

首页  思维导图  详情



5项目质量管理-十大过程组

2022-04-26 17:14:44   0  举报





AI智能生成

5项目质量管理-十大过程组

项目管理学习

团队管理

项目管理

读书笔记

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

概述

质量定义

过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征

质量是一组固有特性满足要求的程度

质量管理

确定和建立质量方针、质量目标及职责

在质量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施全部质量管理自能的所有活动

项目质量管理

执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使得项目满足其预定的需求

质量的特征

质量概念既是主观的，也是客观的

达到用户的要求就是高质量的

质量是可度量的

质量是唯一不可妥协的事

ISO9000质量管理体系

为项目管理工作提供一个基础平台，是质量管理系统化、文件化、规范化的基础

帮助各种类型和规模的组织

实施并运行有效的质量管理体系，能够帮助组织增进顾客满意度

ISO9000

ISO9001 质量管理体系（设计、开发、生产、安装与服务）的要求

ISO9004 质量管理体系有效性、效率的指南

ISO19011 审核质量和环境管理体系

概述

由国际标准化组织ISO创立的一整套系列标准

ISO认为质量是产品或服务能满足规定或潜在需求的特性和特征的集合

设立于1987

关心质量流程--组织所做一切要确保其产品和服务符合顾客的要求

并不着眼于产品的质量--而是确定组织是否由适当的程序来确保生产的产品具有高质量

表明企业用友生产优质产品的流程

八项原则

以顾客为关注焦点

领导作用

全员参与

过程方法

管理的系统方法

持续改进

基于事实的决策方法

互利的供方关系

全面质量管理 TQM

概念

以全过程、全员参与、全面方法的质量管理（科学的管理方法，数理统计、电子技术、通信技术等）

全面结果质量管理（产品质量/工作质量/工程质量/服务质量）

四个组成要素

结构

技术

人员

变革推动者

四个核心特征

全员参加

全过程

全面方法

全面结果

六西格玛（6σ）<br>

定义

意为六倍标准差，在质量上表示每百万不合格品率

核心

将所有的工作作为一种流程

采用量化的方法分析流程中影响质量的因素

找最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度

即采用DMAIC

确定

测量

分析

改进

控制

优越之处

从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量

不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。

培养员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中

质量和等级

等级

对用途相同但技术特性不同的产品或服务分级别分类

等级偏低不见得是个问题

质量

质量偏低永远是个问题

低等级、高质量的产品是许多厂商市场份额的重要杀手锏

确定并交付所要求的的质量与等级水准乃是项目经理与项目管理团队的职责

精确度与准确度

精确度：重复测量的结果非常聚合，离散度很小（飞镖密集但未中靶心）

准确度：测量值非常接近实际值

质量管理理论的发展

工匠自控

20世纪20年代之前，作坊

质量检查

20世纪20-30年代，狭义的质量管理概念

统计控制

20世纪40-60年代，通过统计寻找不合格的原因，从被动向主动控制转变

全面管理

20世纪70年代至今，建立全面的质量管理体系

质量观点对比

传统

质量是检查出来的

质量就是指产品的质量

缺陷是不可避免的

质量管理是质量部门人员的事情

对于质量事故，基层人员负主要责任

质量越高越好

改进智联更主要考检查和返工

现代质量管理观点

质量是规划出来的，而非检查出来的

质量不只是产品还包括过程

事情一次做对成本最低-零缺陷

质量管理，人人有责

质量责任高层管理者承担85%

质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益

质量管理大师观点

戴明

戴明环PDCA

计划plan

做DO

检查CHECK

行动ACTION

朱兰

定义质量和等级的区别

客户来决定质量

质量计划-质量控制-质量改进

质量螺旋

20%的质量问题来自基层操作人员，80%质量问题由领导责任引起的

克劳士比

质量为符合预先的要求，与需求一直

预防系统保证质量，而不是评估

零缺陷

质量是用非一致性成本衡量的

田口玄一

质量是设计出来的，而非检查出来的

提倡应用统计技术进行质量管理

损失函数判断为满足目标产品的费用

子过程

规划质量管理

识别哪些质量标准适用于本项目，确定如何满足这些标准的要求

实施质量保证

开展经计划的、系统的质量活动，确保项目实施要满足要求所需要的所有过程

控制质量

监控项目的具体结果，判断他们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法

规划质量管理（规划）

概述

输入

项目管理计划

干系人登记册

风险登记册

需求文件

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

成本效益分析

质量成本

七种基本质量工具（老七工具）

标杆对照

实验设计

统计抽样

其他质量规划工具

会议

输出

质量管理计划

说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策

是项目管理计划的组成部分或子计划

过程改进计划

质量测量指标

是一种操作性定义

用非常具体的预言，描述项目或产品属性以及质量控制过程如何对其进行测量

通过测量，得到实际数值

测量指标可允许的变动范围，成为公差

质量测量指标的例子

准确性

预算控制

缺陷频率

故障率

可用性

可靠性

测试覆盖度等

质量核对单

是一种结构化工具

具体列出各项内容，用来核实所要求的的一系列步骤是否已经执行

项目文件更新

干系人登记册

责任分配举证

WBS和WBS词典

工具和技术

质量成本

定义

达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本（包括所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作）

包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及未达到要求（返工），而产生的成本

包含

一致性成本

预防成本

评估成本

非一致性成本

内部缺陷/失败成本

外部缺陷/失败成本

成本收益分析

满足质量要求主要的汇报时更少的返工

返工的减少意味着生产率提高费用降低、客户满意度的提高

质量管理方面的成本支出主要与项目质量管理活动相关

质量计划的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中消耗的成本

追加成本会有收益的拐点

标杆对照

将实际或规划中的项目时间与可比项目的时间进行对照，以便识别最佳时间，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础

实验设计

定义

一种统计分析手段，可以帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大

是一宗统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量（是所有重要因素，而不是每次只改变一个因素）产生影响

确定要素

测试的类型

测试的数量

测试对质量成本的影响

实施质量保证（执行）

概述

输入

质量管理计划

过程改进计划

质量测量指标

质量控制测量结果

项目文件

工具和技术

质量管理和质量控制工具（老七种工具和新七种工具）

质量审计

过程分析

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

质量审计报告

培训计划

过程文档

组织过程资产更新

质量保证 QA，Quality Assurance

定义

是一种管理职能

包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动

一般由质量保证部门或者类似相关部门完成

贯穿于整个项目的生命周期

工具和技术

质量审计

定义

对其他项目管理活动的机构性审查

又称质量保证体系审核

是决定一个项目质量管理活动是否符合组织政策、过程和程度的独立评估

质量审计可以是有计划的或随意的

由经过培训的内部审计人员或第三方执行

目标

识别全部正在实施的良好及最佳实践

识别全部违规做法，差距及不足

分享所在组织或行业中类似项目的良好实践

积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率

强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

时间点

可以事先，也可以随机

人

内部审计师或者第三方组织

内部审计主要是促进质量保证

外部审计主要是找毛病

确认作用

可以确认已经批准的变更请求（包括更新、纠正、缺陷补救和预防措施）的实施情况

过程分析

检查项目执行过程中的经理的问题

发现无附加价值的活动

可以通过价值分析、作业成本分析和流程分析等方法来进行

控制质量（监控）

概述

输入

项目管理计划

质量测量指标

质量核对单

工作绩效数据

批准的变更请求

项目文件

组织过程资产

工具和技术

七种基本质量工具（老七工具）

统计抽样

检查

审查已批准的变更请求

输出

质量控制测量成果

确认的变更

核实的可交付成果

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

质量标准

协议

质量审计报告

培训计划

过程文档

组织过程资产更新

质量控制 QC，Quality Control

定义

是项目管理人员采取有效措施

监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合的项目质量标准，并确定消除产品和服务的不良结果及其产生原因的途径

贯穿于项目执行的全过程

2个方面

项目产品或服务的质量控制

检查项目产品或服务的规格是否符合需要的标准

消除偏差

项目管理过程的质量控制

通过项目审计来进行，将管理过程与成功时间的标准进行比较所做的详细检查

工具和技术

统计抽样

定义

从目标总体中玄虚部分样本用于检查

抽样的频率和规模应在质量规划过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料等

方法

随机选取样本

运用概率论评价样本结果

好处

不用全部检查就可得到与全部检查近似的结果

注意

不是所有检查都可使用统计抽样，只有可以使用或必须使用统计抽样的检查才使用

结果

节省时间、费用、减少破坏

质量保证和质量控制

质量保证

事中“做”质量

由工作者边执行，边开展

预防工作成果的质量缺陷

从整体着眼的质量管理体系建设

过程控制、机制建立

质量控制

事后“控”质量

由专门质量控制人员在事后开展

发现特殊原因导致的过程偏差，并加以纠正

发现和不就工作成果的质量缺陷

从局部着眼的具体质量问题纠正

成果控制、关注纠偏

工具和技术

老七种工具

刘

流程图

过程图

可能有助于了解和估算一个过程的质量成本

通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本

应用场景：需要找出引发问题的原因，预计将于何时、何地发生质量问题

英

因果图

鱼骨图

石川馨图

直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨头上的合理可能性

步骤

将影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，便于分析原因并采取相应措施

最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施的

在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确无遗漏

应用场景：需要找出引发问题的原因，预计将于何时、何地发生质量问题

只

直方图

应用场景：显示影响质量的各种变量的分布情况的柱状图比较直观

用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状

直方图不考虑时间对分布内的变化的影响

描述产品质量分布

了解产品质量的

波动情况

质量特性

一种统计报告，可以显示某个

最小值

最大值

分类

正常型

孤岛型

双峰型

折齿型

陡坡型

峭壁型

点

散点图

两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点举例越近，两个变量之间的相关性就越密切

显示两种质量特性数据之间的关系以及关系密切程度

劣

排列图

帕累托图

80/20原则

关注在前两到三个因素就可以解决大部分问题

1897 意大利经济学家，Vilfred

应用场景：需要找出影响问题的关键原因，知道采取纠正行动

质

控制图

是一张实时展示项目进展信息的图表

可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态

原则：七点原则

在一个质量控制图中，一行上7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查

处于控制过程时，所有变量都由随机时间引发，不需要调整

处于失控状态时，过程变量由非随机事件引发，需要调整，消除他们

7个数据都低于/高于平均值；7个点连成一条线上升/下降

非随机时间：7 点规则，数据超出控制界限

描述产品参数的波动状态

判断生产过程是否处于稳定状态，显示过程的实际性能和控制极限

茶

核查表

计数表

用于收集数据的插队清单

用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示

新七种工具

矩

矩阵图

使用矩阵机构对数据进行分析

在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之前的关系强弱

树

树形图

系统图

如WBS、RBS（风险分解结构）、OBS（组织分解结构）的鞥次分级结构

可以横向可以纵向

相

相互关系图

关联图

可以使用其他工具（亲和图、鱼骨图、树形图）产生的数据来绘制关联图

亲

亲和图

与心智图相似

针对某个问题，产生处可连成有组织的想法模式的各种创意

使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制定

策

过程决策程序图

PDPC

有助于制定应急计划

动

活动网络图

箭头图

分为AOA（活动箭线图）和AON（活动节点图）

活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用

优

优先矩阵

用来识别关键事项和合适的备选方案，排出优先顺序

工具应用场景

寻找原因

因果图

石川图

鱼骨图

未来结果预测（预测偏差等）

趋势图

引起问题的最大主要原因、80/20原则

帕累托图

项目过程是否稳定、是否在可控范围内、项目整体情况

控制图

过程变量的分布的形状和宽度来确定过程中出现的问题的原因

直方图

以确定两个变量之间是否存在可能的联系

散点图

 Collect

Get Started

9项目采购管理-十大过程组

 Collect

Get Started

4项目成本管理-十大过程组

 Collect

Get Started

3项目进度管理-十大过程组

 Collect

Get Started

7项目干系人管理-十大过程组





0 条评论

下一页