人大同等学力申硕考试企业战略管理思维导图
2022-06-14 16:12:35 0 举报AI智能生成
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人大在职研考试企业战略管理思维导图
作者其他创作
大纲/内容
概念
8点
基本原则
5点
特点
人员
组织
企业文化
制约因素
必要性
自动化
集中化
与外部组织共担风险
转移或放弃某种经营活动
回避控制问题
行为限制
工作责任制
成果控制
人员控制
具体控制活动
职工训练计划
改进上下级沟通
成立目标共享的小组
类型
制定效益标准
衡量实际效益
评价实际效益
纠正措施和权变计划
控制过程
事前控制
事后控制
过程控制
实时控制
开放控制
战略控制的设计
企业战略控制
古典设计学派
人际关系和组织行为学派
卡内基学派
权变理论
人口学派
基本理论
高长型结构
扁平型结构
纵向分工
集权分权
共
信息传递
协调与激励
管理问题
直线式结构
职能结构
事业部结构
战略经营单位结构
优点
缺点
矩阵组织结构
横向分工
相互适应，自行调整
直接指挥，直接控制
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺（知识）标准化
共同的价值观
基本协调机制
分工
整合
组织结构及构成要素
企业组织设计
战略前导性与结构滞后性
增大数量战略
扩大地区战略
纵向整合战略
多种经营战略
企业发展阶段与结构
组织结构与战略的关系
稳定行业
防御型战略组织
灵活性、“有机的”机制
开拓型战略组织
小风险、大利润
分析型战略组织
决策层没有明确战略
管理层次没有形成可适用于现有战略的组织结构
忽视了外部环境条件的变化
形成原因
不稳定性
反应型战略组织
组织的战略类型
企业战略与组织结构
第七章 战略控制与组织结构
表现形式
技术密集
规模大
寡头
整体
全球产购
特点和趋势
全球竞争
竞争规模
竞争焦点
多国竞争特点
国际竞争主要类型
国际生产要素的最优组合
寡占市场的反应理论
波特钻石模型
竞争优势理论
优势及来源
生产要素
需求状况
相关产业
人力资源
企业战略
组织战略和竞争
4个维度
国际竞争优势及其来源
市场扩张的地理顺序
跨国经营方式
渐进理论
订单带动论
客户带动论
竞争带动论
关键企业带动论
带动理论
先难后易理论
企业国际化进程及战略途径
利用本土优势进行防御
向海外延伸本土优势
避开跨国公司的冲击
在全球范围内对抗
新兴市场的企业战略
第六章 全球市场竞争战略
组织松散性
行为战略性
合作平等性
范围广泛性
管理复杂性
特征
缓慢周期市场
标准周期市场
快速周期市场
动机
股权式联盟
契约式联盟
参与程度
战略联盟
知识联盟
目标取向
研究开发型短期联盟
特定领域内短期联盟
国际化战略联盟
全面合作型战略联盟
发展战略
品牌联盟
分销渠道联盟
促销联盟
价格联盟
垂直联盟
市场环节
形态
股权控制
非股权控制
控制形式
从战略方面评估兼容性
从文化方面评估兼容性
从组织管理理念和实践方面评估兼容性
从生产方面评估兼容性
从市场销售和分配方面评估兼容性
从财务方面评估兼容性
联盟对象选择
联盟分歧原因
战略联盟专职组织的建立
战略联盟与管理
购买资产
购买股票
股票换资产
股票换股票
出资方式
横向
纵向
混合
行业相互关系
直接并购
间接并购
中介及协调性
杠杆并购
非杠杆并购
利用目标公司本身资产支付并购资金
并购类型
管理协同理论——差别效率假说
规模经济理论
资产组合理论——多元化战略假说
财务协同理论——避税假说
投机理论——价值低估假说
代理成本理论——管理主义假说
市场竞争理论——市场势力假说
并购动机理论
有效占领市场
实现资源互补
获得竞争优势
持续获得战略资源和增值
并购战略利益/优点
来自基层员工的抵触
难以解决管理风格和管理文化上的冲突
很难解决不同企业之间业务上的整合
未能预期的困难
并购误区/缺点
反并购管理策略
并购与反并购
垂直整合战略
后向整合战略
前向整合战略
降低成本
优化企业资本结构
实现风险分散
有利于开拓市场
打造企业核心竞争力
服务行为公司化
获得专业化服务和相关配套
优化人力资源
优势
生产外包
信息系统外包
物流服务外包
客户关系外包
研发外包
种类
外包战略
纵向一体化
核心能力的资本化
增强市场力量
共享基础作业
平衡财务资源
维持成长
降低风险
多元化原因
通过不同行业经营来分散风险
引导金融资源投向能提供最佳利润的产业
盈利的稳定性
增强股东价值
非相关多元化目标/优点
独立业务之间
业务影响
各业务单位之间
连接影响
领导和成本有效性服务
职能和服务影响
改变业务单位组合
公司发展活动
母公司价值创造的四种类型
多元化战略与协调管理
指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法
公司紧缩战略
管理层追求主业清晰
获得公平市场价格
满足公司的现金需要
减轻债务负担
满足经营环境和公司战略目标的改变
反并购的考虑
主要作用
资产剥离
资产置换
员工持股计划
管理层收购
公司分立
分拆上市与公司分立的区别
方式
紧缩战略与管理
第五章 企业公司层战略与管理
定义
目的
定位
理念
公众形象
利益群体
使命内容
企业使命
战略目标
长期目标
年度目标
目标体系
企业目标
广义
狭义
广义狭义的区别
企业战略定义
企业战略基本概念
战略管理的过程
战略管理的层次和内容
战略管理的背景
战略管理的维度
战略基本概念
经营范围
资源配置
竞争优势
协同作用
构成要素对企业效能和效率的影响
构成要素存在于企业各个层次的战略中
企业战略构成要素的意义
企业战略4个构成要素
含义
形成的性质
形成的人员
对企业发展的影响程度
总体战略
构成要素的作用
重要程度
参与人员
经营单位战略与总体战略的区别
经营单位战略
期限短
具体性强
职权与参与不同
职能部门战略与总体战略的区别
职能部门战略
企业战略与效能效率的关系
企业战略的层次
假设条件
管理过程
产业组织模型（I/O模型）
资源和能力
资源基础模型的战略管理
资源基础模型（R/B模型）
战略管理的模式
第一章 战略管理理论
政治法律环境（P）
经济环境（E）
社会环境（S）
技术环境(T)
宏观环境分析-PEST
潜在进入者（威胁）
现有竞争者之间的竞争
替代品（的压力）
供应商讨价还价能力
购买者讨价还价能力
产业环境分析-五力模型
竞争对手的目标
竞争对手的自我假设
竞争对手的现行策略
竞争对手的潜在能力
竞争环境分析
第二章 企业战略态势分析——外部环境
有形资产
无形资产
组织能力
企业资源类型
资源稀缺性
物理上的独特资源
具有路径依赖的资源
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源
资源的不可模仿性
资源价值判断标准
核心能力的形式
企业的核心能力
企业资源分析
企业生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务
基本活动
采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设
支持性活动
价值链含义
分解——分配
确定引起变动的作业，根据作业分析成本和差异原因
分析节点企业的关系，确定核心企业和顾客供应商的关系
利用分析结果重新组合改进价值链
价值链分析步骤
价值链分析
概念（企业资源分配方法）
应用（四象限）
SWOT分析法
概念（产品系列结构管理方法）
核算各种产品的市场增长率和市场占有率
绘制矩阵图
明星
现金牛
问题
瘦狗
发展
保持
收割
放弃
对应业务四种战略目标
数据与现实不符
业务难以准确归类
市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化
波士顿矩阵的局限性
步骤（矩阵图）
概念（投资组合分析方法）
矩阵图
行业吸引力-大中小
企业竞争力-强中弱
分析方法
通用矩阵（行业吸引力矩阵）
波士顿矩阵
财务-非财务
长期目标-短期目标
外部-内部
结果-过程
管理业绩-经营业绩
反映什么
财务角度
客户角度
内部经营流程
学习与成长
设计的四个方面
全面统筹，战略、人员、流程、执行
平衡长期短期、内部外部，确保持续发展
被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法
平衡计分卡作用
不适用于战略制定
并非流程改进方法：不告诉你如何去做，仅以定量方式告诉你做的怎么样
平衡计分卡局限
平衡计分卡
第三章 企业内部环境与资源均衡分析
实现条件
取得成本优势的方法
低成本提供者的特征
实施低成本战略的最佳时机
低成本战略的陷阱
低成本领先战略
实质
差异化分析
价值链中实现差异化的机会
实施差异化战略的最佳时机
差异化战略的陷阱
差异化战略
集中化战略应具备的条件
专家型企业的战略选择
集中化战略的风险
集中化战略
战略钟
基本通用竞争战略
动态竞争下的战略思维模式
动态竞争战略
推动力
6条原则
6种方式
蓝海战略
发展障碍
战略选择
新兴阶段
高动荡产业
战略陷阱
成熟产业
战略错误
停滞和衰退产业
分散产业
周期阶段战略
第四章 企业业务层竞争战略
企业战略管理
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