程学避免糟糕人体工程学的10个问题
1.考虑用户想要完成的任务。先不考虑你的产品，列出完成每项任务所需要的三件事情，然后再看看你的产品。是不是所有的事情都是用户可用的呢？
2.你可以将相关的内容进行分组，使其更容易查找吗？
3.在交互式页面或设备上，可以使用颜色或其他可视信号进行分区吗？
4.如果你拥有多模式体验，能确保不同的进程不会互相干扰吗？
5.对于购买产品的不同用户，你了解多少呢？闭上眼睛，你能想象出来一个用户吗？如果不能，你应该更多地了解他们。如果你能想象出来，那就创建一个快速角色模型，并可以通过你熟悉的真人来补充细节。现在让我们回到第一个问题，问问自己这个人想完成什么任务。
6.你能消除从线上到线下体验中不必要的跳跃吗？例如，让用户提交电子表单而不是要求他们打印并传真这个表单。
7.写下用户喜欢你产品的五个理由。如果很难确定，你能设定一些理由吗？回头看看自己的产品，为了支持你设定的理由，你的内容和环境是否有什么缺失？
8.你提供的是有用的内容吗？如果不是，那缺少了什么？营业时间？联系方式？详细产品说明书？相关链接？其他信息？重新回到第一个问题寻找灵感。
9.你会为“为了您的方便……”这类的借口感到内疚吗？如果是的话，不要找托辞，赶紧调整！
10.你能消除强制用户多次输入相同信息的区域吗?
4、便捷性让事情更便捷的10种方式
1.你是否可以给人们提供几种不同的响应方式，一旦一种方式不能工作，他们仍然有其他方式可以选择？
2.你是否发现存在需要读两次才能理解的错误信息或说明？如果有，那就改善一下你的书面沟通内容吧！
3.你是否可以提高响应时间，让人们不再重复一个操作？（如第二章中“我预订了三辆劳斯莱斯”的故事）
4.你可以创建实物障碍吗？比如儿童安全帽、路障或其他一些技术，避免人们伤害到别的东西（包括他们自己）？你知道会有哪些伤害吗？你只有了解了这些伤害，才能加以避免。
5.是否存在可能与系统告警混淆的错误信息或警告？如果有，你可以创建更独特的设计吗？或者是否可以完全消除这些消息？
6.你是否做了一些自以为“有帮助”的事情，实际上却妨碍了人们完成任务？
7.你的产品中是否包含有自适应性菜单那样的个性化功能？它们是否会记忆一些与下一次操作无关的特性，让人们不胜其烦？
8.你是否提供了认知线索和路标，正确引导人们使用你的产品？
9.你的操作指南是否简洁明了，可以确保用户随时随地获取所要的信息（比如确认号码）？
10.是否“简单易用的解决方案”带来的问题比原本要解决的问题还严重？如果是这样，你是否可以消除新的问题或者完全放弃这个方案？
5、简单易用性简单易用的10种简单方式
易用性
1.当你的东西不可用的时候，是否提供了可以利用的信息？你是否把这些信息隐藏在了人们找不到的某个地方？
2.是否有什么东西挡住了你要显示的信息？它是弹出窗口、物理障碍，还是其他什么东西？一定要清除这些东西！
3.是否有重要的信息看起来像垃圾而被忽略，比如横幅广告或其他有问题的什么东西？
4.你是否完全忘记了人们完成某种任务所需要的重要信息？
5.你的东西中有“折痕”吗？如果有，你是否对信息进行了分组，使用户同时需要的信息显示在折痕的同一侧？或者是否有名字和地址、输入和输出、饼干和牛奶被折痕分开？或者是否有像关键联系链接之类的重要东西隐藏在折痕下面？
6.你的长屏幕网页是否发出了明显的信号，告诉人们要滚动页面？
7.你的付费方式是否会对免费体验的部分造成影响？
8.网站上的每一页，建筑中的每个门，产品中的每个新视图和预期都可以满足埃里克富有启迪的电梯检查的要求吗？
9.你的设计团队减少杂乱，是为了把产品变得更好，还是仅仅因为可以把产品变得更漂亮？最好是前者。
10.你是否使用了内部或者专有的术语，而不是采用通用的词汇来帮忙人们完成任务？例如，你是否使用了“注册我们的完全灵活计划”来代替“购买保险”？
6、明显可见要寻找的10个不可见的东西
1.你的书面说明写得怎么样？它们精确而全面吗？随便选择一页。它能通过“电灯泡”测试吗？试着让那些和你公司没有联系的人看看，比如你的家人或邻居。
2.定义三种使用你的产品或服务的典型用户。为他们每个人创建一个小故事，描述他们怎么通过所有渠道与你的东西进行交互。你能发现可以改进的切入点吗？
3.你使用了用户可能难以理解的缩写、官话或生僻词汇吗？你能消除这样的语言、做出改进吗？
4.你能找到那些不能正确建立共同参照的图片吗？你会重做这些图片，使它们在大小、功能等方面提供更好的的感受吗？
5.货币、营业税、运费甚至餐馆的服务费，你列出的任何价格，人们都会知道包括哪些或者不包括哪些吗？
6.是否有外地人难以理解的网页或者线下流程？你可以增加一些文字让它更容易理解吗？
7.有不含描述性文字的图标吗？如果有的话，增加一些文字，包括alt属性（当鼠标悬停在一个词或图像上，就会自动弹出一个小黄框）。
8.从视觉设计的角度来看，有没有物理上的限制会阻止你创建成熟的共同参照？例如，文本框太小了，不能容纳它应该包含的所有文本。有重新设计某些元素的可能吗？
9.有没有进行比较或创建类比来帮助人们了解你的产品和服务？如果有的话，人们能理解这些比较吗？
10.你的书面或可视化描述有可能会误导人们的内容吗？如果你无意欺骗人们，你可以做些什么来扭转局势吗？
7、易于理解要询问和回答的10个问题
1.当你检查自己的项目时，是否有一些功能性问题让你停下来问自己：“为什么我们这么做？”
2.是否也有响应性问题让你想知道为什么会发生（或没发生）这样的事情？
3.符合人体工程学吗？你是否必须进行不必要的滚屏或寻求帮助来完成什么事情吗？记住，如果你在问“为什么”，就说明可能发现了一个重大的问题。
4.是否有一些便捷性相关的场景让你不禁发问：“为什么我们不能让它更容易些呢？”
5.你在某一时刻犯过错误吗？如果犯过，你能想到用什么方法来避免错误吗？可以问问家人、朋友或同学对同一件事情的看法，看看他们是如何反应的。
6.你产品的设计说明和实际用途是否迥然不同？你可以做些什么来减少设计失调吗？
7.尝试为你的产品制订三四个晴天用例，接下来创建一个简单的流程。有什么地方看上去不清晰吗？这些流程很难制订吗？如果是这样的话，你可能发现了重要的可用性缺陷。
8.流程的合理性怎么样呢？是不是每一步都让你离目标更近了呢？是否会让你偏离正题？如果是这样的话，你能消除这些问题，少走弯路吗？
9.从共同参照的角度来审视你的产品（参考第7 章）。是否可以提供更好的描述，让它看起来更合理呢？
10 一如既往地确保浏览器上的返回按钮不会打断正在运行的流程。
8、符合逻辑要询问和回答的10个问题
1.你的设计中是否存在看起来相同，但实际操作不相同的东西？要确保操作不同的东西看起来也不同。
2.你的设计中是否存在看起来不同，但操作相同的东西？要确保操作相同的东西看起来也相同。
3.你的产品中存在与其他类似东西不同的地方吗？你是否忽略了某种最佳设计实践？
4.是否为了创新而牺牲了对象或功能的一致性呢？这些功能和对象是什么？你能找到一个不会彻底得罪设计师的权宜之计吗？
5.是否存在不同时间要做不同事情的相同按钮、旋钮和控制杆？增加一些按钮或控制杆可行吗？
6.是否在重复利用图标来实现不同的功能？如果有的话，那就重新设计这些图标，或者取消它们。
7.可以增加某个对象或过程的一致性吗？尝试在你的产品或服务中增加功能的一致性，也可采用他人开发的最佳实践。
8.人们要想知道如何使用你的东西，是否需要类似产品或服务的经验知识？如果是的话，他们看到你的东西时会感觉似曾相识吗？要确保你能给人们强烈的视觉线索，触发他们在其他地方获取的知识。
9.你能使用颜色和物理分组对按钮和其他控件进行分类，让人们马上明白它们是有关联的吗？
10.你是否给产品打过“补丁”，并将此视为快速修复潜在的一致性问题的方法？如果有可能切实解决问题并消除补丁，那就马上行动吧！（看看第8章古巴电梯的照片，这就是个“补丁”的例子。）
9、一致性要询问和回答的10个问题
1.你在帮助人们利用过去的经验吗？如果没有，你能创建认知性触发吗？
2.是否有人们应该提前知道的事情？你能找到一个合乎逻辑且不唐突的方式来告知他们吗？
3.你告知人们你对他们的预期了吗？他们需要特殊的才能或满足一些先决条件吗？如果是的话，在他们深入一个过程之前，是否有明确的沟通？
4.你的产品有多步过程吗？是否提前告诉了人们有几个步骤？是否需要微调你的沟通或设计呢？
5.当人们努力完成一项任务时，你是否为了满足自己的需求而让他们解决一个完全不同的任务？你能区分这两个过程吗？或者至少让人们知道他们需要做一些事情才能让产品正常工作？
6.你考虑过与自己的设计相关的设计模式吗？你是否遵循了最佳实践？如果不是，为什么？
7.你能提供某种可见信号来表明可能发生的危险——尤其是人身危险吗？
8.如果你正使用社交媒体工具，你犯过本章前面提到的10个错误吗？
9.你是依靠指令来运行设计吗？你能通过创建只在需要时才出现且与任务相关的信息，来代替传统的手册和ReadMe文件吗？
10.在产品的使用过程中，是否发生了让你吃惊的事情？是否有些地方和你预想的不同？
10、可预见性帮助人们预见未来的10个方法
简洁清晰
没有人谈论可用性。
所有人都在谈论可用性。
三级可用性计划
从中选择一项不需要大量的帮助和资金就可以开展工作的。带着这10个问题（每章选一个），记下你将改进的地方以及如何完成。
影响到任务的改变（那些会产生或破坏转换的事情）；
从小处着眼的简单修复（那些不用花费很多时间或精力就能纠正的事情，提供渐进的改变）。
如果原始清单里的某项任务在两种方式的排序中都居于首位，那就先着手完成这个任务，它既简单又重要。但不要忘了其他事情。制定一份时间表让事情运转起来。
最后，为你自己（或团队）设置一个期限，让你能够切实完成将要进行的改变。
完善你的记录并且列出你想改变的10个非常具体的事情。然后，以两种不同的方式给这个清单设定优先级
任务完成后，再继续解决另外10件事情。
如何学以致用
理想的测试人员应该是应用程序的目标群体，且身处组织外部。
“嗯，我不知道该怎么做。我认为点击大的红色按钮可能是个好主意。（点击）哇。我是怎么来到这的？哦，等等，这里有我想要的链接。（点击）为什么我要点击两次才能到达这个页面？我无法找到我想要的信息，但我敢肯定它一定是在这里的某个地方……”
要求测试人员进行有声思维
如果测试人员沉默下来，引导员要让他们回答如下问题。
“你现在在想什么？”
“你在看什么？”
“你现在想做什么？”
引导员/观察员坐在测试人员的旁边，观察发生了什么并记录下来
设计师旁听和观看（不要说话）
这些测试代表着真正公正且有建设性的批评，而且多数是正确的
即使每个月只花一个小时进行这样的测试，你都会惊奇地发现它们是多么有价值！
“有声思维”测试可用性测试的首选
如何进行可用性测试
在说服职位明显高于你的同事时，要展示通过可用性可以实现的潜在收益。
如果你用的内容管理系统（CMS）也安装了这样的东西，那么你的机构很可能已经在关注可用性了。现在，假设你还是一个“初级的可用性倡导者”。
使用这些数据来显示哪里运行正常，哪里运行异常。然后展示功能、设计和内容方面的小小变化会如何提高转换率。
如果一个网站的页面有89%的跳出率 [1]，那就需要检查一番了。如果这只是一个基本的信息页面，平均页面停留时间是两分钟，那么这个页面还算凑合。但如果这个页面是转化漏斗 [2]，人们看了几秒钟后就会点击“后退”按钮，不去点其他链接，那就有问题了。因此，当你了解了跳出率，思考出产品为何不见效之后，请做一个规划，并论证你的改变是否可以带来的潜在货币收益。
你完全在线工作，那么请确保自己可以通过数据分析程序获得有效的数据，如使用谷歌分析。
你在组织中的影响力。
改变制造过程的困难程度。
你所建议的改变措施对已装运产品的现有担保条款的影响。
你的展示能力，来说明可用性改进将如何降低成本或提高销售。
有时候，产品标签上小小的变化，或文档或包装上的简单文本修改，都可以产生意想不到的效果。所以，不要放弃，总会在某个地方有一些易于实现的可用性目标。
如果处理的是服务性事务，那么你的任务是向那些提供服务的人展示，如果采纳你的建议他们就能：
处理更少的客户投诉；
享受更方便、更轻松的工作；
获得来自同事和顾客的更多尊重；
降低成本。
这并非只是纸上谈兵，而是服务提供者共同行动起来时真正发生的事情。你可以让一线人员关注到公司的营收状况！
案例
你处理的是实体产品，那么必然会发现很难改变制造过程。你的想法能否被采用取决于以下四个方面。
让可用性成为商业案例的一部分
创新只有一个动机，就是解决问题。而且，如果你没有解决问题，那就是创造了问题。换而言之，创新始终是一个有计划的过程。发明（往往是意外发生的）实际上是创新之前的步骤
每次创新后（也就是解决了一个问题），你的行为都将对技术、社会和政治三方面产生影响。想成为创新者必须意识到这一点，如果没有考虑到这三个方面的问题，创新方案往往会带来意想不到的后果。
你的任务是确保设计团队理解发明和创新的区别。不要让他们只是为了与众不同而寻求“新奇”，而要切实解决问题！
有些创新是渐进的，如罗马信使系统，促成了正式信件的产生，最后辅以传真作为补充。每一次改变，从一个地方到另一个地方的消息传递都变得更快、更高效
有些创新却是颠覆性的。例如，电子邮件不只是一个比较简单的文件发送方法，它（以及所带的附件）也使我们能够和世界另一端的同事共同处理同一个文件。
发明促进创新，创新反过来促进最佳实践。下一轮的创新依赖于当前的最佳实践，由此循环往复。
发明或创新
“泰坦尼克号”的无线电求救信号
船的航速相当快，达22节 [1]。
冰山比往年这个时候更靠南。
电报员没有将关键的冰情警告转达给船长。
海面风平浪静，所以没有冰山警示，因此让船完全调头已经太晚了。
一些船舶设计师认为船舵可能太小了，不能让如此大的船体迅速转弯。
将船连接在一起的铆钉质量不合格，并且在冷水的浸泡中特别易碎。
水密舱壁不够高，船沉陷的时候，水会从一个舱溢到隔壁舱。
如果“泰坦尼克号”没有看到冰山，而是一头撞上了冰山，那么它可能会幸免于难。
事故不能归结为单一原因
换个角度看看我让你准备的10件事。你可能会发现一个应急方案或简单的改变也许会产生不可思议的效果。
为什么“泰坦尼克号”沉没了
大多数船只会迅速下沉
救生艇太多还会使得甲板上更加混乱，让那些可以下水的救生艇更加难顺利放下
救生艇的重量会使得轮船头重脚轻，因此更加危险。
五大湖区游船“伊斯特兰号”从芝加哥出发，为配合核定的2500名乘客容量，该船加装了救生艇。1915年7月24日，“伊斯特兰号”第一次满载，就因为头重脚轻在码头翻船，800多名参加公司组织野餐活动的西部电力员工被淹死，没有一只救生艇可以放下水。
在解读客户满意度调查和网络分析应用程序的统计数据时，或者在听取某个心直口快的成员的意见时，一定要慎之又慎，不要轻率下结论。
不要基于孤立事件做结论
谨防基于少量或零统计资料的所谓“最佳实践”
“泰坦尼克号”应该为每个人都准备救生艇？
三个故事案例
下一步计划
易用为王改进产品的10个策略
0 条评论
回复 删除
下一页
