项目管理项目管理知识图谱

1、需求评估；2、商业论证；3、效益管理计划；

项目章程1、作用（正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源）；2、批准（由项目经理参与制定，但由项目以外的机构来     批准启动，如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目     组合治理委员会主席或其授权代表。）；3、内容（项目的目的；高层级需求；整体项目风险；     总体里程碑计划；可测量的项目目标和相关的成功标准；     高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果、     预先批准的财务资源、关键相关方名单、）假设日志1、识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素；2、记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

1、项目章程；2、假设日志；

项目的独特性1、临时性（有明确的起止时间）；2、独特性（过程成果，均可独特）；3、渐进明细；项目VS项目集VS项目组合1、项目集之间是依赖关系；2、项目组合具有同一战略目标，可以进行优先级排序和选择；事业环境因素VS组织过程资产1、事业环境因素（天气、法律等不可控，具有两面性）；2、组织过程资产（可控、可裁剪、有帮助）；项目VS运营1、项目（独特、临时、变化）；2、运营（持续、重复、不变）；

考点

制定项目章程

相关方分析

相关方登记册

识别相关方

启动过程组

发布项目章程、任命项目经理、赋予其动用组织资源的权利；

启动会议

项目章程作为初始项目规划的起始点。而项目管理计划作为执行阶段的入口。

项目管理计划

制定项目管理计划

需求管理计划（与需求有关的查阅文件）描述如何分析、记录和管理项目和产品需求；范围管理计划（与范围有关的查阅文件）描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

需求管理计划范围管理计划

规划范围管理

b style=\

专家判断数据收集数据分析决策数据表现人际关系与团队技能系统交互图原型法

过程性文件，持续更新

规划性文件

需求文件需求跟踪矩阵

收集需求

范围说明书的内容1、产品的范围描述；2、可交付成果；3、验收标准；4、项目的除外责任；

范围说明书

定义范围

遵循的原则8-80原则（小时）：1-10天；百分百原则：与最初的项目范围保持一致；

1、自上而下；2、自下而上；3、滚动式规则；

范围基准

创建工作分解结构（WBS）

建立准则和明确活动

进度管理计划

规划进度管理

分解滚动式规则

活动清单活动属性里程碑清单

定义活动

PDM1、结束-开始（FS）；2、开始-开始）（SS）;3、结束-结束（FF）;4、开始-结束（SF）;依赖关系1、选择性依赖（可选择的）；2、强制性依赖（往往与客观限制有关）;3、内部依赖（项目团队内部可控）；4、外部依赖（不在项目团队控制范围内）；（内部选择、内部强制、外部选择、外部强制）提前量和滞后量FS+T、FS-T;

紧前关系绘图法(PDM)确定和整合依赖关系提前量和滞后量

项目进度网络图

排列活动顺序

类比估算参数估算三点估算自下而上估算储备分析专家判断

估算活动持续时间

进度网络分析综合技术，包含关键路径法、资源优化和建模；关键路径法1、关键路径可以有多条，但关键路径越多风险越高：2、总浮动时间=不延误总工期；3、自由浮动时间=不延误紧后活动的最早开始时间；4、总浮动=0，自由=0（一定）；资源优化1、资源平衡（会导致关键路径延长，总工期延长）；2、资源平滑（处理延误，不会改变关键路径）；3、向关键路径要时间，向非关键路径要资源；进度压缩1、赶工（增加资源和成本，高成本低风险）；2、快速跟进（并行项目活动，低成本高风险）；假设情景分析基于假设条件的分析结果；模拟蒙特卡洛分析；

进度网络分析关键路径法资源优化进度压缩假设情景分析模拟

项目进度计划指导项目进度的进展（项目进度网络图、横道图、里程碑图）；进度基准进度计划通过重要相关方审批形成进度基准;项目日历提供项目的可用工作日期；

项目进度计划进度基准项目日历

制定进度计划

没有具体的成本数据、只是规定计量单位等内容的指南文件；

成本管理计划

规划成本管理

类比估算快速、粗略、有类似；参数估算历史数据、参数模型；自下而上估算基于已明确的范围、准确性高；三点估算考虑不确定性与风险、可预测变化、可提高准确性；成本估算等级1、粗略性估算（-25%~+75%）；2、准确定估算（-5%~+10%）；数据分析储备分析；

类比估算参数估算自下而上估算三点估算数据分析

成本估算成本估算+应急储备估算（已知-未知）+管理储备估算（未知-未知）；

成本估算

估算成本

成本汇总储备分析

成本基准项目资金需求

制定预算

质量成本1、一致性成本预防成本（打造高质量）；评估成本（评估质量：测试、检查、审计）；2、不一致性成本内部失败成本（项目中发现：报废、返工）；外部失败成本（客户发现：债务、保修、信誉损失）；成本效益分析用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。

标杆对照成本效益分析质量成本

质量管理计划是带有内容的4大文件之一

质量管理计划质量测量指标

规划质量管理

数据表现1、层级型（工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS）；2、责任分配矩阵（团队内部角色职责适用RAM、由内外部成员组成的团队适用RACI）;3、文本型（职位描述）；组织理论（五种激励理论的分辨）1、需求层次理论（生理需求-安全需求-社会需求-尊重需求-自我实现需求）；2、X-Y理论（人性本懒-人性本勤）；3、双因素理论（激励因素：做好了有益，做坏了无害、保健因素：做好了无益，做坏了有害）；4、期望理论（激励力量=期望值*效价）；5、成就动机理论（激励：权利需要-亲和需要-成就需要）；

数据表现组织理论

资源管理计划是带有内容的4大文件之一

资源管理计划团队章程

规划资源管理

项目日历VS资源日历资源日历了解组织成员的可用性，项目日历确定整个项目中的节假日和公休。

自下而上参数估算类比估算

资源需求

估算活动资源

相关方参与评估矩阵

相关方参与计划是带有内容的4大文件之一

相关方参与计划

规划相关方参与

沟通需求分析分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。常用于识别和确定项目沟通需求的信息；font color=\"#f44336\

沟通需求分析沟通渠道数的计算沟通模型沟通方法

沟通管理计划是带有内容的4大文件之一作用：指导项目信息的传递；内容：确保正确的信息在正确的时间通过正确的方式传递给正确的人；

沟通管理计划

规划沟通管理

自制或外购分析

采购管理计划采购过程中开展的各种活动；采购策略1、总价类合同（范围明确）固定总价：最常用，买方喜欢，除非工作范围发生变更，否则不允许改变。总价+激励：有上下限，超过上限，卖方承担；低于下限，给予奖励。总价+经济：履约时间长或不同货币支付。通货膨胀或特殊商品成本变化允许可调。2、成本补偿合同（范围不明确）成本+固定费用：为卖方报销为合同工作发生的一切可列支成本，并支付固定费用。成本+激励：报销成本。若最终成本超过或低于原始成本，买卖双方按比例分摊。成本+奖励：报销一切合法成本，给多少奖励费用，看甲方心情。3、工料合同（外聘专家，双方承担）无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。4、合同类型的选择先判断范围：范围明确选总价类合同，不明确继续判断；再判断工种是否清晰，清晰选工料，不清晰选成本；采购工作说明书（SOW）详细描述采购的产品、服务、成果；即可交付成果的描述；供方选择标准给选择坊提供标准；独立成本估算确保知道市场范围内的价格，以此和卖方的价格作对照；

采购管理计划采购策略招标文件采购工作说明书（SOW）供方选择标准自制或外购决策独立成本估算

规划采购管理

概率影响评估矩阵

概率影响定义

相关方的风险偏好

风险类别

风险管理计划内容1、风险类别（依据风险分解结构进行分类）；2、相关方风险偏好（相关方的风险偏好和风险接受程度      在规划风险应对时选择对应的策略）；3、概率和影响定义（客观进行定性风险分析的参照依据）；4、概率和影响矩阵（风险的影响和风险的优先级）；

风险管理计划

规划风险管理

数据收集头脑风暴、访谈、德尔菲、核对单；数据分析根本原因分析、假设条件与制约因素分析、SWOT分析、文件分析；

数据收集数据分析

风险登记册识别、定性、定量、制定对策、关闭都需要更新；已识别的风险清单；潜在风险责任人；潜在风险应对清单；风险报告风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。整体项目风险的来源。关于已识别单个项目风险的概述信息

风险登记册风险报告

识别风险

数据分析概念影响矩阵

实施定性风险分析

模拟（蒙特卡洛分析）敏感性分析决策树分析

实施定量风险分析

应急应对策略

威胁应对策略机会应对策略应急应对策略

规划风险应对

规划过程组

传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色和职责；

开工会议

项目管理信息系统

可交付成果流向图指导与项目管理工作————可交付成果、控制质量（内测）————核实的可交付成果、确认范围（客户签字）————验收的可交付成果、结束项目阶段（移交）————最终产品、服务。4种变更请求1、缺陷补救：质量问题（针对结果）；2、纠正措施：已出现偏差（针对过程）；3、预防措施：未来可能出现的偏差（针对未来）；4、更新：项目管理计划（直接改变计划，针对计划）；问题日志1、问题的处理流程记录—分析—计划—执行—检查—回应问题日志VS经验教训登记册VS风险登记册风险一旦发生，意思就是还未发生。项目目标：发生的风险影响项目目标正面或负面：机会或威胁影响：有影响不确定：概率事件或条件：事件这就是风险定义中发现的各种要素，总结下来就是风险的事件、概率、影响（机会或威胁）、时间点（未发生）；问题可能对项目目标：可能影响目标影响：有影响当前：已发生条件或情形：事件问题定义中的各种要素包括：问题的事件、影响（可能影响目标）、时间点（已发生）；经验教训项目过程中获得：不断更新知识：项目的知识改进未来绩效：改进未来绩效经验教训中定义的要素核心：知识、未来绩效改进。

可交付成果工作绩效数据问题日志变更请求

指导与管理项目工作

知识管理讲故事、会议、讨论、研讨会、人际交往、培训...信息工具项目管理信息系统（PMIS）、经验教训登记册；

知识管理信息管理

经验教训登记册

管理项目知识

发现问题1、审计QA（过程的合规性，避免质量不符合质量标准，避免返工）；2、测试（找出产品或服务中存在错误等问题，避免质量不合格）；3、检查QC（检验工作产品以确定是否符合书面标准）；根本原因分析找到问题的原因，提出建议，消除问题；因果图（石川图、鱼骨图、why-why分析图）将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。区别根本原因分析:根本原因分析找到原因并进行分析改善。流程图对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的相互关系。可帮助改进过程，并识别可能出现质量问题或可进行质量检查的地方。控制图(心电图)用于确定一个过程是否稳定， 或者是否具有可预测的绩效。七点规则，连续七点超出(或低于)平均值，则视为失控;超过控制限，表示失去控制;超出规格限，表示不合格。散点图 两点关系，自变量和因变量的关系。-支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另-支轴表示质量缺陷。帕累托图（28原则）一种按发生频率排序的特殊直方图， 显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。直方图一种展示数字数据的条形图， 可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。核查表又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据，例如关于缺陷数量或后果的数据。核对单用来确定需要考虑的质量清单，事先预防做错问题；

成本效益分析质量成本流程图因果图根本原因分析帕累托图散点图直方图审计核对单核查表控制图测试检查

质量报告测试与评估文件

管理质量

谈判通过与职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织或供应商（协商）来获取资源；预分派在项目开始之前就已经由高层分配到项目上的资源；虚拟团队解决不在同一个物理地点的沟通，不能解决资源不足的问题；组织类型职能型、项目型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵；不明确说明一般默认平衡矩阵；强弱针对项目经理的权力大小来说；

谈判预分派虚拟团队

实物资源分配单实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。项目团队派工单项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。资源日历资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

资源日历实物资源分配单项目团队派工单

获取资源

团队建设五个阶段

培训步骤评估绩效-沟通分析原因-确定计划-更新资源管理计划（指南文件培训策略）-实施培训激励理论1、需求层次理论（生理需求-安全     需求-社会需求-尊重需求-自我实现需求）；2、X-Y理论（人性本懒-人性本勤）；3、双因素理论（激励因素：做好了有益，     做坏了无害、保健因素：做好了无益，     做坏了有害）；4、期望理论（激励力量=期望值*效价）；5、成就动机理论（激励：权利需要-亲和      需要-成就需要）；

集中办公虚拟团队沟通技术人际关系与团队技能认可与奖励培训个人和团队评估

团队绩效评价

建设团队

冲突管理

管理团队

项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。可以定期准备信息或基于例外情况准备。虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息。

项目报告

项目沟通记录

管理沟通

1、首先查阅风险登记册；2、有记录，按照里面记录的应对措施执行；3、没有记录：     风险已经发生就是问题，按照问题的处理流程；     比较紧急，权变措施补流程

应急应对策略和储备分析

实施风险应对

发布招标广告或招标文件1、报价邀请书：需要供应商提供满足      需求和(或)将需要多少成本的更多      信息；2、信息邀请书：需要获得拟采购货物     或服务的更多信息；3、建议邀请书：出现问题且难以确定     解决办法；确定合格卖方短名单举行投标人会议时间：卖方提交建议书之前，所有潜          在卖方开会回答；作用：确保潜在投标人对招标文件理          解清晰一致；卖方提交建议书（投标文件）对建议书开展评估（技术和成本）以供方选择标准为基础，选择建议书，并筛选出中标建议书；采购谈判，签订合同合同签署之前，对合同的结构，各方的权利和义务以及其他条件加以澄清，以便双方达成共识；协议的作用：合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。项目中涉及供应商的所有不一致优先参照合同；

招标广告投标会议建议书评价合同谈判

协议

实施采购

执行规划好的相关方参与计划

管理相关方参与

执行过程组

偏差分析目标绩效与实际绩效之间的差异；趋势分析基于以往绩效，预测项目后期可能出现的问题；备选方案分析选择解决偏差的方案；成本效益分析确定最节约成本的纠正措施；根本原因分析识别问题的主要原因并消除问题；

数据分析

工作绩效数据整合管理—执行项目过程组输出；工作绩效信息多个知识领域的各个过程组输出；工作绩效报告整合管理-监控过程组输出；

工作绩效报告

监控项目工作

变更管理计划

变更的依据变更管理计划变更的权限涉及基准的变更：CCB批准不涉及基准的变更：项目经理变更的流程团队内部相关方提出变更请求：先分析影响；团队外部相关方提出变更请求：先提出变更请求；变更日志所有变更信息及结果（执行或拒绝）均应记录在变更日志中；变更的状态处理变更批准——更新项目管理计划、更新变更日志、实施变更；变更拒绝——更新变更日志没走变更流程实施了——事后补变更流程

变更控制工具

批准的变更请求变更日志

实施整体变更控制

范围基准：验收的可交付成果的参考文件；核实的可交付成果：控制质量输出的；

范围基准核实的可交付成果

检查可交付成果是否符合验收标准

检查

验收的可交付成果变更请求

确认范围

范围蔓延：团队外部要求添加的范围，没有走流程执行；镀金：团队内部自发添加的内容，没有走流程；

偏差分析趋势分析

变更请求

控制范围

数据分析挣值分析、偏差分析、趋势分析、迭代燃尽图；资源优化、进度压缩处理延误的方法（进度延误=问题=问题的处理流程）；控制进度的做法1、分析偏差产生的原因；     人员因素；工具、设备因素；方法、技术因素；     资金因素；环境因素；2、分析偏差对进度的影响      产生偏差的活动是否为关键路径；      非关键路径：偏差是否大于总浮动时间；                          偏差是否大于自由浮动时间；3、调整项目进度计划；      赶工、快速跟进、分步骤提交；

数据分析关键路径法资源优化进度压缩

控制进度

根据CV/SV/CPI/SPI判断项目的进度和成本状态1、进度滞后，成本结余=赶工；2、进度滞后，成本超支=快速跟进=问题=问题的处理流程；

分析当前、预测未来；绩效指数比偏差值好；偏差值大于0好，绩效指数大于1好；

挣值分析偏差分析趋势分析储备分析

控制成本

可交付成果

检查测试

核实的可交付成果变更请求

控制质量

问题解决绩效审查备选方案分析成本效益分析谈判

控制资源

监督沟通

监督相关方参与

监督风险

执行合同绩效审查（结果）、检查（结果）、审计（过程）；变更与合同要求不符、超出合同范围；索赔谈判—替代争议—仲裁—法律诉讼；采购关闭

执行合同变更索赔采购关闭

控制采购

监控过程组

收尾事件的主要顺序：

变更的截止时间节点一旦验收，就不再进行变更；除非本该做的没做，或者是产品质量问题；行政收尾VS合同收尾每个项目阶段都要进行行政收尾；合同收尾只针对合同，且只进行一次一般在行政收尾之前；提前终止需要调研提前终止的原因；收尾阶段不包括验收；

最终的产品、服务或成果移交

收尾过程组

项目管理（5大过程，10大知识领域，49个子过程组）