9项目采购管理-十大过程组
2022-04-29 08:59:24 0 举报AI智能生成
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9项目采购管理-十大过程组
作者其他创作
大纲/内容
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
规划项目采购管理计划
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
实施项目采购
管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程
控制项目采购
完成单次项目采购的过程
结束项目采购
概述
项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方
包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。
通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订单进行管理
包括合同管理和变更控制过程
包括控制外部组织（买方）为从执行组织（买方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务
买方：甲方、建设方
卖方：乙方、承建方
定义
“采购”广泛应用于政府行为中，企业使用或购买，IT行业经常使用“外包”
买方
卖方
项目建立的第三方
项目采购的相关人
部分外包：部门工作内容发生转移
整体外包：全部工作内容都转移出去
将IT项目中的工作内容转移给别的组织或个人来完成
项目外包
IT行业采购管理特点
项目采购概述
项目管理计划
需求文件
风险登记册
活动资源需求
项目进度计划
活动成本估算
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
输入
自制或外购分析
专家判断
市场调研
会议
工具和技术
采购管理计划
采购工作说明书
采购文件
供方选择标准
自制或外购决策
变更请求
项目文件更新
输出
考虑采购所引起的直接成本和间接成本，决策某种产品或服务是否外购
同时其他考虑因素，如成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商
采购计划编制阶段
企业对数据保密性、系统安全性、软件的可靠性要求
自己有足够人力资源保障，就应当考虑自行研发
在项目采购规划过程中，资讯内部或外部专业技术专家的意见是非常必要的
IT行业自制或采购决策
生产成本低
无合适的供应商
保证充足的供应
利用过剩的劳动力
排除供应商之间的勾结
关键部件，自身有能力
保护专利计划，保证质量
确保供应稳定
自制
外购成本低
有合适的供应商
保留供应商的承诺
获得技术或管理能力
生产能力不足
降低存货成本
保证供应的灵活性和可替代性
产品收到专利保护
不符合实施组织的战略规划
外购
计算外购成本和外购每日使用成本，计算租赁每日成本
设当X天，外购和租赁成本一致，求出X，得出结论超过X天购买，否则租赁
租赁决策
租赁
考虑因素
定义明确的产品或服务，规定一个固定总价
固定总价合同也可以包括为了实现或者超过规定的项目目标而采取的激励措施
特点：一口价不容易改变范围
使用场景：产品范围很明确
固定总价合同FFP
为了买卖双方提供一定的灵活性，在执行合同时允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖励
特点：对实现目标给予财务奖励，有总价格上线
公式：实际成本+（预计成本=实际成本）*卖方%+酬金
特点：允许一定的绩效偏离
总价加激励费用FPIF
如卖方履约要跨越相当长的周期，比如不少于2年，使用本合同，是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（通货膨胀，成本增长或降低等），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
特点：允许根据条件对合同调整
使用场景：保护卖方和买方面授外界不可控情况的影响
总价加经济价格调整合同FPEPA
总价合同
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始估算的某一百分比计算
特点：实际成本报销，奖金不变（成本的某百分比）
公式：实际成本+固定酬金
使用场景：范围不明确时
成本加固定费用合同CPFF
为卖方报销履行合同所发生的一切可列支承恩，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
特点：奖励节约，反对浪费，无缝定价
公式：实际成本+（预计成本-实际成本）*卖方%+酬金
使用场景：范围不明确，有明确的惩罚奖励条件
成本加激励费用CPIF
为卖方报销履行合同宫锁时所发生的的一切合法成本，但只有在满足合同中规定的某些笼统，赚的绩效标准情况下，才能向卖方支付大部分费用。
完全由买方根据自己对卖方绩效的主干判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申述
特点：买方为卖方报销成本，根据绩效决定奖励费用
范围：范围开始无法准备定义，需调整
成本加奖励费用CPAF
卖方的实际项目成本，卖方报销，卖方的费用以实际成本的百分比来计算，也叫成本加酬金合同
成本加成本百分比
成本补偿合同
工料合同同事包含成本不成合同和固定总价合同的混合类型
当不能迅速确定准确的工作量或工作说明书时，供料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况
特点：单位时间固定价格，谈判快
公式：工时费+材料费
使用场景：范围不明确，缺乏项目管理能力
工料合同T&M
合同类型
是项目管理计划的一部分
说明项目团队如何从执行组织外部获取货物和服务
以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程
风险管理事项
是否需要编制独立估算，是否把独立估算作为评价标准
如果执行组织没有采购、发包或采办部分，项目管理团队可采取的行动
标准化的采购文件
如何管理多个供应商
如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效
可能影响采购工作的制约因素和假设条件
如何处理某些产品的采购需要提前较长时间点额问题，并考虑所需时间
如何进行自制或外购决策，将决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起
如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制进度过程相协调
如何识别对履约担保或保险合同的需求，减轻项目风险
如何指导卖方编制和维护工作分解结构wbs
如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式
如何识别预审合格的卖方
内容
项目范围基准
依据
拟采购的产品、服务或成果，以便卖方确定他们有能力提供
规格、数量、质量、性能参数、履约七鲜、工作地点和其他需求
力求清晰、完整和简练
要求
采购过程中，应根据需要对SOW进行修订和改进，知道成功所签协议的一部分
采购说明书（SOW）
总成本或生命周期成本
技术能力
风险
管理方法
技术方案
担保
财务实力
生产能力和兴趣
企业规模和类型
卖方以往的业绩
证明文件
知识产权
所有权
规划采购管理（规划）
卖方建议书
项目文件
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
广告
分析技术
采购谈判
选定的卖方
协议
资源日历
项目管理计划更新
在合同签署前，对合同结构、要求以及其他条款加以澄清，以去的一致意见
最终的合同措辞应该反应双发达成的全部一致意见
责任
进行变更的权限
使用的条款和法律
技术和商务要求
合同融资
技术解决方案
总体进度计划
付款
价格
谈判内容包含
最后期限
意料之外
有限的授权
人不在
公平合理
战略延迟
共同推理
撤回
讲道理
建议仲裁
既成事实
策略
招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标
公开招标
指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标
邀请投标
分类
订立合同
确定中标人
评标
开标
招标人投标
投标人根据招标项目的具体情况，组织潜在投标人踏勘项目现场
招标人确定招标方式，发招标公告或向3个以上合适的卖方发邀请书
程序流程
资格预审文件或招标文件的发售日期不得少于5日
提交预审文件的时间，自资格预审文件停止发售之日起不得少于5日
不足3或15，则顺延预审或投标文件截止时间
招标人在提交预审文件截止前至少3日，或投标截止时间的至少15日
招标人3日内作答，答复前招投标暂停
投标人应当在预审技术前2日或投标截止前10日提出
澄清或者修改内容
标书编制时间不少于20日（自招标文件发出到截止投标时间）
收到评标报告3日内公式中标候选人，公示期不少于3日
投标人公式有异议，招标人3日内做出答复
中标通知书发出30日内签订合同
中标15日内，向监督部门提交投标情况书面报告
合同签订5日内退还保证金和利息
特殊时间节点
招标
2个以上法人或其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人身份共同投标
投标人在投标文件要求提交文件截止时间前们可以补充，修改或撤回已提交的投标文件，并书面告知招标人
投标人以他人名义投标或者其他方式弄虚作假骗取中标的，中标无效，有损失赔偿损失，构成犯罪依法追究犯罪责任
投标
开标和投标文件截止时间同一时间公开进行
开标地点为招标约定地点
邀请所有投标人参加
投标人或代表检查密封情况或委托公证
招标人依法组建的评标委员会评标
委员会有招标人代表和有关专家组成
评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要澄清和说明
招标人可以授权评标委员会直接确定中标人
能够最大限度满足招标文件的要求
能够满足招标文件实质性要求，但价格最低
低于成本价格除外
中标30日内签订书面合同
中标
与卖方洽谈和签订书面合同
从中选择一家卖方（开标）
对潜在卖方提交的相关材料进行评审
从潜在卖方获得相关信息、报价、投标或建议书
发布采购文件
采购流程
实施采购（执行）
批准的变更请求
工作绩效报告
工作绩效数据
合同变更控制系统
采购绩效审查
检查与审计
报告绩效
支付系统
索赔管理
记录管理系统
工作绩效信息
组织过程资产更新
关闭合同
实施变更和纠偏
监督合同绩效
管理采购关系
工作内容
由买方开展相关的检查与审计，卖方对此提供支持
通过检查与审计，验收卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度
如合同允许，买方的采购人员可以参与检查与审计
双方变更补偿不一致，或存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更
有争议的变更也成为索赔、争议或诉求
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
谈判
诉讼
调解
仲裁
解决方法
传统
替代争议解决方法ADR
是从采购计划到合同管理过程的结构性审查
目标是找出采购过程中的成功和失败支出，保证撑得的对项目或其他项目采购合同进行准备和管理
采购审计
对付款进行管理的系统
控制采购（监控）
结束的采购
成功完成
双方协商
重大违约
终止
合同结束的方式
结束采购（收尾）
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