4项目成本管理-十大过程组
2022-04-25 09:19:05 0 举报AI智能生成
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4项目成本管理-十大过程组
作者其他创作
大纲/内容
规划
估算
预算
融资
筹资
控制
项目成本管理包含为使用此项目在批准预算完成而对成本进行
过程
确保项目在批准的预算内完工
定义
在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准预算的条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制
恰当的定义
精确的时间和成本估算
以及他们参与同意的和切合实际的预算
项目经理必须确信他管理的项目有
含义
随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等。
可变成本（Variable Cost）
不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等
固定成本（Fixed Cost）
能够直接归属于项目工作的成本，如项目组差旅费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
直接成本（Direct Cost）
一般管理费用科目或几个项目共通过分担的成本，如员工福利、保安费用
间接成本（Indirect Cost）
指已经发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资，如金钱、精力、时间
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策
在投资决策时应排除沉没成本的干扰
当人们发现自己的投资没有得到相应的汇报时，就会继续追加投入
沉没成本效应
沉没成本（Sunk Cost）
如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本，为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本
机会必须是决策者可选择的项目
机会成本的概念基于固定资源的限制
指放弃的机会中收益最高的一个项目
前提
养猪可以获得9万
养鸡可以获得7万
养鸭可以获得8万
举例
养猪的机会成本是8万
养鸡的机会成本是9万
养鸭的机会成本是9万
养猪机会成本最小（机会成本指放弃的机会中收益最高的）
即做了A没办法做B，B就是机会成本
机会成本Opportunity Cost）
成本分类
应急储备（已知风险）
是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事情发生时使用。
包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度的风险
管理储备（未知风险）
储备（防范风险预留的成本）
当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减
学习曲线
质量成本是必须考虑的因素
所有工作
返工的工作
达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使生产的产品或服务符合要求的
质量保证成本（预防）
质量故障成本（损失）
分类
项目的前期
项目的后期
质量成本较高的阶段
质量成本
成本管理概述
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
输入
专家判断
分析技术
会议
工具和技术
成本管理计划
输出
概述
制定了项目成本规划、估算、预算和控制的标准
制定了估算的精确等级、测量单位、控制极限、允许的偏差数值、报告格式等细节内容
成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可繁可简，视情况而定
有项目管理团队制定，是编制《项目整体管理计划》过程的一部分
应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度，如精确到1元或者100元
精确程度
对不同的资源设定不同的计量单位，如人时、人日、或总价
计量单位
工作分解结构为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间保持协调
用作项目成本账户的WBS组成部分被成为控制账户（CA）
每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接连接到执行组织的会计系统
组织程序链接
应该为监督成本绩效明确偏差临界值
偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间
控制临界值
应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则
绩效测量规则
包含
规划成本管理（规划）
人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
储备分析
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
活动成本估算
估算依据
项目文件更新
是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目管理的核心工作
是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据
项目成本估算是项目成本管理的起点。
估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性
棒球场估算
C概念估算
可行性估算
SWAG估算
-25%--+75%
选项决策提供成本估算
可行性研究
初步估算（量级估算）ROM
自上而下估算
-10%--+25%
将资金拨入预算计划
设计阶段
预算估算
详细估算
工作分解结构估算
工程设计估算
-5%--+10%
为采购提供详情，估算实际成本
项目实施前
确定性估算
等级
识别并分析成本的构成科目
识构成
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
估大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
调比例
估算成本的步骤
基于历史信息，专家判断可以对项目环境以往类似项目的信息提供有价值的简介
以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数后指标
方便简易，省时省力，计算成本低
优点
信息量模糊，估算准确度低
缺点
以前项目在事实上而不仅仅是外表上的相似
进行估算的个人或团体具有所需要的专门知识
费用最低，可靠性最差
试用场景
类比估算（自上而下）
指利用历时数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算
信息采集量小，省时节约费用，易于适用
不校验则准确性无法保证，无法适应变化
用于建立模型的历史信息是准确的
在模型中使用的参数是容易量化
模型可按比例调整
适用场景
利用WBS结构图，自下而上逐级累加汇总项目的总成本
成本估算比较准确，符合实际
信息采集量大，耗时费工成本高
成本和精度受单个活动或工作包大小复杂程度的制约
较小的活动在提高估算精度的同时将增加成本
通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高成本估算的准确性
在计划活动成本中假如准备金或应急储备金。
应急储备金是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件
将相关的单个计划活动汇总成一组，并将这些计划活动的费用应储备汇总起来，赋予到一想计划的活动
可以是关键链法中的一个缓冲活动，被有意地放置在那组进度活动的网络末尾
费用应急管理办法
准备金分析
在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素
成本估算工具和技术
是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术
是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
估算活动持续时间工具与技术
对比
估算成本（规划）
资源日历
协议
成本汇总
历史关系
资源限制平衡
成本基准
项目资金需求
项目成本预算是进行项目成本控制的基础
负责为项目活动分配预算
确定成本定额和项目总预算
规定项目不可预见费用的划分与使用规则等
概念
直接人工费用预算
资讯服务费用预算
资源采购费用预算
不可预见费用预算
项目成本估算
工作分解结构
依据
在成本估算基础上
更精确地将其分摊到项目的各项具体活动和具体阶段上
以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准
目的
确定项目的总预算
确定项目各项活动的预算
确定项目各项活动预算投入时间
编制步骤
制定预算的重要结果
经过准的
按时间段分配的
不包含任何管理储备
只有通过正式的变更控制程序才能变更
用作与实际结果进行比较的依据
特征
项目经理无权动用管理储备，必须要动用管理储备时，则应该走变更控制流程并且得到批准之后，把适量的管理储备转入成本基准中
变化
可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线
成本基准中的成本预算与进度活动直接关联
按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算
是项目成本控制的基础，为成本控制过程提供有效的依据
成本基准计划随时间的关系是一个S曲线
资金是按阶段批准的，所以是阶梯型
成本基准计划
各项目活动的成本估算及其应急储备
工作包的成本
各工作包的成本估算及其应急储备
控制账户的成本
各控制账户的成本
成本基准和管理储备
项目预算
管理储备
应急储备
活动应急储备
工作包成本估算
控制账户
项目预算（资金总需求）=BAC+管理储备
项目总资金需求等于成本基准加上管理储备
公司/组织
项目经理
应急储备金
项目基础成本
项目成本基线
项目总预算（资金总需求）
组成
说法一
说法二
子主题 1
应急储备中的应急时间也是包括在进度基准之内的
应急储备中的应急资金既是项目预算的组成部分，又是项目成本基准的组成部分
既可以针对活动、工作包和控制账户计列，也可以针对整个项目计列
用来应对已知未知风险的应急时间或应急资金
成本基准加上管理储备中的应急资金等于项目预算
项目经理有权直接动用应急储备
管理储备中的应急时间是进度基准之外的，经高管批准后动用的，会导致进度基准的修改
进度基准加上管理储备中的应急时间等于项目总持续时间
必须报高管的审批，才能动用管理储备
管理储备中的应急资金虽然知识项目预算的组成部分，但起初并不是项目成本基准的组成部分，只有经高管批准动用的管理储备才会纳入项目成本基准
只能针对整个项目计列
用来应对未知未知风险的应急时间或应急资金
应急储备VS管理储备
制定预算（规划）
工作绩效数据
挣值管理
预测
完成尚需绩效指数
绩效审查
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
成本估算
偏差分析
纠正措施
财务数据库
其他经验教训
组织过程资产更新
必须与项目的其他控制过程亲密结合，防止单纯的控制项目成本而出现的项目范围、进度、质量等方面的问题
监控实际成本与 计划成本的偏差
确认费用偏差都被记录
避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生
获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息
主要内容
费用基准，按时间分段的预算
项目资金需求，一般不是连续性的，呈递增结构
绩效报告，提供实际工作绩效中项目成本绩效信息
批准的变更申请，涉及条款，范围和基准的修改
挣值分析是一种常用的手段
绩效测量
表示在测量时点已完成工作量的计划费用
挣值Earned Value
是测量执行情况的常用方法，整合了范围，费用和进度的测量，从而帮助项目管理者评价项目执行情况
挣值分析
项目进度是超前还是落后
项目预算是否超值
资源的利用是否有效
还需要对项目投入多少费用
关注点
是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法
常用的项目绩效测量方法
进度基准
以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展
绩效基准
计划工作量*计划单价
计划工作的预算价值
计划值PV
实际工作量*实际单价
实际工作的实际话费
实际成本AC
实际工作量*计划单价
实际工作的预算价值
挣值EV
3个核心概念
总PV
BAC完工预算
计划完成工作的预算值
PV应该干多少，计划值
实际完成工作的预算值
EV干了多少，挣值
实际花费成本
AC花了多少，实际成本
剩下工作还需要多少钱
ETC剩下工作成本，完成尚需估算
实际成本+完工尚需估算
AC+ETC
EAC全部工作成本，完工估算
BAC-EAC
VAC完工偏差
挣值-计划值
EV-PV
SV进度偏差
挣值/计划值
EV/PV
SPI进度偏差指数
挣值-实际成本
EV-AC
CV成本偏差
挣值/实际成本
EV/AC
CPI成本偏差指数
重要公式
差值和0对比
比值和1对比
衡量标准
大于号是好事，小于号是坏事
所有计划成本的和
BAC完工总预算值
当前时间点，项目剩余工作完工的估算
非典型，按计划执行
ETC=剩下工作量对应的计划值=总计划之-已完成工作的计划值，即ETC=BAC-EV
典型，一错再错执迷不悟
ETC‘=剩下工作量对应计划值/成本绩效指数=ETC/CPI=(BAC-EV)/CPI
ETC完工尚需估算
项目整体完工估算成本，等于AC+完工尚需估算EAC=AC+ETC(ETC')
EAC完工估算
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(EAC-AC)
TCPI完工绩效指数
EAC=AC+ETC
以前估算假设不成立，剩余工作重新估算
EAC=AC+BAC-EV=BAC-CV
如果没有偏差或偏差不典型
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
如果有典型偏差，即以当前CPI完成ETC工作
EAC=AC+(BAC-WV)/CPI*SPI
假设SPI与CPI将同事影响ETC工作
预测技术（完工估算）
CPI=EV/AC
节约成本
偏差为正
成本超支
偏差为负
成本偏差
工期提前（货币单位）
工期滞后（货币单位）
进度偏差
成本节约，工期提前
成本超支，工期滞后
SV和CV同时偏差
资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后
CV为正，SV为负
可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前
CV为负，SV为正
工期提前
绩效指数＞1
未完成计划
绩效指数＜1
SPI工期绩效指数
比计划成本节约
CPI成本绩效指数
分析绩效
挣值管理EVM
控制成本
项目成本管理
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